Zonder daadkracht geen toekomst BDO-BENCHMARK ZIEKENHUIZEN 2012 MET REACTIES

Transcriptie

1 Zonder daadkracht geen toekomst ONTWIKKELING VAN DE FINANCIËLE PERFORMANCE VAN DE ALGEMENE ZIEKENHUIZEN IN NEDERLAND BDO-BENCHMARK ZIEKENHUIZEN 2012 MET REACTIES VAN BESTUURDERS EN ZORGVERZEKERAARS

2 Zonder daadkracht geen toekomst ONTWIKKELING VAN DE FINANCIËLE PERFORMANCE VAN DE ALGEMENE ZIEKENHUIZEN IN NEDERLAND BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012

3 Voorwoord, oktober voorwoord Waar is de kristallen bol als je hem nodig hebt? De verkiezingen zijn geweest en de formatie is in volle gang. Niemand die nog weet wat dit gaat betekenen voor hervormingen en bezuinigingen op de gezondheidszorg. Wat naar onze mening wel buiten kijf staat is dat geen politicus -- van welke kleur dan ook -- om zware ingrepen heen kan. Het verleden is makkelijker in kaart te brengen. Dat doen we in alweer het vierde BDObenchmarkonderzoek, aan de hand van de jaarverslagen van 80 algemene ziekenhuizen. Centrale vraag: hoe staat het met de ontwikkeling van hun financiële performance in 2011? Laten we vooropstellen dat algemene ziekenhuizen het in 2011 zwaar voor de kiezen kregen. Naast vele hervormingen en beleidswijzigingen werden er honderden miljoenen op het budget gekort. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de resultaten in na een aantal jaren van groei - voor het eerst zijn gedaald. Wat wel verwonderlijk is, en pleit voor de veerkracht van de algemene ziekenhuizen, is dat de daling betrekkelijk gering was. Door de bank genomen bleken ze in staat om de draconische budgetkortingen binnen de exploitatie op te vangen. Met een nieuwe ronde kortingen in 2012 en de honoraria en omzetplafonds wordt ook dit jaar veel veerkracht gevraagd. Kunnen algemene ziekenhuizen hun resultaat op peil houden? Hoeveel valt er nog te besparen? Hebben ze de creativiteit om nieuwe opbrengsten te genereren? En lukt het ze om de ruimte voor efficiencywinst te benutten, die er naar onze mening nog steeds is? Met deze BDO-benchmark willen we niet alleen een algemeen beeld schetsen; we willen ook een rol spelen bij het bevorderen van de veerkracht van ziekenhuizen. Daarom hebben we de resultaten tevens uitgesplitst per regio, omvang en individueel ziekenhuis. Zodat ze vergelijkbaar worden en bestuurders hopelijk inspiratie vinden in elkaars best practices. Voor extra verdieping hebben we deze onderzoeksresultaten vooraf voorgelegd aan een aantal bestuurders van ziekenhuizen en zorgverzekeraars. In dit rapport geven zij hun reactie en vertellen ze openhartig over hun eigen financiële beleid. Tot slot bieden we ook ditmaal een BDO Benchmark-tool Ziekenhuizen. Daarmee kunt u online analyses maken van individuele cijfers per ziekenhuis, en die vergelijken met andere. Een kwart van de algemene ziekenhuizen maakt daar inmiddels - tot grote tevredenheid - gebruik van. Heeft u als ziekenhuisbestuurder daarvoor nog geen persoonlijke inlogcode, dan kunt u die aanvragen via zorg@bdo.nl. Maar eerst wensen wij u veel verhelderende inzichten toe, en alle benodigde veerkracht! Chris van den Haak en Rob Karlas Onderzoekers/Partners BDO Branchegroep Zorg Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Oktober 2012 BDO Accountants & Adviseurs Chris van den Haak Rob Karlas

4 6 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 Eerste reacties uit de praktijk 7 Inhoudsopgave Eerste reacties uit de praktijk Eerste reacties uit de praktijk... 7 Managementsamenvatting 1.1 Het doel van de benchmark Grote lijnen: ziekenhuizen veerkrachtig maar nog niet uit de gevarenzone Belangrijkste ontwikkelingen op balans en exploitatierekening nader bekeken Belangrijkste observaties en conclusies nader bekeken...14 Inleiding 2.1 Algemeen Uitgangspunten Aansluiting cijfers met BDO-benchmarkonderzoek Resultaat 3.1 Inleiding Ontwikkeling resultaat 2011 ten opzichte van Samenstelling resultaat Ontwikkeling en samenstelling resultaat per regio Ontwikkeling en samenstelling resultaat op basis van omvang Ontwikkeling resultaat van individuele ziekenhuizen Ratioanalyse Balans 4.1 Inleiding Ontwikkeling en samenstelling vermogen 2011 ten opzichte van Ontwikkeling en samenstelling vermogen per regio Ontwikkeling en samenstelling vermogen op basis van omvang Ratioanalyse Commentaar ziekenhuisbestuurders Voorafgaand aan de publicatie van de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 heeft de redactie een aantal ziekenhuisbestuurders gevraagd naar een eerste reactie op de cijfers en conclusies uit het onderzoek. Het zijn korte commentaren, gegeven vanuit de expertise van de bestuurder, gelet op omvang, regio en financiële performance van het betreffende ziekenhuis. Deze keer is ook een tweetal verzekeraars gevraagd om hun kijk op de uitkomsten. De verslagen vindt u verspreid door het rapport, in willekeurige volgorde. Deze commentaren samen schetsen het levensechte perspectief bij de gepresenteerde cijfers. Tegelijk laat de feedback vanuit de dagelijkse bestuurspraktijk de diversiteit zien aan opvattingen rond financieel management van algemene ziekenhuizen en de financiering van de zorgsector. NB: Alle commentaarteksten zijn tot stand gekomen zonder inhoudelijke inmenging van BDO. Geïnterviewden Dhr. Gerrit Littel, bestuurder Reinier de Graaf Groep Dhr. Harry Luik MHA, bestuursvoorzitter Medisch Centrum Alkmaar Dhr. drs. Joop Hendriks, bestuursvoorzitter Bronovo Ziekenhuis Dhr. drs. Wout Adema RA MBA, directeur Zorginkoop 2e lijns Zorg, Achmea Dhr. drs. Peter Langenbach, bestuurder Jeroen Bosch Ziekenhuis Dhr. dr. Piet Batenburg, bestuursvoorzitter Catharina Ziekenhuis Dhr. dr. Ruurd Jan Roorda, bestuursvoorzitter Tergooi Ziekenhuizen Dhr. dr. Paul van der Wijk, bestuurder Martini Ziekenhuis Mevr. drs. Ria Stegehuis, directeur Zorg, Menzis Wij zijn ook benieuwd naar uw reactie. Die kunt u geven via zorg@bdo.nl Aanvullende onderwerpen 5.1 Inleiding Ontwikkelingen in de vaste activa en afschrijvingen Ontwikkelingen in het wettelijk budget Ontwikkelingen in de voorzieningen Ontwikkeling van de overige bedrijfskosten Ontwikkeling in Onderhanden Werk DBC s Ontwikkeling van het Financieringsverschil...89 Conclusies en aanbevelingen...92 Bijlage I: Totale resultatenrekening...96 Bijlage II: Totale balans...97 Bijlage III: Overzicht ziekenhuizen...98 Over de BDO Branchegroep Zorg Colofon...101

5 8 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting 9 Managementsamenvatting

6 10 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting 11 MANAGEMENTSAMENVATTING 1.1 Het doel van de benchmark Iemand moet het doen, dus heeft BDO zich ook dit jaar weer ondergedompeld in de jaarverslagen van alle algemene ziekenhuizen om naar en door de cijfers heen te kijken. Dit heeft geresulteerd in de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 waarin de ontwikkeling van de financiële performance van alle algemene ziekenhuizen voor u op een rij is gezet en geanalyseerd. Net als de vorige jaren heeft dit geleid tot een helder beeld van de financiële situatie bij algemene ziekenhuizen, niet alleen als geheel, maar ook onderverdeeld naar regio en omvang. Verder is elk individueel ziekenhuis apart onder de loep genomen. Naast financiële gegevens van algemene ziekenhuizen bevat het rapport bovendien diverse, naar onze mening relevante ratio s die op alle eerder genoemde dwarsdoorsnedes zijn losgelaten. BDO hecht er grote waarde aan om de resultaten naast het algemene beeld ook per regio, omvang en individueel ziekenhuis te bezien. Op die manier komen opvallende verschillen naar boven die nader kunnen worden geanalyseerd. Dit biedt de algemene ziekenhuizen de gelegenheid om best practices van elkaar over te nemen of eerder gemaakte fouten te vermijden. Met dit onderzoek en de tool leveren we een waardevolle bijdrage aan het optimaliseren van de performance van ziekenhuizen en transparantie van de financiële verslaglegging. BDO beseft echter dat financiele prestaties weliswaar een belangrijke randvoorwaarde zijn voor ziekenhuizen maar geen doel op zich. Afwegingen als kwaliteit en beschikbaarheid van zorg bijvoorbeeld in dunbevolkte regio s spelen uiteraard een cruciale rol bij beslissingen. Wat onze benchmark beoogt is financiële prestaties van ziekenhuizen en de verschillen daarin helder voor het voetlicht te krijgen, zodat ze goed met andere factoren kunnen worden meegewogen. Ook kan het verhaal achter de cijfers waardevolle informatie geven over wat wel en niet werkt. Dit hoofdstuk is als volgt samengesteld. Na een korte uiteenzetting van de grote lijnen van onze bevindingen volgt een korte beschrijving van de belangrijkste ontwikkelingen in 2011 op de balans en exploitatierekening. Daarna worden enkele in het oog springende observaties en conclusies nader beschreven. 1.2 Grote lijnen: ziekenhuizen veerkrachtig maar nog niet uit de gevarenzone Het goede nieuws is dat ziekenhuizen zich ondanks uitdagende omstandigheden kranig hebben geweerd in Na enkele jaren van groei zijn de resultaten in 2011 weliswaar met 9 miljoen gedaald, maar de daling is beperkt als wordt bedacht dat in 2011 omvangrijke budgetkortingen zijn doorgevoerd. Alle algemene ziekenhuizen gezamenlijk kregen budgetkortingen voor een totaalbedrag van 342 miljoen te verwerken. Ondanks die dreun zijn ziekenhuizen in staat gebleken een groot gedeelte van deze budgetkortingen op te vangen, onder meer door een toename van de overige bedrijfsopbrengsten. De baten en lasten zijn per saldo allebei met ruim 1% gedaald en de winstmarge is daarmee vrijwel gehandhaafd ten opzichte van Geen geringe prestatie gezien het feit dat ziekenhuizen het ook zonder een incidenteel financieel steuntje in de rug moesten doen: de buitengewone baten daalden sterk in Betekent dit dat ziekenhuizen dit jaar voor wat betreft financiële sturing harde noten hebben gekraakt en klaar zijn voor wat de politiek en de markt nog voor veranderingen in petto hebben? Nee, de financiële positie van de algemene ziekenhuizen als geheel laat nog veel te wensen over. Winstmarges zijn nog steeds ragfijn, sommige kosten zoals personeels- en patiëntgebonden kosten groeien nog steeds harder dan de ziekenhuisproductie, en de solvabiliteits- en liquiditeitspositie zijn in veel gevallen nog steeds onder de maat. De gereguleerde marktwerking dwingt de ziekenhuizen nu eenmaal tot het bouwen aan een aanvaardbaar niveau van reserves. Het blootstaan aan meer risico s betekent dat meer buffervermogen gewenst is. Tweeledig doel van kostenbesparing en nieuwe opbrengsten De mouwen moeten dus ook in de komende jaren flink opgestroopt blijven om de achtbaan van hervormingen, budgetkortingen, politieke druk om te bezuinigen en mogelijk verdergaande marktwerking waarvan de hardere onderhandelingen met zorgverzekeraars in 2012 een voorproefje waren het hoofd te bieden. Wat hier nog aan maatregelen bijkomt of afgaat, is op het moment van schrijven van dit rapport nog onduidelijk. Bij BDO zijn we goed in het interpreteren van cijfers en hebben wij zo onze contacten in politiek Den Haag, maar een doorkijkje naar de komende besluitvorming ten aanzien van de zorg kunnen ook wij niet geven. Geen kabinet van welke samenstelling dan ook kan om ingrijpende hervormingen heen en de weg zoals die de afgelopen jaren is ingeslagen zal waarschijnlijk voor een aanzienlijk deel standhouden. Blijvende nadruk op beheersing van de kosten blijft dan ook cruciaal voor ziekenhuizen om hun toekomst zeker te stellen. Maar dat niet alleen: ziekenhuizen moeten ook naarstig op zoek naar nieuwe alternatieve opbrengsten voor zover de overheid dit toelaat. Om dit tweeledige doel te bereiken is alleen strakke financiële sturing uiteraard niet voldoende. Voor het verhogen van de opbrengsten is creativiteit en innovativiteit, maar ook gevoel van urgentie nodig. En juist op die vlakken scoren ziekenhuizen (net als andere zorginstellingen) laag, zo bleek uit BDO-onderzoek eerder dit jaar naar de mate waarin de zorg klaar was voor marktwerking. Zo blijkt nauwelijks de helft van de ziekenhuizen een duidelijke strategie te hebben, inclusief afgewogen keuzes rond aangeboden diensten,. Ook het omzetten van innovatieve ideeën naar concrete acties en gestructureerd talentmanagement zijn, naar eigen zeggen van ziekenhuizen, vaak ondergeschoven kindjes.

