STRATEGISCH BELEIDSPLAN

Transcriptie

1 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

2 STRATEGISCH BELEIDSPLAN In dit strategisch beleidsplan zetten we een aantal te behalen doelen neer en de hoofdlijnen van onze beleidskeuzes voor de komende jaren. Uitgangspunt bij dit strategisch plan is onze missie. Wij verzorgen goed onderwijs aan alle diplomeerbare leerlingen van vmbo tot en met gymnasium in een omgeving passend bij de christelijke traditie. Wij zijn een werkgever die de ontwikkeling van de medewerkers stimuleert. Vanuit onze visie hebben wij ons ten doel gesteld: ª ª het onderwijs zó te geven dat het de ontwikkeling van de leerling bevordert door het doen verwerven van kennis, inzicht en vaardigheden en dat het bijdraagt tot zijn vorming; ª ª de leerling zó te begeleiden op zijn weg naar volwassenheid, dat hij voldoende toegerust en gemotiveerd is om te bepalen waar het in het leven op aan komt, volgens de waarden uit de bijbel. leerling en niet alleen van dat stukje van hun capaciteiten waar scholen voor zijn bedacht. Wat we nodig hebben om dit te verwezenlijken zijn heel goede en bevlogen docenten die optimaal willen presteren vanuit hun passie voor onderwijs en kinderen. We hebben ondersteunend personeel nodig dat, ook al staan zij zelf niet voor de klas, zich maximaal inzet om leerlingen zich te laten ontwikkelen. De huisvesting moet voldoen aan de eisen van de tijd. Er is ruimte voor les en ruimte voor ontmoeten en ontspanning. Er is een veilig gebouw dat duurzaam is opgezet. De financiën zijn op orde, er worden geen risico s gelopen die onverantwoord zijn en we blijven trouw aan onze doelstellingen. Er wordt behoudend begroot en gestuurd op een klein overschot. Overschotten worden, indien de financiële positie dat toestaat, in het onderwijs ingezet. We willen bekend staan om de goede kwaliteit van onderwijs en de uitdagingen die we leerlingen bieden om zich in de volle breedte te ontwikkelen. We willen niet alleen bij de onderwijsinspectie bovenaan staan als het gaat om onze scores op de examenvakken, maar we willen vooral bovenaan staan op het lijstje van scholen waaraan ouders hun kinderen durven toe te vertrouwen. We willen kinderen uitdagen om net een stapje meer te zetten dan ze zelf denken aan te kunnen. Het gaat om de ontwikkeling van de hele Onze leerlingen en ouders zijn onze belangrijkste belanghebbenden. Zij zijn op schoolniveau de belangrijkste gesprekspartner van de schoolleiding als het gaat om de horizontale verantwoording.

