Verandermanagement en NLP

Transcriptie

1 Verandermanagement en NLP Door ir. Guus Hustinx NLP op het niveau van organisaties Als je de huidige generatie NLP-boeken leest die over management en business gaan dan valt één ding op: ze beschrijven uitsluitend het interpersoonlijke en intrapersoonlijke niveau. En dat is gezien de historie van NLP wel te verklaren. NLP, afkomstig uit de therapeutische hoek heeft zich van oudsher vooral gericht op de relatie NLP-er cliënt. De laatste jaren wordt NLP meer en meer gericht op toepassing in groepen. In de literatuur over NLP in business, worden die niveaus dan ook veelvuldig uitgewerkt. De state van de manager, de kwaliteit van zijn communicatie staat centraal. NLP, met zijn bij uitstek systemische manier van kijken leent zich echter ook heel goed om toegepast te worden op het niveau van de organisatie. De organisatie als een geheel met delen bijvoorbeeld. In dit artikel beschrijf ik hoe NLP op dat hogere abstractie toegepast kan worden. De actualiteit In een artikel in de Volkskrant, Eenzaam aan de top, van 24 april 2004 zegt Ida Sabelis, die een aantal topmanagers interviewde: Deze mannen zitten juist op die positie omdat het eendimensionale denkers zijn. Dat wordt althans van ze verwacht. Het is niet de bedoeling dat ze gaan reflecteren op de maatschappij en de rol van hun onderneming daarin. Want daar worden aandeelhouders nerveus van. De berichten over de exorbitante salarisverhogingen van topmanagers van de laatste paar jaar, laten een parallel beeld zien: de heren (en een enkele dame) begrijpen niets van al die commotie bij werknemers en klanten. Diezelfde managers doen wel interventies van formaat: ze gaan fusies aan, verkopen onderdelen van hun onderneming, ontslaan grote aantallen medewerkers, outsourcen belangrijke delen van hun business etc. Je kunt je dus afvragen hoe gedegen hun afwegingen zijn, wat ze daar in meenemen, of en hoe ze nagedacht hebben over de consequenties? Je kunt het ergste vermoeden. Hoeveel fusies blijken na enige tijd werkelijk geslaagd? Kijk naar het huidige getouwtrek rond Corus (het voormalige Hoogovens), het Ahold debacle, het KPN drama. Maar liefst 70% van de fusies blijkt te mislukken. Ondernemingen worden door hun topbestuurders veelvuldig in gevaar gebracht, concludeert de Volkskrant in bovengenoemd artikel. In de jaren dat ik zelf met managers werk is mij opgevallen dat veel managers nagenoeg alleen beschikken over de eerste waarnemingspositie, vooral in oorzaak-gevolg termen denken en de neiging hebben om hun eigen aandeel buiten beschouwing te laten. En dat is een NLP beschrijving van eendimensionaal denken. Het ontbreekt deze mannen en vrouwen aan een manier om systematisch hun werkelijkheid te analyseren en dus is het haast onmogelijk om effectieve interventies te doen. Interessant daarbij is de vraag of ze dat slechts niet kunnen of dat ze het niet willen of zelfs niet mogen? (Het is not done, volgens het Volkskrant artikel) In de praktijk werkend met managers heb ik de laatste jaren een managementmodel ontwikkeld. In dat model zijn een aantal basistechnieken van NLP samengevoegd tot een systematisch geheel: het speelveld der verandering. Het speelveld der verandering Wat is het speelveld en hoe kan je dat gebruiken? Het speelveld is een analysemethode, die een systemische kijk op de situatie genereert. In het speelveld gaan we op zoek naar het hele verhaal, doorbreken we de beperkingen van het eigen wereldbeeld. We leggen oorzaak-gevolg denken bloot. In het speelveld gaan we op zoek naar wat, gegeven het hele verhaal, nu de opties zijn en maken we keuzes voor interventies. We bepalen onze strategie en testen die op mogelijke nadelen. We zoeken naar interventies die met de minste inspanning het beste resultaat opleveren. We zoeken naar de grootste hefboomwerking. Je kunt het speelveld gebruiken als coach van managers, professionals, teams, etc. Ook als manager met je team. Je kunt het speelveld gebruiken als format voor visie en missie sessies. Je 2004, Guus Hustinx 1