7 12 Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting 13 Verder is in de huidige opbouw van de jaarverslagen niet inzichtelijk welke kosten direct toe te rekenen zijn aan de geleverde prestaties. Door de overgang naar integrale prestatiebekostiging in 2012 is het voor ziekenhuizen van belang goed inzicht te hebben in (de samenstelling van) deze kostprijzen. De marktontwikkelingen geven een duidelijk signaal dat ziekenhuizen zich verder gaan specialiseren, mede ingegeven door de invoering van de volumeplafonds. Ook daarvoor is het hebben van inzicht in de kostprijzen van verrichtingen van groot belang. Marktwerking of niet: de noodzaak tot meer bedrijfsmatig werken in de zorg blijft, ongeacht de politieke veranderingen, onverminderd hoog. Er is nog voldoende ruimte om meer financiële efficiency te realiseren. Wij schatten in dat er nog sprake kan zijn van tientallen procenten, maar wij denken dat dit niet met zuinigheid alleen te realiseren is. De structuur en de organisatie van de ziekenhuiszorg zowel in de zorgketen met de eerste lijn als de positie en portfolio in de tweede lijn zullen moeten veranderen om dit te bereiken. Tijdens dit proces is het onvermijdelijk dat een aantal partijen zal afvallen. Ziekenhuizen zullen naar onze mening de komende jaren worden geconfronteerd met een tweetal belangrijke uitdagingen. Ten eerste zullen ze de belangrijke veranderingen moeten absorberen en ten tweede bestaat de noodzaak tot herschikking van de cure-sector. Ziekenhuizen zonder daadkracht lopen hierdoor grote continuïteitsrisico s. Goed financieel inzicht geeft richting aan strategie Scherp financieel management alleen kan dit, zoals gezegd, niet oplossen. Maar goed zicht op de financiën kan wel in de juiste richting wijzen. Zo kan een kristalhelder beeld van wat elke dienst die je als ziekenhuis aanbiedt nou precies oplevert goud waard zijn bij het samenstellen van een slagvaardige langetermijnstrategie en daarbij aansluitende portfolio. De jaarrekeningen van ziekenhuizen schieten tekort om deze functie te kunnen vervullen. Uit onderzoek van BDO naar de marktwerking in de zorg blijkt echter dat ook de interne informatie op dit punt vaak tekortschiet 1. Uit de vergelijking op basis van de huidige jaarrekeningen naar regio en omvang komen echter wel een aantal in het oog springende verschillen naar voren die de nieuwsgierigheid naar de onderliggende oorzaken prikkelen. Zo scoren in 2011 ziekenhuizen in de regio Oost, zowel op het vlak van absoluut resultaat, winstmarge (resultaat uitgedrukt in % van de totale opbrengsten) als rentabiliteit op het eigen vermogen, gemiddeld aanzienlijk hoger dan de rest van het land. Wat doen ze beter daar in het Oosten? En is het structureel? De antwoorden op deze vragen kunnen van grote waarde zijn voor andere ziekenhuizen. Hebben middelgrote ziekenhuizen de toekomst? Misschien wel het opvallendste verschil wordt gevormd door de goede prestaties van middelgrote ziekenhuizen ten opzichte van kleine en grote ziekenhuizen. Zowel voor wat betreft absoluut resultaat, winstmarge als rentabiliteit op het eigen vermogen laten middelgrote ziekenhuizen de andere categorieën ver achter zich. Middelgrote ziekenhuizen scoren bovendien ook gelijkmatiger: resultaten van individuele ziekenhuizen binnen deze categorie fluctueren veel minder dan bij grote en kleine ziekenhuizen. Die resultaten zijn zeer interessant in het licht van de discussie over de gewenste omvang en het gewenste aantal ziekenhuizen. Het zware weer waar veel kleinere ziekenhuizen zich in bevinden, krijgt relatief veel aandacht en veel politici en verzekeraars dringen aan op grotere, meer gespecialiseerde ziekenhuizen. Maar met de matige prestaties van veel grote ziekenhuizen in 2011 en de sterkere, stabielere positie van middelgrote ziekenhuizen lijkt het valide om te vragen: hoe groot 1 BDO Branchegroep Zorg, Anticiperen of Reageren?, leeuwendeel instellingen niet klaar voor marktwerking in de zorg, mei 2012 is te groot? Moeten we misschien toe naar een toekomst met middelgrote ziekenhuizen? Moeten we misschien niet alleen overwegen kleine ziekenhuizen te fuseren, maar ook om grote slecht presterende ziekenhuizen weer te verkleinen? De antwoorden op deze vragen zijn nog niet met stelligheid te geven, maar het is naar onze mening zeker de moeite waard dit nader te onderzoeken. Leren van verliezers Ook nadere beschouwing van de verliezers van 2011 biedt interessante informatie. Hoewel het aantal verlieslijdende ziekenhuizen slechts met 1 is toegenomen is het aantal ziekenhuizen dat kampt met hardnekkig lage winstmarges (resultaat uitgedrukt als % van de totale opbrengsten) wel toegenomen. Verder valt op dat de meeste verlieslijdende ziekenhuizen niet alleen allemaal kleine ziekenhuizen zijn, maar dat ze qua locatie ook sterke overeenkomsten vertonen. Kleine verlieslijdende ziekenhuizen blijken vrijwel allemaal in kleinere steden gehuisvest te zijn, terwijl kleine ziekenhuizen in grote steden wel winst weten te realiseren. Naar onze mening, wederom in het licht van de discussie over de juiste omvang van ziekenhuizen, is het zeer interessant om te kijken wat de verliezen van ziekenhuizen nu precies drijft: omvang, gebrek aan specialisatiemogelijkheden, locatie of een samenspel van deze of andere oorzaken. 1.3 Belangrijkste ontwikkelingen op balans en exploitatierekening nader bekeken In deze paragraaf worden de meest opvallende cijfermatige ontwikkelingen in de jaarrekeningen van algemene ziekenhuizen kort samengevat en geanalyseerd. Absoluut resultaat daalt; winstmarge houdt stand Het resultaat van de onderzochte groep ziekenhuizen is in 2011, na enkele jaren van groei, met 9 miljoen gedaald naar 250 miljoen. Dat is een daling van ruim 3%. De winstmarge (uitgedrukt in een percentage van de totale bedrijfsopbrengsten) op landelijk niveau is gelijk gebleven aan 2010 (1,9%). Hierbij dient wel te worden opgemerkt dat de totale bedrijfsopbrengsten in 2011 zijn gedaald door het feit dat in 2010 sprake was van een aanzienlijke eenmalige uitbreiding van het wettelijk budget door de overgangsregeling Compensatie Immateriële Vaste Activa (beleidsregel BR/CU-2002). Gecorrigeerd voor dit effect bedroeg het resultaat 2010, uitgedrukt in een percentage van de totale opbrengsten, circa 2% en is over 2011 derhalve sprake van een geringe daling van de winstmarge. De algemene cijfers verhullen een grote spreiding in de resultaatontwikkeling per ziekenhuis. Bij 36 ziekenhuizen was sprake van een absolute resultaatdaling ten opzichte van 2010 van 0,5% tot 522%, bij de overige 44 ziekenhuizen is sprake van een resultaattoename van 2,7% tot 645%. Sterke afname afschrijvingslasten De totale opbrengsten en de totale bedrijfslasten van de algemene ziekenhuizen zijn in 2011 procentueel in vrijwel gelijke mate gedaald, respectievelijk met 1,1% en 1,2%. Aan de opbrengstenkant wordt de daling veroorzaakt door de relatief hoge opbrengsten in 2010 met als belangrijkste incidentele post de vergoeding voor versnelde afschrijvingen op immateriële vaste activa in verband met de overgangsregeling Compensatie Immateriële Vaste Activa (verder Compensatieregeling IVA). Als de cijfers 2010 voor deze incidentele post worden gecorrigeerd, was er in 2011 sprake van een aanzienlijke stijging van de totale bedrijfsopbrengsten van 3,4%. Aan de kostenkant zijn de afschrijvingslasten in 2011 met 31% afgenomen. Ook hier is het effect van de versnelde afschrijvingen op immateriële vaste activa duidelijk zichtbaar. Positief is dat zevenentwintig (2010: achttien) ziekenhuizen een daling van de overige

