De invloed van vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering

Transcriptie

1 De invloed van vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering Begeleider / Examinator Medebeoordelaar : mevr. Lic. M.J.H. Coun : dhr. Drs. W.M.P. Hunfeld en Bé Albronda 21 juni 2010 Open Universiteit Nederland Afstudeerrichting Strategie en Organisatie Lisa Bosch Studentnummer

2 Voorwoord Voor u ligt de scriptie, die ter afsluiting dient van de master Strategy & Organization, behorend bij het vakgebied Managementwetenschappen. Bij deze master opleiding is er gekozen voor de specialisatie implementation and change management (ICM). Het onderwerp van deze scriptie is de invloed van vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering. De context van het empirisch onderzoek is het overgaan naar een geautomatiseerd kassysteem binnen de bankshops van de ABN AMRO Bank. Binnen de specialisatie ICM kan de student kiezen uit een viertal thema s waarbinnen de afstudeeropdracht moet worden gemaakt. Bij deze afstudeeropdracht is er gekozen voor het thema effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties) van Martine Coun. Mijn interesse voor dit onderwerp is gewekt doordat ikzelf 2,5 jaar als middenmanager heb gewerkt binnen de ABN AMRO Bank en wij als middenmanager een verandering moesten doorvoeren. De ene middenmanager deed dit veel effectiever dan de andere. Dit intrigeerde me. Immers de randvoorwaarden en de context waarbinnen dit plaatsvond was bij iedere middenmanager gelijk. Waarom was dan juist de ene middenmanager effectiever in het doorvoeren van de verandering dan de andere? Doordat ik me dit afvroeg, had ik besloten om juist dit thema aan te grijpen voor mijn scriptie. Aangezien het te lang terug in de tijd is om mijn eigen middenmanager periode te gebruiken voor het empirisch onderzoek, is besloten om een actueel onderzoeksgebied te kiezen. Middels mijn oude contacten en netwerk begreep ik dat het overgaan naar het geautomatiseerde kassysteem op dit moment een verandering is die actueel is binnen de ABN AMRO Bank. Vandaar dat ik heb gekozen om deze verandering te gebruiken voor mijn empirisch onderzoek. Veel oud collega s binnen de ABN AMRO Bank hebben mij geholpen om het empirisch onderzoek uit te voeren binnen hun district. Denk aan de drie districtdirecteuren (Gaby van Kesteren, Arnoud Stam en Stephan van den Beld) van wie ik alle informatie kreeg die maar nodig was. Daarnaast hebben de medewerkers die de enquête hebben ingevuld en de middenmanagers mij geholpen. De HR business partner en Diane Schwegler (hoofd implementatie management) hebben mij eveneens op weg geholpen binnen de ABN AMRO Bank. Ik wil bij deze dan ook iedereen die heeft bijgedragen aan de scriptie binnen ABN AMRO Bank van harte bedanken. Tevens wil ik Martine Coun bedanken, die mij continue weer op weg hielp met haar zeer bruikbare tips en mij gesteund en gemotiveerd heeft. De leescommissie die bestaat uit Kristel, Heleen, Berend en Arjan hebben me erg geholpen doordat zij mij van feedback hebben voorzien, bedankt. Als laatste wil ik mijn vriend Harry Homan bedanken, die zich vele weekenden zonder mij moest vermaken. En die mij iedere keer weer aanmoedigde. Rest mij niets anders dan u veel plezier toe te wensen met het lezen van deze scriptie! Lisa Bosch Amsterdam, 21 juni 2010 Open Universiteit Nederland Pagina 2

3 Samenvatting Het doel van deze afstudeeropdracht is om meer kennis te vergaren over de invloed van het kenmerk vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering. Volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995) moet een middenmanager een hoge mate van integriteit hebben, de juiste competenties hebben en de bereidwillendheid om de verandering door te voeren. Dit samen bepaalt of hij/zij het vertrouwen van zijn/haar medewerker krijgt. Vervolgens is het ook belangrijk na te gaan hoe het gesteld is met de neiging tot vertrouwen van de medewerkers. Immers, als de middenmanager wel voldoet aan alle voorwaarden, maar de medewerker is per definitie argwanend en vertrouwd van nature niemand, dan is er nog steeds geen vertrouwen in de middenmanager. De centrale onderzoeksvraag van deze scriptie is; Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager (door de medewerkers) op de effectiviteit van een verandering? Als uitgangspunt voor het empirisch onderzoek worden de factoren van vertrouwen van Mayer, Schoorman en Davis (1995) gebruikt: namelijk welwillendheid, bekwaamheid en integriteit. Daarnaast is de variabele neiging tot vertrouwen als moderator opgenomen. Tevens zijn er nog specifieke items van vertrouwen gemeten die het geheel versterken. Effectiviteit van verandering wordt met behulp van de drie factoren van Nutt (1998) gemeten. Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen het kantorennet van de ABN AMRO Bank. Het gaat hier om een verandering die een kostenbesparende insteek heeft waarbij de kassen van de ABN AMRO Bankshops worden geautomatiseerd. De middenmanagers die de verandering gaan doorvoeren zijn het object binnen het empirisch onderzoek. Via een vooronderzoek is bij een referentiegroep middels interviews geïnventariseerd wat de mogelijkheden voor het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek met betrekking tot vertrouwen zijn. Vervolgens zijn de middenmanagers en medewerkers via een vragenlijst ondervraagd en uit de resultaten blijkt dat er geen samenhang is tussen vertrouwen in de middenmanager en de effectiviteit van de verandering. Vervolgens is de groep respondenten (de medewerkers) in tweeën gesplitst, in een groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is en een groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is. Daaruit bleek dat bij de groep waarbij de neiging tot vertrouwen laag is, er sprake is van samenhang. Bij de groep waarbij de neiging tot vertrouwen hoog is, daarbij is er geen samenhang geconstateerd. Dit geeft aan dat juist voor de medewerkers die sceptisch zijn, het belangrijk is bij een organisatieverandering, dat zij vertrouwen hebben in de middenmanager. Door alle perikelen binnen ABN AMRO Bank, is het te verwachten dat de medewerkers juist steeds sceptischer worden en dat het dus erg belangrijk is, dat zij vertrouwen hebben/houden in hun manager. Uit het literatuuronderzoek kwam naar voren dat de middenmanager een hele belangrijke rol heeft bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). Volgens Bachman (2002) faciliteert vertrouwen, de coördinatie van verwachtingen en staat zij complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan. Dit geeft het belang van vertrouwen weer. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om een grotere groep respondenten te onderzoeken, bij meerdere verschillende organisaties. Open Universiteit Nederland Pagina 3

