WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

Transcriptie

1 TERUGBLIK

2 > > > 2 Bestuur Waterschapsbedrijf in 2007 Namens Waterschap Peel en Maasvallei ir. H.A. van Alderwegen, vice-voorzitter (vanaf voorzitter) drs. ing. G. Aldag ir. J.T.G.M. Koolen Namens Waterschap Roer en Overmaas dr. J.J. Schrijen, voorzitter (vanaf vice-voorzitter) drs. C.H.J.M. Lebens drs. C.J.M. Persoon Directie en Managementteam Waterschapsbedrijf Limburg ir. G.C.J.J. Stevens, directeur W.C.G. Fiddelaers, unithoofd Waterschapsheffingen ing. E.M. Pelzer MMO, unithoofd Zuiveringsbedrijf P.G. Simons, unithoofd Personeelszaken & Ondersteuning ir. H.A. Zuurmond, unithoofd Planning & Control Waar wij voor staan Binnen de kaders van het Limburgse waterschapsbestel zijn wij een organisatie die mede zorg draagt voor het verbeteren van de waterkwaliteit in de provincie Limburg. Wij staan midden in de maatschappij en werken uitgaande van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit doen we door efficiënt, effectief en zuinig om te gaan met gemeenschapsgelden. Integriteit, betrouwbaarheid en openheid zijn hierbij de basis van ons handelen. WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

3 > > > 3 TERUGBLIK Met open vizier richting toekomst Het Waterschapsbedrijf Limburg (WBL) is als uitvoeringsorganisatie van de Limburgse waterschappen Peel en Maasvallei (WPM) en Roer en Overmaas (WRO) op 1 januari 2004 van start gegaan. De externe communicatie verloopt via deze twee waterschappen. Hierdoor is er geen behoefte aan een algemeen jaarverslag met een brede verspreiding. Wij verwijzen u hiervoor naar de jaarberichten van WPM en WRO. Wél is het zo, dat wij met tal van organisaties en individuen min of meer permanent samenwerken. Graag willen wij deze relaties laten weten hoe het ons is vergaan. In dit verslag niet alleen aandacht voor het jaar 2007, maar een bredere terugblik vanaf onze ontstaansgeschiedenis in 2004 en een doorkijk naar de toekomst. Afscheid collega s units Vergunningen en Handhaving en Laboratorium Het jaar 2007 was een veelbewogen jaar. Niet alleen voor het WBL als organisatie, maar zeker ook voor onze medewerkers. We hebben afscheid moeten nemen van een 60-tal collega s, werkzaam voor onze units Vergunningen en Handhaving (per 1 januari 2008) en het Laboratorium (per 1 maart 2008). Het vertrek van de collega s van de unit Vergunningen en Handhaving naar de beide Limburgse waterschappen bleek onafwendbaar, onder meer door toekomstige wetswijzigingen. Hierover kunt u elders meer lezen in dit verslag. Het was al met al een bittere pil, met name voor de betrokken medewerkers zelf, die in de afgelopen jaren hun bestaansrecht meer dan bewezen hebben en hoogstaande kwaliteit leverden. Bijzonder veel waardering dan ook, voor de loyale en coöperatieve manier waarop ieder dit proces heeft doorgemaakt. Ik heb er zonder meer veel vertrouwen in dat de toekomst van de medewerkers bij de waterschappen in goede handen is en dat de positieve resultaten in stand zullen worden gehouden. Het afscheid van de collega s van de unit Laboratorium was op langere termijn eveneens onontkoombaar. Voor een toelichting hierop verwijs ik u naar bijdragen elders in dit verslag. Sinds 1 maart 2008 zijn de medewerkers van het Laboratorium actief voor Intertek Polychemlab in Geleen. Het vertrouwde nest moeten verlaten, het verlies van de ambtenarenstatus en de overgang naar een op vele fronten volstrekt andere werkgever, maakte het voor vele individuele medewerkers tot een emotioneel en ingrijpend proces. Naar mijn gevoel zijn we er uiteindelijk met elkaar goed uitgekomen, wat onverlet laat dat mensen toch zeker zullen moeten wennen aan de wat hardere private omgeving. Een omgeving waar naar mijn mening wel vele nieuwe kansen en uitdagingen liggen. Ik ben er dan ook van overtuigd dat velen er in de toekomst hun voordeel mee gaan doen. Graag wil ik benadrukken dat ik enorm veel respect heb voor het feit dat in dit gehele proces de productie en kwaliteit onveranderd van hoog niveau bleef, waarvoor mijn dank. Bouwen aan nieuwe toekomst Hoe moeilijk afscheid nemen vaak ook is, het opent ook weer nieuwe deuren. Onze inmiddels oudcollega s bouwen elders aan een nieuwe toekomst. Evenals de 218 collega s die in eerste instantie ietwat verweesd achter bleven bij het WBL. Immers de processen van het afgelopen jaar kostten veel energie. Maar het besef dat we elkaar in de toekomst nog zeer regelmatig tegen zullen komen (zowel bij de waterschappen als bij Intertek) maakt veel goed. We verliezen elkaar niet uit het oog. De moeilijkere periodes liggen nu achter ons en de komende jaren zullen wat ons betreft dan ook de oogstjaren gaan worden. Graag wil ik met u even terug kijken op de voorbije jaren en een blik in de toekomst werpen.