2 kunt het speelveld gebruiken als manier van denken over organisatievraagstukken op diverse niveaus. procesniveaus De essentie van het speelveld is gelegen in het bepalen van het meest effectieve procesniveau om een bepaalde situatie te analyseren. Als ik als leidinggevende een gesprek heb met een medewerker over diens functioneren, dan is het laagst mogelijke abstractieniveau de relatie tussen mij en de medewerker. Een niveau hoger plaatst de medewerker in zijn team. Op dat niveau komen de relaties tussen medewerker en collega s ook in beeld en tevens mijn relatie als leidinggevende met de overige leden van dat team. Het beeld wordt al gecompliceerder. Nog een abstractieniveau hoger wordt het hele team in relatie gezien tot andere teams en bijvoorbeeld de rol die de andere teamleiders met elkaar spelen. Het is op dit hogere niveau bijna onmogelijk om alle individuele relaties nog in beeld te houden. Om dat behapbaar te maken vereenvoudig je in je denken een heel complex van relaties tot een team. Dat is een reductie van de werkelijkheid, maar zonder die reductie zou je geen overzicht kunnen creëren. We hebben die reductie nodig om erover na te kunnen denken, om er met anderen over te kunnen praten. We kunnen nog meerdere niveaus upchuncken totdat we op het hoogste niveau aangeland zijn: de organisatie, de markt, de concurrenten. De eerder beschreven topmanagers zitten kennelijk gevangen in het hoogste niveau: de wereldmarkt, de internationale concurrenten. Schakelen naar de laagste abstractieniveaus en dan beseffen wat dat op het niveau van de werkvloer en de klanten betekent, doen deze managers niet. chuncking 0rganisatie wereldmarkt internationale concurrenten abstract nominalisaties mensen en processen werkomgeving concreet niveau Het kiezen van het juiste procesniveau is essentieel in de methode van het speelveld. Een te laag procesniveau maakt zaken nodelo0s gecompliceerd met het risico te verzanden in details. Een te hoog procesniveau laat belangrijke, misschien wel bepalende processen buiten het blikveld. Als ik in het voorbeeld van de leidinggevende alleen op het laagste niveau inzoom, de relatie tussen de medewerker en mijzelf, dan blijft bijvoorbeeld de gebrekkige samenwerking in het hele team buiten beschouwing. Terwijl die samenwerking mede bepalend is voor het functioneren van de medewerker. Als ik alleen inzoom op het hogere teamniveau dan blijft de rol dol die de medewerker zelf speelt in de gebrekkige samenwerking, zijn eigen aandeel, buiten beschouwing. Een ander voorbeeld: De raad van bestuur besluit uit efficiency overwegingen om marketing en logistiek samen te voegen en dan verder te ordenen per productgroep: een besluit op een hoog procesniveau. Het uitwerken naar lagere procesniveaus blijft achterwege. Het blijkt niet te werken. Zowel het marketingproces als het logistieke proces, blijken zoveel dwarsverbanden te hebben door de diverse producten heen dat er gaten vallen in de opdeling per productgroep. Daarnaast bestaan er grote cultuurverschillen tussen marketeers en logistieke medewerkers die voor spanning zorgen nu ze zo direct tot elkaar veroordeeld zijn. 2004, Guus Hustinx 2