8 14 Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting 15 bedrijfskosten lieten zien. Op landelijk niveau zijn de overige bedrijfskosten echter wel gestegen. De stijging wordt volledig veroorzaakt door een toename van patiënten bewonergebonden kosten, die overigens minder hard stijgen dan de gemiddelde productie. Solvabiliteit verbetert maar blijft steken onder de 20% In 2011 hebben algemene ziekenhuizen hun vermogenspositie weten te versterken. Het weerstandsvermogen (het eigen vermogen ten opzichte van de totale bedrijfsopbrengsten) steeg van 14,4% ultimo 2010 naar 16,5% ultimo Deze stijging wordt mede veroorzaakt door een daling van de opbrengsten in verband met de eenmalige vergoedingen inzake de Compensatieregeling IVA in De solvabiliteit (het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen) is gestegen van 14,1% ultimo 2010 naar 14,9% ultimo Met deze verbetering voldoen de algemene ziekenhuizen als geheel echter nog lang niet aan de minimale solvabiliteit van 20% die naar onze mening nodig is in een omgeving waarin financiële risico s als gevolg van marktwerking en overheidsbeleid alleen maar toenemen. Op individueel niveau hebben inmiddels 16 van de 80 algemene ziekenhuizen (2010: 15) een solvabiliteit van 20% of hoger. Evenals in 2010 hebben twee ziekenhuizen een solvabiliteit van meer dan 30%. Liquiditeit verbetert licht maar is nog negatief Ook de liquiditeit is in 2011 verbeterd, met name door de omzetting van kortlopende schulden in langlopende schulden. De current ratio is ultimo 2011 echter nog steeds negatief, waarbij de kleine ziekenhuizen opnieuw de slechtste liquiditeitspositie hebben. De negatieve liquiditeitspositie resulteert in een financieringsuitdaging bij de ziekenhuizen. Gezien de contractering en de DOT-perikelen, alsmede de daarmee uitblijvende directe financiering van geleverde zorg, zal deze uitdaging in 2012 groter worden. Voorzieningen fors toegenomen In 2011 zijn de voorzieningen opnieuw fors gestegen van 420 miljoen ultimo 2010 tot 525 miljoen ultimo 2011 (+ 25,0%; 2010: +21,9%). Deze stijging is met name gerealiseerd bij de PLB-voorziening en de voorziening voor groot onderhoud. Het beleid van de ziekenhuizen inzake de vorming van voorzieningen is echter niet gelijkluidend. Zo varieert de omvang van de PLB-voorziening van 26 per medewerker tot per medewerker. In de volgende paragraaf zal nader worden ingegaan op de mate van vergelijkbaarheid van jaarrekeningen bij ziekenhuizen. 1.4 Belangrijkste observaties en conclusies nader bekeken In deze paragraaf worden de meest opvallende observaties en conclusies op een rij gezet. Regio Oost witte raaf Onderverdeeld naar regio s was regio Oost de witte raaf. Zowel qua absoluut resultaat (gemiddeld 4,4 miljoen per ziekenhuis), de winstmarge (gemiddeld 2,5%), als rentabiliteit op het eigen vermogen (gemiddeld 14,9%) stak Oost de andere regio s de loef af. De laagste scores waren voor respectievelijk regio Noord (gemiddeld absoluut resultaat per ziekenhuis van 2,3 miljoen), regio Zuid (gemiddelde winstmarge van 1,5%) en regio Noord (gemiddelde rentabiliteit op eigen vermogen van 10,8%). Eén punt waar regio Oost regio Zuid moest voorlaten was groei van het absolute resultaat in Regio Zuid zette het inhaaleffect van vorig jaar door: het absolute resultaat steeg in 2011 met 3%. In de regio s Oost en West nam het absolute resultaat in 2011 respectievelijk met 1,4% en 0,3% af. In de regio Noord nam het resultaat af met ruim 31%. Zoals eerder geconcludeerd in paragraaf 1.2 is het interessant om te kijken waar de goede prestaties van regio Oost op zijn gestoeld en of er structurele lessen uit te trekken zijn. Hetzelfde geldt voor de slechte prestaties van regio Noord, temeer daar deze regio in 2010 juist zeer hoog scoorde. De verschillen tussen de regio s zijn in 2011 overigens wel kleiner geworden. Middelgrote ziekenhuizen scoren hoog Binnen omvangcategorieën scoren middelgrote ziekenhuizen het best. Het absolute resultaat van die categorie is in 2011 toegenomen met 35,7%, terwijl kleine en grote ziekenhuizen hun absolute resultaat juist zagen dalen met respectievelijk 1,8% en 35,6%. De onderliggende reden is dat de totale bedrijfsopbrengsten bij middelgrote ziekenhuizen minder hard zijn gedaald dan bij kleine en grote ziekenhuizen, terwijl de kosten tegelijkertijd succesvoller zijn teruggebracht. Middelgrote ziekenhuizen presteren ook het meest gelijkmatig: individuele verschillen in financiële performance liggen minder uiteen dan bij kleine en grote ziekenhuizen. Qua winstmarge (resultaat als % van de totale opbrengsten) hebben middelgrote ziekenhuizen met 2,4% (2010: 1,7%) verreweg de grootste winstmarge en ook de grootste stijging gerealiseerd. De grote ziekenhuizen daarentegen hebben qua winstmarge de grootste klap naar beneden gemaakt en zijn met een marge van 1,5% (2010: 2,3%) hekkensluiter van de drie categorieën. De kleine ziekenhuizen hebben ondanks felle politieke discussies over hun bestaansrecht (overigens vooral op basis van kwaliteitscriteria) hun winstmarge weten te handhaven op 1,6%. Ook qua rentabiliteit op het eigen vermogen zijn de middelgrote ziekenhuizen naar de koppositie opgerukt met een rentabiliteit op het eigen vermogen in 2011 van 15,7% (de hoogste in 2010: grote ziekenhuizen met 16,7%). Grote ziekenhuizen scoren met 9,3% de laagste rentabiliteit op het eigen vermogen in 2011, terwijl ze in 2010 nog de hoogste rentabiliteit over het eigen vermogen behaalden. Zoals eerder is aangestipt in paragraaf 1.2, roept de goede financiële score van middelgrote ziekenhuizen en de relatief slechte score van grote en kleine ziekenhuizen interessante vragen op over de optimale omvang en het aantal ziekenhuizen; iets waarover op dit moment een levendige discussie wordt gevoerd in de politiek en bij zorgverzekeraars. Aan de cijfers over 2011 kunnen zeker geen definitieve conclusies worden verbonden, maar het lijkt een indicatie dat ziekenhuizen behalve te klein iets waarvoor relatief veel aandacht is in de discussie misschien ook te groot kunnen zijn. Zonder daadkracht geen toekomst Het aantal verlieslijdende ziekenhuizen is in 2011 met één in regio Zuid toegenomen (6 in 2010, 7 in 2011). Hoewel dit alleszins meevalt, is onze conclusie toch opnieuw dat een groter aantal algemene ziekenhuizen zonder aanvullende maatregelen vroeg of laat in de rode cijfers terechtkomt of liquiditeitsproblemen krijgt. We worden in die opinie gesterkt door de toename van het aantal ziekenhuizen met hardnekkige financiële problemen. In 2011 zaten veel meer ziekenhuizen voor het tweede jaar op rij in de top tien van ziekenhuizen met de laagste winstmarges (resultaat uitgedrukt in % van de totale opbrengsten) dan in Met name kleine ziekenhuizen zijn kwetsbaar: deze categorie is zwaar oververtegenwoordigd bij de verliesgevende ziekenhuizen en heeft de laagste solvabiliteit en liquiditeit. De discussie over het voortbestaan van de ziekenhuizen is inmiddels opgestart en wordt vanuit verschillende invalshoeken gevoerd. Zorgverzekeraar CZ heeft bijvoorbeeld laten weten dat het aantal ziekenhuizen in Nederland zonder problemen met vijftien kan worden verminderd, met name als deze afname in de grote steden plaatsvindt. Wanneer de ziekenhuizen in de tien grootste steden in Nederland in beeld worden gebracht blijken in deze steden (met de bijbehorende randgemeenten) 24 algemene ziekenhuizen te zijn gevestigd. Hiervan behoren vijf ziekenhuizen tot de categorie klein.

9 16 Opmerkelijk is dat met uitzondering van het Maasstad Ziekenhuis de ziekenhuizen in de tien grootste steden van Nederland in 2011 alle een winst hebben gerealiseerd. De verliezen worden geleden in de kleinere steden. Ten behoeve van de discussie omtrent de omvang en het gewenste aantal ziekenhuizen is nader onderzoek naar de oorzaken van deze verliezen benodigd. Worden de verliezen veroorzaakt door de kleine schaalomvang, doordat ze te weinig (kunnen) specialiseren of zijn er andere oorzaken zoals locatie die een rol spelen? Inzicht in de achterliggende oorzaken kan wellicht helpen bij de belangrijke afwegingen die bestuurders en toezichthouders van de ziekenhuizen de komende jaren moeten maken. Naar onze mening is, gegeven de toegenomen sectorbrede onzekerheden, zonder daadkracht van de bestuurders geen toekomst weggelegd voor met name de ziekenhuizen die zich nu in de gevarenzone bevinden. Kosten, opbrengsten en ratio s eenvoudig vergelijken Bij de afwegingen van bestuurders van ziekenhuizen is ook inzicht in de resultaatbijdrage per activiteit cruciaal. De jaarrekeningen geven dit inzicht echter niet. Uit ons uitgevoerde onderzoek naar de marktwerking in de zorg blijkt dat ook de interne managementinformatie deze informatie niet altijd geeft 2. Gezien de alsmaar toenemende gereguleerde marktwerking moeten ziekenhuizen, naar onze mening, veel meer werk maken van activiteitgerichte resultaatanalyse en verantwoording teneinde grip te krijgen op de verbanden tussen ontwikkeling van hun opbrengsten en kosten. Alleen met een helder beeld van de individuele bijdrage aan het resultaat van de verschillende activiteiten is het mogelijk om strategie en portfoliomanagement mede te baseren op bedrijfseconomische performance. Vergelijkbaarheid en transparantie cijfers neemt verder af Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven bij de behandeling van de post voorzieningen, zijn er qua grootte enorme verschillen tussen ziekenhuizen die terug te leiden zijn op boekhoudkundige verschillen. Ook bij andere posten van de jaarrekening doet dit fenomeen zich voor. Zo hebben vier ziekenhuizen in 2011 een stelselwijziging doorgevoerd in de waardering van het onderhanden werk en is één ziekenhuis overgegaan op waardering van de grond tegen actuele waarde. Deze verschillen in toepassing van de waarderingsgrondslagen hebben een negatieve invloed op de cijfermatige vergelijkbaarheid van de ziekenhuizen. De verwachting is dat de vergelijkbaarheid in de toekomst verder zal afnemen als binnen de verslaggevingsregels geen strakkere richtlijnen gaan gelden. BDO BENCHMARK-TOOL ZIEKENHUIZEN In deze rapportage zijn analyses gemaakt op landelijk niveau, per regio en per groottecategorie. Met de BDO Benchmark-tool kunt u online analyses maken van individuele cijfers per ziekenhuis ten opzichte van de door u geselecteerde ziekenhuizen. Vraag nu een persoonlijke inlogcode aan via zorg@bdo.nl 2 BDO Branchegroep Zorg, Anticiperen of Reageren?, leeuwendeel instellingen niet klaar voor toenemende marktwerking in de zorg, mei 2012