4 Kracht ontwikkelen De periode was een periode van afscheid nemen van het verleden, saneren waar nog gesaneerd moest worden en bovenál het opbouwen van de organisatie van de units en het positioneren richting de toekomst. Veel oude, veelal overbodige regels en werkwijzen gingen overboord en nieuwe methodieken werden ontwikkeld. Het was een periode van kracht ontwikkelen, het op orde brengen van de financiën, het opzetten van de maraps, het opschonen van het vergunningenbestand, het instellen van een vergaande mandatering (verantwoording zo laag mogelijk in de organisatie), verdergaande automatisering en digitalisering, personeelsontwikkeling enzovoort. In de periode waren we dan ook helemaal klaar om het accent te verleggen van heden naar toekomst en de focus van binnen naar buiten te richten. Samenwerkingsprojecten met derden Zo startte de unit Waterschapsheffingen (WH) in 2006 een samenwerkingsproject met Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. Een proef die inmiddels is uitgemond in een langdurige samenwerking en die de unit WH zowel de basis als het vertrouwen heeft gegeven om verdere samenwerkingsprojecten met waterschappen en gemeenten te initiëren. De unit Zuiveringsbedrijf heeft hard gewerkt aan het opzetten van een goed onderhouds- en investeringsprogramma. De kwaliteit van bouwzaken en het beheerssysteem van zuiveringen en gemalen is inmiddels vergaand ontwikkeld. Voor wat betreft de zuiveringsinstallaties zal in de komende jaren schaalvergroting hoog op de agenda staan, evenals een verdergaande technologische innovatie. Bovendien zal er naar een structureel andere manier van slibverwerking worden gezocht. De samenwerking met gemeenten en bedrijven zal in de komende jaren verder toenemen. Support door stafunits De stafunit Personeelszaken & Ondersteuning (P&O) heeft in de jaren kaders, kennis, vaardigheden en instrumenten ontwikkeld waarmee we de afgelopen jaren ons voordeel hebben kunnen doen én waarmee de toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden van de organisatie kunnen worden gerealiseerd. Het POP-systeem en het mobiliteitsplan hebben hun vruchten reeds afgeworpen. In de jaren heeft P&O een belangrijke rol gespeeld, alsmede grote betrokkenheid getoond bij de processen rondom de units Vergunningen en Handhaving en het Laboratorium. In 2008 en 2009 zal P&O zich beraden over hoe ze hun supporttaken voor de in omvang toenemende units Waterschapsheffingen en Zuiveringsbedrijf gaan inzetten. Daarnaast zal men bekijken of er ruimte én ambitie is om de kennis en kunde ook aan derden ter beschikking te stellen. De stafunit Planning & Control (P&C) heeft in de periode een nieuw financieel systeem geïntroduceerd. Een instrument dat uitstekend geschikt is om zowel processen als kosten te beheersen. P&C heeft een enorme kwaliteitsontwikkeling doorgemaakt, mede vanwege de vele opleidingen die de medewerkers hebben gevolgd. In de jaren is het nieuwe financiële systeem CODA geïntroduceerd. Voorts heeft in deze periode een verdere fine-tuning van de administratieve inrichting plaats gevonden, zijn er audits gehouden en zijn de accenten verder verbreed van een louter controlerende naar ook een adviserende functie. In de komende jaren zal P&C nóg meer dan voorheen een partner zijn voor het uitvoerende werk. > > > 4 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

5 > > > 5 TERUGBLIK Solide basis Organisatiebreed kan ik concluderen dat er een hele goede, solide basis is gelegd voor de toekomst. Persoonlijk vind ik het heel bevredigend om er binnen de geringe marges die de overheid biedt- met alle medewerkers zoveel mogelijk rendement uit te halen. Dan heb ik het over zaken als kwaliteit, prestaties en efficiency, maar zéker ook over het gevoel van veiligheid en werkplezier van de individuele werknemer. Als een van mijn belangrijkste taken in de afgelopen jaren, heb ik het weerbaar maken van de medewerkers voor de toekomst ervaren. Ze voor te bereiden op veranderingen, hier niet bang voor te zijn, maar daar juíst de nieuwe uitdagingen en kansen in te zien. Ieder is daar op zijn of haar eigen manier mee omgegaan, maar in het grote geheel is het zelfvertrouwen fors toegenomen. Samen zijn we gekomen waar we nu zijn: we hebben bijzonder hard gewerkt en daarnaast ook veel werkplezier gehad. Ik zie met veel vertrouwen de toekomst tegemoet. Het management en de medewerkers van het WBL zijn er klaar voor! Tot slot wil ik graag iedereen bedanken die bij het WBL betrokken is: het Bestuur van het WBL, de Besturen van WPM en WRO, onze klanten, belastingbetalers, gebruikers, leveranciers en partners. Een speciaal woord van dank aan alle (oud)-medewerkers, die zich de afgelopen jaren allen bijzonder positief en professioneel van hun taak hebben gekweten. Frits Stevens, directeur Toelichting op de foto s Zoals u in dit jaarverslag kunt lezen hebben de medewerkers van het Waterschapsbedrijf Limburg vier energieke jaren achter de rug met een met name bijzonder enerverende periode in Het afscheid van de collega s Vergunningen en Handhaving en het Laboratorium hebben ook op de achterblijvers hun weerslag gehad. Daarnaast ging ieders werk onverminderd door en bouwden de individuele units elk op hun eigen manier verder aan de toekomst. Er is hard gewerkt, er is kwaliteit geleverd én er is met plezier gewerkt. Dát is kenmerkend voor de medewerkers van het Waterschapsbedrijf Limburg. En dát karakter spreekt uit de fotografie in dit jaarverslag. Immers, naast kwaliteit, efficiency en hard werken, telt óók het plezier dat we met elkaar op de werkvloer beleven. Met dank aan de Amsterdamse fotografe Diana Kok, die dit op bijzonder creatieve wijze in haar foto s heeft weten te vangen. De foto-opnamen zijn gemaakt bij AINSI Maastricht, een schitterende locatie, waar we door gastheer Fons Dejong gastvrij zijn ontvangen.

6 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

7 TERUGBLIK

8 Unit Waterschapsheffingen De Unit Waterschapsheffingen is een voorbeeld van een samenwerkingsverband, op het terrein van belastingheffing en invordering, dat succesvol tot stand is gekomen en aansluit op de uitgangspunten van het landelijke actieprogramma Andere overheid. De organisatie heeft haar dienstverlening, met behulp van de inzet van ICT, sedert haar oprichting in 2004 in enkele jaren geoptimaliseerd en geniet daardoor inmiddels bekendheid als het Limburgs model. Unit Waterschapsheffingen opereert als shared service center voor de twee Limburgse waterschappen; Waterschap Peel en Maasvallei en Waterschap Roer en Overmaas, verleent haar diensten inmiddels aan een derde waterschap Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden - en voert besprekingen om de samenwerking uit te breiden naar andere waterschappen en naar gemeenten in de regio. De klant staat centraal Samenwerking op het terrein van de belastingheffing en invordering is vanuit de Unit Waterschapsheffingen ingericht op basis van een visie en ontwerp waarin de klant centraal staat. De vraag of het probleem van de klant/ burger moet bij het eerste contact worden afgehandeld via het kanaal en op het tijdstip dat de klant zelf kiest. Het digitaal klantconcept helpt persoonlijke klantinteractie te voorkomen, te versnellen en kwalitatief te verbeteren en is daarmee dé steunpilaar onder deze visie. Hierdoor wordt de burger via internet volledig en direct voorzien van specifieke klantinformatie ( self-service ). De werkprocessen van de unit sluiten dan ook direct aan bij deze interactiesystematiek met de klant. Hierbij wordt uitgegaan van vergaande digitalisering van informatiestromen en werksystemen zowel in de front-, mid- als backoffice. Rendement Deze aanpak resulteert erin dat er een continue dalende lijn is waar te nemen in het aantal klantcontacten (telefonisch, post, ) naar aanleiding van de verzending van belastingaanslagen. Het concept vormt tevens de verbindende schakel in het succes van de gezamenlijke uitvoering van de belastingheffing en invordering, doordat plaats en tijd van uitvoering niet langer relevant zijn. Ofwel samenwerkingspartners zijn in staat om ongeacht locatie en afstand samen deze taken uit te voeren. Juist de combinatie van een gedigitaliseerd klantconcept en samenwerking met partners leidt tot het reduceren van de administratieve lasten en het verhogen van de tevredenheid van de belastingplichtige. Voor de drie waterschappen samen verzond Unit Waterschapsheffingen in 2007 zo n aanslagbiljetten met meer dan 3 miljoen aanslagregels en realiseert zij een netto heffingsomzet van ca 202 miljoen euro in 2,8 miljoen betalingstransacties. Optimalisatie en groei van de samenwerking De Unit Waterschapsheffingen heeft in relatief korte tijd een goede ontwikkeling doorgemaakt voor wat betreft het terugdringen van de perceptiekosten en het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening. Na perioden van verkennen en pionieren en monitoren en verbeteren bevindt de organisatie zich nu in een fase van verder optimaliseren, waarbij de mogelijkheden van verdere uitbreiding van de samenwerking worden onderzocht. > > > 8 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