3 Kernwoorden Identiteit Identiteit In dit plan willen we rondom een aantal kernwoorden onze strategische ontwikkeling beschrijven: Ambitie Talentontwikkeling, bij jezelf (leerling en medewerker) en bij anderen (medeleerlingen en collega s). Uitdagen, boeien, voorbeeld geven, geen zesjescultuur. Professionaliteit Medewerkers zijn bevoegd, bekwaam en professional. We spreken elkaar aan op gedrag, behaalde resultaten en verantwoordelijkheid. De kwaliteit van de school, het onderwijsresultaat, wordt in belangrijke mate, en direct, bepaald door goede docent en. Bevlogenheid Tevredenheid is mooi, maar bevlogenheid is beter. Werknemers die vanuit hun passie werken, zijn gemotiveerder en vinden hun werk leuk. Leerlingen zullen dat merken aan het gemak en plezier waarmee docenten werken. De schoolleiding zal veel meer het gesprek gaan voeren over wat medewerkers bezielt. Het accent kan dan minder liggen op wat ze moeilijk en zwaar vinden. Vernieuwing Het tempo waarin de maatschappij verandert gaat sneller dan het tempo waarin het onderwijs vernieuwt. Wij willen niet de school zijn waar alles als laatste gebeurt, maar ook niet de school die altijd vooroploopt. Onderwijsinnovatie is een terrein waar we meer in moeten investeren. Vernieuwen is ook oude activiteiten afstoten. De instelling bestaat uit drie scholen die elk hun eigen karakter hebben maar die verbonden zijn aan elkaar en samenwerken om het geheel sterker te maken. In de vorige beleidsperiode hebben we de scholen de ruimte gegeven zich sterker te ontwikkelen en zich naar ouders en leerlingen te positioneren als zelfstandige scholen onder één naam. In de komende periode zullen we, waar mogelijk, nog een aantal stappen nemen om die zelfstandigheid van de scholen voor ouders en leerlingen te benadrukken. Onze protestants christelijke identiteit is aan verandering onderhevig. De ontzuiling levert ons steeds minder leerlingen op die bewust kiezen voor het protestants christelijk karakter van de school. Steeds meer kinderen kiezen voor de sfeer en de resultaten. Wat leerlingen zoeken en wij willen bieden heeft zeker met elkaar te maken. Het bieden van respect aan anders denkenden, het geven van vertrouwen, het werken vanuit de waarden van de christelijke traditie is wat het Huygens tot het Huygens maakt. We redden het niet met een dagopening of een kerkdienst met kerst en Pasen. Dit alles moet in de genen zitten van ons personeel en aanslaan bij leerlingen. Ons beroepen op ons bestaansrecht vanwege artikel 23 van de grondwet is niet de manier om onze identiteit te waarborgen. Willen we onze identiteit echt vormgeven dan gaat het om hart, hoofd en handen. Het is te horen in wat we (niet) zeggen, te merken aan wat we (niet) doen en te zien aan wat we (niet) tonen. De fusie met een katholieke school vereist een verandering van de grondslag en de missie. Dit beleidsplan is hier reeds op gebaseerd. In augustus 2014 heeft iedere school een identiteitsplan waarin is vastgelegd hoe aan de identiteit wordt vormgegeven. Christiaan Huygens College Strategisch beleidsplan

4 Onderwijs en personeel Onderwijs en personeel Passend Onderwijs Op 1 februari 2014 heeft iedere Meer dan 80% van de nascholingsgelden besteden we aan de professionaliteit van de docent, de inzet van ICT in het primaire proces en het omgaan met Passend Onderwijs. In de afspraken tussen werkgever en werknemer met betrekking tot inzetbaarheid, ontwikkeling en gezondheid is een goede balans tussen het belang van werkgever en werknemer. In augustus 2015 is er een professioneel statuut overeengekomen waarin beschreven is waaraan een docentprofessional voldoet. De ratio schoolleiding-docent wordt kritisch bekeken in het licht van de ontwikkeling van de docent als professional. Verantwoordelijkheden liggen dieper in de organisatie. Het ziekteverzuim blijft onder het Orion gemiddelde van de vergelijkingsgroep. Er zijn na 2015 geen medewerkers met een beoordeling die twee keer onvoldoende is. Goed onderwijs valt of staat met een goede docent. Een goede docent is iemand die voldoet aan de competenties zoals vastgelegd bij het Christiaan Huygens College. In onze gesprekkencyclus gaat het over deze competenties. Tegelijk verwachten we de komende jaren een ontwikkeling van de docent op zijn functioneren als professional. De school geeft ruimte en vertrouwen aan docenten en vraagt daar verantwoording voor terug. Verantwoording over de behaalde resultaten en de eigen ontwikkeling. We gaan er van uit dat het overgrote deel professional is of kan worden. Het deel dat geen professional is omdat resultaten achterblijven, afspraken niet worden nagekomen of vertrouwen wordt beschaamd, zullen we aanspreken waarbij we inzetten op verbetering. Waar het uiteindelijk niet lukt vanwege niet willen of echt niet kunnen, daar volgt een afscheid. De leerling van de 21ste eeuw leert anders, werkt samen, gebruikt ICT, legt sneller verbanden en heeft minder parate kennis nodig om toch opvallend (of verbazend) goed te kunnen functioneren. De school zal moeten meebewegen in die ontwikkeling omdat de kloof tussen de leerling van de 21ste eeuw en de docent van de 20ste eeuw anders ongewenst groot wordt. Het risico van vervlakking van kennis en minder diepgang te bereiken bij leerling is groot. Wij vragen daarom dat ons onderwijs actueel, adaptief en activerend is. We investeren in opleiding en nascholing van medewerkers om deze specifieke aspecten van onderwijs te verzorgen. Meegaan met de tijd betekent dat we op materieel gebied meer ruimte voor innovatie zullen zoeken. De laatste jaren hebben we veel middelen ingezet op de gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers. Afhankelijk van wat de cao voorschrijft en mogelijk maakt zullen we ernaar streven de beschikbare middelen breder in te zetten. Het beleid moet gericht zijn op een grotere houdbaarheid in het onderwijs voor alle medewerkers Passend Onderwijs Vanaf 2014 zal de school meer aanmeldingen krijgen van leerlingen met een ondersteuningsvraag die gemiddeld hoger is dan nu. De invoering van Passend Onderwijs gaat niet voorbij aan het Christiaan Huygens College. Wij zullen meer leerlingen opnemen die nu in het speciaal onderwijs terecht komen. De middelen die beschikbaar zijn zullen minder worden. De scholen ontwikkelen een ondersteuningsprofiel in samenwerking met andere scholen in het regionaal samenwerkingsverband. Een dekkend netwerk van voorzieningen is uitgangspunt en de oplossing die wij nu zien om meer leerlingen met minder budget op te nemen is dat we arrangementen zullen sluiten tussen regulier en speciaal onderwijs. Leerlingen komen niet op de ene of de andere school te zitten, maar hebben een arrangement waarbij ze mogelijk onderwijs krijgen in het regulier (ons soort) onderwijs en ondersteuning vanuit het speciaal onderwijs. Dat betekent meer maatwerk tegen lagere kosten. Dat is een ingewikkeld proces en dat kost tijd. In 2018 moet dat de normaalste zaak van de wereld zijn. school een ondersteuningsprofiel dat past binnen de afspraken van het samenwerkingsverband. Vanaf 2014 is voor alle ingeschreven leerlingen met zware ondersteuningsbehoefte een arrangement met het speciaal onderwijs. Deze arrangementen zijn per leerling beschreven in Magister. Vanaf schooljaar zijn alle docenten bekwaam om adequaat in te spelen op de leerlingen met zogenaamde lichte ondersteuning. Christiaan Huygens College Strategisch beleidsplan