4 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Theoretisch belang Maatschappelijk belang Praktisch belang voor de opdrachtgever De centrale onderzoeksvraag en de deelvragen Kernbegrippen Opbouw van het rapport 9 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Middenmanager Wat is een middenmanager? De rol van de middenmanager Succesvolle middenmanagers Vertrouwen Wat is vertrouwen? Factoren die van invloed zijn op vertrouwen Verschillende vormen van vertrouwen De relatie tussen vertrouwen in de middenmanager en de verandering Voorwaarden voor effectieve verandering Het verband tussen vertrouwen in de manager en de verandering Conclusie en conceptueel model 20 Hoofdstuk 3 Methodologie Hypothesen Onderzoeksopzet Populatie Operationalisatie van de variabelen Algemene gegevens Vertrouwen in de middenmanager De moderator de neiging tot vertrouwen van de medewerker De mediator vertrouwen De effectiviteit van de verandering Gebruikte data-analyse-methoden Omschrijving factoranalyse Omschrijving betrouwbaarheidanalyse Omschrijving correlatieanalyse Omschrijving mediator analyse 29 Open Universiteit Nederland Pagina 4

5 Hoofdstuk 4 Onderzoeksresultaten De respondenten Factoranalyse Factoranalyse vertrouwen in de middenmanager Factoranalyse effectiviteit van de verandering Betrouwbaarheidanalyse Gemiddelden en standaarddeviaties van de variabelen Correlatieanalyse Correlatie vertrouwen in manager en effectiviteit verandering Correlatie bekwaamheid en gedrag middenmanager en effectiviteit verandering Correlatie vertrouwen in manager en effectiviteit verandering, met de modererende invloed van neiging tot vertrouwen Correlatie bekwaamheid en gedrag middenmanager en effectiviteit verandering, met de modererende invloed van neiging tot vertrouwen Mediator analyse Analyse van de resultaten 36 Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Beantwoording centrale vraagstelling en deelvragen Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Beantwoording deelvraag Eindconclusie Terugkoppeling naar theorie en praktijk Aanbevelingen 42 Geraadpleegde literatuur 43 Bijlage 1 interview HR business partner / districtdirecteur 46 Bijlage 2 interview kas/balie medewerker die is verplaatst, met als doel, hoe is vertrouwen opgebouwd? 47 Bijlage 3 vragenlijsten uit de literatuur 49 Bijlage 4 vragenlijst vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering, Engelse vragen 51 Bijlage 5 vragenlijst vertrouwen in de manager in relatie tot het succes van de verandering 55 Bijlage 6.1 SPSS factoranalyse voor factoren die vertrouwen in de middenmanager meten 62 Bijlage 6.2 SPSS factoranalyse voor factoren die de effectiviteit van de verandering meten 64 Bijlage 7 SPSS betrouwbaarheidanalyse (schaalanalyse) 65 Bijlage 8 SPSS correlatie analyse (voor 2 groepen) 70 Open Universiteit Nederland Pagina 5

6 Hoofdstuk 1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 1 een beschrijving gegeven van de achtergrond en de aanleiding voor het onderzoek. In paragraaf 2 wordt het theoretisch belang weergegeven. In paragraaf 3 het maatschappelijk belang en in paragraaf 4 het praktisch belang van deze scriptie. In paragraaf 5 wordt de centrale onderzoeksvraag beschreven met de bijbehorende deelvragen. Tot slot wordt er in paragraaf 6 een verklaring gegeven van de gebruikte begrippen en in de laatste paragraaf een opbouw van dit rapport. 1.1 Achtergrond en aanleiding voor het onderzoek Dit onderzoek richt zich op het thema effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties) van Martine Coun. Binnen dit onderzoeksthema worden scripties geschreven die de bestaande literatuur onderzoeken op de algemene onderzoeksvraag. Wat onderscheidt een effectieve veranderingsmanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen? In de praktijk van organisatieverandering blijkt dat de ene veranderingsmanager effectiever is in het implementeren van veranderingen dan de andere. In dit onderzoeksthema worden scripties geschreven waarin studenten op zoek gaan naar een antwoord op de vraag hoe dit komt. De literatuur geeft hier geen éénduidig antwoord op. Wel worden er verschillende factoren benoemd die op de een of andere manier invloed hebben op de effectiviteit van veranderingen. Factoren die benoemd worden zijn de context, de gekozen veranderingsstrategie, de politieke steun voor een veranderingstraject vanuit het topmanagement, de inbreng van een consultant en ook de invloed van de veranderingsmanager op het middenniveau. Vanuit de praktijk en vanuit de literatuur is bekend dat de middenmanager (in het thema gaat daar de specifieke interesse naar uit) een cruciale rol speelt in het daadwerkelijk tot stand brengen van de veranderingen. In de praktijk komt het voor dat de ene middenmanager een verandering effectiever implementeert dan een andere middenmanager, terwijl de randvoorwaarden identiek zijn. Bij de ene middenmanager wordt de verandering sneller geaccepteerd dan bij de andere middenmanager. Komt dat doordat medewerkers meer vertrouwen hebben in deze middenmanager? In deze scriptie wordt onderzocht welke invloed vertrouwen heeft op de effectiviteit van een verandering. 1.2 Theoretisch belang Er is veel geschreven over de rol van middenmanagers en zijn/haar competenties die nodig zijn om een verandering effectief door te voeren. Rouleau (2005) geeft aan dat de competenties van de middenmanagers van essentieel belang zijn voor het overbrengen van de verandering. Middenmanagers moeten zelf achter de verandering staan, om zodoende de verandering geloofwaardig over te brengen. De middenmanager heeft als verandermanager een zeer belangrijke rol om deze verandering juist te doen slagen. Open Universiteit Nederland Pagina 6

7 Over het falen of succesvol zijn van veranderingen is veel geschreven. Werkman, Boonstra en Elving (2005) geven aan dat organisatiekenmerken, de steun voor de verandering en het managen van veranderprocessen, het succes bepalen voor veranderingen. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderproces toenemen (Strauss, 1998). Volgens Higgs en Rowland (2005) heeft de rol van de leider duidelijk impact op het succes van de verandering. Het gedrag van de leider is heel essentieel voor de manier waarop de medewerkers met de verandering omgaan. Mayer, Davis en Schoorman (1995) geven aan dat vertrouwen steeds belangrijker wordt. Ze hebben een model ontwikkeld waarbij rekening wordt gehouden met de kenmerken van diegene die vertrouwd wordt en tevens met de kenmerken van diegene die vertrouwen dient te hebben. In organisaties gelden er bepaalde sociale regels, waarden en normen (Bachman, 2002). Diegene die vertrouwen moet hebben in een persoon (bijvoorbeeld in de middenmanager ), gaat er vanuit, dat deze middenmanager (die ook bekend is met de sociale regels), zich niet met bedriegen bezighoudt, maar deze sociale regels respecteert. Een logisch gevolg is dat als de middenmanager laat zien, dat hij/zij deze regels respecteert, hij/zij automatisch meer vertrouwen krijgt van de teamleden. De middenmanager is het object van deze afstudeeropdracht. Zoals in deze paragraaf aangegeven, blijkt uit de literatuur, dat er allerlei factoren zijn die van belang kunnen zijn voor een effectieve middenmanager (bij veranderingen). Er is veel geschreven en ook onderzoek gedaan over vertrouwen, in relatie tot het functioneren van organisaties. Over het onderwerp vertrouwen in de middenmanager en in relatie tot het effectief functioneren van een middenmanager bij organisatieveranderingen, is veel minder bekend en veel minder onderzoek naar gedaan. Daarom wordt in deze afstudeeropdracht de focus gelegd op het kenmerk vertrouwen. Dit wordt verder uitgewerkt bij de vraagstelling. De invloed van het kenmerk vertrouwen in de middenmanager wordt daarbij ook verder uitgewerkt. Het theoretisch belang van deze afstudeeropdracht is om meer kennis te vergaren over hoe de verandermanager effectief kan omgaan met een verandering en de invloed van het kenmerk vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van de verandering. 1.3 Maatschappelijk belang In 2008 is ABN AMRO Bank in een overnamestrijd geraakt. Zij is toen gekocht door het bankentrio Santander / Fortis en RBS. Doordat Fortis bank o.a. het Nederlandse deel van ABN AMRO Bank in handen kreeg, is de Nederlandse tak van de ABN AMRO Bank in de gevarenzone terechtgekomen. Hierdoor is het noodzakelijk geweest dat de ABN AMRO Bank (het deel wat nog over was) en het Nederlandse deel van Fortis in overheidshanden is terechtgekomen. Op dit moment is men bezig met een integratie slag tussen de ABN AMRO Bank en de Fortis Bank. Fortis Bank Nederland en ABN AMRO Bank gaan samen. Het is de bedoeling dat deze nieuwe bank weer wordt verkocht door de overheid. Het maatschappelijke belang in deze, is dat de integratie en verkoop van deze bank zo goed mogelijk verloopt. Al deze ontwikkelingen hebben nogal wat impact op het personeel van de ABN AMRO Bank en de Fortis bank. Daarnaast ziet men dat kostenbesparende veranderingen binnen de bank zichzelf steeds sneller opvolgen (om de concurrentie voor te kunnen zijn). Bij deze kostenbesparende veranderingen wordt er een steeds prominentere rol van de middenmanager Open Universiteit Nederland Pagina 7