9 > > > 9 TERUGBLIK Voordelen van samenwerking De basis voor samenwerking met anderen is het digitale klantconcept. In de uitvoering van dit concept is reeds enkele jaren ervaring opgedaan met kostenreductie en kwaliteitsverbetering voor klanten door processtandaardisatie en verregaande digitalisering op basis van internettechnologie. Het digitale concept is goed op te schalen naar grotere omvang van verwerking. Het digitale concept faciliteert ook telewerken waarbij medewerkers op afstand alle functionaliteit via een internetverbinding kunnen gebruiken. Telewerken ondersteunt de moderne bedrijfsvoering van het gemeenschappelijk belastingkantoor en biedt organisatie en medewerkers geheel nieuwe mogelijkheden. Gedegen onderzoek als fundament voor te behalen voordelen In 2007 is een onderzoek naar mogelijke samenwerking op het gebied van belastingen met waterschappen in Noord-Brabant afgerond. In een tweede, ander, onderzoek wordt de haalbaarheid onderzocht van samenwerking met de gemeente Venlo. Deze onderzoeken naar samenwerking sluiten goed aan bij het kabinetsstandpunt over het Interdepartementaal Beleidsonderzoek naar de financiering van het waterbeheer (IBO) en het Rapport Waterschappen zoeken fiscale partners van de Uniewerkgroep samenwerking belastingen. Daarnaast past samenwerking uitstekend bij het kabinetsstandpunt over de veranderende rol van de overheid in relatie tot de burger zoals neergelegd in de kabinetsvisie Andere overheid en het bijbehorende actieprogramma. Als basis voor mogelijke samenwerking in een gemeenschappelijk belastingkantoor wordt in beide onderzoeken uitgegaan van het belastingkantoor-concept ( het zgn. Limburgs model ) dat bestaat uit een toekomstgerichte visie en ontwerp van de organisatie en een sterk digitaal klantconcept. Naar verwachting zullen beide onderzoeken in 2008 leiden tot keuzes betreffende de samenwerking tussen deze organisaties en Unit Waterschapsheffingen. Toekomstvisie Unit Waterschapsheffingen wil in de komende jaren sterk blijven inzetten op ontwikkeling van verregaande vormen van samenwerking tussen waterschappen en samenwerking met gemeenten op het gebied van belastingheffing en invordering en de vorming van een gemeenschappelijk, regionaal belastingkantoor. Een dergelijk belastingkantoor zal door haar focus en schaalgrootte klantgerichter en goedkoper zijn dan de bestaande organisatieonderdelen voor belastingen bij individuele organisaties.

10 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

11 TERUGBLIK

12 Unit Zuiveringsbedrijf In 2003 is het Zuiveringsbedrijf, belast met het transporteren en zuiveren van afvalwater en het drogen van ontwaterd slib, van start gegaan met een duidelijke missie. Een veilige bedrijfsvoering gericht op een optimaal zuiveringsrendement tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten. Een bedrijf dat voldoet aan wet- en regelgeving en duurzaam investeert in zowel kwaliteit, welzijn en gezondheid van mensen als in een slagvaardige en innovatieorganisatie. Het Zuiveringsbedrijf zoekt continu naar verbeteringen met een toegevoegde waarde op een of meer van de hiervoor genoemde peilers. De effecten van de verbeteringen worden gemeten aan de hand van landelijke benchmarks binnen de branche van zuiveringsbeheerders, tevredenheidmetingen en projectevaluaties. Samenwerking Samenwerking is een van de peilers voor de ontwikkeling van het Zuiveringsbedrijf. De samenwerking heeft op meerdere terreinen -zoals met waterschappen, gemeenten en (drinkwater-) bedrijven-, vorm gekregen. Variërend van gezamenlijke inkoop, ICT, energie-efficiency tot afvalwaterketen. Dit heeft bijgedragen aan kostenbesparingen en verbetering van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en het milieu. De samenwerking in de afvalwaterketen heeft zich gekenmerkt door diverse succesvolle pilots met gemeenten, inmiddels gevolgd door structurele samenwerkingsovereenkomsten. Wetenswaardigheden Door een andere organisatiestructuur, een andere wijze van werken en ondersteuning van bedrijfsgerichte applicaties, is de bezetting van 142 fte teruggebracht naar 118 fte. Er zijn nieuwe IT-bedrijfsgerichte applicaties ontwikkeld ter ondersteuning van de bedrijfsvoering (PRINS, SlibPERS) en voor onderhoud (MAXIMO). De bedrijfsvoering van de zuiveringsinstallaties is stabiel en de zuiveringsrendementen worden gehaald. Ook de bedrijfsvoering van de slibdrogers is stabieler geworden. Door investeringen in de slibontwateringen is het drogestof % van het ontwaterd slib verhoogd. Gevolg: een structurele vermindering van het aardgasverbruik in de slibdrogers met ruim 1 mln. m 3 aardgas. Het niveau van Veiligheid en ARBO is op een hoger plan gebracht (Risico Inventarisaties & Evaluaties, noodplannen en audits). Investering: 2 miljoen. Bij de uitvoering van het onderhoud wordt gewerkt met het in de afgelopen planperiode ontwikkelde meerjaren investeringsprogramma (MIP) en meerjaren exploitatieprogramma Onderhoud (MEPo). Het MIP lag in 2007 op 25 mln. per jaar en het MEPo op 6,7 mln. bij een vervangingswaarde van alle installaties en het transportsysteem van ongeveer 750 mln. Het kostenniveau op de onderdelen transport van afvalwater, zuiveren van afvalwater en slibverwerking (drogen) ligt met -15%, -25% respectievelijk -15% ruim onder het gemiddelde van de Nederlandse waterschappen. Er is extra geïnvesteerd in opleiden van mensen om de organisatie op een hoger kennis- en ervaringsniveau te brengen. Alle bedrijfsprocessen binnen de organisatie zijn beschreven in het KAM-systeem. Het Zuiveringsbedrijf is in 2007 gecertificeerd op Kwaliteit (ISO 9001), ARBO (OHSAS 18001) en Milieu (ISO 14001). > > > 12 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