10 18 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 Hoofdstuk 2, Inleiding 19 INLEIDING

11 20 Hoofdstuk 2, Inleiding 21 Rapportage, ontwikkelingen, bijzonderheden, conclusies én reacties uit het veld 2.1 Algemeen Inleiding In dit rapport presenteren wij de resultaten van de BDO-benchmark Ziekenhuizen Hierin zijn de jaarrekeningen 2011 van alle algemene ziekenhuizen geanalyseerd. Ten behoeve van deze rapportage hebben wij uitsluitend de door de instellingen zelf gepubliceerde cijfers verzameld en geanalyseerd. Het onderzoek is uitgevoerd door de BDO Branchegroep Zorg. Na de algemene inleiding in dit hoofdstuk worden in hoofdstuk 3 de ontwikkelingen in de resultaten gepresenteerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 ingegaan op de bijzonderheden ten aanzien van de balansontwikkelingen. Hoofdstuk 5 presenteert een aantal overige onderwerpen met betrekking tot het verslagjaar In hoofdstuk 6 vindt u ten slotte een aantal conclusies en aanbevelingen. Dit rapport is uitsluitend informatief bedoeld. Op het cijfermateriaal en de toelichting is geen accountantscontrole toegepast en is geen beoordelingsopdracht uitgevoerd. Uiteraard heeft BDO haar uiterste best gedaan om de kwaliteit van het cijfermateriaal te waarborgen. BDO aanvaardt echter geen aansprakelijkheid naar aanleiding van het gebruik van dit rapport. 2.2 Uitgangspunten De BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 is uitgevoerd aan de hand van de jaardocumenten 2011 van de algemene ziekenhuizen in Nederland. In deze analyse zijn academische en gespecialiseerde ziekenhuizen niet betrokken. Een overzicht van de ziekenhuizen waarvan de openbare cijfers zijn opgenomen in deze benchmark vindt u in bijlage III. Volgens het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) waren er in Nederland in algemene ziekenhuizen. In de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 zijn 80 algemene ziekenhuizen opgenomen, vanwege een fusie van het Leveste Scheper Ziekenhuis met het Bethesda Ziekenhuis en het nog niet beschikbaar zijn van de cijfers van het Langeland Ziekenhuis op het moment van ons onderzoek. Ook in de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 waren de cijfers van het Langeland Ziekenhuis niet opgenomen, omdat deze cijfers ook vorig jaar niet tijdig beschikbaar waren. De cijfers 2010 van het Langeland Ziekenhuis zijn in oktober 2011 alsnog gepubliceerd. In verband met het ontbreken van de cijfers 2011 hebben wij voor de vergelijkbaarheid de cijfers 2010 niet verwerkt in de vergelijkende cijfers in deze rapportage. Wij merken hierbij op dat als wij het jaarverslag 2011 en 2010 wel hadden betrokken in dit rapport, de gemiddelde performance van de ziekenhuizen negatiever zou uitvallen dan nu het geval is. Uit het meest recente jaarverslag van het Langeland Ziekenhuis blijkt namelijk dat de financiële performance zeer laag is. Berekening in geval van gemengde activiteiten Voor de cijfers in de benchmark is in beginsel aangesloten bij de presentatie zoals deze door de ziekenhuizen zelf is gehanteerd. Bij een aantal ziekenhuizen is sprake van gemengde activiteiten (bijvoorbeeld care en cure) die worden gepresenteerd in een geconsolideerde jaarrekening. Omwille van de vergelijkbaarheid is deze benchmark gebaseerd op de informatie volgens de enkelvoudige jaarrekening van het ziekenhuis. Indien een ziekenhuis geen enkelvoudige balans heeft gepubliceerd, is in de benchmark gebruikgemaakt van schattingen. Voor de betreffende ziekenhuizen is de enkelvoudige balans bepaald aan de hand van een segmentatie-percentage. Dit percentage is berekend op basis van het aandeel van de bedrijfsopbrengsten van het ziekenhuis in de gesegmenteerde winst- en verliesrekening cure ten opzichte van de totale bedrijfsopbrengsten van de gehele groep (geconsolideerd). Deze berekeningswijze is gelijk aan de berekeningswijze in de BDO-benchmark Ziekenhuizen Gehanteerde regio-indeling In de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 (hoofdstuk 3 en 4) zijn analyses gemaakt op landelijk niveau, per regio en per groottecategorie. De gehanteerde regio-indeling is als volgt: Regio Noord (11 ziekenhuizen) omvat de provincies Friesland, Groningen en Drenthe Regio Oost (15 ziekenhuizen) omvat de provincies Gelderland, Overijssel en Flevoland Regio West (37 ziekenhuizen) omvat de provincies Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland Regio Zuid (17 ziekenhuizen) omvat de provincies Limburg en Noord-Brabant

12 22 Eerste reacties uit de praktijk 23 De indeling op basis van omvang luidt als volgt: Klein (29 ziekenhuizen). Het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en de DBCopbrengsten in het B-segment in 2011 zijn lager dan 100 miljoen. Middelgroot (33 ziekenhuizen). Het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en de DBC-opbrengsten in het B-segment in 2011 liggen tussen 100 en 200 miljoen. Groot (18 ziekenhuizen). Het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en de DBCopbrengsten in het B-segment in 2011 zijn hoger dan 200 miljoen. Tabel 1: Verdeling ziekenhuizen naar omvang en regio Noord Oost West Zuid Totaal Procentueel Klein % Middelgroot % Groot % Totaal % Procentueel 14% 19% 46% 21% 100% De indeling van de ziekenhuizen naar omvang is in 2011 als gevolg van mutatie in de opbrengsten voor een aantal ziekenhuizen gewijzigd ten opzichte van 2010: Drie ziekenhuizen zijn teruggegaan van de categorie groot naar middelgroot: Martini Ziekenhuis Tergooiziekenhuizen Máxima Medisch Centrum Twee ziekenhuizen zijn teruggegaan van de categorie middelgroot naar klein: Ommelander Ziekenhuisgroep Antonius Ziekenhuis Eén ziekenhuis is doorgegroeid van de categorie klein naar middelgroot: ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen De drie ziekenhuizen die in 2011 teruggegaan zijn van de categorie groot naar middelgroot en de twee ziekenhuizen die teruggegaan zijn van de categorie middelgroot naar klein, waren in de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 (cijfers over 2010) juist doorgegroeid naar een hogere categorie. In dit rapport is omwille van de vergelijkbaarheid de categorie-indeling gehanteerd op basis van de indeling in 2011, voor zowel de cijfers 2011 als de vergelijkende cijfers Aansluiting cijfers met BDO-benchmarkonderzoek 2011 In de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 vergelijken we de cijfers 2011 met de cijfers Er zijn geen sectorbrede stelselwijzigingen doorgevoerd in Wel is er sprake van duidelijke verschillen in de vergeleken cijfers in dit rapport ten opzichte van de BDObenchmark Ziekenhuizen Dit betreft voornamelijk aanpassingen van de cijfers voor de periode 2010 ten gevolge van wijzigingen in waarderingsgrondslagen die de individuele ziekenhuizen kunnen maken en hebben gemaakt in 2011 binnen de geldende regelgeving. Hieronder de belangrijkste correcties. zorgverzekeraars moeten niet op onze stoel gaan zitten Wat me opviel in jullie benchmark is hoe weinig gespecificeerd ziekenhuizen rapporteren in hun jaarverslagen. Neem de post algemene bedrijfskosten. Als lezer van een jaarverslag is het gissen wat daaronder valt. Maar uit jullie rapport blijkt die post voor de sector als geheel bijna 800 miljoen te bedragen. Dat bedrag is natuurlijk veel te groot om ongespecificeerd te laten. Vorig jaar was het eerste jaar van contractonderhandelingen in het licht van het productieplafond met verzekeraars. Dat was pittig. Zo hebben we met name stevig gediscussieerd over de manier waarop sommige verzekeraars efficiëntie en doelmatigheid definieerden. Wij kregen te horen dat enkele specialismen te duur werkten en we daarom een soort strafkorting zouden krijgen. Wij vinden dat je er niet een paar specialismen moet uitpikken, maar naar het hele plaatje moet kijken. Gemeten naar kosten per patiënteenheid doet ons ziekenhuis het juist heel goed. Toch vonden enkele zorgverzekeraars dat we de kosten per patiënteenheid nog verder naar beneden moesten brengen als we ook die specialismen aan zouden pakken. Maar zo werkt het niet. Die discussie hebben we uiteindelijk in ons voordeel beslecht: de korting is van tafel gegaan. Ik vind dat zorgverzekeraars nogal wat eisen stellen in hun contracten. Zolang het zorggerelateerde items betreft is daar niet zoveel bezwaar tegen. Maar hun bemoeienis dreigt zo ver te gaan dat ze bijna op de stoel van ziekenhuisdirecties gaan zitten. Laat ze vooral hun eigen tent goed runnen. Dan doen wij dat met de onze. Nu lopen onderhandelingen zo moeizaam dat contracten voor 2012 nog steeds niet allemaal rond zijn, terwijl men al wil praten over Mijn advies aan verzekeraars is: stuur tijdig onderhandelaars met een mandaat op zak, dat voorkomt ergernis en tijdverlies. De financiële rek is er overigens wel een beetje uit. Aan de ene kant krijgen we als ziekenhuizen kortingen en productieplafonds opgelegd. Aan de andere kant worden dure medicijnen naar binnen geschoven en heeft marktwerking nadelige bijwerkingen. Een systeem van hoe meer verrichtingen, hoe meer opbrengst is leuk voor specialisten, maar brengt voor het ziekenhuis vaak hogere kosten met zich mee. De overkoepelende vraag is dan ook of het huidige financieringsysteem überhaupt nog voldoet. Misschien moeten we een budget per adherente patiënt overwegen, rekening houdend met demografische gegevens Gerrit Littel Bestuurder Reinier de Graaf Groep, Delft Kerngegevens 2011 Omzet 226,1 miljoen Aantal medewerkers Rendement* 2,3% Weerstandsvermogen** 21,7% * Resultaat/totale omzet **Eigen vermogen/totale omzet