8 verwacht. Voorheen werd bijvoorbeeld binnen ABN AMRO Bank een verandering opgelegd door hoger management, daarbij werd fysieke begeleiding gegeven door het hoofdkantoor. Tegenwoordig wordt er een draaiboek gemaakt en moet het middenkader de verandering zelf doorvoeren. Hierdoor wordt er een andere rol verwacht van het middenkader. En indien deze verandering effectief wordt doorgevoerd, kan er veel geld worden bespaard. Doordat er de aankomende periode nogal wat gaat veranderen voor de medewerkers van zowel Fortis Bank Nederland als ABN AMRO Bank, is het juist interessant om het empirisch onderzoek binnen de ABN AMRO Bank uit te voeren. Middels dit onderzoek, is het de bedoeling dat er een bijdrage wordt geleverd aan de praktijk. In deze tijd, is het voor de ABN AMRO Bank van belang om te weten, hoe een middenmanager als verandermanager, effectief kan worden ingezet. En welke invloed vertrouwen hierop heeft. Met name in een organisatie waarbij de medewerkers al veel te verduren hebben gehad op het vertrouwensvlak vanwege alle perikelen. Dit is gebleken uit de interviews die er met de medewerkers en de districtdirecteuren zijn geweest. Daarnaast kan men zich ook afvragen of het reëel is om een middenmanager als verandermanager te laten optreden. En als een organisatie daar voor kiest, is het een idee om de manager ook op de competentie vertrouwen te selecteren? Juist in een tijdperk waarbij de ene verandering de andere verandering opvolgt? Dit onderzoek moet een bijdrage leveren aan de inzichten hoe een middenmanager binnen de ABN AMRO Bank op een effectieve manier een verandering kan implementeren. Het maatschappelijke belang is, om zo snel mogelijk één sterke bankorganisatie te creëren, die vervolgens goed kan worden verkocht, zodat de overheid minimaal haar investering zal terugverdienen. 1.4 Praktisch belang voor de opdrachtgever Het praktisch belang voor de opdrachtgever is om met de kennis voortkomend uit het onderzoek, toekomstige verandertrajecten effectiever in te zetten, doordat men de wetenschap heeft, hoe de middenmanager als verandermanager het meest effectief kan worden ingezet. In de eerste plaats wordt er een toetsend onderzoek uitgevoerd. Dat wil zeggen dat er getoetst wordt of de theorie die is gelezen, ook van toepassing is binnen een particuliere regio van de ABN AMRO Bank (zie hoofdstuk 3.3 waar een uitleg wordt gegeven van het onderzoeksgebied). Het specifieke verandertraject is het overgaan naar een geautomatiseerd kassysteem. Dit toetsen wordt gedaan aan de hand van een aantal interviews. Met deze informatie kan er dan weer specifieker worden gezocht naar wetenschappelijke literatuur. Daarna wordt er een kwantitatief onderzoek uitgevoerd. 1.5 De centrale onderzoeksvraag en de deelvragen Centrale onderzoeksvraag Welke invloed heeft vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van een verandering? Deelvragen; 1) Uit welke factoren is vertrouwen opgebouwd en hoe werkt het mechanisme vertrouwen? Een antwoord op deze deelvraag wordt gezocht in de wetenschappelijke literatuur die bekend is met vertrouwen (zie 5.1.1) 2) Welke rol speelt vertrouwen van medewerkers in middenmanagers in het algemeen? Naar een antwoord op deze vraag wordt gezocht in zowel de literatuur (in hoeverre er in de literatuur vertrouwen specifiek wordt gemaakt bij middenmanagers, in plaats van management als algemeen gegeven), als middels het empirisch onderzoek (zie 5.1.2). 3) Onder welke voorwaarden kan het kenmerk vertrouwen leiden tot een effectieve verandering? Open Universiteit Nederland Pagina 8

9 Deze deelvraag zal middels empirisch onderzoek en literatuuronderzoek onderzocht worden (zie 5.1.3). 4) Op welke manier speelt vertrouwen in de middenmanager een rol bij veranderingen? Deze deelvraag zal middels empirisch onderzoek en literatuuronderzoek onderzocht worden (zie 5.1.4). 5) Welke invloed heeft het kenmerk vertrouwen in de middenmanager op de effectiviteit van de verandering? Een antwoord op deze vraag wordt middels empirisch onderzoek bekeken (zie 5.1.5). 1.6 Kernbegrippen Bij deze een verklaring van de kernbegrippen en hun definities zoals die in het onderzoek een rol spelen. Competenties: Competenties zijn ontwikkelbare vermogens van mensen om in voorkomende situaties op adequate, doelbewuste en gemotiveerde wijze proces- en resultaatgericht te handelen, dat wil zeggen passende procedures te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te bereiken. Competenties zijn samengesteld van karakter, verwijzen naar onderliggende vaardigheids-, kennis- en houdingsdomeinen en worden in een context toegepast en ontwikkeld ( Effectiviteit van verandering: de mate waarin een verandering is geïmplementeerd, toegevoegde waarde heeft en de tijd waarbinnen de verandering geïmplementeerd is (Nuth 1998). Middenmanager: iedere manager één en/ of twee lagen lager dan de CEO en één niveau boven de medewerkers (Huy, 2001). Vertrouwen: De bereidheid van een partij om zich kwetsbaar op te stellen ten aanzien van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de ander zich zo gedraagt op de manier zoals belangrijk is voor diegene die vertrouwen dient te hebben, waarbij diegene waar vertrouwen naar uitgaat niet kan worden gecontroleerd (dus geen vertrouwen op basis van controle, aangezien dit geen vertrouwen is (Mayer, 1995). 1.7 Opbouw van het rapport In hoofdstuk 1 wordt een beschrijving gegeven van de achtergrond en de aanleiding voor het onderzoek. Vervolgens wordt het theoretisch en maatschappelijk belang van dit onderzoek weergegeven. Het praktisch belang voor de opdrachtgever wordt uitgelegd. Tot slot volgt de centrale onderzoeksvraag met de deelvragen en worden de kernbegrippen beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van deze scriptie weergegeven met als resultaat het conceptueel model. In hoofdstuk 3 wordt een beschrijving gegeven van de methodologie van het onderzoek. De hypothesen, de onderzoeksopzet, populatie, operationalisatie van de variabelen en de gebruikte data-analyse-methoden worden beschreven. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt geprobeerd om een antwoord te geven op de centrale vraagstelling en de deelvragen gevolgd door een conclusie. Vervolgens vindt er een terugkoppeling naar theorie en praktijk plaats en worden er aanbevelingen gedaan. Open Universiteit Nederland Pagina 9