3 het speelveld der verandering situatie feiten spelers criteria dynamiek interventie externe invloeden ontbrekende/ onzichtbare spelers voorportaal Systeem Het speelveld is mede gebaseerd op inzichten uit de systeemtheorie. Art Kleiner (Het Vijfde Discipline Werkboek, 1995 Academic service, Schoonhoven) definieert een systeem als volgt: Een systeem is een als geheel ervaren stelsel waarvan de elementen samenhangen; de elementen beïnvloeden elkaar immers doorlopend en werken toe naar een gemeenschappelijk doel. Als voorbeelden van systemen kunnen we noemen: het menselijk lichaam, het gezin, teams, organisaties, de bv Nederland, ecologische systemen, etc. In het speelveld brengen we eerst het hele systeem in kaart. In relatie tot het gewenste procesniveau definiëren we het systeem en de systeemgrenzen en gaan we op zoek naar de dynamiek die in dat systeem werkzaam is. De elementen van het speelveld Het veld In het veld definiëren we de actieve spelers. Dat kunnen personen zijn zoals: de teamleden, de teamleider, het afdelingshoofd. Op een hoger procesniveau kunnen dat ook zijn: de afdeling marketing, logistiek, de afnemers, de markt, de concurrentie. Als het aantal spelers groot is wordt het veld onoverzichtelijk. Dan kan of naar een hoger procesniveau geschakeld worden of gezocht worden naar de kernspelers. De kernspelers zijn diegenen die in de hoogste mate bepalend zijn voor de dynamiek in het systeem. Wie tot de spelers of kernspelers behoren hangt vooral af van de vraag die iemand inbrengt. Ontbrekende spelers Vaak blijven spelers die wel degelijk invloed op het systeem hebben buiten beeld. Bijvoorbeeld: de directeur wordt als speler gezien, de adviseur wordt er buiten gelaten, terwijl hij grote invloed op de directeur heeft en daarmee op het gehele systeem. Bijvoorbeeld: de wethouder die steeds een bypass maakt en rechtstreeks de gemeentelijke projectleider beïnvloedt, wordt door de manager van de projectleider niet als speler onderkend. Zodra een ontbrekende speler in beeld komt is hij uiteraard geen ontbrekende speler meer, maar wordt direct speler. Als het systeem goed in kaart gebracht wordt zal er dus geen sprake zijn van ontbrekende spelers. Waarom dan toch die categorie? Om je bewust te maken van het feit dat je blikveld beperkt kan zijn dat je wellicht onbewust elementen van het systeem uitsluit. 2004, Guus Hustinx 3

4 Externe invloeden Een zware recessie, de lage dollarkoers, concurrentie van lage lonen landen, de aanstelling van een nieuwe topman die zijn eigen stempel op het bedrijf wil drukken, overname door een buitenlandse concurrent, veranderde wetgeving, een nieuw kabinet met ander beleid, het zijn voorbeelden van externe invloeden. Wat maakt iets tot een externe invloed en dus kennelijk geen onderdeel van het veld. Het kenmerkende van externe invloeden is dat deze buiten de controle liggen van degene die de vraag inbrengt. Het zijn dus feiten waar diegene niets aan kan veranderen, maar waar hij wel mee te dealen heeft. Je geeft een tuinfeest. Het regent buiten. Dat is een externe invloed. Aan het feit dat het regent kan je niets veranderen. Je moet er wel wat mee. Je kunt een tent opzetten, paraplu s uitdelen, het feest afgelasten etc. Met andere woorden: externe invloeden hebben consequenties, sommige van die consequenties kan je beïnvloeden, andere niet. Je hebt wel keuzes in hoe je met externe invloeden om wil en kan gaan. Externe invloeden zijn de kaders waar je mee te maken hebt. Voorportaal Het voorportaal wordt gevormd door invloeden die mee het systeem ingenomen worden door de spelers, maar die daar eigenlijk niet thuis horen. De teamleider heeft een ernstig ziek kind. Hij maakt zich zorgen en heeft daarbij al weken niet of nauwelijks geslapen. Het heeft direct effect op zijn performance als teamleider en daarmee op het hele team. Bij een fusie worden twee afdelingen logistiek samengevoegd tot een grote afdeling. Een van die afdelingen heeft in het recente verleden reorganisatie op reorganisatie gehad. Die medewerkers hebben daardoor alle geloof in het management verloren. Zij brengen wantrouwen, gebaseerd op het verleden, als een belangrijke invloed mee het systeem