Sint-Maria Halle jaarverslag 2013

Transcriptie

1 jaarverslag

2 inhoudsopgave 03 Voorwoord door Algemeen Directeur Bart Van Daele 04 Onze missie Jozef Jonckheere 06 Positionering Bart Van Daele 08 Technical Resources Manu Berghmans Sint-Maria Halle jaarverslag 2013 Voorwoord Eind 2013 was de kogel door de kerk. Met het standbeeld van Hubert Minebo als inspiratiebron kwamen we tot een gezamenlijk conceptueel akkoord wat onze nieuwe huisstijl betreft. Sinds begin 2014 prijkt er een stijlvol en hedendaags logo op onze diverse communicatie-uitingen. Ook de website en het personeelsblad kregen een nieuw jasje aangemeten. 10 Technical Resources IT Axel Kerkhofs en Marijn Geeroms 12 Human Resources Nicole Vanderlinden en Mariëlle Schroer 15 Performantie Evelyn Vass De open cirkelvorm met de gekleurde ringen in het logo symboliseert een omarming. Als Algemeen Ziekenhuis in onze regio zien wij ons immers niet alleen als een professionele zorgverlener, maar ook als een gids die de patiënt in de armen neemt, doorheen het totaalproces van ziek-zijn. De mens achter de patiënt is en blijft ons centrale aandachtspunt. 18 Kwaliteit Koenraad Van Mierlo en Katleen Valtin 20 Zorgportfolio en zorgomgeving Bart Van Daele 22 Financiën Axel Kerkhofs en Kathleen Defrère 24 Sturing en beheerscontrole Marian Duron De gekleurde ringen verwijzen naar onze medewerkers die, zoals schakels in een goed geolied raderwerk, deel uitmaken van een geheel. Onze missie om allround kwaliteitszorg aan te bieden in al onze geledingen kunnen we immers alleen samen, als een hecht team, realiseren. De zachte kleuren stralen veiligheid en betrouwbaarheid uit. Blauw vanuit onze christelijke achtergrond en groen, de kleur van de hoop. 26 Activiteitsgegevens 28 Opdrachtverklaring 30 Samenstelling bestuursorganen en artsenkorps We kijken immers hoopvol de toekomst tegemoet, ondanks de politiek en economisch onzekere tijden. In 2013 hebben we, vanuit het Strategisch Plan, in een 12-tal projectgroepen heel hard gewerkt om op elk vlak de resultaten van ons ziekenhuis te optimaliseren, met name de rendabiliteit, de zorgkwaliteit, de patiënten-tevredenheid en het werkplezier van onze mensen. In dit jaarrapport laten we de verantwoordelijken van de verschillende projectgroepen aan het woord over de realisaties van het voorbije jaar en over de verdere toekomstplannen. Bart Van Daele, Algemeen directeur 3

3 4 onze missie Blijven uitblinken, in kunde en inzet Het Strategisch Plan vormt het fundament voor de kwalitatieve, waardevolle en duurzame werking van het AZ Sint-Maria Halle. In 2013 werd vanuit deze basis hard verder gewerkt aan de toekomst. Gedelegeerd Bestuurder Jozef Jonckheere blikt voor ons terug op het voorbije jaar. Mijnheer Jonckheere, welke waren in 2013 op beleidsvlak de grootste evoluties voor Sint-Maria Halle? We zijn vooral verdergegaan op de weg die we door onze opdrachtsverklaring zijn ingeslagen: als Algemeen Ziekenhuis allround zorg aanbieden in de regio Halle en Pajottenland. We streven daarbij permanent naar optimale efficiëntie in zorg, onthaal en infrastructuur. Niet alleen naar onze patiënten, maar ook naar onze medewerkers toe hebben we een belangrijke rol te vervullen. Na een decennium letterlijk én figuurlijk bouwen zijn we immers uitgegroeid van een ziekenhuis met een 300-tal medewerkers naar een zorgcentrum met meer dan 800 werknemers! We zijn dan ook een van de drie grootste werkgevers in de regio. Hoewel ons ziekenhuis openstaat voor iedereen, ongeacht de geloofsovertuiging, blijft onze missie gebaseerd op de christelijke waarden. Geen echte veranderingen dus? Toch wel. Waar we aanvankelijk vooral hebben geïnvesteerd in infrastructurele opbouw en in de uitbouw van een performant medisch korps en personeelsbestand, hebben we ons het voorbije jaar, vanuit het Strategisch Plan, intens toegespitst op het eigenlijke werk zelf. Inhoudelijke verdieping, zeg maar, om tegemoet te kunnen komen aan de eisen die de toekomst ons stelt. Ken uzelf, zoals de wijze Socrates het ooit stelde. Waren er ook visueel zichtbare ontwikkelingen? Zeker. Om nog een beroep te kunnen doen op resterende overheidsmiddelen hebben we onder meer de spoeddienst, de pediatrie en de centrale apotheek vernieuwd. Ook zijn we verder gegaan met een belangrijk aantal strategische projecten. We hebben eveneens onze naam van Regionaal Ziekenhuis terug veranderd in de naam Algemeen Ziekenhuis, wat beter aansluit bij onze dienstverlening. Omwille van het ruime zorgaanbod, dat ongetwijfeld een van de sterktepunten van Sint-Maria Halle is? Inderdaad. Maar er zijn nog meer sterke punten. Zo blijven we bijvoorbeeld het enige ziekenhuis Inhoudelijke verdieping is noodzakelijk met het oog op de toekomst. Ken uzelf, zoals de wijze Socrates het ooit stelde. voor de regio Halle. Het feit dat we geen directe concurrent in de buurt hebben, maakt van ons een interessante partner inzake regionale samenwerking tussen ziekenhuizen. Wij blijven, zoals ik het graag uitdruk, een aantrekkelijke bruid. Wij kunnen vrij kiezen met welke partners we voor welke disciplines in zee gaan. Waarop wordt die keuze gebaseerd? Op professionalisme en specialisatie. Zo kozen we bijvoorbeeld lang geleden al voor het UZ Leuven wat samenwerking inzake cardiologie betreft, werken we samen met Sint Jan Brussel voor de nierdialyse en met de Europaziekenhuizen voor oncologie. Ook hebben we belangrijke raamakkoorden met het Universitair Ziekenhuis van Jette. Efficiëntie en collegialiteit staan daarbij voorop, maar we blijven wel alert dat ons huis verder zijn onafhankelijke koers vaart. Zijn er naast het ruime zorgaanbod en jullie monopoliepositie nog andere sterke punten? Onze aantrekkelijke infrastructuur! Heel veel ziekenhuizen zijn om diverse redenen overgegaan tot fusies en startten tezelfdertijd nieuwbouwprojecten op. Daardoor zitten ze tot op vandaag nog volop in zware verbouwingen en infrastructuurprojecten. Onze basisnieuwbouw daarentegen is al enkele jaren achter de rug. Uiteraard breiden we stap voor stap nog wel verder uit en houden we de bestaande infrastructuur up-to-date. Vergeten we tot slot ook onze mooie regio