13 > > > 13 TERUGBLIK Tevredenheidonderzoeken Periodiek worden klanttevredenheid onderzoeken uitgevoerd om inzicht te krijgen hoe het zuiveringsbedrijf zich ontwikkelt in relatie tot omwonenden van zuiveringsinstallaties, leveranciers, bevoegd gezag voor vergunningverlening en handhaving en gemeenten (rioleringstaken). Het landelijk uitgevoerde onderzoek in 2007 leverde een gemiddelde score van 7,4 op. In relatie tot omwonenden van zuiveringsinstallaties werd met 7,6 de hoogste score van de Nederlandse waterschappen behaald. Uiteraard wordt jaarlijks ook een medewerkers tevredenheidonderzoek uitgevoerd met in 2007 een 7,7. Koers Het Zuiveringsbedrijf richt zich de komende jaren op het optimaliseren van de (afval)waterketen, transporteren en zuiveren afvalwater, verwerken van slib en het geven van een hoogwaardige(re) bestemming aan gezuiverd water. Wanneer vanuit deze opdracht naar de omgeving wordt gekeken, kunnen de volgende trends worden onderscheiden: verantwoord omgaan met onze toekomst vraagt een andere kijk op het gebruik van grondstoffen en hulpbronnen; het herzien van de waterinfrastructuur (minder zuiveringsinstallaties, gescheiden stelsel door afkoppelen van regenwater en minder overstorten) en organisaties richten zich vooral op zaken waar ze goed in zijn en grenzen worden minder belangrijk. Gemeenten De vervangingswaarde van de Limburgse waterinfrastructuur (zuiveringsinstallaties, transportstelsel, overstorten) bedraagt ruim 7 miljard. Gemiddeld wordt in Limburg 200 miljoen per jaar geïnvesteerd. Limburgse gemeenten en het Zuiveringsbedrijf zijn elkaars natuurlijke samenwerkingspartners om samen de maatschappelijke kosten te beheersen en gebruik te maken van de beschikbare inhoudelijke en operationele kwaliteit en ervaring. Door de verdere groei van de kwaliteit en verantwoordelijkheden is het Zuiveringsbedrijf in staat om meer regie te nemen in de hele (afval)waterinfrastructuur. Het geeft het Zuiveringsbedrijf de schaalvoordelen die kunnen worden ingezet om tegen lagere maatschappelijke kosten een beter product aan te bieden. Beter betekent ook duurzaam. Het reguliere investeringsvolume zal vanaf 2012 op een niveau uitkomen van 35 miljoen per jaar. Onze waterinfrastructuur zal gaan veranderen. Een aantal kleine zuiveringen zal worden gesloten en daarmee zal het transportstelsel wijzigen. De zuiveringsinstallaties zullen tot 2027 ingrijpend worden aangepast aan de steeds strenger wordende Europese eisen. Dit vereist een extra investering van ruim 140 miljoen.

14 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

15 TERUGBLIK

16 Unit Laboratorium De unit Laboratorium maakte tot 1 maart 2008 deel uit van het WBL en was belast met de voorbereiding, uitvoering en rapportage van laboratoriumonderzoek ten behoeve van het waterkwaliteitsbeheer binnen de Limburgse waterschappen en de overige milieutaken van het Waterschapsbedrijf Limburg. Daarnaast vervulde het Laboratorium een vraagbaakfunctie in de vorm van indicatief onderzoek en richtinggevend advies bij milieuvraagstukken van interne opdrachtgevers. Het bemonsteren en analyseren van water-, slib- en bodemmonsters nam uiteraard een centrale plaats in bij de werkzaamheden van het Laboratorium. Aantrekkelijke samenwerkingspartner Het kwaliteitssysteem van de unit Laboratorium, dat is opgezet conform de norm NEN-EN-ISO heeft tot doel de kwaliteit van de monstername- en analysewerkzaamheden te borgen. Het kwaliteitssysteem is geaccrediteerd door de Raad van Accreditatie (Sterlab). Jaarlijks zijn ruim monsternames uitgevoerd. De analyses die op deze monsters worden uitgevoerd zijn in drie stromen te verdelen: controle van bedrijfsafvalwater, procescontrole van de zuiveringsinstallaties en de monitoring van oppervlaktewaterkwaliteit. Het Laboratorium werkte ook in opdracht van derden. Vanwege de accreditatie en de moderne automatiseringstechnieken was het Laboratorium in al die jaren een aantrekkelijke samenwerkingspartner. Zo werkte het Laboratorium sinds 2006 samen met het GWL (het laboratorium van de Brabantse Waterschappen De Dommel en Aa & Maas) inzake het analyseren van bacteriologische watermonsters en arseen in afval- en oppervlaktewater voor het GWL. Ook het zwemwateronderzoek van de zwemwateren van de Dommel en Aa & Maas zat sedert april 2006 in de portefeuille van het Laboratorium. Toekomstzekerheid Sinds een aantal jaren oriënteerde het Laboratorium zich op mogelijkheden van schaalvergroting. Een en ander vanwege kostenefficiency, voorts om de kwaliteit naar klanten te borgen en last but not least om de toekomst van de medewerkers veilig te stellen. Begin 2007 lagen uiteindelijk 4 scenario s voor, die verder zijn onderzocht en uitgewerkt. Uiteindelijk is eind 2007 een privatiseringsovereenkomst getekend met Intertek Polychemlab in Geleen. De daadwerkelijke overdracht vond op 1 maart 2008 plaats. Intertek is een vooraanstaand internationale leverancier van kwaliteit- en veiligheidsdiensten aan een breed scala van mondiale en lokale bedrijven en voldoet in ruime mate aan de eisen die het Bestuur van het Waterschapsbedrijf Limburg had gesteld: toekomstzekerheid voor alle medewerkers; behoud van een milieu-/waterlaboratorium in Limburg op hoog kwaliteitsniveau, alsmede een besparing in de kosten voor het Waterschapsbedrijf Limburg. Voor Intertek betekent het een uitbreiding van de expertise en diensten die Intertek kan leveren aan een aantal belangrijke groeimarkten. > > > 16 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