10 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk worden de resultaten van de uitgevoerde literatuurstudie weergegeven als theoretische basis voor dit onderzoek. Het uitgangspunt van deze literatuurstudie is om een antwoord te krijgen op de deelvragen zoals genoemd in paragraaf 1.5. De centrale vraag en de deelvragen zijn dan ook het startpunt voor dit literatuuronderzoek. Aangezien de middenmanager het object is in deze scriptie, wordt deze beschreven in de eerste paragraaf van dit literatuurhoofdstuk. Paragraaf 2 van dit hoofdstuk gaat in op het om het begrip vertrouwen. In paragraaf 3 gaat het om vertrouwen in de middenmanager in relatie tot de verandering. Tot slot wordt er in paragraaf 4 een conclusie van het literatuuronderzoek weergegeven en het conceptueel model opgesteld aan de hand van de literatuur. 2.1 Middenmanager Veranderingen volgen zichzelf steeds sneller op. Daarnaast wordt de middenmanager steeds vaker ingezet als verandermanager (Caldwell, 2003). Soms krijgen ze daarbij hulp van een organisatieadviseur, in andere gevallen is de organisatieadviseur zelf de veranderingsmanager Wat is een middenmanager? Huy (2001) definieert de middenmanager als elke manager twee niveaus onder het topmanagement en één niveau boven de uitvoerende medewerkers. Hij beweert dat de middenmanager een waardevolle bijdrage levert aan de verwezenlijking van organisatieveranderingen die door het topmanagement vaak niet herkend wordt. De bijdrage vindt plaats op verschillende gebieden: 1) Middenmanagers hebben vaak waardevolle vernieuwende ideeën die ze graag willen realiseren als ze voldoende steun krijgen. Door hun unieke positie (dicht bij de dagelijkse operatie en de klant) hebben zij een goed beeld van welke problemen er zijn. Daarnaast zitten ze voldoende hoog in de organisatie om een goed overzicht te hebben. Ze zien op die manier voldoende mogelijkheden om problemen op te lossen en groei mogelijk te maken. 2) Ze gebruiken hun informele netwerk binnen de organisatie zodanig dat substantiële en blijvende veranderingen mogelijk worden. Communicatie is een belangrijk aspect bij het initiëren en implementeren van veranderingen. Middenmanagers hebben vaak het vertrouwen van de medewerkers, omdat zij ook vaak veel ervaring van de operatie hebben. Door hun ervaring kunnen middenmanagers de ideeën op de juiste manier aan de medewerkers overbrengen. 3) Ze hebben aandacht voor de emotionele behoeften van hun medewerkers en zorgen ervoor dat er voldoende focus op de verandering blijft. 4) Ze regelen de balans tussen continuïteit en verandering (Huy, 2001) De rol van de middenmanager Balogun en Hailey (1999) refereren in hun boek naar Guth en MacMillan (1986), zij geven aan dat middenmanagers vaak worden gekarakteriseerd als resistent voor verandering en dat zij zorgdragen voor krachtige blokkades tegen veranderingen die hun eigen belangen beschermen. Recent onderzoek heeft aangetoond (Fenton-OÇreevy, M., 2001), dat sommige middenmanagers juist de zondebok zijn, die worden geremd door hun leidinggevenden / de senior managers. Open Universiteit Nederland Pagina 10

11 In ieder geval is de rol van de middenmanager een waardevolle rol, doordat ze fungeren als spreekbuis voor de plannen van het senior management en vaak verantwoordelijk zijn voor de structuren die bedacht zijn door het senior management (Floyd en Wooldridge, 1986). Balogun en Hailey nemen in hun boek het model op (zie figuur 1) dat is voortgekomen uit een onderzoek van Balogun in Hierbij gaat het om de rol die middenmanagers vervullen. In feite vervullen de managers een complexe en veeleisende rol binnen verandering. Zij moeten namelijk: 1) Zelf een persoonlijke verandering doormaken (undertaking personal change). 2) De benodigde veranderingen doorvoeren in hun eigen team (implementing changes to department). 3) Hun eigen personeel aansturen en helpen met hun persoonlijke verandering (helping others through change). 4) Naast de verandering, ervoor zorgdragen dat het bedrijf gewoon doorgaat (keeping the business going). Nature of activity Orientation Peers/self Sensemaking Undertaking personal change Coordinating and management Keeping the business going Team Helping others through change Implementing changes to department Figuur 1: Interpretation as the key middle manager task (Balogun, 2003) Balogun (2003) beschrijft de middenmanagers als verander intermediairs. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het absorberen van de verandering en dienen deze zo goed mogelijk door te geven. De interpretatie van de verandering door de middenmanager is cruciaal. Hun interpretatie van wat nodig is, ondersteunt; a) de verandering die zij persoonlijk ondergaan, b) de verandering om het personeel aan te moedigen de verandering te ondergaan c) de verandering die plaatsvindt op de afdeling van de manager. Door de veelheid van taken, kan het zijn dat de middenmanager het niet meer kan bolwerken. Als gevolg kan dit betekenen dat er te weinig tijd is voor belangrijke verander gerelateerde activiteiten, zoals communicatie met het personeel, team building, adviseren en coachen. De visie op middenmanagers als verander intermediairs laat een ander beeld zien dan de middenmanager als bron van weerstand. Het laat zien dat de middenmanager nog lang niet alle support krijgt die zo belangrijk is voor de verandering. De middenmanager moet voldoende vaardigheden/competenties hebben en tijd om zijn/haar intermediair rol te kunnen vervullen. Organisatieadviseurs moeten de spil rol herkennen bij middenmanagers en hun voorzien van de benodigde vaardigheden en support. Caldwell (2003) geeft aan dat steeds meer middenmanagers zich bezighouden met het implementeren van veranderingen. Traditioneel is de middenmanager de persoon met het Open Universiteit Nederland Pagina 11