in. De overeenkomst met externe invloeden is dat het voorportaal vaak buiten de controle valt van degene die de vraag inbrengt. Invloeden uit het voorportaal moeten wel gemanaged worden. Ze vormen de, vaak lastige, uitdagingen waar managers voor staan. Het verschil is dat het voorportaal een lager procesniveau betreft dan externe invloeden. Bovendien werkt het voorportaal als het ware van binnenuit in het systeem, terwijl externe invloeden letterlijk van buiten het systeem komen. NLP-technieken In het speelveld wordt gebruik gemaakt van een aantal basis technieken van NLP De kunst van het vragenstellen: metamodel, kernspeurder, criteriumvragen Waarnemingsposities, waaronder de vierde, systeempositie Criteria: opsporen, herkennen, aanbrengen hiërarchieën Logische Niveaus in organisaties Vormvoorwaarden voor doelen Het hindernis interventiemodel Werken met mentale modellen: de structuur van overtuigingen, reframing, woordmagie De stappen in het speelveld Het speelveld is een iteratief proces. Als je in een verdere stap aanvullingen vindt op een vorige, dan maak je de loop terug naar een eerdere stap. Regelmatig worden bijvoorbeeld in stap 3 nieuwe feiten ontdekt, of in stap 4 nog verborgen spelers. Het voert te ver om in het kader van dit artikel alle stappen uitgebreid te beschrijven. Ik volsta hier met het kort aanduiden van de stappen. Stap 1: wat speelt er? van betekenissen naar feiten Met behulp van de kunst van het vragen stellen wordt de situatie zoals die ingebracht wordt ontdaan van meningen en conclusies en teruggebracht naar feiten. Vaak ontstaat daardoor al een totaal ander beeld en verschuift de vraagstelling. Stap 2: het speelveld bepalen Vanuit de vierde waarnemingspositie, de systeempositie, wordt het speelveld in kaart gebracht en worden de kernspelers geïdentificeerd. Hier wordt het juiste procesniveau bepaald. 2004, Guus Hustinx 4

5 Stap 3: criteria van de spelers Respectievelijk vanuit de eerste en tweede waarnemingpositie worden de criteria, vooronderstellingen en leidende overtuigingen bepaald van de spelers. Er wordt een hiërarchie aangebracht. Ook hier is de kunst van het vragenstellen de basis vaardigheid voor de facilitator. Stap 4 de dynamiek in het speelveld Uit de resultaten van stap 3 wordt de dynamiek gegenereerd. Deze wordt als het ware zichtbaar uit de criteria en de mentale modellen van de spelers. Stap 5 van pr0bleemanalyse naar doel In stap 4 is het hele verhaal in kaart gebracht. Je kan ook zeggen dat de huidige toestand dan duidelijk is geworden in zijn complexe realiteit. Via het hindernis interventiemodel wordt huidige toestand, gewenste toestand en hindernis in kaart gebracht. Centrale vraag hier is wat er binnen de eigen controle valt. Stap 6 de interventie bepalen Het is de hindernis die de interventie bepaalt leert NLP. Dat is hier niet anders. Het soort dynamiek, escalerend of stabiliserend is van belang om de juiste interventie te bepalen. Met behulp van de Logische Niveaus wordt het optimale niveau van interventie bepaald: op zoek naar hefboomwerking. Stap 7: future pace en ecologiecheck Er wordt nagegaan welke mogelijke nadelen er zijn. Daarbij wordt gebruik gemaakt van tijdlijnen. Actiestappen worden afgesproken en geborgd. Ik wil in dit artikel wat verder inzoomen op de dynamiek in systemen en hoe van dynamiek naar interventies te komen. Dynamiek Peter Senge beschrijft in zijn boek, De Vijfde Discipline ( 1992 Scriptum, Schiedam) systeemdynamiek als: structuren waar we ons niet van bewust zijn en die ons gevangen houden. Je zou ook kunnen zeggen dat het bepaalde patronen zijn die in een bepaalde situatie onbewust spelen. Dynamiek is een onderling krachtenspel. Zo is weerstand die vaak ontstaat bij medewerkers als er weer een reorganisatie aangekondigd wordt, een kracht