17 > > > 17 TERUGBLIK Open dialoog De medewerkers maakten een onzekere fase door, maar hebben zich bijzonder constructief in het gehele proces opgesteld. De dagelijkse werkzaamheden en de dienstverlening naar onze klanten hebben er op geen enkele wijze nadeel van ondervonden. De samenwerking zowel intern als extern- bleef optimaal, hetgeen alle lof en veel respect verdiend. In de aanloopfase naar de overname zijn diverse project- en werkgroepen ingesteld, waarin zowel mensen van Intertek als medewerkers van het WBL zitting hadden. Vanuit directiezijde is het overleg met vakbonden en de Ondernemingsraad zoveel als mogelijk gefaciliteerd. Ook het Georganiseerd Overleg speelde een rol in gehele traject. Alle items die door de medewerkers van belang werden geacht en die als verlies werden ervaren, zijn op een open en constructieve manier met elkaar besproken. Zaken als overgang van overheid naar bedrijfsleven, inleveren ambtenarenschap en verandering van CAO stonden meerdere malen op de agenda. Maar ook de meerwaarde van Intertek werd uitgebreid met elkaar besproken. Zo is het ambitieniveau van Intertek op het gebied van markt- en productontwikkeling veel hoger dan gebruikelijk bij overheidsorganisaties. En dat biedt weer heel veel kansen voor verdere individuele groei. Nemen eigen verantwoordelijkheid Gelet op de toekomstige ontwikkelingen heeft een groot aantal medewerkers de afgelopen jaren gebruik gemaakt van de vele faciliteiten die het WBL biedt op het gebied van vorming en opleiding. In de POP-gesprekken is met elkaar open en eerlijk van gedachten gewisseld met betrekking tot de toekomst. Velen namen het heft in eigen handen en pakten studies op om zich verder te ontwikkelen en daarmee hun positie op de arbeidsmarkt te versterken. De opgedane kennis kan helpen bij Intertek versneld verder door te groeien. Met andere woorden: alle medewerkers hebben zonder uitzondering lef getoond en dit dwingt bewondering af.

18 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

19 TERUGBLIK

20 Unit Vergunningen en Handhaving De Limburgse waterschappen hanteren een strikt vergunningen- en handhavingsbeleid, dat erop is gericht vervuiling van de oppervlaktewateren te beperken. De unit Vergunningen en Handhaving (VenH) voert dit beleid uit en doet dit door het verlenen van vergunningen en het handhaven van vergunningen en algemene regels. Met name op het terrein van handhaving wordt samengewerkt met andere handhavende instanties in Limburg. Sinds 1 januari 2008 maken de medewerkers van de unit Vergunningen en Handhaving direct deel uit van de Limburgse waterschappen. Zij zijn niet meer werkzaam voor het Waterschapsbedrijf Limburg in Roermond, maar opereren rechtstreeks vanuit de waterschappen Peel en Maasvallei en Roer en Overmaas. Actualisering vergunningen In de periode zijn de vergunningen voor bedrijven geheel geactualiseerd. Daarnaast is in deze periode het omvangrijke vergunningenbestand opgeschoond: van vergunningen in 2004 naar vergunningen eind Veel vergunningen waren in de loop der jaren overbodig geworden, omdat woningen zijn aangesloten op riolering of omdat er geen sprake meer is van vergunningplicht. Een enorme, arbeidsintensieve klus is hiermee geklaard: het aan elkaar koppelen van straatnummers en (vaak inmiddels vertrokken) eigenaren, leverde vaak echte zoekplaatjes op. Bovendien vloeide hier een aanzienlijke hoeveelheid correspondentie uit voort. Professionalisering Naar aanleiding van rampen zoals in Enschede, Volendam en Tiel bepaalde de landelijke overheid dat de handhaving in zijn algemeenheid beter geregeld moest worden. De unit VenH heeft zich de afgelopen jaren dan ook gericht op verdere professionalisering, daarbij zoveel mogelijk rekening houdend met de wensen van de klanten. Hiervoor wordt bovenregionaal samen gewerkt op het gebied van handhaving en zijn in de periode diverse samenwerkingsovereenkomsten aangegaan met uiteenlopende organisaties en instanties. Doelstelling: het aantal contacten tussen vergunninghouders en handhavingsorganisaties beperken, alsmede de efficiency verbeteren. Geprobeerd is de preventieve handhaving een duidelijkere zichtbare plaats in de omgeving te laten krijgen, waardoor het woord handhaving niet enkel meer de associatie proces-verbaal of boete oproept. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van een opleggende naar een overtuigende en stimulerende overheid. Dit verlangt andere competenties van de handhavers. In 2007 hebben de prestaties van de medewerkers van de unit VenH voor 100% voldaan aan de landelijke kwaliteitseisen die voor handhaving zijn geformuleerd. KAM-certificering Binnen het Waterschapsbedrijf Limburg wordt veel waarde gehecht aan een geolied verloop van processen. De onderlinge afstemming van de werkzaamheden moet dusdanig zijn, dat collega s het stokje probleemloos van elkaar kunnen overnemen. Door certificering zijn de werkprocessen naar een nog hoger plan getild en laten we aan de buitenwereld zien dat we voor kwaliteit staan. De unit Vergunningen en Handhaving is er als eerste overheidsorganisatie in geslaagd de certificering van de 3 verschillende KAM-onderdelen Kwaliteit, Arbo en Milieu- tegelijkertijd binnen te halen. Het KAM-zorgsysteem van de unit VenH voldoet aan de ISO- en OHSAS-normen. Daarnaast wordt volledig beantwoord aan de kwaliteitseisen zoals die landelijk zijn gesteld in het kader van de professionalisering van de handhaving. De certificatie biedt een basis voor continue verbetering. > > > 20 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

21 > > > 21 TERUGBLIK Het heft in eigen handen In 2006 is de communicatie met de medewerkers over een aanstaande organisatiewijziging opgestart. Communicatie hierover vond onder meer plaats in de POP-gesprekken, waarin management en medewerkers beelden deelden over de toekomst. Enerzijds gaven leidinggevenden duidelijkheid over de nieuwe opzet van de organisatie en over de mogelijke plek van de medewerkers hierin. Anderzijds dienden medewerkers zelf ook na te gaan denken over hun eigen toekomst binnen (of buiten) de organisatie. Vele medewerkers namen het heft in eigen handen en maakten gebruik van de uitgebreide WBL-opleidingsmogelijkheden. Door gericht tijd en energie te steken in de eigen ontwikkeling, zijn hun kansen op verdere doorgroei vergroot. Velen zagen hun moeite beloond; een aantal medewerkers vond elders emplooi en ging nieuwe uitdagingen aan. Intern bleek job-rotation populair. Uiteindelijk is bijna iedereen op de plek van zijn of haar keuze terecht gekomen: bij de waterschappen Peel en Maasvallei, Roer en Overmaas of elders. Dat dit gehele proces zo goed is afgerond, is voor een groot deel aan de inzet van de mensen zelf te danken. Met vertrouwen en opgeheven hoofd gingen zij richting toekomst. Naast het afleveren van kwalitatief hoogstaand werk, hebben velen de afgelopen jaren een enorme persoonlijke groei doorgemaakt.