12 legale gezag om werk gerelateerde activiteiten te sturen; eigenlijk is de middenmanager de supervisor. Dit past in het klassieke model van management, waarin de middenmanager, organiseert, aanstuurt, controleert en prestaties beoordeeld. Echter in een wereld waarbij er sprake is van continue veranderingen, wordt er anders naar deze traditionele rol van de middenmanager gekeken. Door de enorme hoeveelheid informatie voorzieningen, processen en noodzakelijke competitieve markten, leiden deze tot een organisatie die minder hiërarchisch is en meer flexibel. Dit heeft de rol van de middenmanager aanzienlijk veranderd. Floyd en Wooldridge hebben in een onderzoek van 1990 besproken dat organisatie prestaties positief worden beïnvloed door de betrokkenheid van middenmanagement bij strategische processen. In een onderzoek van 1997 wordt de strategische invloed van de middenmanager besproken. Als de middenmanager meer invloed kan uitoefenen naar zowel de medewerkers als richting top management, werkt dit positief ten aanzien van de prestaties van de onderneming. We kunnen dan ook concluderen dat de strategische rol van de middenmanager van belang is voor organisaties Succesvolle middenmanagers In het onderzoek van Rouleau (2005) komt heel duidelijk naar voren dat de competenties van de middenmanagers van essentieel belang zijn voor het overbrengen van de verandering. In zijn artikel wordt een casus beschreven van een modebedrijf wat zich in het topsegment bevindt. In dit modebedrijf wordt een strategische verandering doorgevoerd. Bij deze strategische verandering zijn er twee middenmanagers betrokken die hierin een cruciale rol vervullen. Deze middenmanagers houden zich in eerste instantie bezig met sensemaking, de manier waarop de middenmanagers zelf de strategische verandering begrijpen en vervolgens interpreteren. Daarna wordt beschreven hoe de middenmanagers zich bezig houden met sensegiving, de manier waarop de strategische verandering wordt gecommuniceerd naar anderen om draagvlak te creëren. In deze casus zijn de twee middenmanagers die zich met de verandering bezig houden, uitermate goed. Zij voelen haarfijn aan hoe ze de stakeholders (belanghebbenden) moeten beïnvloeden. Er wordt dan ook terecht aangegeven, dat lang niet alle middenmanagers net zo sociaal competent zijn als de middenmanagers die worden beschreven in deze casus. In dit onderzoek komt naar voren dat het van belang is om de juiste middenmanagers te selecteren om draagvlak te creëren voor een strategische verandering. De middenmanagers moeten er zelf achterstaan, om zodoende de verandering geloofwaardig over te brengen. In de conclusie van het onderzoek staat een uitspraak die een antwoord geeft op de centrale onderzoeksvraag van het thema effectieve veranderingsmanagers (op het middenniveau in organisaties), zie paragraaf 1.1, Wat onderscheidt een effectieve veranderingsmanager op het middenniveau in organisaties van een minder effectieve bij het implementeren van veranderingen?, namelijk; Succesvolle middenmanagers bezitten praktische vaardigheden, inclusief creatieve en emotionele capaciteiten gerelateerd aan hun professionele en sociale competenties. Aan het einde van deze paragraaf kunnen we concluderen dat middenmanagers een hele waardevolle rol hebben bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). In het boek van Balogun en Hailey (2003) wordt aangegeven dat de rol van de middenmanagers sterk is veranderd. Midden jaren 80 werden zij nog gekarakteriseerd als resistent tegen verandering. Tegenwoordig worden zij gezien als veranderintermediairs met Open Universiteit Nederland Pagina 12

13 een veelheid van taken en moeten zij daardoor voldoende vaardigheden en competenties hebben. Caldwell (2003) beaamt dat de rol van de middenmanager drastisch is veranderd, door een wereld waarbij er continue sprake is van veranderingen. Volgens Rouleau (2005) bezitten de succesvolle middenmanagers praktische vaardigheden, inclusief creatieve en emotionele capaciteiten, gerelateerd aan hun professionele en sociale competenties. 2.2 Vertrouwen In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op het begrip vertrouwen. In eerste instantie gaat het om de betekenis van vertrouwen. Vervolgens is er gekeken welke factoren van invloed zijn op vertrouwen. Aan het einde van deze paragraaf gaat het om de verschillende vormen van vertrouwen Wat is vertrouwen? Volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995) zijn onderzoeken in organisaties over vertrouwen een lastig onderzoek, ondanks het feit dat er een grote mate van interesse is in het onderwerp. Dit komt vooral door: 1) problemen met de definitie van vertrouwen 2) een gebrek aan duidelijkheid tussen de relatie risico en vertrouwen 3) er is verwarring tussen vertrouwen en de uitkomsten daarvan, een gebrek aan specifiek vertrouwen dat leidt tot verwarring op analyse niveau 4) tevens is er een gebrek aan het feit dat men aan 2 partijen moet denken bij vertrouwen, diegene die vertrouwen dient te hebben en diegene die vertrouwd wordt. Ad 1) De definitie van vertrouwen voorgesteld in het onderzoek van Mayer, Davis en Schoorman (1995); De bereidheid van een partij om zich kwetsbaar op te stellen ten aanzien van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de ander zich zo gedraagt op de manier zoals belangrijk is voor diegene die vertrouwen dient te hebben, waarbij diegene waar vertrouwen naar uitgaat niet kan worden gecontroleerd (dus geen vertrouwen op basis van controle, aangezien dit geen vertrouwen is) Ad 2 /3) Een belangrijk onderwerp is hoe de verhouding is tussen risico en vertrouwen. Tevens komt het voor dat er bij onderzoek naar vertrouwen, vertrouwen en medewerking door elkaar worden gehaald. Het kan best zijn dat een medewerker wel meewerkt en doet of hij/zij de persoon vertrouwt, terwijl dit niet zo is. Door regels en een gebrek aan beschikbare alternatieven, kan een partij meewerken, zelfs al is er geen sprake van vertrouwen. Het is dus belangrijk om vertrouwen en medewerking te scheiden. Je kunt immers samenwerken met iemand zonder vertrouwen. Bij externe regels, waar diegene die de ander moet vertrouwen, wordt gestraft als hij/zij misleidend gedrag vertoont, is het goed mogelijk dat men zich wel coöperatief opstelt, maar dat er geen motieven zijn om iemand te vertrouwen. Diegene kan immers het risico niet lopen om zich niet aan deze regels te houden. Ad 4) In deze scriptie is diegene die vertrouwen moet hebben, de medewerker die de verandering ondergaat. De partij waar vertrouwen naar uit zou moeten gaan, is de middenmanager. Er worden door Mayer, Schoorman en Davis (1995) drie eigenschappen genoemd van de diegene die vertrouwd dient te worden, om zodoende dat vertrouwen te krijgen, namelijk; Open Universiteit Nederland Pagina 13