niet! Vele artsen en medewerkers vinden het fijn om in het prachtige Pajottenland te wonen en er hun toekomst uit te bouwen. Ook dat is een mooi meegenomen troef voor ons ziekenhuis. Zijn er ook minpunten? Eventuele pijnpunten waarmee jullie rekening moeten houden? Wij hebben inderdaad een aantal zorgen voor morgen. En morgen mag je hier quasi letterlijk nemen. Op politiek vlak verwacht de ziekenhuissector zich immers aan nog verdere drastische besparingen. Gevaarlijke besparingen! Sommige politieke partijen hebben het over een inkrimping van de overheidsbudgetten voor de verzorgingssector met meer dan 3 miljard euro op jaarbasis. Dergelijke intenties baren de sector ernstige zorgen. Speelt de staatshervorming de sector ook parten? Zeer zeker. Een aantal bevoegdheden worden overgeheveld naar de gemeenschappen terwijl andere federaal blijven, doch het ontbreekt nog aan precieze gegevens. Dat zorgt voor onzekerheid in de verzorgingssector. Zelfs bevoegde ambtenaren hebben weinig zicht op de nabije toekomst. Het gevaar dat exploitatiefinanciën en investeringsbudgetten ontoereikend worden, is reëel. Zijn er, naast deze algemene pijnpunten, ook zwaktes waarmee vooral Sint Maria Halle rekening moet houden? De invulling van bepaalde medische vacatures baart ons eveneens wat zorgen. Vooral de vraag naar endocrinologen, intensivisten en oncologen - disciplines waarvoor het aanbod eerder beperkt is raakt moeilijk ingevuld. Kandidaten voelen zich daarbij vaak aangetrokken tot grote ziekenhuizen waar de staf reeds beschikt over meerdere collega s van dezelfde disciplines. Ook het vooruitzicht op een beperktere wachtdienstfrequentie speelt hier een rol. We zien hier m.a.w. het fenomeen van jobshopping, ook bij artsen dus. Een ander zorgpunt zijn de nieuwe imperatieven. Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven? Neem nu de accreditatie-uitdaging waarmee elk ziekenhuis vandaag geconfronteerd is. Kwaliteit en performantie verzekeren, is op zich natuurlijk uitstekend. Maar men vergeet dat zo n accreditering bergen extra werk vergt en handenvol geld kost. De financiën hiervoor moeten we zelf voorzien. Gelijktijdig zijn we terecht gekomen in een versnelde stroom van IT-behoeften op tal van domeinen en voor tal van diensten en voorzieningen. Elk ziekenhuis tracht in deze evolutie gelijk tred te houden. Meer nog, we zien zelfs een soort concurrentie ontstaan tussen de ziekenhuizen zelf. Wie is hier de beste en de eerste? Wat is uw algemene conclusie voor 2013, mijnheer Jonckheere? Ik ben verheugd dat we het jaar opnieuw met een degelijk financieel-economisch resultaat hebben kunnen afsluiten, ondanks blijvende overheidsbesparingen en zonder dat onze mensen hebben moeten inboeten aan motivatie en toewijding. Optimale zorg en arbeidstevredenheid, ook in moeilijkere omstandigheden, blijft immers onze hoofdopdracht. We hebben misschien geen hoogtepunten gescoord die specifieke mediabelangstelling wekken, maar het is vooral die dagelijkse inzet met professionele performantie en beroepsethos die voor mij zeer belangrijk is. Hebt u nog een persoonlijke boodschap naar de toekomst toe? Als ik één boodschap heb voor de dag van morgen en overmorgen, dan is het de wens dat ons ziekenhuis verder blijft uitblinken. Niet alléén in kunde en in een allround aanbod, maar vooral ook met een groot hart voor allen die op onze ziekenhuisgemeenschap een beroep doen. Ik twijfel er niet aan dat dit het geval zal zijn! onze missie 5

4 6 positionering Onze mensen hebben de maturiteit om zelf mee te sturen De open cirkel van het nieuwe logo staat voor de open armen van Sint-Maria Halle. Mooier kon onze zorgpositionering niet worden gesymboliseerd. Directeur Bart Van Daele overloopt de belangrijkste evoluties die het ziekenhuis in 2013 als zorgverlener doormaakte en kijkt vooruit op de toekomst. Dr. Van Daele, een nieuw logo, een nieuwe huisstijl, een nieuwe website sinds het Strategisch Plan is er duidelijk één en ander veranderd in Sint-Maria Halle? Dat was de bedoeling!. En communicatie is natuurlijk het meest zichtbaar. Maar er zijn, sinds Wij zijn ervan overtuigd dat een vlotte communicatie van beleidsinformatie naar onze artsen en verantwoordelijken beter werkt dan een disciplinair en controlerend beleid al, heel veel veranderingen doorgevoerd, ook in andere domeinen. De belangrijkste algemene ontwikkeling is het goede, constructieve overleg tussen het bestuur, de directie en de medische raad. Ook de nieuwe cultuur waarin belang wordt gehecht aan cijfers en objectieve metingen om de zorgprocessen te sturen, is een positieve evolutie. U blikt tevreden terug op het voorbije jaar? De balans is zeker positief. Financieel deden we het goed. We eindigden het jaar met een batig saldo op onze exploitatie, hoewel we in de sector rekening moeten houden met een algemene stagnatie van zorgactiviteit. De sterke groei die we zagen in het begin van deze eeuw is nergens meer te bespeuren. Ook zijn we met heel wat kwaliteitsprojecten gestart: Productive Ward, de voorbereiding op de accreditering, kwaliteitsindicatoren, een nieuw systeem voor de opmaak en het rapporteren van beleidsinformatie Dat gebeurde allemaal tegelijkertijd? De kwaliteit van een ziekenhuis is zo sterk als de zwakste schakel. Daarom is het belangrijk dat we op elk domein vooruitgang boeken. We focussen ons dus niet op één medische dienst of op één aspect van het beleid, maar we trachten het geheel te sturen. Hoe onderscheidt Sint-Maria Halle zich volgens u in de sector? Wij zijn eerst en vooral een streekziekenhuis. De vertrouwdheid in de regio is dus een belangrijke factor, zowel naar de huisartsen als naar de bevolking toe. Bovendien bieden we een breed gamma aan zorgprogramma s waardoor men voor het overgrote deel van zorgvragen bij ons terecht kan.: Maar tegelijkertijd is ons ziekenhuis toch niet té groot en blijft het toegankelijk, met een lage drempel. Wij hebben een uitstekende medische staf en verpleging op diverse domeinen. Voor zeer gespecialiseerde zorgverlening werken wij samen met andere ziekenhuizen uit de omgeving. Dankzij onze positieve uitstraling én doordachte rekrutering met een visie op