die de verandering wil tegengaan, een tegenwicht om de situatie stabiel te houden. Ik heb in de loop der jaren vele vormen van systeemdynamiek mogen aanschouwen en ook de vaak desastreuze gevolgen. We noemen hier enkele voorbeelden: strijd om de macht afschuiven van de last elkaar de hand boven het hoofd houden ieder voor zich, god voor ons allen verstoring van de ordening der macht Een voorbeeld: De raad van bestuur bestaat uit 8 personen die al jaren op hun plek zitten. Het is altijd een tamelijk formeel acterende club geweest. Elkaar beperken in mogelijkheden is wel een aardige typering van de manier waarop ze met elkaar omgaan. We houden de macht goed verdeeld als vooral niemand hier met nieuwe ideeën komt, zo houden we het overzichtelijk. Op het moment dat de voorzitter van de raad van bestuur aankondigt dat hij over een jaar terug zal treden wordt deze zo rustige dynamiek ruw verstoord. Er ontstaat een bittere strijd om de macht. Er worden ineens allerlei voorstellen gedaan om te reorganiseren, waarbij als addertjes onder het gras de eigen positie versterkt wordt ten koste van die van een ander lid van de raad. Dit politieke gekonkel trekt ook de managementlaag onder de raad mee in de machtsstrijd. Posities worden ingenomen: als je niet voor en tegen iemand bent, ben je verdacht. De organisatie raakt in een crisis. In dit voorbeeld zien we dat de dynamiek van strijd om de macht, leidt tot escalatie van het systeem. Elkaar de hand boven het hoofd houden is een vorm van dynamiek die juist het systeem stabiel houdt: fouten, die mogelijkerwijs tot ingrepen kunnen leiden (escalatie) worden toegedekt, door anderen gerepareerd. Als we in systemen gaan interveniëren is het van belang te weten of er een escalerende of een stabiliserende dynamiek werkzaam is. Beiden vragen om een geheel eigen aanpak. 2004, Guus Hustinx 5

6 Interventies in systemen In zijn Encyclopedia of systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding, 2000, NLP University Press, beschrijft Robert Dilts het verband tussen verschillende soorten systemen en mogelijke interventies. Laten we aan de hand van enkele voorbeelden dat concept wat nader uitwerken. simpel complex stabiel escaleren optimaliseren instabiel stabiliseren vertragen stabiliseren op hogere niveaus ecologie bewaken Koos is teamleider en twee handen op een buik met een van zijn teamleden, Hans. Ze kennen elkaar al sinds de lagere school. Als Hans een steek laat vallen, en dat gebeurt nogal eens, zorgt Koos ervoor dat het weer opgelost wordt. Koos tolereert geen kritiek op het matige functioneren van Hans. Als Koos onder druk gezet wordt in het team of door zijn Hoofd, dan steunt Hans hem onvoorwaardelijk. (dynamiek: elkaar de hand boven het hoofd houden). Dat heeft op den duur een negatieve weerslag op het gehele team, dat steeds meer gedemotiveerd raakt. De relatie Koos Hans is een voorbeeld van een simpel en stabiel systeem. Een goed gesprek met de heren lost niets op, daarvoor is de relatie te close. De ingreep die wel helpt is ze definitief uit elkaar halen. Hans wordt in een ander team geplaatst: een vorm van escaleren. Pieter en Marij hebben een daverend conflict gekregen naar aanleiding van een rapportage naar de Raad van Bestuur. De hele kwestie ligt vooral op het persoonlijke vlak (dynamiek: ik ben beter dan jij). Een voorbeeld van een simpel en instabiel systeem. Mogelijke interventies: stabiliseren door conflictbemiddeling. Vertragen door een afkoelingsperiode in te stellen. De Amerikaanse interventie in Irak is een voorbeeld van een escalerende interventie in een inhumaan, maar toch complex stabiel systeem. Zoals bekend was het gevolg, een oncontroleerbare chaos, door de beleidsmakers niet voorzien. Het systeem is complex instabiel geworden. De NS zijn jarenlang een