14 1 ) bekwaamheid, bevoegdheid, vermogen 2) welwillendheid 3) integriteit Ad 1) Bekwaamheid is die groep van vaardigheden, competenties en karakteristieken die een partij in staat stelt om invloed uit te oefenen op een specifiek gebied. Ad 2) Welwillendheid is intentie van de manager om het goed te doen voor de medewerker. Dit heeft niets te maken met een egocentrisch winst motief. Welwillendheid is de perceptie van een positieve geste van de manager naar de medewerker. Ad 3) De relatie tussen integriteit en vertrouwen houdt in dat de manager voldoet aan bepaalde principes die de medewerker acceptabel vindt. Integriteit bestaat uit consistentie, eerlijkheid en openheid van de manager. Het gaat om de combinatie van de drie karakteristieken (bekwaamheid, welwillendheid en integriteit) die ervoor zorgen dat de manager wordt vertrouwd. Als de 3 factoren allemaal aanwezig zijn, dan is er een grote kans dat de manager wordt vertrouwd. Integriteit is al van belang, in de beginfase, van het vertrouwen vormen. Een ander belangrijke factor die bepaalt of de manager wordt vertrouwd, volgens Mayer, Davis en Schoorman (1995), is de neiging tot vertrouwen van de medewerker. Als de manager niet integer is, dan ligt het aan de medewerker zijn neiging tot vertrouwen, of de manager wordt vertrouwd ja/nee. Beiden zijn van belang ( de drie factoren die het vertrouwen in de manager bepalen en de neiging tot vertrouwen ) om het vertrouwen in de middenmanager te bepalen Factoren die van invloed zijn op vertrouwen Mayer, Davis en Schoorman (1995) hebben een model ontwikkeld (zie figuur 2) waarbij rekening wordt gehouden met de kenmerken van diegene die vertrouwd wordt en tevens met de kenmerken van diegene die vertrouwen dient te hebben. Figuur 2: Het voorgestelde model van vertrouwen van Mayer, Davis en Schoorman, 1995 Vertrouwen zal uiteindelijk leiden tot risico nemen in de relatie, oftewel de bereidheid om zich kwetsbaar op te stellen (door de medewerker). Voor een valide model van het variabele vertrouwen is het van belang dat er een differentiatie wordt aangebracht tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op Open Universiteit Nederland Pagina 14

15 zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Daarnaast zijn er een aantal zaken van belang voor de context van de verandering zoals; welke belangen zijn er in het spel, hoe is de machtbalans in de relatie tussen medewerker en manager en hoe is de perceptie van risico nemen van de medewerker. Mayer, Schoorman en Davis (2005) noemen een aantal beperkingen inzake het model: 1) De bijdrage om vertrouwen te begrijpen in een sociaal systeem, ligt buiten de scope van het model. 2) Vertrouwen zoals het is opgenomen in het model, is niet gericht op het vertrouwen van de medewerker aan de middenmanager. 3) Het model richt zich op vertrouwen in een organisatie relatie. 4) De labels voor de pijlen van het model, zijn geselecteerd uit vroegere literatuur over vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren binnen de interne relaties van een organisatie. In eerste instantie is er sprake van een theoretisch startpunt; namelijk dat het sociale mechanisme van vertrouwen kan worden geconceptualiseerd, gebaseerd op een beslissing waarbij men uitgaat van een positieve bijdrage tegenover toekomstig vertrouwen. Van te voren heeft men geen garantie dat diegene die men vertrouwt, misbruik maakt van het éénzijdige vertrouwen. Met andere woorden, vertrouwen faciliteert de coördinatie van verwachtingen en staat complexe, betekenisvolle interacties toe tussen individuen, waarbij er anders misschien weinig kans was, dat er een sociale relatie zou ontstaan (als er geen vertrouwen zou zijn geweest). Doordat er bepaalde waarden en normen zijn in een organisatie, verwacht men dat managers zich aan sociale regels houden, hierdoor ontstaat vertrouwen. De analyse van vertrouwen en macht als twee centrale mechanismen voor de coördinatie van de sociale relaties tussen de individuele actoren binnen een organisatorische context leidt tot de conclusie dat twee verschillende patronen van organisatorische controle kan worden gereconstrueerd: 1) Bij sterk gereguleerde organisaties, is het vertrouwen in elkaar al efficiënt vanwege het feit dat structuren hier al automatisch voor zorgdragen. 2) Bij zwak gereguleerde organisaties zijn juist de individuele pogingen voor samenwerking tussen partijen belangrijk. Volgens Bachman (2002) geniet macht de voorkeur boven vertrouwen, ondanks het feit dat vertrouwen veel voordelen biedt voor een relatie, is het heel lastig om vertrouwen op te bouwen zonder een sterke veiligheidscontrole. In organisaties gelden er bepaalde sociale regels, waarden en normen. Diegene die vertrouwen moet hebben in een persoon (bijvoorbeeld de middenmanager), gaat er vanuit, dat deze middenmanager (die ook bekend is met de sociale regels), zich niet met bedriegen bezighoudt, maar deze sociale regels respecteert. Bachman (2002) geeft aan middels zijn theorie dat als de middenmanager laat zien, dat hij/zij deze sociale regels respecteert, hij/zij automatisch meer vertrouwen krijgt van de teamleden. Mayer, Schoorman en Davis hebben in 2007 nog een artikel gepubliceerd inzake het vertrouwen model. Het doel van het artikel is dat zij het artikel van 1995 opnieuw hebben bekeken en een aantal zaken opnieuw de revue hebben laten passeren. Ze (Mayer, Schoorman en Davis, 2007) hebben hun gedachtegang uitgebreid inzake de wederzijdsheids van vertrouwen, door expliciet te herkennen dat ondanks dat er een Open Universiteit Nederland Pagina 15