langere termijn hebben we bovendien ook minder problemen met het aanwerven van goede verpleegkundigen. Wij doen dan ook quasi geen beroep meer op interims. Het ziekenhuis kent dus weinig personeelsverloop? Klopt. De mensen zijn fier om hier te werken. En ook dat is een zeer grote troef binnen ons ziekenhuis. Als mensen hun job met enthousiasme en trots doen, straalt dit positieve gevoel ook door naar onze patiënten toe. Resultaat: een grote patiënten-tevredenheid. Waren er in 2013 ontwikkelingen waar u bijzonder trots op bent? De verbouwing van onze dienst Spoedgevallen en de cleanrooms! Enkele jaren geleden zijn we op Spoed gestart met een nieuwe equipe, inclusief MUG. De sterke toename aan activiteit vergde een uitbreiding, wat tot verbouwing en een nieuwe ambulancehal leidde. Met het oog op subsidiëring moesten deze werken klaar zijn voor eind 2014 en daar zijn we ook in geslaagd! Ook onze moderne cleanrooms waren niet zo eenvoudig te creëren. Het gaat hier immers om een dure, gespecialiseerde infrastructuur met afzuigsystemen die elk risico moeten vermijden op contaminatie van onze steriele producten en baxters voor kankerpatiënten enz. Weinig ziekenhuizen doen deze investering. Maar aangezien oncologie een van onze speerpunten moet worden, vonden wij het de moeite waard. Wat staat er naar de toekomst toe op het programma? Op korte termijn willen we blijven voorzien in ons ruim aanbod van programma s die thuishoren in een basisziekenhuis. In die optiek is de uitbouw van de oncologie voor ons een belangrijk zorgprogramma, in samenwerking met UZ Leuven en het Europaziekenhuis in Ukkel. Onze dienst Intensieve Zorgen willen we verder uitbreiden met twee intensivisten. Verder staan nog de implementatie van het nieuwe facturatieprogramma en van het beleidsinformatiesysteem op de agenda. Voor ons is dit laatste een belangrijk en ambitieus project. Kunt u dat toelichten? Elke arts of verantwoordelijke moet op het juiste moment over de juiste cijfers en informatie beschikken om zijn rol optimaal te vervullen. Daarom hebben we een rapporteringssysteem opgezet inzake beleidsinformatie. In vergelijking met andere ziekenhuizen zijn we daarin pionier. Wij zijn er immers van overtuigd dat een disciplinair en controlerend beleid niet altijd werkt. Als je de mensen echter duidelijk informeert over de kwaliteitsindicatoren, de performantie van hun dienst, de patiënten-tevredenheid enz. kunnen zij bijsturen waar nodig. Ze beschikken immers zelf over de nodige professionele kennis en maturiteit. Welke zijn de moeilijkste uitdagingen waarvoor u als directeur staat? De laatste jaren is er heel veel beweging in de sector. Naar kwaliteit toe moet je daarom over een performant, elektronisch medisch patiëntendossier beschikken. Dat is een zeer dure en complexe aangelegenheid. Samenwerking met andere ziekenhuizen is dus een must. Schaalvergroting wordt een belangrijk item Ook in verband met, aankoop en een aantal medische functies zoals bijvoorbeeld klinische biologie en de behandeling van zeldzame aandoeningen of ziekten die een dure infrastructuur vergen voor diagnose of behandeling.. De vraag is echter hoe we in die context onafhankelijk kunnen blijven, zonder de kracht en de eigenheid van ons ziekenhuis in de weegschaal te leggen. Wat is uw grootste wens? De streekgebondenheid en het specifieke karakter van ons ziekenhuis dient verzoend te worden met de roep naar schaalvergroting en de samenwerking met andere ziekenhuizen. Dit vergt de nodige creativiteit. Ook is het de bedoeling om onze bestaande relationele cultuur te stroomlijnen met de nieuwe cijfercultuur die we via de kwaliteitsindicatoren en het nieuwe beleidsinformatiesysteem implementeren. Hoe kunnen we in onze sturing een coachende insteek en de objectieve cijfers in harmonie tot hun recht laten komen? Een belangrijk aandachtspunt naar de toekomst toe! positionering 7

5 8 technical resources Technische dienst verzet bergen werk Het Strategisch Plan voor Sint-Maria Halle mondde in totaal uit in 12 projectgroepen. Onze technische dienst nam in 2013 deel aan verschillende van deze projectgroepen. Ruimteplanning was een van de opmerkelijkste. Technisch en facilitair directeur Manu Berghmans legt uit waarom. De projectgroep Ruimteplanning maakte van 2013 voor u een memorabel jaar, meneer Berghmans? Dat kan je wel stellen, ja. Geen moment hebben we ons verveeld! Nadat we met de projectgroep een analyse hadden gemaakt van alle noden, evalueerden we deze in functie van hoogdringendheid, ruimtelijke haalbaarheid, prijs en financiering. De resultaten maakten pijnlijk duidelijk hoe groot het tekort was aan beschikbare oppervlakte. En dus werd een Zorgstrategisch Plan opgesteld voor de bouw van een nieuwe vleugel. Om aan de dringendste vragen tegemoet te komen, werden het voorbije jaar al heel wat verbouwingen uitgevoerd. In verschillende fases, om de werking van onze verschillende diensten niet teveel te verstoren. Kunt enkele concrete voorbeelden geven van die verbouwingen? De apotheek werd vergroot en uitgebreid met cleanrooms voor steriele bereidingen. De administratie moest daartoe naar een ander gebouw verhuizen. Op de spoedgevallendienst kwam er een nieuwe ambulancehal. Omdat steeds meer ouders bij hun kinderen willen blijven slapen, werd de pediatrie uitgebreid met enkele kamers. Daardoor 2013 is op vlak van verbouwing en vernieuwing echt wel een topjaar geweest Met daarbovenop 9163 interventies voor herstellingen! moesten we ook het bevallingskwartier aanpassen. Er kwamen bovendien drie extra kantoren voor stafmedewerkers bij de departementale directie. De vergaderzalen kregen een facelift. Tot slot mag ik ook de rugschool niet vergeten die werd toegevoegd aan de afdeling fysiotherapie. Bracht de komst van de Spect CT ook verbouwingen met zich mee? Uiteraard. De dienst nucleaire geneeskunde moest worden aangepast om plaats te maken voor dit nieuwe scannertype. Op de dienst medische beeldvorming werden trouwens ook drie zalen vernieuwd en kwam er een totaal vernieuwd onthaal. Waren er technische vernieuwingen in 2013? Een hele rist! We plaatsten een zonneboiler voor de productie van warm