mooi voorbeeld geweest van een complex - stabiel systeem. Totdat er een escalerende interventie werd gedaan. De NS werd geprivatiseerd en opgesplitst in 3 afzonderlijke, maar wel onderling afhankelijke bedrijven. Vanaf dat moment ging het in ieder geval met NS-reizigers snel bergafwaarts: overvolle treinen, vertragingen, conflicten met het personeel, stakingen etc. Consequenties van escalerende interventies in complex - stabiele systemen zijn kennelijk niet van tevoren te bepalen. Dergelijke interventies leiden in de praktijk vaak tot escalatie van het gehele systeem dat complex instabiel wordt. Daar kunnen we talloze voorbeelden van geven, denk maar aan al die fusies die uiteindelijk op mislukkingen uitdraaien. Optimaliseren werkt daar dus veel beter. Training en coaching, invoeren van competentiemanagement, zelfsturende teams, coachend leidinggeven zijn voorbeelden van optimaliseren. Complex instabiele systemen vormen een verhaal apart. Vaak is er geen redden aan. De internet hipe en de nieuwe economie die daarin verondersteld werd, is als een zeepbel uit elkaar 2004, Guus Hustinx 6

7 geklapt. Daarbij zijn sommigen schatrijk geworden, maar meer mensen zijn heel veel geld en illusies kwijtgeraakt. Uit de chaos ontstaat nu langzamerhand een nieuwe stabiele markt voor internettoepassingen, zij het op een andere schaal en een ander niveau. In dergelijke escalerende systemen raken mensen beschadigd. Het bewaken van de ecologie is in die gevallen soms het enige dat rest. Ahold tijdens het boekhoudschandaal is een ander voorbeeld van een complex instabiel systeem. Ahold viel bijna om. Het vervangen van de verantwoordelijke top en vergaande invloed van de banken op het financiële beleid, is een voorbeeld van stabiliseren op een hoger niveau. In de praktijk zien we een aanhoudende stroom van escalerende interventies: ontslagen, reorganisatie op reorganisatie, fusies, opdelingen, etc. We kunnen ook waarnemen dat deze interventies de systemen meer instabiel maken. Om dat op te lossen wordt er vervolgens weer een escalerende interventie gedaan en zo voort. De organisaties waar vooral stabiliserende en optimaliserende interventies worden gedaan blijken het in de praktijk beter te doen. Ze komen minder in het nieuws, dat wel. Conclusie In dit artikel is in grote lijnen geschetst hoe NLP op het niveau van organisaties andere inzichten biedt dan de traditionele organisatiekunde. De trainingen met dit gedachtegoed in organisaties, de organisatie ontwikkelingstrajecten die we op deze basis hebben gedaan laten indrukwekkende resultaten zien. Deelnemers aan speelveldsessies krijgen diepe en soms ook confronterende inzichten in hun eigen aandeel in de dynamiek. Zij krijgen weer zicht op dat wat werkelijk binnen hun controle ligt, hun persoonlijke hefboom. Ze worden weer enthousiast en gemotiveerd om de moeilijke situaties waar ze mee geconfronteerd worden aan te pakken. Het is uitermate inspirerend om als facilitator van speelveldsessies op te treden. Het geeft uitzicht op een fundamenteel andere manier van ondernemen. Een manier waarbij mensen zich kunnen ontwikkelen, vooral op hun persoonlijke kwaliteiten ingezet worden, elkaar ondersteunen en dragen, tot een synergie komen die voorheen ondenkbaar was. Wat NLP ook aan de traditionele organisatiekunde toevoegt is het begrip ecologie. Werken met het speelveld leidt tot ecologische interventies: goed voor het gehele systeem ook op de langere termijn. NLP op deze manier toepassen kan een niet geringe bijdrage leveren aan meer maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de toepassingen, in de praktijk ontstaan steeds weer nieuwe inzichten, raakt NLP meer en meer geïntegreerd. Een uitermate boeiend proces. Het laatste woord is hier nog lang niet over gezegd. 2004, Guus Hustinx 7