13 24 Hoofdstuk 2, Inleiding 25 Correcties eigen vermogen Het totaal eigen vermogen ultimo 2010 van de algemene ziekenhuizen in de benchmark 2012 is ten opzichte van de benchmark 2011 met 20,2 miljoen toegenomen. De belangrijkste veranderingen in het eigen vermogen betreffen: Stelselwijziging herwaardering grond 13,3 miljoen Stelselwijziging waardering Onderhanden Werk DBC s 9,9 miljoen Overige mutaties -/- 3,0 miljoen Tabel 2: Totaal eigen vermogen (bedragen x ) BDO-benchmark 2011, cijfers ultimo ,0 Stelselwijzigingen: - Herwaardering grond en gebouwen 13,3 - Waardering Onderhanden Werk DBC's tegen verkoopprijs 9,9 Overige mutaties -3,0 BDO-benchmark 2012, cijfers ultimo ,2 ad 1) Stelselwijziging herwaardering grond In 2011 heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis een herwaardering van de grond naar actuele waarde doorgevoerd. De vergelijkende cijfers zijn ten behoeve van de vergelijkbaarheid aangepast. De herwaardering is verantwoord ten gunste van het eigen vermogen. Dit heeft geleid tot een toename van het eigen vermogen van 13,3 miljoen. ad 2) Stelselwijziging waardering Onderhanden Werk DBC s Met ingang van het boekjaar 2011 heeft een viertal ziekenhuizen een stelselwijziging doorgevoerd in de post Onderhanden Werk DBC s. Tot en met 2010 werd het Onderhanden Werk DBC s bij deze ziekenhuizen gewaardeerd tegen een vast tarief volgens de NZa-richtlijnen en werd aangenomen dat de onderhanden DBC's gemiddeld 50% gereed waren. De waardering van de onderhanden DBC's vindt bij deze ziekenhuizen met ingang van 2011 plaats op verkoopprijs. De vergelijkende cijfers zijn aangepast en het eigen vermogen ultimo 2010 is met ongeveer 9,9 miljoen toegenomen. De toename wordt veroorzaakt door het Catharina Ziekenhuis ( 5,3 miljoen), het Jeroen Bosch Ziekenhuis ( 3,5 miljoen), Maasziekenhuis Pantein ( 0,8 miljoen) en het Rijnland Ziekenhuis ( 0,3 miljoen). ad 3) Overige mutaties De overige mutaties hebben met name betrekking op het activeren van voorraad ( 0,3 miljoen), aanpassingen van de herwaarderingsreserve in verband met een correctie van administratieve fouten uit het verleden (- 0,7 miljoen) en een correctie op de door ons ultimo 2010 gehanteerde segmentatiemethode voor het schatten van de balanscijfers (- 2,6 miljoen). Correcties resultaat Het totale resultaat over 2010 is in de BDO-benchmark Ziekenhuizen ,4 miljoen hoger dan in de BDO-benchmark Dit wordt met name veroorzaakt door het aanpassen van het resultaat 2010 in verband met een correctie op de door ons gehanteerde segmentatiemethode.

14 26 Hoofdstuk 3, Resultaat 27 Resultaat

15 28 Hoofdstuk 3, Resultaat Inleiding Resultaat 3.2 Ontwikkeling resultaat 2011 ten opzichte van 2010 In deze paragraaf wordt het algemene beeld van de resultaatontwikkeling bekeken. In deze paragraaf (en ook de hieropvolgende paragrafen) worden eerst kort de belangrijkste bevindingen op een rij gezet. Vervolgens wordt nader op ontwikkelingen bij de belangrijkste posten in de exploitatierekening ingegaan. Na twee jaar van resultaattoename dalen de resultaten in 2011 met 3% In dit hoofdstuk presenteren we de uitkomsten van de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 met betrekking tot de resultatenrekening. Hierbij wordt allereerst de ontwikkeling van het resultaat in 2011 ten opzichte van 2010 besproken (paragraaf 3.2). In paragraaf 3.3 komt de samenstelling van het resultaat aan bod. Vervolgens worden de ontwikkelingen uitgesplitst naar regio s (paragraaf 3.4) en naar omvang van de ziekenhuizen (paragraaf 3.5). In paragraaf 3.6 komt de ontwikkeling van de resultaten van individuele ziekenhuizen aan bod en in paragraaf 3.7 de belangrijkste ratio s. Hieronder alvast een samenvatting van de belangrijkste bevindingen uit de verschillende paragrafen. De voornaamste bevindingen: Ziekenhuizen hebben in % minder absoluut resultaat behaald dan in 2010 en verdienen minder aan de zorg. In 2009 en 2010 stegen de resultaten nog met respectievelijk 74% en 21%. De daling van het resultaat wordt met name veroorzaakt door hogere financiële lasten en lagere buitengewone baten. Doordat de absolute kosten navenant zijn gedaald is de winstmarge (resultaat uitgedrukt in % van de totale opbrengsten) met 1,9% echter gelijk gebleven ten opzichte van Een belangrijke factor in de dalende kosten waren de afschrijvingslasten die in 2011 met ruim 31% zijn afgenomen; dit wordt veroorzaakt door incidentele afwaarderingen of versnelde afschrijvingen van activa in 2010 in verband met de Compensatieregeling IVA. Ondanks het feit dat de ziekenhuizen dalende inkomsten met minder kosten hebben kunnen compenseren is het aantal ziekenhuizen met verlies in 2011 met één toegenomen tot zeven. Het algemene beeld van het absolute resultaat en winstmarge verhult verder sterke verschillen, zowel tussen regio s als tussen ziekenhuizen van verschillende omvang. Zo bestaan nog steeds grote verschillen in winstgevendheid tussen de regio s, variërend van een winstmarge van 2,3% in regio Oost tot een winstmarge van 1,5% in regio Zuid. De verschillen zijn echter wel kleiner geworden. Ten opzichte van 2010 is het absolute resultaat in alle regio s gedaald, behalve in regio Zuid. Door de positieve kostenontwikkeling hebben alle regio s behalve Noord echter een kleine plus in hun winstmarge (resultaat uitgedrukt als % van totale opbrengsten) kunnen realiseren. Regio Noord is op alle fronten een negatieve uitschieter en scoort in 2011 de laagste rentabiliteit over het eigen vermogen, terwijl daar in 2010 nog de hoogste rentabiliteit over het eigen vermogen werd gescoord. Er bestaan qua resultaat ook grote verschillen tussen omvangcategorieën. Middelgrote ziekenhuizen scoren het best. Deze categorie heeft in 2011 een fors hoger absoluut resultaat gerealiseerd dan in Ook de winstmarge (resultaat uitgedrukt in % van de totale opbrengsten) ligt verreweg het hoogst (2,4%). De onderliggende reden is dat de totale bedrijfsopbrengsten bij middelgrote ziekenhuizen minder hard zijn gedaald dan bij kleine en grote ziekenhuizen, terwijl de kosten tegelijkertijd succesvoller zijn teruggebracht. Middelgrote ziekenhuizen presteren ook het meest gelijkmatig: individuele verschillen in financiële performance liggen aanzienlijk lager dan bij kleine en grote ziekenhuizen. Bij grote ziekenhuizen is de winstmarge (resultaat uitgedrukt in % totale opbrengsten) gekelderd van 2,3% naar 1,5%. Daarmee is de winstgevendheid de laagste van alle ziekenhuiscategorieën. Grote ziekenhuizen scoren in 2011 eveneens de laagste rentabiliteit over het eigen vermogen, terwijl in 2010 de hoogste rentabiliteit over het eigen vermogen werd behaald. De voornaamste bevindingen: Daling van het absolute resultaat met 3% (2010: +21%), met name veroorzaakt door een stijging van de financiële lasten en een daling van de buitengewone baten. Totale opbrengsten en totale bedrijfslasten procentueel in vrijwel gelijke mate gedaald, waardoor winstmarge op hetzelfde peil is gebleven als in Afschrijvingskosten dalen 31%, dit wordt sterk beïnvloed door incidentele posten in 2010 in verband met de Compensatieregeling IVA. Het totale absolute resultaat van alle algemene ziekenhuizen in Nederland is in 2011 met 3% gedaald, van 259 miljoen in 2010 naar 250 miljoen in Uitgedrukt in een percentage van de totale bedrijfsopbrengsten bedraagt het resultaat over 2011 van alle algemene ziekenhuizen 1,9% (2010: 1,9%). Dit percentage is in 2011 niet gemuteerd, terwijl in 2009 en 2010 nog sprake was van een stijging. De totale opbrengsten en de totale bedrijfslasten zijn zowel in 2011 als in 2010 procentueel in vrijwel gelijke mate gemuteerd, respectievelijk met -1,1% (2010: +10,1%) en -1,2% (2010: +10,1%). Grafiek 1. Mutatie belangrijkste posten in exploitatierekening 2011 ten opzichte van 2010 in % 35% 21% 7% -7% -21% -35% 2011 Opbrengsten nader bekeken De totale opbrengsten zijn gedaald met 147 miljoen. Achter dit beeld gaan echter sterke fluctuaties schuil, zowel in positieve als negatieve zin. De grootste klapper in negatieve zin was het wettelijk budget voor aanvaardbare kosten dat in 2011 is afgenomen met 536 miljoen (2011: -6,5%; 2010: +9,9%). Hierbij dient echter wel te worden opgemerkt dat de toename van het wettelijk budget in 2010 voor een belangrijk deel (78,1%) werd veroorzaakt door de (eenmalige) toename van nacalculeerbare afschrijvingslasten op vaste activa in verband met de Compensatieregeling IVA. In de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 hadden we al vastgesteld dat over 2010 sprake was van een uitbreiding van het wettelijk budget vanwege afschrijvingen (zowel reguliere mutaties als versnelde afschrijvingen) voor een bedrag van 580 miljoen. In september 2011 heeft de NZa bekend gemaakt dat in het kader van de Overgangsregeling IVA op Wettelijk budget Overige bedrijfsopbrengsten DBC-opbrengsten B-segment Personeelskosten Afschrijvingen Overige bedrijfskosten Financiële baten en lasten Voor de financiële gegevens: zie bijlage I.

