Projectportfoliomanagement vereist aandacht voor mensen datum 15 januari 2007

Transcriptie

1 Van Aetsveld BV Prinses Marielaan HM Amersfoort T F datum referentie Knelpunten en kansen in het middenmanagement van organisaties Het besef dat het wenselijk is projecten centraal te managen en prioriteren, is inmiddels tot in de kern van de meeste organisaties doorgedrongen. Maar bij de invoering van projectportfoliomanagement (PPM) stuiten zij vervolgens op een nieuw probleem. Het in theorie zo mooie PPM komt niet van de grond. Het probleem zit in de natuurlijke weerstanden tegen verandering. Weerstanden die te maken hebben met persoonlijke en zakelijke belangen, zeggenschap en invloed en zich op elk niveau binnen de organisatie voordoen. In dit artikel wordt nader ingegaan op de knelpunten in het middenmanagement en dus ook op de kansen die daar liggen om succesvolle invoering van PPM te vergroten. Mijn projecten zijn te duur en lopen grandioos uit. Ik heb geen grip, geen controle, geen overzicht over mijn projecten. Overal lopen projecten tegelijkertijd, maar waar dat allemaal toe leidt? Onze meest kritische resources zijn altijd overbelast met werk. Het zijn veelgehoorde klachten. Vrijwel alle organisaties ondervinden namelijk problemen bij het vaststellen, plannen en uitvoeren van hun projecten. Het aantal projecten is te groot en - belangrijker nog - ze passen niet allemaal naadloos in de bedrijfsstrategie. Sterker nog, bijna geen enkele organisatie voert gelet op de bedrijfsstrategie de juiste projecten uit. Het gevolg: Bedrijven verliezen hun slagkracht. Geijkte en simpele oplossing Projectportfoliomanagement is een geijkte oplossing om het overzicht en de regie over een groot aantal projecten terug te winnen en de slagkracht van de organisatie te vergroten. Het helpt bij het kiezen voor de juiste projecten in het licht van de strategie van de organisatie, gelet op de schaarste aan middelen en resources. Welke projecten worden gehandhaafd, welke krijgen prioriteit en welke worden gestopt? Structurering van het beheer over de projectenportfolio maakt ook het verschil tussen de twee pijlers van een organisatie duidelijker: enerzijds de beheerkant met de primaire processen en anderzijds de veranderkant met de centraal geregisseerde projecten. Rabobank KvK

2 2/5 Projectportfoliomanagement is geen complex proces. Hooguit ondervindt een organisatie moeilijkheden op het punt van herinput van de lopende projecten. Maar over het algemeen is PPM als proces makkelijk te ontworpen. Ook de implementatie van PPM is niet complex. Deze beslaat zes duidelijke stappen. Je brengt allereerst in kaart welke projecten er binnen de organisatie lopen. Vervolgens leid je uit de bedrijfsstrategie de criteria af voor het vaststellen van de prioriteit van de in kaart gebrachte projecten. Daarna bepaal je op basis van die criteria van elk project de mate van prioriteit. Aan de hand daarvan richt je vervolgens de processen in, stel je een programmamanager of project board in en bestuur je het totaal aan projecten. Stroperigheid Aan de technische kant van het verhaal zitten dus relatief weinig haken en ogen. Toch blijkt in de praktijk dat verreweg de meeste bedrijven te kampen hebben met stroperigheid bij de invoering van PPM. De verandering ziet er op papier mooi uit, maar krijgt in de praktijk nauwelijks voet aan de grond doordat deze stuit op weerstand. Niet op het inhoudelijke vlak, want daarvoor is het proces simpelweg niet complex genoeg. De weerstand zit vooral in de medewerkers zelf, op alle niveaus binnen de organisatie. Laten we eens kijken naar de dagelijkse werkpraktijk van het topmanagement. Logischerwijs heeft deze managementlaag belang bij PPM. Natúúrlijk wil een CEO dat alle projecten centraal en strak geleid worden en natúúrlijk wil hij overzicht in plaats van overflow. In theorie ontbreekt het hem dus geenszins aan de motivatie om PPM in te voeren. Waar het de CEO wel aan ontbreekt, is de urgentie of het belang daartoe voor zijn eigen dagelijkse functioneren. Een haperend projectmanagement veroorzaakt voor de gemiddelde topman geen grote problemen. Wil hij zelf een project gedaan krijgen, dan zal dat immers altijd met voorrang gebeuren. En hoe zit het in het operationeel management en bij de uitvoerende man op de werkvloer? Zij hebben vanuit hun dagelijkse werkbeleving wél belang bij invoering van PPM. Hun werkdruk rijst namelijk de pan uit als het aantal projecten blijft groeien en het overzicht verloren gaat. Medewerkers op operationeel niveau zullen een duidelijk prioriteitenlijstje daarom met open armen ontvangen. Probleem is echter dat het operationeel management en het uitvoerend personeel de zeggenschap missen om PPM te doen slagen. De medewerkers op dit niveau hebben eenvoudigweg niet genoeg macht en invloed. Hakken in het zand De knelpunten bij invoering van projectportfoliomanagement doen zich echter vooral het middenmanagement voor. Managers werkzaam in de middelste managementlaag zien het belang van PPM wel in en hebben bovendien voldoende invloed om dit in hun organisatie ingevoerd te krijgen. Hun probleem is echter dat PPM ten koste gaat van

