Toezicht op bestuurlijk handelen: stimulans voor kwaliteitsverbetering

Transcriptie

1 Toezicht op bestuurlijk handelen: stimulans voor kwaliteitsverbetering Conferentie PO-Raad 16 november 2011 Vic van den Broek d Obrenan Inspectie van het Onderwijs

2 Inhoud 1. Waarom inspectietoezicht op bestuurlijk handelen? 2. Visie: kader en werkwijze. 3. Accenten in de toezichtstrategie. 4. Inspectie doet het niet alleen. 5. Wat merkt U ervan in 2012.

3 Voorzitter raad van toezicht stapt op bij kunstopleiding Codarts (Volkskrant 11 november 2011) Zwartboek: tijdens het bewind van is het onderwijs stelselmatig uitgehold om gelden vrij te maken voor de persoonlijke ambities van het college van bestuur.

4 Achtergronden toezicht bestuurlijk handelen Beleidsontwikkelingen Deregulering en vergroting autonomie scholen en schoolbesturen. Ruimte afstemming onderwijs op behoeften leerlingen en omgeving. Veld aan zet: Code Goed Bestuur PO-Raad e.a. (zelfregulering). Checks and balances: extern toezicht als sluitstuk governance. Kwaliteit van het onderwijs Eindverantwoordelijkheid bestuur voor kwaliteit niet vrijblijvend. Bestuurlijk handelen wezenlijke conditie voor kwaliteit(sverbetering) onderwijs. Urgentie n.a.v. regeerakkoord: preventie en sneller verbeteren. Naleving Wet-en regelgeving Wet goed onderwijs, goed bestuur Financieel beleid en beheer Toezicht Rekenschap

5 Bestuurlijk handelen: keten van verantwoordelijkheden

6 Doelen en uitgangspunten toezicht op bestuurlijk handelen Doelen: Effectiever toezicht: stimuleren kwaliteitsbewaking en verbetering. Focus op eindverantwoordelijkheid bestuur voor de kwaliteit. Versterken preventieve aanpak (als de inspectie komt is het al te laat). Uitgangspunten: Risicogericht. Proportioneel. Aanspreekpunt bestuur en in uitzonderingssituaties intern toezicht. Principe van verdiend vertrouwen op alle niveaus in de keten.

7 Indicaties zwak bestuurlijk handelen Enkele voorbeelden: Onduidelijke, niet functionerende verantwoordelijkheidsverdeling. Discontinuïteit in de aansturing. Veel zwakke en/of zeer zwakke scholen onder het bestuur. Geen control: niet weten hoe het ervoor staat met de kwaliteit school/ scholen (op verschillende niveaus). Geen sturing t.a.v. de kwaliteit (sverbetering), geen (eigen) normen. Geen eigenaarschap (geen opbrengstgerichte cultuur, schoolleiding (te)veel ruimte). Ontbreken gevoel van urgentie, ambitie en daadkracht. Geen goede condities en (meerjaren)beleid t.a.v. personeel, huisvesting, materialen etc.). Financiële problemen.

8 Ontwerp-toezichtkader bestuurlijk handelen Uitgangspunten: Geen toezicht op besturen, maar op bestuurlijk handelen. Aangrijpingspunt blijft de kwaliteit van de school. Toezicht bestuurlijk handelen niet van invloed op oordeel zeer zwak, maar op intensiteit en focus van toezicht. Toezicht zo nodig meer op bestuursniveau (vgl. Opsterland). Afstemming kwaliteitstoezicht- toezicht op financiën (Rekenschap). Samenhang met naleving wet- en regelgeving. Bestuurlijke filter in alle fasen toezicht. Daarvoor aanpak en instrumenten ontwikkelen. Domeinen Kader: Kwaliteit. Naleving wet- en regelgeving. Financiële en personele voorwaarden.

9 Bestuurlijk handelen in risicogericht toezicht 1. Risico analyse - Toevoegen bestuurlijke risico s (o.a. (Z)ZS, continuïteit, financiën) - Analyse jaarverslag en andere verantwoordingsdocumenten - Inschatting bestuurlijk handelen bij bestuursgesprekken Leidt tot: - Beslissing over uitvoeren kwaliteitsonderzoek. - Focus kwaliteitsonderzoek. 2. Kwaliteitsonderzoek - Beoordeling kwaliteit en (voorwaarden) kwaliteitszorg (bestaand toezichtkader). - Eventueel aanvullend onderzoek naar bestuurlijk handelen. Leidt tot: - Opname bevindingen in rapport. - Beslissing over intensiteit vervolgtoezicht. - Focus vervolgtoezicht, interventies en afspraken in toezichtplan. 3. Interventies - Prestatieafspraken bestuur. - Bestuur onder intensief toezicht. -...

10 Naleving wet- en regelgeving

11 Thema s naleving Scheiding bestuur-intern toezicht: grenzen taken en verantwoordelijkheden. Jaarverslag: centraal verantwoordingsdocument. Aansluiting code Goed Bestuur. Inrichting horizontale dialoog.

12 Accenten in toezichtstrategie Bewustwording en debat i.p.v. be-/veroordelen. Proces van besturen en bestuurscultuur i.p.v. systemen: inzicht in functioneren samenspel. Meer open i.p.v. gesloten kader: maatwerk (grote variatie). Samen met andere partijen: bestuurders, sectororganisaties, experts, OCW. (Codes als richtsnoer). Leren van andere sectoren (bijv. BVE,HO) en andere toezichthouders (bijv. IGZ). Effectmeting:met betrokkenen definiëren van maten. Onderzoek naar effecten.

13 Inspectie doet het niet alleen: samenwerking PO-Raad Implementatie en evaluatie Code Goed Bestuur 2010: bron voor normering inspectie Professionalisering besturen: Project Goed Schoolbestuur. - Sturen en toezien op onderwijskwaliteit. - Inrichten horizontale dialoog. - Ontwikkelen visitatiestelsel. - Koppeling onderwijskundig-financieel beleid.

14 Plannen voor 2012 Bespreken ontwerp-toezichtkader met betrokkenen en deskundigen. Ontwikkelen en uitproberen van criteria en instrumenten. Ontwikkelen toezicht op naleving wet goed onderwijs, goed bestuur. Implementatie en scholing binnen inspectie. Rapporteren in OV over ontwikkelingen bestuurlijk handelen.