16 30 Hoofdstuk 3, Resultaat 31 landelijk niveau (dus zowel algemene als academische als categorale ziekenhuizen) een totaalvergoeding van 450 miljoen is toegekend en een totaalbedrag van 250 miljoen is afgewezen. Inmiddels heeft de minister in juni 2012 naar aanleiding van bezwaarprocedures nog eens 155 miljoen toegekend, zodat een totaal van 95 miljoen aan aanvragen niet is gehonoreerd. Indien dit element voor een bedrag van 580 miljoen uit de cijfers 2010 van de algemene ziekenhuizen wordt geëlimineerd, bedraagt de stijging van het wettelijk budget in miljoen. Deze stijging is derhalve relatief beperkt. Voor een nadere toelichting op de mutaties in het wettelijk budget wordt verwezen naar paragraaf 5.3 van deze rapportage. Positieve invloed ging onder andere uit van de DBC opbrengsten B-segment, die in 2011 met 218 miljoen (+ 6%) zijn gestegen. Dit betreft een autonome stijging van het B-segment, er is in 2011 geen sprake van een verschuiving van opbrengsten uit het wettelijk budget naar het B-segment. Ook de overige bedrijfsopbrengsten namen sterk toe met 163 miljoen (15%). Het merendeel van de ziekenhuizen (62 ziekenhuizen) heeft in 2011 een toename van de overige bedrijfsopbrengsten gerealiseerd. Met name de subsidies (o.a. subsidie zorgopleidingen) zijn sterk gestegen (totaal circa 90 miljoen). Daarnaast is een toename gerealiseerd van de opbrengsten inzake overige dienstverlening. Tot slot zijn de niet gebudgetteerde zorgprestaties toegenomen met circa 10 miljoen (3%). Bij 54 ziekenhuizen is sprake van een stijging van de niet gebudgetteerde zorgprestaties (totaal 38 miljoen), 22 ziekenhuizen laten een daling zien in de niet gebudgetteerde zorgprestaties (totaal 28 miljoen). De resterende ziekenhuizen hebben zowel in 2010 als in 2011 geen niet gebudgetteerde zorgprestaties verantwoord. Bedrijfslasten nader bekeken De totale bedrijfslasten van alle onderzochte ziekenhuizen samen zijn in 2011 met 1,2% afgenomen tot 12,7 miljard (2010: +10,1%). Deze positieve ontwikkeling was grotendeel toe te schrijven aan de afschrijvingslasten die in 2011 met 31,2% zijn gedaald (2010: +65,6%), van 1,6 miljard in 2010 naar 1,1 miljard in Dit wordt met name veroorzaakt door de Compensatieregeling IVA waardoor in 2010 vervroegde afschrijvingen op de vaste activa hebben plaatsgevonden. Bij de benchmark over 2010 hebben we vastgesteld dat in totaal sprake was van een bedrag van tenminste 550 miljoen aan versnelde afschrijving of bijzondere waardeverminderingen ten laste van het resultaat 2010, waarvan het merendeel samenhing met de genoemde regeling. Indien deze post wordt geëlimineerd uit de cijfers 2010 is in 2011 sprake van een toename van de afschrijvingslasten van circa 63 miljoen (+6,1%). De grootste lastenstijging kwam voor rekening van personeelskosten die in 2011 met 4% zijn gestegen (2010: +6%), van 7,1 miljard in 2010 tot 7,3 miljard in Deze stijging wordt in hoofdlijnen verklaard door een stijging van het gemiddeld aantal fulltime personeelsleden met 1,2%, een CAO-loonsverhoging van 1,55% en een toename van de eindejaarsuitkering van circa 0,6%. Tot slot zijn de overige bedrijfskosten in 2011 toegenomen met 72,2 miljoen, een stijging van 1,7% (2010: 4,7%). De belangrijkste mutaties binnen de overige bedrijfskosten betreffen de patiënt- en bewonergebonden kosten (+ 92 miljoen, +3,8%), de algemene kosten (- 12 miljoen, -1,5%), de dotaties aan de voorzieningen (- 11 miljoen, - 21,3%) en de onderhouds- en energiekosten (- 9 miljoen, -2,7%). 3.3 Samenstelling resultaat In deze paragraaf wordt de samenstelling van het resultaat en de mutaties daarin bekeken. Deze paragraaf zal eerst kort de belangrijkste bevindingen op een rij zetten. Vervolgens gaan wij nader in op de belangrijkste mutaties en geven wij een beeld van het genormaliseerde resultaat. De voornaamste bevindingen: De samenstelling van het resultaat is conform voorgaand jaar in grote lijnen stabiel. Binnen de bedrijfslasten is het aandeel van de afschrijvingslasten sterk afgenomen. Buitengewone baten hebben minder impact gehad op het resultaat. Met een aandeel van ruim 58% in de totale opbrengsten speelt het wettelijk budget (2010: 61,7%) nog altijd een hoofdrol in de samenstelling van het resultaat. Een ander component in de opbrengsten betreft de DBC-opbrengsten B-segment (29,5% van de totale opbrengsten, 2010: 27,5%). Het leeuwendeel van de kosten komt voor rekening van de personeelskosten (56,7% van de totale kosten, 2010: 54,1%) en de overige bedrijfskosten (32,7% van de totale kosten, 2010: 31,8%). Het aandeel van kosten voor personeel en de overige bedrijfskosten in de totale bedrijfskosten is in 2011 toegenomen ten opzichte van Dit wordt zoals eerder opgemerkt veroorzaakt door een sterke daling van de afschrijvingslasten. Die zijn in 2011 met 31,2% afgenomen ten opzichte van 2010 ten gevolge van vervroegde afschrijvingen in 2010 van de immateriële vaste activa in verband met de Compensatieregeling IVA. Zoals blijkt uit onderstaande grafieken is de samenstelling van het resultaat in 2011 slechts licht gewijzigd ten opzichte van Grafiek 2: Samenstelling totale kosten en opbrengsten 2011 en % 80% 60% 40% 20% 0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Financiële baten en lasten Overige bedrijfskosten Afschrijvingskosten Personeelskosten Diversen Overige bedrijfsopbrengsten DBC-opbrengsten B-segment Wettelijk budget inclusief correcties voorgaande jaren In hoofdstuk 5 is de ontwikkeling van de overige bedrijfskosten ten opzichte van vorig jaar nader uitgewerkt.

17 32 Eerste reacties uit de praktijk 33 Bijzondere baten en lasten nader bekeken Uit nadere analyse van jaarrekeningen van individuele ziekenhuizen blijkt dat incidentele baten en lasten invloed hebben op het resultaat. Deze bijzondere posten zijn deels opgenomen als buitengewone baten en lasten, zodat deze transparant zijn voor de gebruikers van de jaarrekening. Daarnaast zijn bijzondere posten verantwoord in het reguliere resultaat. Dit komt doordat volgens de regelgeving slechts een zeer beperkt deel van de bijzondere posten mag worden aangemerkt als buitengewone baten en lasten. Als ik alles puur bedrijfseconomisch zou bekijken, moet ik Den Helder sluiten Normalisatie resultaat voor bijzondere baten en lasten In de BDO-benchmark Ziekenhuizen 2012 is een analyse gemaakt van de bijzondere posten in het resultaat, voor zover inzichtelijk op basis van de beschikbare informatie. Vervolgens zijn deze bijzondere posten geëlimineerd, zodat een genormaliseerd resultaat ontstaat. Dit genormaliseerde resultaat geeft een beeld van de resultaten uit de reguliere bedrijfsvoering van de ziekenhuizen en kan een indicatie geven van te verwachten resultaten in de komende jaren. In het totale resultaat van alle ziekenhuizen 2011 ad 250 miljoen (2010: 259 miljoen) zijn onder meer de volgende incidentele posten opgenomen: Buitengewone baten en lasten van per saldo 6 miljoen positief (2010: 10 miljoen positief). Dit betreft met name een vrijval van een reservering van 4,7 miljoen inzake de aanloopkosten van een bouwproject in 2008 van Zaans Medisch Centrum en een buitengewone bate van 1,0 miljoen bij St. Antonius Ziekenhuis inzake een liquidatieopbrengst vanuit een steunfonds. Bijzondere baten onder de overige bedrijfsopbrengsten voor een bedrag van tenminste 10,3 miljoen (2010: 0 miljoen). Dit betreft een bedrag van 6,0 miljoen aan balanssteun van de NZa voor IJsselmeerziekenhuizen en een bedrag van 6,8 miljoen in verband met de verkoop van een deel van het vastgoed en baten uit voorgaande jaren bij Admiraal De Ruyter Ziekenhuis. Bijzondere lasten onder de overige bedrijfskosten voor een bedrag van tenminste 1,6 miljoen (2010: 2,1 miljoen). Dit betreft met name een dotatie aan de reorganisatievoorziening GGZ van 1,0 miljoen bij Orbis Medisch Centrum. Naast bovengenoemde posten hebben onder andere Maasstad Ziekenhuis en Maasziekenhuis Pantein aangegeven dat sprake is van een lagere performance in 2011 ten gevolge van de Klebsiella problematiek (Maasstad Ziekenhuis) en de (uitgestelde) verhuizing (Maasstad Ziekenhuis en Maasziekenhuis Pantein). De omvang hiervan is door deze ziekenhuizen echter niet aangegeven. Na correctie van bovenstaande posten komt het genormaliseerd resultaat op circa 236 miljoen (2010: 251 miljoen) positief. Het genormaliseerde resultaat is dus lager dan het in de jaarrekeningen gepresenteerde resultaat. In de volgende paragrafen zal echter worden uitgegaan van het resultaat zoals gepresenteerd in de jaarrekeningen, zonder dat daarop een normalisatie is toegepast. Interessant rapport, al kunnen de dwarsdoorsneden naar regio en omvang mij minder boeien. Een groot bezwaar van jullie aanpak en van andere financiële benchmarks is echter dat het conclusies verbindt aan cijfermatige analyses die niet altijd gerechtvaardigd zijn. Neem het ziekenhuis in Lelystad. In de rankings op basis van jullie getallen lijkt dat het supergoed te doen. Maar dat is grotendeels te danken aan de balanssteun van de NZa. Dat heb je dus niet verdiend met productie, die middelen heb je in de schoot geworpen gekregen dankzij een politiek compromis. Verder heeft Lelystad een grote afschrijving in 2010 weer ongedaan gemaakt in Aan de andere kant wordt Gemini in Den Helder een klein ziekenhuis in een kleine stad waarmee wij gefuseerd zijn als probleemgeval neergezet. Maar Gemini heeft in 2011 wel 2,5 miljoen euro afgeboekt voor nieuwbouw. Dat hadden ze ook niet kunnen doen en dan hadden ze opeens goed gepresteerd. Je moet uitkijken met plakkertjes goed en slecht aanbrengen op ziekenhuizen en dieper graven naar het verhaal erachter. Dat neemt niet weg dat als ik alles puur bedrijfseconomisch zou bekijken, ik Den Helder moet sluiten. Maar dat wil ik niet. We hebben ook een maatschappelijke functie in de regio, dus willen we basisvoorzieningen overeind houden. Dat kan door een nieuwe taakverdeling, waarbij Alkmaar zich naast de basiszorg op laag volume/hoog complexe behandelingen concentreert en Den Helder voornamelijk hoog volume/laag complexe zorg levert. Dat is 75% van alle behandelingen. In dit proces neem je ook mee hoeveel van die zorg echt in het ziekenhuis moet gebeuren en wat naar huisartsen kan. Eventueel geef je huisartsen een aantal bedden in het ziekenhuis. Zo kan je Den Helder afslanken en indikken en toch die regiofunctie behouden. Ik zie geen rol voor de overheid of een andere instantie om in het ergste geval centraal in te grijpen bij verliesgevende ziekenhuizen. We hebben afgesproken dat ziekenhuizen nu zelf voor financiële continuïteit moeten zorgen. En als de zaak failliet gaat? Dan komt een private investeerder als Loek Winter langs en gooit de bleeders eruit en stopt de feeders erin. Niet zo verschillend dus van wat wij nu in Den Helder doen. Net als in 2010 blijven de effecten van mutaties in de voorzieningen groot Dotaties aan voorzieningen nader bekeken Binnen het reguliere resultaat hebben de dotaties aan de voorzieningen forse invloed op het door de ziekenhuizen gepresenteerde resultaat. In 2011 bedroeg de totale last inzake dotaties aan voorzieningen 41 miljoen (2010: 52 miljoen). Daarnaast is in de personeelskosten de dotatie aan de PLB-voorziening verantwoord. In hoofdstuk 5 worden de dotaties aan de voorzieningen nader toegelicht. Harry Luik Bestuursvoorzitter Medisch Centrum Alkmaar Kerngegevens 2011 Omzet 277 miljoen Aantal medewerkers fte s Rendement* 1,4% Weerstandsvermogen** 18% * Resultaat/totale omzet **Eigen vermogen/totale omzet