16 relationele leiderschapsconstructie is, vertrouwen niet altijd twee kanten op werkt en dat de wederzijdsheid ook niet noodzakelijk is. De belangrijkste nieuwe richtingen van vertrouwensonderzoek volgens Mayer, Schoorman en Davis (2007) is de rol van ontroering en emotie, schending van vertrouwen en reparatie. Mayer, Schoorman en Davis (2007) zijn van mening dat deze nieuwe richtingen nieuwe dimensies kan toevoegen aan het vertrouwensmodel en voor waardevol onderzoek in de toekomst kan zorgdragen. Een ander gebied waar men groei in interesse ziet, is de rol van internationale en culturele dimensies op het vertrouwensmodel. Mayer, Schoorman en Davis (2007) geven aan dat in eerste instantie in het vertrouwensmodel de focus lag op algemeenheden. Een aanbeveling van Mayer, Schoorman en Davis (2007) is dat het nu mogelijk is om een aantal specifieke variabelen toe te voegen aan het model, denk aan de relatie tussen supervisor en ondergeschikte. Een andere variabele is macht en informatie Verschillende vormen van vertrouwen Covey (2006) geeft aan dat één van de kenmerken van vertrouwen is, dat vooral vertrouwen een karakter eigenschap is, waar men zich naar dient te gedragen. Dat geldt ook voor de middenmanagers. Je kunt wel vertrouwen uitstralen, maar als je gedrag anders laat zien, is er alsnog geen vertrouwen van de medewerkers. Mayer, Davis en Schoorman (1995) benoemt deze factor de integriteit van de manager. Volgens Covey zijn er 3 soorten vertrouwen; 1) Strategisch vertrouwen, het vertrouwen dat werknemers hebben in de mensen die het bedrijf leiden om de juiste beslissingen te nemen. 2) Vertrouwen in de organisatie, dat is het vertrouwen in het bedrijf. 3) Persoonlijk vertrouwen, dat is het vertrouwen van werknemers in de leidinggevenden. Covey noemt een ander kenmerk van vertrouwen, dat is vertrouwen als competentie, dat houdt in dat er naar vertrouwen moet worden gekeken als vaardigheid. In Nederland wordt Sigrid de Wever beschouwd als deskundige op het gebied van vertrouwen. Zij heeft een artikel gepubliceerd over de rol van vertrouwen tussen organisaties onderling (2005) en welke impact vertrouwen heeft op strategische hulpbronnen. In dit artikel benoemt zij vier verschillende typen van vertrouwen; Type 1, dyadische onverwoestbaar vertrouwen: Dit soort vertrouwen is gebaseerd op regelmatige en directe interacties, het is een soort van welwillendheid gebaseerd op deze regelmatige contacten. Type 2, dyadische breekbaar vertrouwen: Ondanks dat dit soort vertrouwen is gebaseerd op regelmatige en directe interacties, is er geen gevoel van welwillendheid. Type 3, algemeen onverwoestbaar vertrouwen: Dit soort van vertouwen bestaat zonder dat er interactie is geweest, er is een gevoel van welwillendheid. Type 4, algemeen breekbaar vertrouwen: Er is geen vertrouwen, er is geen interactie, er is geen gevoel van welwillendheid. Hosmer (1995) heeft het met name over de morele plicht van managers in plaats van vertrouwen. Hosmer verwijst in zijn literatuurstudie naar Butler and Cantrell (1984). Zij noemen vijf specifieke componenten van vertrouwen of karaktereigenschappen van mensen. Open Universiteit Nederland Pagina 16

17 Het belang van deze verschillende componenten is afhankelijk van de persoon die vertrouwd dient te worden (medewerker of manager); 1) integriteit, 2) bekwaamheid, 3) consistentie, 4) trouw / welwillendheid, 5) eerlijkheid. Bekwaamheid is de enige component van vertrouwen dat geen morele waarde is. Dit geeft weer aan hoe moeilijk deze componenten te meten zijn. Volgens Hosmer (1995) is er een verband tussen de morele waarde van managers en de prestaties van organisaties. Kortom, als de morele waarde van managers hoog is, zijn de prestaties van de organisaties ook hoog. Jones (1995) gaat niet dieper in op het kenmerk vertrouwen, maar geeft aan dat een aantal ethische principes (zoals vertrouwen / betrouwbaarheid en bereidwilligheid ) kunnen resulteren in een competitief voordeel voor organisaties. In het artikel van Jones wordt wederom aangegeven dat bedrijven die contracten sluiten op basis van vertrouwen en medewerking een groter concurrerend voordeel hebben dan bedrijven die niet deze criteria handhaven om contracten te sluiten. Tinsley (1996) heeft de drie artikelen van Mayer / Davis / Schoorman, Hosmer en Jones (deze zijn allen gepubliceerd in 1995) onder de loep genomen en zijn visie hierop gegeven. Hij geeft aan dat Mayer, Davis en Schoorman bekwaamheid, welwillendheid en integriteit zien als de drie factoren die vertrouwen bepalen. Echter, Tinsley (1996) is van mening dat welwillendheid en integriteit apart benaderd dienen te worden van bekwaamheid en tevens in een gescheiden model moet worden opgenomen. Sommige mensen met veel bekwaamheden, zijn niet te vertrouwen. Anderzijds zijn er betrouwbare mensen met lage capaciteiten/bekwaamheden. Het kan moeilijk zijn om iemand zijn capaciteiten/bekwaamheden te meten, echter het meten van de betrouwbaarheid van een persoon is nog veel moeilijker (Tinsley, 1996). Tinsley (1996) heeft meer met het begrip geloofwaardigheid i.p.v. vertrouwen; Managers, medewerkers en andere stakeholders (belanghebbenden) kunnen boodschappen beoordelen door zichzelf af te vragen; Is de verzender van de boodschap competent/capabel en betrouwbaar?, met ander woorden, Heb ik voldoende geloofwaardigheid in deze persoon om deze boodschap aan te nemen en er naar te handelen? In het artikel van Tinsley (1996) komt dus duidelijk naar voren dat sommige mensen met veel bekwaamheden, niet per definitie te vertrouwen zijn. Anderzijds zijn er betrouwbare mensen met lage capaciteiten/bekwaamheden. Volgens Tinsley (1996) is het meten van de betrouwbaarheid van een persoon heel erg moeilijk. Aan het einde van deze paragraaf kunnen we concluderen dat Mayer, Davis en Schoorman drie eigenschappen hebben benoemd die het vertrouwen in de manager bepalen (1995), namelijk bekwaamheid, integriteit en welwillendheid. Daarnaast is de neiging tot vertrouwen van de medewerker van belang. Mayer, Davis en Schoorman hebben een model van vertrouwen ontwikkeld (1995), waarbij het van belang is dat er een differentiatie is tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren. Zijn voorkeur ligt bij macht in plaats van vertrouwen, aangezien het heel lastig is om vertrouwen op te bouwen Open Universiteit Nederland Pagina 17

18 zonder een veiligheidscontrole. Hosmer verwijst naar Butler en Cantrell (1984) voor de componenten van vertrouwen; integriteit, bekwaamheid, consistentie, trouw/welwillendheid en eerlijkheid. 2.3 De relatie tussen vertrouwen in de middenmanager en verandering Bij de relatie tussen vertrouwen in de middenmanager en de verandering, is het van belang wat het effect is van wel/geen vertrouwen in de manager op de verandering. In eerste instantie wordt er bepaald welke voorwaarden er zijn voor een effectieve verandering (paragraaf 2.3.1). Daarna wordt het verband gelegd tussen vertrouwen in de middenmanager en een effectieve verandering (paragraaf 2.3.2) Voorwaarden voor effectieve verandering Volgens Werkman, Boonstra en Elving (2005) bepalen organisatiekenmerken, de steun voor verandering en het managen van veranderprocessen, het succes van veranderingen. Bij organisatiekenmerken moet je denken aan bijvoorbeeld innovatieve en/of bureaucratische organisaties. Bij bijvoorbeeld innovatieve organisaties zijn werknemers vertrouwd met verandering en streven zij verandering ook actief na. In bureaucratische organisaties daarentegen streven managers naar stabiliteit (Schein 1992). De steun voor verandering kan worden gestimuleerd indien mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces. Wanneer mensen worden uitgenodigd om te participeren in het veranderproces en hun ideeën serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderproces toenemen (Strauss, 1998). Uit de theorie van Werkman, Boonstra en Elving (2005) komt naar voren dat de manager zelf de keuze maakt voor welke veranderstrategie hij/zij kiest. Deze keuze hangt weer samen met 5 configuraties in het verandervermogen van organisaties. De configuratie waar een bedrijf zich in begeeft, bepaalt hoeveel draagvlak er is voor een verandering (dus ook, hoe effectief deze verandering is). Indien het gaat om een effectieve verandering die wordt ingezet door een middenmanager, is er sprake van een effectieve verander manager. Visser (2005) geeft als aanbeveling dat de middenmanager in de rol van verandermanager, goed moet nadenken over de sociale kant van communicatie en goed moet kijken naar de manier waarop non-verbaal wordt gecommuniceerd (door de medewerker) om succesvol te zijn. Beyer and Trice (1982) herkennen drie soorten benaderingen inzake implementaties: 1) Bindende, samenhangende benaderingen proberen rekening te houden met de gevoelens van belanghebbenden en probeert de belanghebbenden te overtuigen. 2) Informerende benaderingen creëren een link tussen experts en potentiële personen die het idee (de verandering) moeten adopteren. 3) Controlerende benaderingen hebben managers nodig die de juiste/nuttige beslissingen maken en die actie ondernemen zodat deze juiste beslissingen worden geadopteerd. Macht onderscheidt bindende, informerende en controlerende benaderingen. Bindende benaderingen hebben weinig macht nodig, informerende benaderingen hebben een gemiddelde macht nodig en controlerende benaderingen hebben veel macht nodig. Open Universiteit Nederland Pagina 18