water. Voor optimale airco op de verschillende afdelingen werd een nieuwe ijswatermachine geïnstalleerd. Op veel plaatsen hebben we de bestaande verlichting vervangen door LED, ook de pendelverlichting in het operatiekwartier. Blok D kreeg een extra lift, in de keuken werd het kookblok vernieuwd, op de daken werd valbeveiliging aangebracht Werd er ook gewerkt aan beveiliging van de informatiestromen? Dat is evident. Onze datacenters zijn nu extra beveiligd tegen brand- of overstromingsgevaar. Zo werden ze onder meer verhoogd en kregen ze een dubbel dak. Maar ook het systeem van onze buizenpost voor snel transport van o.a. briefwisseling, bloedstalen enz. is in 2013 uitgebreid over het volledige ziekenhuis. Dat is inderdaad heel wat! Gebeuren er ieder jaar zoveel veranderingen? Nee, onze gebouwen zijn slechts 16 jaar oud en dus nog steeds in een zeer goede staat. We hebben de laatste jaren dan ook voornamelijk geïnvesteerd in opfrissingen en kleine of grotere renovaties. Technische en medische apparatuur moet uiteraard permanent up-to-date worden gehouden is op vlak van verbouwing en vernieuwing echt wel een topjaar geweest! En om aan te tonen dat we ons effectief geen moment hebben verveeld, geef ik graag nog wat cijfers mee: in totaal deed de technische dienst maar liefst 9163 interventies voor herstellingen tijdens de werkuren, 163 daarbuiten! Zoveel werk en renovatieprojecten worden ongetwijfeld voorafgegaan door heel wat studiewerk en overleg? Klopt. Bij elk project hebben we inspraak gegeven aan de betrokken afdeling, zowel wat opstelling van apparatuur en meubilair als materiaalkeuze, kleur en ergonomie voor de medewerkers betreft. Ook had elke afdeling zijn zeg in de fasering van de werkzaamheden en in de maatregelen die moesten worden genomen om hinder tot een minimum te beperken. Inzake stofhinder gebeurde dat in overleg met de ziekenhuishygiënisten en naar veiligheid toe werden ook de preventieadviseur en een externe veiligheidscoördinator ingeschakeld. De technische dienst heeft in 2013 trouwens ook verschillende procedures uitgewerkt om de samenwerking met de verschillende ziekenhuisafdelingen nog verder te optimaliseren. Hoe kijkt u, als technisch en facilitair directeur, naar de toekomst? Met de accreditering voor ons, komt het er voor onze dienst vooral op aan ons beleidsplan te finaliseren en onze procedures, werkrichtlijnen en handleidingen verder uit te werken. Het zal onze diensten nog verder verbeteren. In dat opzicht wens ik ook iedereen die bij de vele verbouwingswerken was betrokken van harte te bedanken voor de constructieve medewerking. Vooral ook onze technische dienst en hun diensthoofd om het professionalisme en de ambitie waarmee ze de realisaties van 2013 tot een mooi resultaat hebben gebracht. Met een minimum aan hinder voor de patiënten! technical resources 9

6 technical resources IT 10 IT, partner en facilitator van elk automatiseringsproject Wat betreft Technical Resources stonden directeur Financiën & IT Axel Kerkhofs, het diensthoofd Informatica Marijn Geeroms en het volledige IT-team het voorbije jaar weer voor bijzondere uitdagingen. Sommige daarvan kenden hun voltooiing tijdens het voorbije jaar, andere zullen nog wel enkele jaren de agenda blijven bepalen. We laten de heren zelf aan het woord. Hoe heeft het Strategisch Plan vorig jaar de aanpak van Technical Resources beïnvloed? Axel Kerkhofs: De dienst IT heeft met het Strategisch Plan, dat alle stakeholders (bestuur, directie en medische raad) samenbracht, verder gebouwd op de strategische investeringsbegrotingen IT, die voorheen reeds werden opgesteld. In een aparte werkgroep EPD & Informatica hebben we een analyse gemaakt van de toekomstmogelijkheden. Een van de grootste uitdagingen voor de toekomst is de keuze en implementatie van een nieuw, geïntegreerd elektronisch patiëntendossier (EPD). Door de hoge kosten die daaraan verbonden zijn en de belangrijke impact ervan blijkt het quasi onmogelijk te zijn om deze keuze apart voor één ziekenhuis te maken. Marijn Geeroms: Zoals aangehaald speelt uiteraard het aspect financiën hier een zeer grote rol. Met deze projectgroep hadden we daarom eerder al onderzoek uitgevoerd naar de ambitieniveaus van de verschillende gebruikers. Daaruit bleek dat de meerderheid echt wel naar een modern EPD wil evolueren. Daarom zullen we met alle partijen in het ziekenhuis verder grondig overleg blijven plegen. Voor een efficiënt en betaalbaar EPD zullen de ziekenhuizen moeten samenwerken, zegt u. Is dat praktisch een haalbare kaart? Axel: Om schaalvoordelen te kunnen realiseren, vinden wij het belangrijk dat de verschillende ziekenhuizen zich bereid verklaren om hun onderliggende processen meer op elkaar af te stemmen. Een onverwachte grote testcase in dat opzicht was dat we in 2013 plotseling werden geconfronteerd met het voornemen tot stopzetting van ons bestaande medisch patiëntendossier door leverancier Cegeka. De algemene en financiële directie van ons ziekenhuis heeft toen een belangrijke voortrekkersrol gespeeld! We hebben namelijk alle ziekenhuizen rond de tafel gebracht en zijn erin geslaagd om, mét Cegeka, een aangepast contract te bedingen voor de verdere ondersteuning van het elektronische medisch dossier. Een bevredigende overeenkomst voor alle partijen, waar uiteindelijk maar liefst 17 ziekenhuizen mee zijn ingestapt. Daar mogen we toch bijzonder trots op zijn! Marijn: Maar ondanks de grote ambitie naar modernisering is de zoektocht naar een nieuw EPD in ons land geen sinecure. Iedereen wacht op iedereen om de eerste stap te zetten. De structuur van onze Belgische ziekenhuiswetgeving is immers te complex en onze markt telt amper 100 ziekenhuizen. Heel klein om zo n zware implementatieen onderhoudskosten te dragen! Een nieuw EPD zal dus nog niet voor morgen zijn. Waren er op andere niveaus wel al zichtbare realisaties? Marijn: We zijn druk bezig geweest met de voorbereiding van het nieuwe RIS-PACS project (een vernieuwd informaticasysteem voor de diensten radiologie en nucleaire geneeskunde m.b.t. protocollering en beeldarchivering). Daardoor beschikken we nu over een duidelijke workflow-analyse