18 34 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 Hoofdstuk 3, Resultaat Ontwikkeling en samenstelling resultaat per regio In deze paragraaf worden de ontwikkeling en samenstelling van het algemeen resultaat uitgesplitst naar regio s. Op deze manier ontstaat inzicht in de regionale verschillen in financiële performance die de basis kunnen vormen voor verdere analyse van de oorzaak van die verschillen. Deze paragraaf zal eerst kort de belangrijkste bevindingen op een rij zetten. Vervolgens zal nader worden ingegaan op de opvallendste verschillen tussen regio s. Als laatste zal elke regio apart in meer detail worden bekeken. De voornaamste bevindingen: Ten opzichte van 2010 is het absolute resultaat in alle regio s gedaald, behalve in regio Zuid. Door de positieve kostenontwikkeling hebben alle regio s behalve Noord een kleine plus in hun winstmarge (resultaat uitgedrukt als % van totale opbrengsten) kunnen realiseren. Verschillen in winstgevendheid tussen de regio s zijn nog steeds groot variërend van een winstmarge van 2,3% in regio Oost tot een winstmarge van 1,5% in regio Zuid maar de verschillen zijn wel kleiner geworden ten opzichte van De ontwikkeling van het absoluut resultaat laat grote verschillen zien, variërend van een 30% daling in regio Noord tot een stijging met 3% in regio Zuid. Regio Noord is op alle fronten een negatieve uitschieter. De regio scoorde in 2011 ook de laagste rentabiliteit over het eigen vermogen, terwijl daar in 2010 nog de hoogste rentabiliteit over eigen vermogen werd gescoord. In regio West bevinden zich evenals in 2010 de meeste verliesgevende ziekenhuizen. Uit een analyse van de resultaatontwikkeling per regio blijken aanzienlijke verschillen. In regio Noord is sprake van een resultaatdaling van ruim 30%, in regio West bedraagt de resultaatdaling 0,3% en in regio Oost bedraagt de resultaatdaling 1,4%. In regio Zuid, daarentegen, is sprake van een resultaatstijging van ruim 3%. De forse afname in regio Noord wordt veroorzaakt door een afname van de totale bedrijfsopbrengsten met 1% in combinatie met vrijwel gelijkblijvende bedrijfslasten. van 2,3%. Regio Zuid heeft ondanks de toename van het absolute resultaat de laagste winstmarge 1,5% van de totale bedrijfsopbrengsten en blijft qua winstgevendheid op de laatste plaats staan, net als in Regio Noord en regio West hebben beide 1,9% behaald. Mede dankzij lagere kosten hebben alle regio s behalve Noord wel een marginaal hogere winstmarge weten te realiseren. Regio Noord is de enige die een forse klap naar beneden heeft gemaakt: van een winstmarge van 2,7% in 2010 naar een marge van 1,9% in Tabel 3: Gemiddeld resultaat per ziekenhuis Gemiddeld resultaat 2011 per ziekenhuis x Uitgedrukt in % van gemiddelde totale opbrengsten per ziekenhuis Regio Noord ,9% Regio Oost ,3% Regio West ,9% Regio Zuid ,5% Grafiek 4: Gemiddeld resultaat uitgedrukt in % van totale bedrijfsopbrengsten 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% ' Landelijk Noord Oost West Zuid Landelijk Noord Oost West Zuid Grafiek 3: Resultaatontwikkeling 2011 ten opzichte van 2010 in % per regio 15% 5% -5% -15% -25% Verliesmakende ziekenhuizen per regio nader bekeken Gezien de grote veranderingen in de gezondheidszorg en zoals we ook eerder constateerden in ons rapport over marktwerking in de zorg de vaak gebrekkige voorbereiding van ziekenhuizen hierop, is het al langer de verwachting dat meer ziekenhuizen in de financiële problemen zullen komen. In 2011 heeft zich dit echter nog niet op grote schaal voorgedaan. Het totaal aantal ziekenhuizen met verlies is in 2011 slechts met één toegenomen tot 7 (2010: 6). De verdeling over de regio s laat in 2011 geen ander beeld zien dan in Oost heeft evenals in 2010 geen verlieslijdende ziekenhuizen. Regio Noord en West hebben respectievelijk 2 en 3 verlieslijdende ziekenhuizen (2010: idem). Regio Zuid heeft een toename van 1 naar 2 verlieslijdende ziekenhuizen. -35% Landelijk Noord Oost West Zuid Gemiddeld resultaat en winstmarge per regio nader bekeken Ook als het gemiddelde absolute resultaat en de winstmarge (resultaat uitgedrukt in % van de totale opbrengsten) per regio nader onder de loep worden genomen, komen interessante verschillen naar voren. Evenals in 2010 is het gemiddeld resultaat per ziekenhuis in regio Oost het hoogst. Regio Noord heeft door de sterke daling van het resultaat in 2011 juist het laagste gemiddelde en neemt hiermee de positie van hekkensluiter over van regio Zuid. Tabel 4: Aantal ziekenhuizen met verlies per regio (%) (%) Noord 2 18,2% 2 18,2% Oost 0 0,0% 0 0,0% West 3 8,1% 3 8,1% Zuid 2 11,8% 1 5,9% Totaal 7 8,7% 6 7,5% Aantal ziekenhuizen met verlies in 2011 slechts met 1 toegenomen Als we het absolute resultaat uitdrukken als % van de totale opbrengsten gaan de zaken echter weer schuiven. De positie van regio Oost blijft ongewijzigd met een winstmarge