5 Huisvesting Huisvesting Marketing Marketing Op 1 juni 2014 is voor de Rachmaninowlaan en de Broodberglaan een programma van eisen opgesteld. Op 1 augustus 2016 beschikken beide locaties over nieuwbouw of getransformeerde schoolgebouwen. We zijn hierin volledig afhankelijk van de gemeente. In november 2010 is Olympia in gebruik genomen. Dat is één. Naar verwachting wordt in augustus 2016 de locatie in Eindhoven Noord in gebruik genomen. Tegelijkertijd, of een jaar later, is ook de nieuwe locatie voor de Rachmaninowlaan klaar. Alle termijnen zijn afhankelijk van de besluitvorming in het college van b&w en de raad van de gemeente Eindhoven. Omdat het proces om te komen tot nieuwe huisvesting zo ver is gevorderd wordt niet meer geïnvesteerd in de oude panden. Veiligheid, normaal kunnen functioneren, uitstraling zijn criteria om wel of geen geld uit te geven aan de bestaande panden. In Eindhoven is naar aanleiding van het Integraal Huisvestingsplan een bandbreedte in het gewenste leerlingenaantal afgesproken tussen schoolbesturen. Daarmee komt een einde aan de lange periode van intense concurrentie. Met een plus of min 50 leerlingen bewegen de scholen zich rond de 650 leerlingen (Olympia), (Rachmaninowlaan) en (Naam Eindhoven Noord). In onze marketing zullen we ons meer gaan richten op de ontwikkeling van goede naam, de identiteit en andere aspecten van blijvende waarde. We investeren in onze reputatie en niet meer in werving zolang de aantallen binnen de bandbreedte blijven. Scholen zullen zich meer profileren op slechts enkele aspecten dan nu het geval is. In augustus 2014 is er een plan over de acties die we moeten uitvoeren om onze reputatie te laten aansluiten bij hoe wij bekend willen staan. De scholen maken een keuze waarop ze zich onderscheidend willen profileren ten opzichte van andere scholen. Iedere twee jaar houden we een reputatieonderzoek onder toeleverende basisscholen. Door de respondenten worden we in ieder geval genoemd bij de beste 2 of 3 scholen van Eindhoven. De fusie tussen Broodberglaan en Bisschop Bekkers vereist een nieuwe marketingstrategie. Die is klaar voordat de fusie een feit is. We zullen nieuwe communicatie kanalen onderzoeken om onze doelgroepen directer en op een meer eigentijdse manier te betrekken bij de scholen. In het vorig strategisch beleidsplan is de lijn genoemd om van één school met drie locaties meer naar één instelling met drie scholen te gaan. In de komende periode kunnen we een grote stap hierin zetten. De beoogde fusie tussen Lyceum Bisschop Bekkers en onze locatie (school aan de ) Broodberglaan en de daarop volgende nieuwbouw van zowel de nieuwe combinatie als de Rachmaninowlaan zullen in de komende jaren hun beslag krijgen. Dit zijn uitgelezen momenten om de scholen als meer zelfstandige eenheden te positioneren. Christiaan Huygens College Strategisch beleidsplan