die we, na grondige afstemming met de gebruikers, weloverwogen in verschillende fases zullen implementeren. Ook werd Cyberlab-Result Consultation ingevoerd, dat laboresultaten efficiënt elektronisch ter beschikking van de huisartsen stelt. En verder kan de materniteit voortaan centraal worden gemonitord, vervingen we de oude software voor anatomo-pathologie door het nieuwe Da Vinci-pakket, worden de suikerbepalingen via POCT Glucometrie nu automatisch naar het labo doorgestuurd en werd er een nieuwe SAN (Storage Network Area) geïnstalleerd dat al rekening houdt met de toekomstige vereisten van gegevensopslag. Tot slot kwam er ook een tweede beveiligd data-center bij. Axel: Bovendien startten we met de nodige studies om na te gaan hoe de beleidsinformatie nog meer prominent in de organisatie kan doordringen. We denken daarbij in eerste instantie aan Sharepoint, om een portaal te ontwikkelen specifiek voor beleidsinfo. Ook de opvolging van de accreditering staat daarbij hoog op de agenda. Dat zijn heel wat projecten! Komt u nooit handen of middelen tekort? Marijn: Gelukkig kan ons ziekenhuis rekenen op zeer gedreven medewerkers die niet alleen over hun eigen expertise, maar ook over een grote polivalentie beschikken op diverse vlakken. Maar door de vele projecten die worden gevraagd, is onze dienst structureel onderbestaft, dat klopt. Het werd ook duidelijk aangetoond door de Quick Scan IT audit. Axel: Inderdaad. En hoewel we qua informatisering gemiddeld goed scoren in vergelijking met de andere streekziekenhuizen, is er nog heel wat werk aan de winkel om zowel op infrastructureel IT-vlak als inzake toepassingen de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Financieel is dit alles niet te onderschatten. Zeker niet onder de aanhoudende druk van de overheid om te besparen in de gezondheidszorg - niet het minst wat IT betreft! Waren er voor de dienst Technical Resources sterke facts & figures of andere hoogtepunten in 2013? Marijn: Een niet te onderschatten functie van de dienst IT is onze helpdesk. In 2013 hadden we maar liefst geregistreerde calls. Het reële cijfer ligt ongetwijfeld nog veel hoger! Voor 2014 streven we trouwens naar een registratie van minstens 80% van de calls. De verdergaande besparingen van de overheid en onze toenemende IT-behoeften creëren een spanningsveld. Een hele uitdaging om dan als ziekenhuis toch te blijven groeien! Sint-Maria Halle beschikt over zeer gedreven medewerkers die niet alleen over hun eigen expertise, maar ook over een grote polivalentie beschikken op diverse vlakken. Axel: Naast de vermelde realisatie met Cegeka en de 17 ziekenhuizen, was - én blijft - voor mij de grote uitdaging die van overheidswege op ons afkomt het hoogtepunt. In IT werd en wordt, in vergelijking met de te maken kosten, zo goed als niets geïnvesteerd door de overheid, terwijl onze diensten alsmaar verder uitbreiden en belangrijker worden. Het is dan ook een hele toer voor ons om vanuit dat spanningsveld toch oplossingen te vinden om te groeien en tegemoet te komen aan de accrediteringsvoorwaarden. Dat vergt heel veel efficiëntie en communicatie. In dat opzicht wil ik aan alle diensten die met ons werken graag aandacht vragen voor onze specifieke partner-rol: IT helpt u om úw bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Wij zijn de facilitator van uw project, u blijft er de eigenaar van. U bepaalt dus zelf vooraf de objectieven en wensen. Hoe duidelijker en vollediger deze communicatie, hoe gerichter wij, samen met u, een passende oplossing kunnen voorstellen en implementeren. technical resources IT 11

7 human resources 12 HR biedt mensen zoveel mogelijk kansen Door het Strategisch Plan kreeg het team van de personeelsdienst het mandaat om de nieuwe missie en visie op een doeltreffende manier invulling te geven inzake personeelsbeleid. HR-management in de ziekenhuissector bleef lang beperkt tot pragmatisch en doeltreffend personeelsbeheer. Vandaag is HR-management een strategisch beleidsinstrument geworden. HR-directeur Nicole Vanderlinden en HR-partner Mariëlle Schroer kijken met trots terug op de nieuwe ontwikkelingen. Welke evoluties heeft 2013 meegebracht op vlak van HR? Nicole Vanderlinden: De nieuwe ontwikkelingen gingen eigenlijk al vroeger van start. Bij de opmaak van het Strategisch Plan in 2011 hebben we, in nauwe samenwerking met het directiecomité, het doel gesteld om een gemeenschappelijk HR-beleid te ontwikkelen voor alle afdelingen, met respect voor hun verscheidenheid. Op die manier willen we de strategische doelen van onze instelling behalen. Het kwam er dus op aan een ondersteunende dienst te ontwikkelen die een reeks HR-diensten en activiteiten levert aan de werknemers en aan de instelling. Mariëlle Schroer: Werken met beleidsinfo, cijfers en budgetten was voorheen nog niet zo ingeburgerd in onze organisatie. Maar we hebben er allen hard aan gewerkt. We hebben nu veel meer duidelijkheid en een langetermijnstrategie. We realiseerden daardoor al heel wat acties die tot meer efficiëntie leidden. Kunt u daar een voorbeeld van geven? Nicole: Het lijkt me nuttig eerst even te benadrukken dat ziekenhuizen, in vergelijking met andere economische activiteiten, een uitermate complexe sector vormen. Zorginstellingen krijgen heel vaak te maken met uiteenlopende administraties, allerlei wetgevingen en subsidiërende instanties. Dan heb je nog de verscheidenheid van beroepen die allemaal nodig zijn om een instelling goed te laten draaien. Verder wordt er gewerkt in een vol continu systeem, 7 dagen op 7, met verschillende uurroosters en arbeidsregimes. Niet eenvoudig! Een van de grootste uitdagingen was dan ook de omschakeling naar een nieuw loonpakket en de vlotte samenwerking met een nieuw sociaal secretariaat. Een dergelijke ingrijpende verandering vraagt in onze sector zeer veel voorbereiding. Personeelsadministratie in een ziekenhuis is immers bijzonder complex. Mariëlle: De overstap naar een ander sociaal secretariaat was inderdaad geen koud kunstje! Competentiemanagement loopt als een rode draad doorheen al onze initiatieven. Toch hebben we de hindernissen zo beperkt mogelijk kunnen