3 3/5 henzelf, van hun kwaliteit van werken. De consequenties zijn namelijk dat ze resources uit handen moeten geven, dat budgetten hen voortaan centraal toegewezen worden en dat hun eigen doelstellingen afhankelijk worden van die van anderen. Kortom, hun zorgvuldig opgebouwde carrière komt in het geding. Aan het middenmanagement vragen om PPM in te voeren, is als vragen aan de slager om zichzelf in de vingers te snijden. Deze, vaak onuitgesproken, overwegingen van het middenmanagement klinken wellicht onsympathiek, maar helemaal onvoorstelbaar zijn ze niet. Als de veranderingen - dus de projecten - binnen een organisatie ineens centraal geregeld worden, verliest het middenmanagement immers een deel van haar invloed op de processen binnen de organisatie. En die invloed is nu net wat het werk op dit managementniveau interessant maakt: Als bedrijfsonderdeel je eigen richting bepalen, je eigen projecten opstarten, prachtige resultaten behalen. Deze autonomie is voor managers in de middelste managementlaag de kers op de taart van hun werk en vormt daarmee de kern van de mentale weerstand als een organisatie PPM wil invoeren. Hoewel de managers inzien dat PPM een goed instrument is, ontbreekt het ze aan de dieper gelegen wil om hun steentje bij te dragen aan de nieuwe structuur. Overigens hoeft de remmende werking van het middenmanagement niet altijd een bewuste reactie te zijn. Maar op zijn minst onbewust blijkt in de praktijk dat het middenmanagement wel degelijk de hakken in het zand zet. Het gevolg: Een uiterst stroperige invoering van PPM. Belevingswereld De problemen die organisaties ondervinden als ze PPM willen invoeren, zijn dus onlosmakelijk verbonden met mensen. Het zijn de mensen, de bouwstenen van de organisatie, die uiteindelijk moeten veranderen en het is hún belevingswereld waarop de verandering naadloos moet aansluiten. Het probleem is nu dat die belevingswereld niet altijd strookt met het grotere plaatje, met de overkoepelende strategie van de organisatie als geheel. Persoonlijke belangen kunnen conflicteren met belangen op afdelingsniveau en deze kunnen op hun beurt weer conflicteren met belangen op bedrijfsniveau. Voor een afdeling of bedrijfsonderdeel kan het bijvoorbeeld wenselijk zijn om zo snel mogelijk een nieuw automatiseringssysteem in te voeren zodat de medewerkers sneller en efficiënter kunnen werken. Maar deze noodzaak op afdelingsniveau betekent niet dat het ook voor de gehele organisatie optimaal is om het automatiseringssysteem op dit punt in de tijd in te voeren. Op grond van de strategie legt het bedrijf de prioriteit op dat moment wellicht bij heel andere projecten. Als een manager zijn projecten onder aan de lijst terecht ziet komen, roept dat in eerste instantie weerstand op. Hij is er immers van overtuigd dat ze van belang zijn voor de organisatie. Het moge duidelijk zijn: PPM op een pragmatische wijze invoeren,