19 36 BDO-benchmark Ziekenhuizen 2011 Hoofdstuk 3, Resultaat 37 In regio Noord is het resultaat gedaald met ruim 30%, in regio West met 0,3% en in regio Oost met 1,4%. In regio Zuid is het resultaat daarentegen gestegen met ruim 3% Uitgelicht: Regio Noord (11 ziekenhuizen) In dit deel van deze paragraaf wordt elke regio apart onder de loep genomen. De structuur is in overeenstemming met de rest van de tekst: eerst een aantal belangrijke bevindingen en vervolgens achtergrond en analyse. De belangrijkste bevindingen Grote resultaatdaling ten opzichte van Grote verschillen in resultaatontwikkeling individuele ziekenhuizen. Twee verliesgevende ziekenhuizen. Relatief lage personeelskosten en financiële baten en lasten. Het resultaat is afgenomen met 31,8% (2010: +30,0%). Het resultaat 2011 bedraagt 1,9% van de totale bedrijfsopbrengsten (2010: 2,7%). Dit ligt in lijn met het landelijk gemiddelde, maar is een sterk verschil met de winstmarge in Binnen de regio hebben 7 ziekenhuizen (Stichting Zorggroep Pasana, Ommelander Ziekenhuisgroep, Zorggroep Noorderbreedte, Nij Smellinghe, Martini Ziekenhuis, Leveste Scheper Ziekenhuis en Antonius Ziekenhuis) een resultaatafname gerealiseerd. De overige 4 ziekenhuizen hebben een resultaatverbetering gerealiseerd tussen 0,1 miljoen en 0,4 miljoen. Over 2011 hebben Stichting Zorggroep Pasana en Ommelander Ziekenhuisgroep een verlies geleden. Deze ziekenhuizen hadden ook in 2010 een verlies. Samenstelling resultaat nader bekeken Het aandeel van het wettelijk budget (inclusief correcties voor voorgaande jaren) en de DBC-opbrengsten inzake het B-segment is in regio Noord afgenomen naar 89,1% (2010: 90,5%) van de totale bedrijfsopbrengsten. Desondanks is dit aandeel nog steeds het hoogste ten opzichte van de overige regio s (86,9-88,3%). De personeelskosten zijn in regio Noord toegenomen van 51,6% in 2010 naar 54,1% van de totale opbrengsten in Desalniettemin is dit aandeel nog steeds het laagst in vergelijking met de overige regio s (54,9-56,2% van de totale opbrengsten). Ook de financiële baten en lasten zijn met 1,6% van de totale opbrengsten relatief laag (overige regio s: 2,1-2,6%). De overige bedrijfskosten zijn met 34,7% van de totale bedrijfsopbrengsten relatief hoog (overige regio s: 30,9-32,3%). Dit beeld is niet afwijkend van het beeld over Uitgelicht: Regio Oost (15 ziekenhuizen) Met relatief klinkende resultaten lijkt regio Oost de witte raaf onder de regio s. De belangrijkste bevindingen Hoogste resultaat uitgedrukt in % van totale bedrijfsopbrengsten. Grote verschillen in resultaatontwikkeling individuele ziekenhuizen. Geen verliesgevende ziekenhuizen. Relatief lage overige bedrijfskosten. In regio Oost is het absolute resultaat weliswaar gedaald met 1,4%, maar ondanks deze daling heeft regio Oost een winstmarge gerealiseerd van 2,3% van de totale bedrijfsopbrengsten. Dit is het hoogste percentage ten opzichte van de overige regio s (1,5-1,9% van de totale bedrijfsopbrengsten). In regio Oost is echter wel sprake van grote verschillen in de absolute resultaatontwikkeling per ziekenhuis. Bij vijf ziekenhuizen (Flevoziekenhuis, IJsselmeerziekenhuizen, Gelre Ziekenhuizen, Ziekenhuis De Gelderse Vallei en Streekziekenhuis Koningin Beatrix) bedraagt de toename van het resultaat meer dan 50%. Tegelijkertijd is bij zes ziekenhuizen (St. Jansdal, Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis, Stichting Saxenburgh Groep, Stichting Rijnstate Ziekenhuis, Ziekenhuisgroep Twente en Stichting Deventer Ziekenhuisgroep) sprake van een resultaatafname van meer dan 30%. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de ziekenhuizen Stichting Deventer Ziekenhuisgroep, Ziekenhuisgroep Twente en St. Jansdal voorgaand jaar een forse resultaatverbetering hadden gerealiseerd. Regio Oost heeft in 2011 weer geen verlieslijdende ziekenhuizen en is hiermee uniek ten opzichte van de overige regio s. Samenstelling van het resultaat nader bekeken Het wettelijk budget en de DBC-opbrengsten inzake het B-segment zijn in regio Oost met 3,3% afgenomen ten opzichte van In de overige regio s is tevens sprake van een afname (2,4%-2,7%), maar in regio Oost is de absolute daling het grootst. De totale bedrijfslasten uitgedrukt in een percentage van de totale bedrijfsopbrengsten bedragen 95,1% en hiermee heeft regio Oost het kleinste aandeel in vergelijking tot de overige regio s (96,1-96,6%). Binnen de bedrijfslasten zijn de overige bedrijfskosten in regio Oost met 30,9% van de totale opbrengsten relatief laag (overige regio s: 32,0-34,7%). Dit beeld is niet afwijkend van het beeld over Uitgelicht: Regio West (37 ziekenhuizen) Regio West is de grootste regio met het hoogste aantal ziekenhuizen. Maar ook met het hoogste aantal ziekenhuizen dat in de financiële problemen zit. De belangrijkste bevindingen Evenals in 2010 een daling van het absolute resultaat. Grote verschillen in resultaatontwikkeling individuele ziekenhuizen. Drie ziekenhuizen met verlies. Samenstelling resultaat conform landelijk gemiddelde. In regio West is het absolute resultaat afgenomen, zij het met een bescheiden 0,3% (2010: 9% afname). Het resultaat 2011 bedraagt 1,9% van de totale bedrijfsopbrengsten (2010: 1,9%). Dit ligt in lijn met het landelijk gemiddelde. Net als in Oost is in regio West ook sprake van grote verschillen in de resultaatontwikkeling per ziekenhuis. Binnen de regio West hebben negen ziekenhuizen (Rode Kruis Ziekenhuis, Tergooiziekenhuizen, Havenziekenhuis, Rivas Zorggroep Beatrixziekenhuis, Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen, Zaans Medisch Centrum, Admiraal De Ruyter Ziekenhuis, Groene Hart Ziekenhuis) een forse resultaatverbetering gerealiseerd. Daar staat tegenover dat tien ziekenhuizen een flinke afname van het resultaat voor de kiezen kregen. Het aantal verlieslijdende ziekenhuizen is met drie gelijk gebleven aan Wel heeft hier een verschuiving plaatsgevonden. Twee ziekenhuizen (Tergooiziekenhuizen, Havenziekenhuis) hebben het negatieve resultaat over 2010 omgezet in een positief resultaat over Hier staat tegenover dat Maasstad Ziekenhuis en Gemini Ziekenhuis over 2011 een negatief resultaat hebben gerealiseerd. Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis heeft zowel in 2011 als in 2010 een verlies geleden. Samenstelling van het resultaat nader bekeken De samenstelling van zowel de bedrijfsopbrengsten als de bedrijfslasten ligt in regio West in lijn met het landelijke beeld. Het aandeel van de personeelskosten in de totale bedrijfsopbrengsten is in 2011 in regio West toegenomen van 53,9% in 2010 tot 56,2% in Hiermee is dit aandeel het grootst ten opzichte van de overige regio s (54,1-56%).

20 38 Eerste reacties uit de praktijk 39 Van de totale landelijke buitengewone baten 2011 ( 6,0 miljoen) heeft 95% betrekking op ziekenhuizen in regio West ( 5,7 miljoen). Dit betreft een buitengewone bate van 4,7 miljoen bij Zaans Medisch Centrum (vrijval van een reservering) en een bate van 1,0 miljoen bij St. Antonius Ziekenhuis (liquidatieopbrengst steunfonds). Dominantie verzekeraar verklarende factor bij bevoorschotting Uitgelicht: regio Zuid (17 ziekenhuizen) Regio Zuid deed iets unieks in 2011; het absolute resultaat nam toe. Toch blijft de winstmarge nog steeds ver achter bij de andere regio s. De belangrijkste bevindingen Stijging van het absolute resultaat, met name door positieve resultaatontwikkeling bij Orbis Medisch Centrum. Nog steeds lage winstmarge (resultaat uitgedrukt in % van bedrijfsopbrengsten). Twee ziekenhuizen met verlies. Samenstelling resultaat conform landelijk gemiddelde. De stijging van het absolute resultaat bedroeg 3,3%. Ondanks deze stijging bedraagt de winstmarge in 2011 slechts 1,5% van de totale bedrijfsopbrengsten (2010: 1,5%). Dit is lager dan in de overige regio s (1,9-2,3% van de totale bedrijfsopbrengsten). De resultaattoename wordt met name verklaard door de forse resultaatontwikkeling bij Orbis Medisch Centrum. Dit ziekenhuis heeft in 2011 een resultaatstijging gerealiseerd van bijna 7 miljoen. Over 2011 is nog slechts een gering verlies van 0,2 miljoen geleden. Daarnaast heeft Maasziekenhuis Pantein over 2011 verlies geleden. Dit laatste ziekenhuis heeft in 2011 samen met drie andere ziekenhuizen (Jeroen Bosch Ziekenhuis, Catharina Ziekenhuis en Amphia Ziekenhuis) een forse afname van het resultaat moeten incasseren. Samenstelling van het resultaat nader bekeken De samenstelling van zowel de bedrijfsopbrengsten als de bedrijfslasten ligt in regio Zuid redelijk in lijn met het landelijke beeld. Ook in regio Zuid is het aandeel van de personeelskosten in de totale bedrijfsopbrengsten gestegen (van 52,2% in 2010 tot 54,9% in 2011) en is het aandeel van de afschrijvingslasten gedaald (van 12,5% in 2010 tot 8,8% in 2011). Wel zijn de financiële lasten met 2,4% van de totale bedrijfsopbrengsten hoger dan landelijk (2,2% van de totale bedrijfsopbrengsten). Samenvattend kan worden geconcludeerd dat de verschillen tussen de regio s aanzienlijk zijn. Deze verschillen worden deels verklaard door de aard van de ziekenhuizen, zijnde streek- of stadsziekenhuizen. De verwachting is dat deze verschillen in de toekomst nadrukkelijker naar voren zullen komen, gelet op de invoering van de volumeplafonds. Stadsziekenhuizen zullen zich naar verwachting eerder specialiseren dan streekziekenhuizen. Jullie benchmark kent een groot aantal variaties. Bij de meeste indicatoren zitten wij als Bronovo net tussen de 10 en 15 van de besten. Qua solvabiliteit zitten we gelukkig boven de grens van 20% die jullie als minimum stellen. Wat ik miste bij de verklaring van regioverschillen is de rol van verzekeraars. Ik denk dat de mate van dominantie van verzekeraars een grote verklarende factor is. Zo hebben ziekenhuizen in het Oosten en Noorden vaak contracten met een, twee verzekeraars met een zeer hoog marktaandeel terwijl veel ziekenhuizen in het Westen, zoals wijzelf, met alle verzekeraars te maken hebben. Dat verschil kleurt de relatie. In het Noorden en Oosten is vaak nog meer sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Aan de ene kant kan de zorgverzekeraar druk uitoefenen. Aan de andere kant zal hij die druk niet te veel opvoeren, want het ziekenhuis moet openblijven, anders kunnen zijn verzekerden geen kant op. Ze zijn daarom ook eerder geneigd om toch met voorschotten door te komen. Gezien de lagere concentratie van verzekeraars en grotere concurrentie tussen ziekenhuizen is het in het Westen moeilijker om voorschotten los te peuteren. Tegelijk heeft bevoorschotting wel grote invloed op de balansverhoudingen van een ziekenhuis. Met vier ziekenhuizen in Zuid-Holland zetten we in A12-verband al een paar jaar in op samenwerking om tot kostenreductie, portfolioverdeling en betere kwaliteit te komen. Onze aanpak is wezenlijk anders dan een klassieke fusie. We zijn begonnen vanuit de inhoud; een bestuurlijke fusie is de laatste stap in het proces. Wat je echter vaak ziet is dat ziekenhuizen met die stap beginnen en dan zeggen: wat zullen we eens doen? Je moet in een samenwerking als de onze wel oppassen dat je niet het tempo van de langzaamste volgt. Je hebt namelijk van alles vier: raden van toezicht, OR s, patiëntenraden. Die stroperigheid is me wel eens tegengevallen. De drive om onderling inhoudelijk af te stemmen, heeft me echter blij verrast. Onze samenwerking zit nu aan het plafond van wat je zonder toestemming van de NMA kan doen. De grote uitdaging waar we nu voor staan is: hoe gaan we nu verder? Zijn we al toe aan een overkoepelende bestuursstructuur? Hoe behoudt ieder zijn identiteit? Wat wordt de merkenstrategie? Dat moeten we aankomend jaar helder krijgen. Joop Hendriks Bestuursvoorzitter Bronovo Ziekenhuis, Den Haag Kerngegevens 2011 Omzet 116 miljoen Aantal medewerkers fte s Rendement* 1,55% Weerstandsvermogen** 23% * Resultaat/totale omzet **Eigen vermogen/totale omzet