houden. Onze 855 medewerkers hebben op zich weinig gemerkt van deze verandering. Zijn er ook veranderingen gebeurd wat de aanpak van het personeelsbeleid zelf betreft? Nicole: Zeker! HR-management was, tot voor enkele jaren, eigenlijk een kwestie van personeelsbeheer. Vandaag is dat de basis waarop we een echt HR-beleid proberen uit te bouwen, gericht op evaluatie, opleiding en follow-up van onze medewerkers. Dat overgangsproces is niet eenvoudig want het veronderstelt een ander soort managementstijl en een andere soort betrokkenheid. Je moet je medewerkers immers meekrijgen, bezielen, tot iets motiveren. Met het oog op het behoud van onze mensen moeten we nog meer werk maken van erkenning en waardering, feedback en betrokkenheid. Daartoe werd onder meer een uniform systeem van evolutiegesprekken opgezet, waarin naast competentieontwikkeling ook gepeild wordt naar loopbaanverwachtingen, opleidingsnoden en motivatie. Mariëlle: We hebben onze vroegere functioneringsgesprekken dus omgedoopt tot evolutiegesprekken om die positieve en dynamische dimensie te benadrukken. Competentiemanagement loopt als een rode draad doorheen al onze initiatieven. We hebben zelfs een stap terug gezet om onze competentieprofielen opnieuw vorm te geven, mét inspraak van de betrokken medewerkers en leidinggevenden. Het idee om transversaal te werken en op die manier rekening te houden met de specifieke verschillen werpt zijn vruchten af. Kunt u dat concreet toelichten? Mariëlle: We werken per afdeling en groeperen specifieke functies. Via intern begeleide workshops worden zowel de medewerkers als de leidinggevenden maximaal in het proces betrokken. Door hún input te vragen, is de bereidheid tot medewerking immers nog hoger. Na de workshop wordt alle informatie verwerkt en ter validatie teruggekoppeld. Deze aanpak is arbeidsintensief en vraagt een grondige voorbereiding, maar leidt op termijn tot een grotere betrokkenheid en motivatie. Na een eerste ronde kunnen de afdelingen zelf verdergaan in het proces en beperkt de rol van HR zich voornamelijk tot het faciliteren, ondersteunen en responsabiliseren. Communicatie valt nu ook onder de personeelsdienst en dat zullen we geweten hebben in 2013? Nicole: Ja, de aanstelling van een centrale communicatiemedewerker binnen onze afdeling gebeurde eigenlijk al in In 2013 zijn we gestart met een strategische oefening rond onze missie, visie en waarden met als kernvraag Hoe zien we onszelf als zorginstelling en welke zijn de waarden die we willen uitdragen? Deze oefening heeft uiteindelijk geleid tot een ge-update opdrachtsverklaring. De uitdaging lag er dan ook in om deze missie te visualiseren in een nieuwe huisstijl die als een rode draad doorheen onze diverse interne en externe communicatiekanalen loopt. Een inspanning die veel tijd en energie kostte. Maar het was zonder twijfel de moeite waard. Waren er nog meer ontwikkelingen waar jullie met zoveel fierheid op terugblikken? Mariëlle: We hechten veel belang aan de opvang en begeleiding van onze stagiairs, een belangrijke groep kandidaat-medewerkers. In het kader van een goede samenwerking met de hogescholen werd dit jaar gestart met een leercentrum op de dienst Geriatrie. Deze nieuwe leermogelijkheden zullen in de toekomst zeker verder worden uitgebreid. Nicole: We willen ook het foute beeld doorbreken dat er in een ziekenhuis geen doorgroeikansen zijn. Wie potentieel bezit, krijgt zeker mogelijkheden. De algemene doelstelling van ons loopbaanbeleid is: het aanwezige talent optimaal inzetten, de medewerkers tevreden houden en de organisatie goed laten werken. Bovendien willen wij transparantie creëren over de job-inhoud en de mogelijkheden om horizontaal of verticaal door te groeien. Simpelweg gaat het om de juiste man/ vrouw op het juiste moment op de juiste plaats. Mariëlle: We willen onze medewerkers naar de toekomst toe zoveel mogelijk kansen blijven bieden. Ons principe is wel dat je, als medewerker, zélf de eerste initiatiefnemer van je loopbaan bent. Wij reiken informatie en mogelijkheden aan maar als werknemer bepaal jij waar je op ingaat en wanneer. Voor welke uitdagingen staat de personeelsdienst in de toekomst? Nicole: We moeten beslist nog meer investeren in opleiding voor iedereen. We moeten dat organiseren vanuit een werkgroep die nauw samenwerkt met de verpleging. Ik benadruk voor iedereen want in onze sector wordt gewoonlijk voorrang gegeven aan medische of technische opleidingen, gericht op het behoud van kwalificaties. We moeten ook durven investeren in algemenere onderwerpen en human resources 13

8 human resources specifieke trajecten voor hoofdverpleegkundigen. De functie van hoofdverpleegkundige is veelomvattend: het dagelijkse reilen en zeilen van een dienst coördineren, een team aansturen, de personeelsplanning opstellen, mee de beleidsplannen opmaken voor de dienst en soms mee inspringen in de verzorging. Het aanbieden van individuele ontwikkelingstrajecten kan daarbij een belangrijke motivator zijn. En uiteraard is ook het welzijn belangrijk: men moet zorg dragen voor de werknemer, zodat die de best mogelijke zorg kan verstrekken. We moeten zorg dragen voor de werknemer, zodat die de best mogelijke zorg kan verstrekken. Cijfers personeelsgegevens Personeelseffectieven VS 2013BUD Effectieven ondersteunend 179,91 184,89 188,35 185,69 182,38 185,95 Effectieven zorg 423,14 441,99 438,91 442,04 434,05 440,13 Totaal 603,05 626,88 627,27 627,73 616,42 626,08 Totaal + klooster en RPL 626,27 652,62 655,32 656,99 645,37 653,93 Met betrekking tot de personeelseffectieven zagen we slechts een zeer minieme stijging voor 2013 t.o.v De budgettaire doelstelling werd ruimschoots gehaald Totaal effectieven ondersteunend zorg Totaal effectieven 2013 Kwaliteitsvolle zorg, onze kernopdracht Optimale en transparante zorgresultaten, onze uitdaging Verpleegkundig & Paramedisch Directeur Koenraad Van Mierlo en Beleidsmedewerker Katleen Valtin lichten de Q van Quality voor 2013 toe. Waren er op vlak van kwaliteit veel ontwikkelingen vorig jaar? Koenraad Van Mierlo: Bredere maatschappelijke tendensen leiden ertoe dat kwaliteit steeds meer prioritair wordt op