4 4/5 kan op het niveau van afzonderlijke afdelingen of bedrijfsonderdelen gemakkelijk zorgen voor onaangename verrassingen en tegelijkertijd voor veel duidelijkheid. De uitdaging is om de belevingswereld van managers op één lijn te krijgen met de strategie van de organisatie. Ketenbesef Uitgaande van deze uitdaging zijn er wel degelijk mogelijkheden om PPM succesvol toe te passen in een organisatie. Substantiële winst is te boeken in het middenmanagement, door de managers daar perspectief te bieden. Door ze voordelen te bieden, iets terug te geven dat nog interessanter is dan het stukje autonomie dat ze met PPM moeten inleveren. Daarvoor zijn manieren genoeg. Alleen wijzen op de praktische voordelen is echter niet genoeg. Wérkelijk perspectief bieden, gaat verder dan dat. In praktijksituaties waarin PPM succesvol is ingericht, bleek steeds weer het allerbelangrijkst: Stimuleer ketenbesef op middenmanagementniveau. De beste manier daarvoor is de managers vooral inhoudelijk te stimuleren in hun dagelijkse werk. Hen expliciete kansen bieden in een interessante rol die bijdraagt aan het realiseren van de strategie blijkt doorslaggevend. In de onderzochte praktijksituaties werd afgesproken dat de managers niet meer afgerekend zouden worden op individuele prestaties, maar op de mate waarin ze zouden bijdragen aan de realisatie van de bedrijfsstrategie. Zo kreeg het middenmanagement een minder verkokerde visie op de organisatie. Niet langer stonden de s(c)ores van de eigen afdeling bovenaan, maar die van de gehele organisatie. Ook teambuilding van het gezamenlijke middenmanagement bleek een doeltreffend middel te zijn om eilandvorming binnen een organisatie tegen te gaan en ketenbesef te stimuleren. Steeds weer geldt: laat de managers stilstaan bij het feit dat ze onderdeel zijn van een groter geheel dat een bepaalde strategie aanhangt; maak hen duidelijk wat die bedrijfsstrategie daadwerkelijk voor ze betekent in hun eigen dagelijkse werkpraktijk; toon ze vervolgens dat zij er ook in hun eigen functioneren op vooruit kunnen gaan.

5 5/5 Duidelijke rol Daarnaast is het hoe dan ook verstandig de medewerker in de middelste managementlaag te stimuleren om een bewuste keuze te maken voor een duidelijke rol, een rol die goed past bij de desbetreffende persoon. Wat die optimale rol is, verschilt uiteraard van mens tot mens. Aan de beheerkant hebben organisaties in het middenmanagement mensen nodig die op de juiste momenten passen op de kwaliteit van de lopende processen en daar ook pal voor staan, tégen de wens in om snel te veranderen. De vraag is dus: Kan iemand daarin excelleren is hij iemand die affiniteit heeft met de primaire processen of is hij juist geschikter voor een rol aan de veranderkant van de organisatie? De kern van dit verhaal is duidelijk. Het is niet mogelijk PPM succesvol in te voeren zonder ook aandacht te besteden aan de mensen die deel uitmaken van de verandering. Uiteindelijk staat of valt elke verandering in de organisatie namelijk met de belevingswereld van de medewerkers in hun dagelijkse werkpraktijk. Logisch ook, want wie is gemotiveerd om te veranderen als de verwachte uitkomst minder aantrekkelijk is dan de uitgangssituatie? Hoe mooi PPM als instrument ook is, het zal in geen enkele organisatie werken als de mensen, en speciaal de medewerkers in de middelste managementlaag, niet ook daadwerkelijk bereid zijn om volgens dit proces te gaan werken. Met andere woorden, om zich te committeren aan de bedrijfsstrategie. Daarvoor moeten ze eerst doordrongen zijn van de strategie waaraan ze meewerken en van wat deze strategie daadwerkelijk voor hun dagelijkse werk betekent. Pas dan zal ook de organisatie als geheel (weer) aan slagkracht winnen. Om projectportfoliomanagement succesvol te kunnen invoeren, is het van doorslaggevend belang om de mentale weerstanden bij de managers in het middenkader weg te nemen. Gebeurt dat niet, dan blijft de vergelijking met een wijsheid van Cruijff van kracht: Voetbal is simpel. Het is echter moeilijk om simpel te voetballen. Auteur: Wim van de Kant directeur Product- en Kennismanagement bij Van Aetsveld.