19 Om de kans op succes te vergroten moeten onderzoekers volgens Beyer en Trice zich richten op contingentie denken, hierbij gaat het erom dat de hoeveelheid macht die in bepaalde situaties moet worden geïmplementeerd, in balans is, om zodoende succesvol te zijn. Mc Nish (2002) benoemt negen richtlijnen waaraan men moet voldoen, om een project te laten slagen; 1) Senior management moet publiekelijk hun steun aan de verandering uiten. 2) De verandering moet aangemoedigd worden. 3) Mensen die de juiste vaardigheden bezitten die trekken het implementatieproces. 4) Het team wat zich bezighoudt met de implementatie van de verandering moeten het succes van de verandering ondersteunen. 5) Er moet reclame worden gemaakt voor het succes van de verandering. 6) Men moet de voordelen van de verandering uiten (naar buiten brengen). 7) Er moet gedegen onderzoek worden gedaan naar de veranderingen in de praktijk. 8) Indien een praktisch probleem zich voordoet, moeten er middelen beschikbaar zijn. 9) Betrokken personeel moet goed worden geïnformeerd over wat er van hun wordt verwacht in de nieuwe situatie. Het voordeel van richtlijnen 5 en 9, die in het bijzonder genoemd worden door McNish (2002) als verantwoordelijk voor het succes of het falen van een project, is dat de middenmanager hier zelf invloed op kan uitoefenen. Hij/zij kan zelf reclame maken voor het succes van de verandering. Ook kan hij/zij het betrokken personeel goed informeren. Richtlijn 1 kan de middenmanager namelijk niet zelf beïnvloeden. Hij kan het wel kenbaar maken bij het senior management, maar als het senior management zich niet geroepen voelt om publiekelijk steun te uiten, dan houdt het op. Volgens Nutt (1998) wordt het succes van een verandering vastgesteld middels de graad/omvang/grootte van hoe een strategische beslissing wordt geadopteerd, zijn waarde en zijn installatie tijd. Om te meten of een beslissing succesvol is, zijn er de volgende succes factoren (Nutt, 2008); - Adoptie, de adoptie (acceptatie) van de strategische beslissing wordt als een succes factor gezien. - Waarde, de voordelen/waarden van de strategische beslissing is een succes factor. Een waarde kan zijn een kostenbesparing, dit geldt voor de casus van het afstudeerproject. Het geautomatiseerde kassysteem heeft als waarde; een kostenbesparing. Tevens kunnen er ook andere waarden van belang zijn. Denk aan, het marktaandeel of het service niveau. Indien deze waarden afnemen kan men zich afvragen of dit nog opweegt tegen de kostenbesparing waarde. Van belang is dus ook wat de concurrent in deze doet. Wat is hun werkwijze? Raakt het bedrijf door de nieuwe werkwijze klanten kwijt? - Efficiëntie, er zijn 2 vormen van tijd die van belang zijn voor een implementatie van een beslissing. De tijd die het kost om de noodzaak van de verandering in te zien. De tijd die het kost om een plan te ontwikkelen die tot acceptatie leidt Het verband tussen vertrouwen in de middenmanager en een succesvolle verandering Higgs en Rowland (2005) vragen zich af hoe het kan dat 70% van de veranderinitiatieven faalt. Zij kijken specifiek naar het leiderschapsgedrag van de manager. Er worden vijf competenties genoemd van leiders/managers in relatie tot een succesvolle implementatie: 1) Anderen moeten betrokken worden bij de verandering door de noodzaak van de verandering uit te leggen. Open Universiteit Nederland Pagina 19

20 2) De leider dient uit te leggen dat de verandering structureel is en continue wordt gesteund met voldoende middelen. 3) Anderen bij het gehele veranderproces betrekken en betrokkenheid creëren. 4) Implementeren en beheren veranderingen. 5) Faciliteren en ontwikkelen vaardigheden. Volgens Higgs en Rowland (2005) kunnen we concluderen dat de rol van de middenmanager die de verandering moet aansturen, duidelijk impact heeft op het succes van de verandering. Het gedrag van de middenmanager is heel essentieel voor de manier waarop de medewerkers met de verandering omgaan. 2.4 Conclusie en conceptueel model Middenmanagers hebben een hele waardevolle rol bij veranderingen, juist doordat zij vaak het vertrouwen hebben van de medewerkers (Huy, 2001). De rol van de middenmanager is door de jaren heen sterk veranderd. De middenmanagers worden tegenwoordig gezien als veranderintermediairs met een veelheid van taken en daardoor moeten zij voldoende vaardigheden en competenties hebben (Balogun en Hailey, 2003). Er zijn drie eigenschappen die het vertrouwen in de manager bepalen; 1) bekwaamheid, 2) integriteit, 3) welwillendheid. Daarnaast is de neiging tot vertrouwen van de medewerker van belang (Mayer, Davis en Schoorman, 1995). Volgens Butler en Cantrell (1984) zijn er vijf componenten van vertrouwen; 1) integriteit, 2) bekwaamheid, 3) consistentie, 4) trouw/welwillendheid, 5) eerlijkheid. Mayer, Davis en Schoorman hebben een model van vertrouwen ontwikkeld (1995), waarbij het van belang is dat er een differentiatie is tussen factoren die voor vertrouwen zorgen, vertrouwen op zichzelf en het resultaat van vertrouwen. Bachman (2002) brengt een conceptueel model voort om vertrouwen en macht te analyseren. Zijn voorkeur ligt bij macht in plaats van vertrouwen, aangezien het heel lastig is om vertrouwen op te bouwen zonder een veiligheidscontrole. Het succes van een verandering wordt vastgesteld middels; 1) de graad / omvang / grootte van hoe een strategische beslissing wordt geadopteerd, 2) zijn waarde, 3) zijn installatie tijd. Er zijn drie factoren genoemd die de effectiviteit van een verandering meten; 1) adoptie, 2) waarde, 3) efficiëntie (Nutt, 1998). Open Universiteit Nederland Pagina 20