ieders agenda. Uit internationale vergelijking blijkt dat er in België een grote toegankelijkheid is tot de zorg, maar dat de zorgresultaten, in vergelijking tot onze buurlanden, weinig transparant en vergelijkbaar zijn. Zo grepen wij de voorbije jaren het nieuwe toezichtmodel, initiatieven rond kwaliteitsindicatoren, het contract patiëntveiligheid, de accreditatie, aan als een hefboom om de kwaliteit van het zorgaanbod in ons ziekenhuis op de kaart te zetten. Katleen Valtin: Bovendien zijn de patiënten slechts een klik verwijderd van de informatie. Ze zoeken actief informatie op via het worldwide web, geven elkaar tips via diverse sociale media, worden - vaak ongenuanceerd - geïnformeerd door de televisie, radio en kranten. De vraag is dan hoe je hier als zorgverlener mee omgaat. Kies je voor een reactieve modus waarbij je probeert maatschappelijke verantwoording af te leggen of voor een actieve modus en objectiveer je zelf de zorgresultaten? Maak je deze vergelijkbaar en communiceer je zelf? Hoe hebben jullie concreet ingespeeld op deze evolutie? Koenraad: Wel, het is eigenlijk wel een beetje zoals bij de evolutieleer van Darwin: In the long history of humankind those who learned to collaborate and improvise most effectively have prevailed. We zetten structuren op in ons organisatiemodel waarbij we risico s inventariseren en analyseren, we nodigen uit tot overleg met de zorgprofessionals om zo systemen te hervormen met als doel risico s te vermijden. We sturen het zorgmodel bij en doen hiervoor een beroep op evidentie en best practices. We vragen ook aan de patiënten naar hun ervaringen, hebben oor naar de wensen van externe partners,... Kortom, wij gaan samen met het Q-team voor een ziekenhuis dat zich flexibel kan aanpassen aan de wijzigende omstandigheden. kwaliteit 350 totaal 300 versleuteld 250 totaal+klooster&rpl budget De mooiste erkenning kwam er in april Wat waren de belangrijkste realisaties van dit Q-Team? ondersteunend zorg totaal 2013, toe we geslaagd waren bij het toezicht voor het chirurgisch zorgtraject. Katleen: We wendden het chirurgisch zorgtraject aan om de kwaliteitsdynamiek in 2013 aan te wakkeren. We creëerden een organisatiemodel waar de zorgprofessionals hun expertise kunnen 15

9 kwaliteit 16 inzetten. Zo ontstond in januari 2013 het afdelingsoverleg met de medische diensthoofden chirurgie om actiepunten en projecten inhoudelijk samen vorm te geven. Daarnaast ontstond het Q-team, waar het middenkader tot kruisbestuiving komt met betrekking tot de coördinatie van het kwaliteitsbeleid, de methodieken, de beheerssystemen, Op de Q-stuurgroep beslissen we over het kwaliteitsbeleid en structurele knelpunten. En de mooiste erkenning kwam er in april: we waren geslaagd bij het toezicht door de zorginspectie! Wat ligt er aan de basis van dit succes? Katleen: De patiënt centraal stellen in het zorgproces is een cruciale succesfactor. Hiervoor is elke zorgprofessional, elke ondersteunende dienst, elke leidinggevende mee verantwoordelijk. Hiervoor is het nodig departementsoverschrijdend te werken en samen voor hetzelfde doel te gaan. Ook is het soms nodig erop toe te zien dat, op langere termijn, het organisatiebelang ook het eigen belang dient. Bovendien moet je over competente professionals beschikken die bereid zijn om mee te werken aan de kwalitatief hoogstaande zorg. Koenraad: De resultaten moeten de professionals aanbelangen, zichtbaar zijn en opgevolgd worden. In de aanloop naar accreditering toe zijn we bijvoorbeeld heel goed bezig rond LEAN, waarbij de zorgprocessen geanalyseerd worden op inefficiëntie. Het doel is om zo de kostbare tijd die de professional aan het bed bij zijn patiënt besteedt te verhogen. De zorgindicatoren die we daarbij opvolgen, vertonen mooie resultaten die we op goed zichtbare plaatsen uithangen via de veiligheidskruisen. Welke Q-plannen staan er nog op de agenda voor de nabije toekomst? Katleen: In 2014 implementeren we het internistisch zorgtraject, waar de zorgprofessionals verantwoordelijk zijn om eveneens een gunstig inspectierapport te behalen. Ook hier werd in 2013 reeds op geanticipeerd door het voorzien van een overlegforum voor de intern geneeskundige Door me verder te verdiepen in het Lean-denken ben ik ook op persoonlijk vlak veel meer dingen door een andere bril gaan bekijken. Zeer verrijkend! diensten. In 2013 bereidden we ook de uitrol van het VIP2 project voor, een indicatorenproject geïnitieerd door de Vereniging van de Hoofdartsen en de Vlaamse Overheid, waarbij de zorgresultaten voor de deelnemende ziekenhuizen vergelijkbaar worden in Het is een uitdaging om, zeker ook in de toekomst, de Q-dynamiek blijvend aan te houden, de Q-kapstok van accreditatie Koenraad: Het wordt een hele cultuurswitch, maar stap voor stap moet het ons zeker lukken om ons blijvend in te zetten voor een kwaliteitsvol zorgresultaat. De normen uit de verschillende eisenkaders voelen soms vreemd aan en veroorzaken hierdoor op een bepaald moment weerstand. De kunst bestaat erin acties relevant te maken, de correlatie tussen actie en resultaat meetbaar te definiëren, zodat alle professionals de meerwaarde van hun inspanningen kunnen zien. Katleen: Het is inderdaad wel motiverend om te zien hoe bepaalde resultaten evolueren. Zo organiseerden we in november 2013 een interne audit voor het chirurgisch zorgtraject. We voorzagen steekproeven en konden deze vergelijken met het inspectierapport van april Hieruit bleek dat we succes boekten in de ontwikkeling van processen, bv: pijnprotocol, transfusie, afspraken voor de zaaltoer, identificatie, afspraken voor de OK-afdeling, De uitdaging is om de naleving van deze afspraken verder op te volgen. Wat heeft jullie in 2013 professioneel het meest geraakt? Katleen: Ik ben vooral zeer fier op de doorstart die we vorig jaar hebben gemaakt met ons Q-team. Alle leden zitten immers verspreid over verschillende departementen en vroeger hadden we enkel contact via de telefoon. Nu zitten we samen aan tafel om kwaliteitsprojecten uit te werken. Het gaf me een goed gevoel deze groei te zien. Koenraad: Als ik zie welke resultaten we behalen, ben ik ook zelf heel gemotiveerd om verder te gaan op de ingeslagen weg. Ik denk hierbij aan het Lean-project Productive Ward. Door me verder te verdiepen in het Lean-denken ben ik bovendien veel meer dingen door een andere bril gaan bekijken. Het wordt stilaan een tweede natuur om jezelf in vraag stellen bij de dingen die je doet, ook in je persoonlijke leven. Kan ik het ook anders aanpakken? Vlotter? Efficiënter? Een bredere bewustwording die zeer verrijkend werkt! Legende HDWHN: Hoe doen we het nu? GGA: Goed georganiseerde afdeling PSIO: Patiënt situatie in één oogopslag HDWHN GGA PSIO Briefing Kwaliteitsverbetering project productive ward (PW) Opname/ ontslag Basiszorg Maaltijden SPCP 02/ / / / / / /2014 CD 02/ / / / / / /2014 C1 07/ / / / /2014 C2 07/ / / / /2014 G1 01/ / / / /2014 G2 01/ / / / /2014 Sp-PsychoG 09/ / / /2014 Sp-Loco 09/ / / /2014 Mat 01/ / /2014 Ped 01/ / /2014 D1 05/2014 IZ 05/2014 kwaliteit 17