22 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

23 TERUGBLIK

24 Stafunit Personeelszaken & Ondersteuning De stafunit Personeelszaken & Ondersteuning (P&O) heeft een ondersteunende, dienstverlenende functie. De hoofdtaken liggen op het terrein van personeelsbeleid, organisatie-ontwikkeling en kwaliteitszorg, algemeen-bestuurlijke en juridische ondersteuning, ondersteuning van het managementteam, netwerkbeheer en helpdesk, facilitaire ondersteuning en interne communicatie. Organisatieontwikkeling en HRM Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in management development. Organisatiebreed hebben hierbij uiteenlopende zaken aandacht gehad. Als rode draad kan de versterking van de integrale managementstijl worden aangemerkt, een en ander in de context van vrijheid in gebondenheid. Met integraal management bedoelen we niet een stijl van leidinggeven, maar een permanent proces van facilitering, waarbij de manager zijn verantwoordelijkheden gekoppeld ziet aan de juiste bevoegdheden. Een aantal verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van staf naar lijn overgedragen. Door de HRM-strategie nadrukkelijk af te stemmen op de strategievisie van de operationele units is de rol van P&O in de loop der tijd meer faciliterend van aard geworden. In eerste instantie lag de nadruk hierbij op de kennisontwikkeling van financieel beheer en het aanreiken van ondersteunende systemen als hulpmiddel in een meer bedrijfsmatige context. Daarnaast is het scenario-denken geïntroduceerd en zijn onder meer de volgende items onderwerp van ontwikkeling geweest: integriteit, personeelsmanagementvaardigheden en leiderschap volgens het servant-leadership - concept. Natuurlijk is in deze context ook de ontwikkeling van de medewerkers centraal gesteld. Immers, mooie plannen kunnen alleen worden gerealiseerd door betrokken en toegewijde medewerkers. Er is dan ook veel aandacht besteed aan perspectief, motivatie, gedrevenheid, gedrag en kwaliteit; een en ander verpakt in een hanteerbaar personeelsinstrument op individueel niveau. Dit personeelsinstrument, POP geheten (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), is gebaseerd op de peilers: kwaliteit, toekomstgerichtheid en flexibiliteit. Een instrument dat zowel de manager als de medewerker de gelegenheid biedt met elkaar in goed overleg de organisatie-ontwikkeling én de persoonlijke ontwikkeling naast elkaar te plaatsen en tijdig bij te sturen en op mogelijke discrepanties in te spelen. Vanuit HRM is aanvullende ondersteuning verleend om ingrijpende discrepanties op te lossen in goed overleg met alle betrokkenen. Bijvoorbeeld door mensen gebruik te laten maken van het mobiliteitsplan. Reorganisaties De afgelopen jaren is erg veel energie en aandacht uitgegaan naar het faciliteren van de veranderingsprocessen binnen het Waterschapsbedrijf Limburg. In 2004 en 2005 lag in dat kader nog de nadruk op de nazorg van de reorganisatie voor de organisatie en de medewerkers in het kader van de herziening van het Limburgse waterschapsbestel. In 2007 lag de nadruk sterk op de reorganisaties betreffende de overdracht van de unit Vergunningen en Handhaving naar de beide waterschappen en de privatisering van de unit Laboratorium. In deze periode is in goed overleg met de vakbonden veel aandacht besteed aan het creëren van acceptabele oplossingen voor de overgang van de medewerkers van deze units naar de nieuwe werkgevers. > > > 24 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

25 > > > 25 TERUGBLIK Facilitaire Zaken Met de verbouw en renovatie van de AB-zaal tot een meer functionele accommodatie, de aanleg van koelplafonds, de herinrichting van de laboratoriumruimte tot een modern kantoorgebouw voor de unit Zuiveringsbedrijf en de uitbreiding van de parkeerfaciliteiten geeft het WBL concrete invulling aan goed hostmanship voor onze medewerkers. De groeiscenario s van de unit Waterschapsheffingen en de unit Zuiveringsbedrijf kunnen binnen het huidige volume worden opgevangen. Informatievoorziening en Automatisering De afgelopen jaren heeft dit onderdeel met het project Huis op orde een professionaliseringsslag doorgemaakt. Borgen van beschikbaarheid en betrouwbaarheid van systemen, applicaties en gegevens is en blijft de hoogste prioriteit houden. Met behulp van Service Level Agreements zijn wederzijdse verwachtingen en kwaliteitsafspraken vastgelegd met de betreffende klanten (lees: units). Deze aanpak leidt tot duurzame samenwerkingsafspraken die ook kunnen blijven voortbestaan tijdens en na afronding van de processen die tot mogelijke verdere verzelfstandiging van de betreffende units leiden. Toekomst De mogelijke verzelfstandiging en de groeiscenario s van de units Zuiveringsbedrijf en Waterschapsheffingen zal de vraag naar kwalitatieve ondersteuning en facilitering op P&O- terrein niet doen afnemen. Integendeel. Dit proces van shared-services biedt ook kansen en uitdagingen voor verdere groei en duurzame samenwerkingsrelaties met nieuwe samenwerkingspartners. De oriëntatiefase wordt in de tweede helft van 2008 afgerond.

26 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

27 TERUGBLIK

28 Stafunit Planning & Control De stafunit Planning & Control biedt ondersteuning bij de beheersing van de organisatie. Taken zijn onder meer het financieel beleid en beheer, concern control en de coördinatie en samenstelling van gestructureerde management- en bestuursrapportages. Als kwalitatief hoogstaande staforganisatie draagt Planning & Control efficiency en optimale ondersteuning bij de beheersing van bedrijfsvoeringprocessen hoog in het vaandel. MARAP betrouwbaar beheersinstrument Reeds in de beginperiode van het WBL is een nieuw managementinformatiesysteem geïntroduceerd. Het systeem is pro-actief, transparant en to the point, meer gericht op sturingsinformatie vooraf in plaats van alleen verantwoordingsinformatie achteraf. Eén keer per maand vindt rapportage plaats. De afgelopen jaren is het een prima instrument gebleken om kosten en processen te beheersen. Daarnaast is het een uitstekend middel waarmee verantwoording naar het bestuur kan worden afgelegd, zowel in financiële als niet-financiële zin. In de periode is blijvend aandacht besteed aan de verbetering van de presentatie, actualiteit en betrouwbaarheid van de gegevens in de MARAP s. Financieel systeem toekomstproof In 2006 is het financiële systeem CODA geïntroduceerd. Na een wat moeizame start was het systeem na een paar maanden volledig operationeel. In de tweede helft van 2006 is een optimalisatietraject ingezet, waarbij samen met de gebruikers is gezocht naar verdere perfectionering van de rapportages. Met CODA beschikt het WBL voor de komende jaren over een modern en betrouwbaar financieeladministratief systeem. Audits nuttig Een belangrijke taak van Planning & Control is het ontwikkelen en uitvoeren van een zodanige AO/IC structuur, dat wordt voldaan aan de regels die op dit gebied zowel intern als extern worden gesteld. In dit kader zijn de afgelopen jaren diverse audits gehouden. Hierbij wordt nagegaan of de gestelde regels ook worden nageleefd. Om deze audits optimaal te laten verlopen heeft een aantal medewerkers specifieke opleidingen gevolgd. De audits kosten zowel tijd als capaciteit, maar worden als bijzonder nuttig ervaren en bovendien als een verrijking voor de taakoefening. De resultaten van de audits, die altijd ten dienste staan van de uitvoerende units, zijn zonder meer positief en bemoedigend. Kwaliteitsontwikkeling In de beginperiode van het Waterschapsbedrijf Limburg zijn de functies financieel consulent geïntroduceerd. Hierdoor is de stafunit Planning & Control bijzonder toegankelijk gebleken voor het opvragen van specifieke informatie en verkrijgen van adviezen door de units. De afgelopen jaren hebben deze functies hun nut dan ook meer dan bewezen. De uitvoerende units zijn verzekerd van professionele ondersteuning en kunnen elk terecht bij hun eigen adviseur. Ook in de toekomst zal het afleveren van kwaliteit voorop staan. > > > 28 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

