Inleiding Policy Governance

Transcriptie

1 Inleiding Policy Governance Hartger Wassink De Professionele Dialoog

2 Policy Governance Vier kwadranten I. Interne werkwijze toezichthouder I II III IV II. Relatie toezichthouder en bestuurder III.Beoogde resultaten IV.Grenzen handelingsruimte bestuurder

3 Taken CGO en CEO CGO CEO Contact eigenaarschap I III Bereiken van resultaten Vastleggen beleid Beoordelen van resultaten II IV Voorkomen van overschrijden handelingsruimte

4 Verhouding rollen CGO-CEO Het lijkt bij Policy Governance alsof toezichthouder alles bepaalt, en CEO slechts uitvoert, maar Handelingsruimte: toezichthouder bepaalt grenzen, CEO kiest middelen daarbinnen Resultaten: toezichthouder bepaalt tot niveau iedere redelijke interpretatie ; stap 1 voor CEO is niet: hoe gaan we dat doen? Maar: hoe interpreteren we dat?

5 I: Interne werkwijze De raad van toezicht heeft drie taken: verdiepen in kerndoelen en -waarden namens het eigenaarschap ( ownership linkage ) opstellen van beleid op basis van deze waarden beoordelen van resultaten van de bestuurder

6 Eigenaren Governance is niet een niveau boven management, maar een niveau onder eigenaarschap In een profit-organisatie zijn de eigenaren helder, maar in een non-profit-organisatie? In plaats van financieel, kun je spreken van moreel eigenaarschap Belangrijkste rol van een RvT (bestuur) is het onderzoeken van de waarden van de organisatie

7 Opdracht Bespreek de vraag: Wie zijn de morele eigenaren van onze school? Wie heeft geïnvesteerd in ons? Welk rendement willen we teruggeven?

8 II: Relatie met bestuurder De bestuurder heeft twee taken: streeft naar de beoogde resultaten vermijdt onacceptabel gedrag en legt hierover volgens een vaste set afspraken verantwoording af Verantwoording => interpretatie => gegevens => performance => beoordeling

9 III: Beoogde resultaten (1) Waar rendement nog wat abstract is, zijn opbrengsten ( Ends ) concreet en beschrijven: Outcome ofwel resultaat Recipient ofwel doelgroep Worth ofwel relatieve waarde Beoogde resultaat, dus zo ruim mogelijk (maar niet ruimer dan dat)

10 Beoogde resultaten (2) Geformuleerde beoogde resultaten hoeven niet meetbaar te zijn; interpretatie is aan de CEO Interpretatieruimte houdt CEO (en RvT) in goede rol te houden en vertrouwen te geven Niet waterdicht : uitgangspunt is vertrouwen! Waar wil je verantwoording op horen? Ben je tevreden met iedere redelijke interpretatie?

11 Opdracht Bespreek: Wat zijn de belangrijkste beoogde resultaten? Wie is onze belangrijkste doelgroep? Welke prioriteiten brengen we aan in de opbrengsten? Wat is het ons waard? Welke interpretatieruimte kunnen we geven aan de bestuurder?

12 IV: Kaders Grenzen aan de handelingsruimte van de bestuurder Voorschrijven beperkt de ruimte voor initiatief, motiveert niet en maakt verantwoording vragen lastig Keuzevrijheid geeft ruimte, motiveert, houdt de RvT in z n rol en leidt automatisch tot verantwoording Wat mag absoluut niet gebeuren?

13 Grenzen als kaders Alles wat niet als doel of opbrengst geformuleerd is, verwijst naar een opvatting over de keuze van middelen, bijvoorbeeld: Financiën Personeelsbeleid Huisvesting Maar ook ethisch: hoe gaan we met elkaar om? Waar maak je je zorgen over? Wat mag absoluut niet gebeuren? Aan welke waarde raakt dat? Wat mag op een andere school wel, maar op de onze niet?

14 Voorbeeld Grenzen De rector hindert het personeel niet in het ontplooien van hun mogelijkheden in een ambitieuze leer- en werkomgeving Resultaten Leerlingen worden door een ruim aanbod aan activiteiten binnen en buiten de school aangemoedigd hun individuele ambitie op hun eigen talentgebied waar te maken

15 Conclusie Invloed RvT en rector/bestuurder in balans Uitgangspunt Policy Governance: RvT geeft sturing vooraf, door beleid vast te leggen Dat betekent ex ante werken: uitspraken doen, niet ex post : veel lezen en vragen stellen Heldere beleidslijnen geeft rector ruimte en vertrouwen om aan de slag te gaan Verantwoording in dialoog achteraf

16 In de praktijk Bestuurder is bevoegd gezag voor inspectie en in dat geval hoogste baas Rector/bestuurder deelt daarmee in ieder geval één competentiegebied met RvT (contact eigenaren ) Policy Governance in combinatie met RvT/CvBmodel is soms oud-hollands polderen; waar Angelsaksische cultuur vraagt om heldere chain of command