6 Zeggenschap In is in overleg met de MR besloten voor welke zaken de deelraden medezeggenschap hebben op het niveau van de scholen. Op schoolniveau is er in augustus 2014 een jaaragenda met daarin een planning van zaken die met deelraden worden besproken. Om meer gestalte te geven aan horizontale verantwoording zal per school, samen met de ouderraden, in schooljaar een invoeringsplan worden opgesteld. Medezeggenschap en horizontale verantwoording Met het vergroten van de uiterlijke zelfstandigheid en verleggen van de zeggenschap van de drie scholen op het gebied van onderwijs en identiteit, moet ook de medezeggenschap lager in de organisatie worden gelegd. De medezeggenschapsraad rondt in 2013 de proef af om te werken met deelraden op de genoemde terreinen. Bij het slagen van die proef en installatie van deelraden door de MR, zal de locatiedirecteur met de deelraden over onderwijs en schoolprofiel gerelateerde zaken het overleg voeren. De ouderraad en leerlingenraad, als vertegenwoordigers van de belangrijkste belanghebbenden, zullen meer gestructureerd overleg met de locaties voeren dan nu. Belangrijke thema s, zoals onderwijskwaliteit, sociale en fysieke veiligheid in en om de school, communicatie zullen met ouder- en leerlingenraden worden besproken bij wijze van horizontale verantwoording. Financiën Uitgangspunt is financiële stabiliteit. Hiertoe is een risicoanalyse opgesteld waarbij de belangrijkste risico s in kaart zijn gebracht. De leerlingenstroom is de belangrijkste beïnvloedbare risicofactor. Andere risico s kunnen we voorkomen door zaken degelijk te regelen en geen onverantwoorde beslissingen te nemen over onvoorziene zaken. Bij de kern van de organisatie blijven: goed onderwijs geven, als uitgangspunt voor ons handelen, kan ons al behoeden voor grote risico s. De komende jaren van bouw betekenen wel een afname van voorzieningen en eigen vermogen en een daling van de liquiditeit en solvabiliteit. Dat zijn op zich vervelende gevolgen, maar omdat we zullen investeren in een betere school zijn dit gerechtvaardigde uitgaven. In de exploitatie wordt gestuurd op een beperkt jaarlijks overschot. Bij realisatie komt dit overschot ten goede aan de reserves of, bij voldoende reserves, ten goede aan het onderwijs in het daarop volgende jaar. Bovenstaande uitgangspunten gelden voor de gehele stichting, maar ook voor de scholen. Financiën Naast de bestaande richtlijnen van de code Goed Bestuur Goed Onderwijs hanteren we ook de aanbevelingen van de commissie Don omtrent de financiële indicatoren. In het jaarverslag, vanaf 2013, zullen we expliciet aandacht geven aan hoe we dat hebben gedaan in het voorafgaande boekjaar. Christiaan Huygens College Strategisch beleidsplan

7 w w w. h u y g e n s c o l l e g e. n l Broodberglaan Olympia Rachmaninowlaan