29 > > > 29 TERUGBLIK BALANS WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG per ACTIVA X 1.000,- PASSIVA X 1.000,- Vaste activa Eigen vermogen Immateriële vaste activa Bedrijfsreserve Materiële vaste activa Nog te bestemmen exploitatiesaldo Financiële vaste activa Materiële vaste activa in uitvoering Voorzieningen Immateriële vaste activa in uitvoering 142 Reorganisatievoorziening 246 Mobiliteit 84 Vlottende activa Aankopen onroerend goed Vorderingen / overlopende activa: - verstrekte kortlopende leningen: 15 Langlopende schulden - vorderingen op gelieerde ondernemingen 165 Geldleningen (niet obligatie, vorderingen op overige debiteuren 826 niet van overheden) - overlopende activa 478 Kortlopende schulden/overlopende Liquide middelen passiva Kortlopende geldleningen 0 Schulden aan gelieerde ondernemingen 81 Schulden aan leveranciers Belastingen / sociale premies Vakantiegelden 412 Ov. kortlop.schuld / overlop.passiva Totaal activa Totaal passiva Staat van baten en lasten 2007 (bedragen x 1.000,-) BATEN LASTEN bijdrage waterschappen kapitaallasten financiële baten personeelslasten personeelsbaten 60 goederen en diensten van derden goederen en diensten aan derden bijdragen aan derden bijdrage van derden 106 onvoorzien + toev.voorzieningen 250 opbrengst vervolgingskosten 632 geactiveerde lasten 904 RESULTAAT TOTAAL BATEN TOTAAL LASTEN

30 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

31 TERUGBLIK

32 Interview Henk van Alderwegen, voorzitter Waterschap Peel en Maasvallei De herziening van het Limburgse waterschapsbestel en de hieruit voortvloeiende constructie, waarbij het Waterschapsbedrijf Limburg als gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie fungeert voor de beide Limburgse waterschappen, is een succes gebleken. Door de meer bedrijfsmatige taken van het waterschap gezamenlijk binnen het WBL onder te brengen én het bestuur op afstand te plaatsen, heeft het WBL zich daadwerkelijk kunnen ontwikkelen als een bedrijf. Hoewel neergezet als één organisatie, opereerden daarbinnen 4 individuele units met elk hun eigen specifieke processen c.q. producten. Uiteraard is het behaalde resultaat te danken aan directie en management, die de zaak uitstekend hebben aangestuurd. Maar ook de 2 stafunits P&O en P&C hebben hun taak goed aangepakt. Zij hebben los durven laten en de lijnmanagers van de vier uitvoerende units vanaf de zijlijn op gedegen wijze ondersteund en een vangnet geboden. Doorstart De unit Zuiveringsbedrijf heeft vanaf het begin in 2004 een goede doorstart gemaakt. De club is strak geleid op het halen van doelen en normen. En dat dit tot succes heeft geleid, blijkt wel uit de top 3-notering in Nederland. Dat het succes qua kostenontwikkeling daarbij wat achter is gebleven, heeft te maken met de wijze van slibwerking (milieuvriendelijk, maar energieverslindend en dus daardoor duur). Voor de toekomst verwacht ik dat het samenwerkingsnetwerk met gemeenten en bedrijven zich als een olievlek zal uitbreiden. En dat is een goede zaak. Immers, gebruik maken van elkaars expertise levert voordeel op voor alle partijen. Voorbeeldmodel De unit Waterschapsheffingen is in feite helemaal opnieuw begonnen, zo vervolgt van Alderwegen. De medewerkers Heffingen van de beide waterschappen verhuisden naar het WBL, waar ze met de medewerkers in Roermond tot één club werden samengesmeed. De unit Waterschapsheffingen heeft fiks geïnvesteerd in zowel automatisering als opleidingen. Vanaf het begin wierp dat zijn vruchten af. De digitalisering van de klantencontacten is voorspoedig verlopen en het belastinggeld wordt soepel binnen gehaald. De werkwijze van Waterschapsheffingen heeft in den lande inmiddels het predikaat voorbeeldmodel opgeleverd. Het is dan ook leuk om te zien dat steeds meer potentiële samenwerkingspartners contact zoeken met deze unit. Toekomstzekerheid Het Laboratorium was -onder andere vanwege kosten efficiëntie - al langer op zoek naar toekomstige samenwerkingspartners. Diverse scenario s passeerden de revue en uiteindelijk is het Laboratorium verkocht aan Intertek. Het WBL-lab was te kleinschalig om het op de commerciële markt op de lange termijn te kunnen uithouden. Vele laboratoria draaien 24 uur per dag, 7 dagen per week en dat was binnen onze ambtelijke constructie onmogelijk. De apparatuur is duur en die kosten konden we als bestuur niet meer verantwoorden. Wij waren een aantrekkelijke koop voor Intertek; de medewerkers beschikken over bepaalde specialistische kennis die zij nog niet hadden. Natuurlijk hebben de medewerkers wel even tijd nodig om te wennen aan de nieuwe werkgever. Maar ik weet zéker dat er goed voor hen wordt gezorgd. > > > 32 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

33 > > > 33 TERUGBLIK Fysieke nabijheid vereist Per 1 januari 2008 verhuisden de medewerkers van de unit VenH naar de collega VenH-ers bij de waterschappen. De helft van het collectief opereert sindsdien vanuit ons waterschap in Venlo, zo vertelt van Alderwegen. In 2004 is besloten om de (voormalige Zuiveringschap) VenH- ers bij het WBL onder te brengen; een en ander in het kader van hun ervaring op het vlak van de WVO. De VenH-taken in het kader van het watersysteem bleven bij de waterschappen. Het was een lastige keuze destijds en achteraf gezien ook niet de juiste. Natuurlijk, VenH heeft binnen het bedrijfsmatige WBL een enorme professionalisering doorgemaakt. Aan de andere kant was de fysieke afstand tot het bestuur te groot en werd hiermee te weinig rekening gehouden. Vergunningverlening is echter een typisch beleidsinstrument en de handhaving ligt maatschappelijk en bestuurlijk gevoelig. Meer fysieke nabijheid tot de beleidsvorming is dan ook absoluut een pré. Bovendien vergt de toekomstige Waterwet een integrale vergunning en lijkt het samenvoegen van alle disciplines zonder meer een vereiste. Van Alderwegen sluit af: Als de voltallige VenH-club bij WPM over twee jaar net zo professioneel opereert als dit onderdeel van het WBL nu, ben ik meer dan tevreden.

34 Interview Jan Schrijen, voorzitter Waterschap Roer en Overmaas Toen ik 3 jaar geleden voorzitter werd bij waterschap Roer en Overmaas, bestond het WBL inmiddels een jaar. De structuur stond dus al en wat me gelijk opviel was de bedrijfsmatige manier van werken in de relatie bestuur en bedrijf. Het bestuur meer als Raad van Commissarissen en bijgevolg meer op afstand van de bedrijfsvoering functionerend. Je kunt je dat voorstellen bij de units Zuiveringsbedrijf en Laboratorium, maar ook de andere units opereerden binnen deze bedrijfscultuur. Zo bleek de unit Vergunningen en Handhaving hun procedures via allerlei schematische flow sheets te hebben uitgewerkt en had de unit Waterschapsheffingen in een recordtempo een werkwijze ontwikkeld, die tegenwoordig landelijk de tongen los maakt. Het werken met kwartaalrapportages heeft zijn eigen dynamiek en inmiddels zijn wij gewend om een maal per kwartaal op alle relevante aspecten en facetten in te zoomen. We kunnen dan ook gerust hardop uitspreken dat we trots zijn op het Waterschapsbedrijf Limburg! Goede kwaliteit versus kostenbeheersing De ontwikkelingen die de afzonderlijke units hebben doorgemaakt zijn denk ik vooral mede mogelijk geweest door de dynamische aanpak van directie en management, daarbij gefaciliteerd door de stafunits Personeelszaken & Ondersteuning en Planning & Control. Door het bestuur op afstand wordt de discussie op hoofdlijnen gevoerd, ook bij strategische beslissingen. Het WBL is er de afgelopen jaren zonder meer in geslaagd een goede kwaliteit te bieden én daarbij de kosten te beheersen. Iets waar ik als bestuurder erg aan hecht. Overigens, zo benadrukt Schrijen, gaat de afstand tot het bestuur niet ten koste van de informatievoorziening; via uitgebreide managementrapportages worden we elk kwartaal prima op de hoogte gehouden. Verdere ontwikkelingsmogelijkheden De unit Zuiveringsbedrijf heeft zich de afgelopen jaren nadrukkelijk op de kaart gezet. Er zijn uiteenlopende samenwerkingstrajecten en pilots opgestart met gemeenten en bedrijven en dit zal naar verwachting in de toekomst alleen nog maar toenemen. Doordat de werkzaamheden meer en meer proces gestuurd worden, wordt een groot beroep gedaan op de medewerkers; velen zijn de afgelopen jaren opgeklommen van lbo-mbo naar mbo-hbo-niveau. Dit is noodzakelijk om alle innovatieve ontwikkelingen te kunnen blijven volgen en een interessante speler op de markt te kunnen zijn, aldus Schrijen. Voorsprong behouden Ook de unit Waterschapsheffingen heeft zich van haar beste kant laten zien en een enorme groeispurt gemaakt. De unit biedt een klanten centraal- concept dat uniek is in Nederland. Er is dan ook flink geïnvesteerd in zowel medewerkers (opleidingen) als kapitaal (automatisering). Dat een en ander inmiddels zijn vruchten heeft afgeworpen is bekend. Denk maar aan de samenwerking met Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden. Maar er zit nog veel meer in het vat. Zo wordt met de gemeente Venlo gesproken over een pilot-project samenwerking, maar ook vindt overleg over samenwerking met andere waterschappen plaats. > > > 34 WATERSCHAPSBEDRIJF LIMBURG

35 > > > 35 TERUGBLIK Spin in het web De voormalige medewerkers Vergunningen en Handhaving van het WBL zijn sinds januari 2008 bij de waterschappen actief. In mijn ogen een logische overstap, die niets te maken heeft met het feit dat men het in Roermond niet goed zou doen. Integendeel. De nieuwe Waterschapswet -die uitgaat van één vergunning in plaats van meerdere- maakte de overstap wenselijk. Evenals de introductie van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo), waarin de waterschappen een zware adviesstem richting gemeenten krijgen en waarin vergunningverlening wordt vervangen door -lastiger- algemene regelgeving. Alle vergunningverleners en handhavers op één plek, maar ook een verder integratie van toezicht en handhaving heeft dan beslist meerwaarde. En achteraf bezien is vereniging, afstemming, samenwerking met de inhouddeskundigen in Sittard en Venlo toch beter. Vergunningverleners en handhavers zijn toch zo n beetje de spin in het web van het watersysteem. De onderlinge directe interactie met de ecologen en andere deskundigen werkt inspirerend. Dan is het verlenen of handhaven van een vergunning niet alleen maar een technische taak, maar ervaren de medewerkers de directe relatie met het beschermen en in stand houden van het watersysteem. Daarom zijn er integrale waterschappen gekomen. Daar doen wij het toch allemaal voor. Geschiedenis zal ons gelijk geven Ook het Laboratorium leverde een hoogstaand product, getuige de kwaliteitscertificering. Helaas was hun vertrek op termijn onontkoombaar. In het hele land kiezen steeds meer waterschapslaboratoria voor schaalvergroting. Grote investeringen, verdergaande automatisering met hoge kapitaalslasten impliceren dat er op termijn in relatie tot kostenontwikkeling geen plaats meer is voor een solitair relatief klein overheidslaboratorium. Het is voor ons als bestuur een hele zware beslissing geweest om over te gaan tot outsourcing. Dat we uiteindelijk de knoop hebben durven door te hakken heeft zonder meer ook te maken met onze bestuur op afstand positie. Daardoor waren we vrijer in ons denken en konden wij een discussie over de beleids- en bestuursrelevantie van een laboratorium waardenvrij voeren. Niet het meten van een concentratie van een stofje is kerntaak van een overheid, maar de interpretatie en conclusie die je uit die meting trekt. Na verkenning van samenwerking met andere waterschapslaboratoria is uiteindelijk gekozen voor echte privatisering. In Intertek vonden we een solide bedrijf, dat onze mensen de nodige toekomstvastheid kan bieden en waarbij men zich verder kan ontwikkelen c.q. specialiseren. Ik vertrouw er dan ook op dat veel laboratoriummedewerkers zich na verloop van tijd bij Intertek op hun plaats voelen en ga er van uit dat we door de afgesloten service level agreements de kwaliteit van de metingen geborgd hebben. Ik weet zeker dat we de juiste keuze hebben gemaakt; de geschiedenis zal ons op termijn gelijk geven. In den lande zal dan worden gezegd: in Limburg zijn ze zo gek nog niet.