10 performantie 18 Samenwerken en communiceren om te evolueren Onze apotheek zit in een nieuw (en ruimer) kleedje. In functie van de nieuwe richtlijnen voerde het management hier bovendien heel wat analyses en onderhandelingen door om de beschikbare budgetten optimaal in te zetten. Niet enkel in het belang van de patiënt, maar ook van het ziekenhuis in zijn geheel. Apotheekmanager Evelyn Vass blikt terug op een druk jaar. Mevrouw Vass, de apotheek van Sint Maria Halle heeft vorig jaar een hele gedaanteverwisseling ondergaan? 2013 was inderdaad een jaar waarin we heel wat grote realisaties hebben doorgevoerd. We kregen van het directiecomité de goedkeuring om onze apotheek uit te breiden, een performante cleanroom te installeren en twee Vanas-kasten te plaatsen: één op de apotheek zelf en één op de spoedafdeling. Dankzij deze geautomatiseerde schuifladenkasten voor medicatie kunnen verpleegkundigen ook tijdens onze sluitingsuren of ingeval van hoogdringendheid aan de nodige medicijnen geraken voor hun patiënten. Een soort medische broodautomaat, zeg maar? Zo kan je het stellen, ja. Maar een automaat die veel verder gaat dan enkel en alleen het afleveren van medicatie. De kasten zijn gelinkt aan een centrale computer, waardoor elk product ook direct wordt gefactureerd. Zo kunnen er onmogelijk foutjes in sluipen en wordt geen enkele factuur vergeten, zelfs niet in de meest dringende gevallen. De Vanas-kasten leveren ons ook efficiënte informatie met het oog op stockbeheer. Bovendien weten ze perfect welke medicatie recht geeft op welk type van forfait. U sprak ook het woord cleanroom met de nodige trots uit? Ik ben inderdaad ook fier op deze realisatie. Sint Maria Halle is immers een van de enige ziekenhuizen in België die zo zwaar heeft geïnvesteerd in een cleanroom. Maar terecht. Met onze cleanroom kunnen we veel sneller en flexibeler inspelen op de soms sterk wijzigende ziektetoestand van de patiënt. Bovendien garanderen we een conforme en veilige bereiding van het product en kunnen we ook de samenwerking tussen apotheker, verpleegkundige en arts onder controle houden, in het belang van de patiënt. Naar de toekomst toe zou ik deze moderne cleanroom zelfs willen promoten bij andere ziekenhuizen. Want niet iedereen heeft de nodige budgetten om te investeren in een dergelijke infrastructuur. Door onze cleanroom ook extern ten dienst te stellen, kunnen we de Kwaliteitsverhoging in elk proces heeft een gunstige invloed op de werkvloer. exploitatiekosten voor Sint-Maria Halle bovendien een stukje opvangen. Waren er nog andere realisaties waarop u fier terugkijkt? Zeer zeker! In nauwe samenwerking met de artsen hebben wij ernstig onderhandeld met onze leveranciers om nog betere prijzen te verkrijgen. Ik ben zeer blij dat er tussen de directie, de artsen en de apotheek zo n goede vertrouwensrelatie is gegroeid. Het is een onmisbare basis om samen te evolueren en het hoofd te bieden aan de grote uitdagingen van vandaag. Uitdagingen zoals? Neem nu de forfaits van het RIZIV: voor bepaalde ingrepen zijn ze ontoereikend om het materiaal te betalen dat de artsen gebruiken. Het is dan aan ons om, in samenspraak met de artsen én op basis van scherpe analyses en concrete cijfers, goed met de leveranciers te onderhandelen over prijs én kwaliteit. Door nauw samen te werken, kunnen we groeien en de performantie van onze diensten nog meer verbeteren. Ik ben dan ook zeer blij dat die samenwerking zo vlot verloopt en haar vruchten afwerpt. Onderhandelen over prijs en kwaliteit, zegt u. Is er dan nog zoveel marge in tijden waarin de concurrentie te snijden is? Toch wel. Zeker omdat we in het kader van de Fenix-groep ook nog samenwerken met het Heilig Hart in Leuven, het Heilig Hart in Tienen en AZ Portaels in Vilvoorde. Samen kunnen we nog betere condities verkrijgen op bepaalde medicatie. Om u een voorbeeld te geven: waar we als solitaire onderhandelaar voor alle medicaties onder forfait een korting kregen van euro, krijgen we nu, als lid van Fenix, nog een extra korting van euro. De samenwerking met Fenix is een zeer sterke troef voor ons ziekenhuis en moeten we dus ook in de toekomst zeker verderzetten. Welke remedie schrijft u zichzelf verder nog voor naar de toekomst toe? Voor de volgende jaren wil ik graag werken aan de invoering van een nieuw informaticapakket, zodat we automatisch kunnen opvolgen wat de patiënt allemaal heeft verbruikt, van aankomst tot vertrek. Zo n softwarepakket vergt echter nog heel wat voorbereiding. Je moet eerst een analyse maken van al je noden en van de resultaten die je verwacht. Pas als wij duidelijk weten wat we willen, kan er een adequate en efficiënte oplossing worden ontwikkeld. Ook dat zal ons weer heel wat tijd besparen. Bovendien zou ik ook een barcodesysteem willen invoeren. Daardoor kan je de medicatie rechtstreeks linken aan de patiënt en is de kans op fouten nihil. Wat heeft u, tussen alle bedrijvigheden door, het afgelopen jaar de meeste voldoening geschonken? Het feit dat we, op basis van een vlotte, nauwe samenwerking en goede communicatie, belangrijke projecten konden realiseren (en in de toekomst nog zullen realiseren). Daardoor zien we ons ziekenhuis evolueren. Ook ben ik trots op de sterke onderhandelingen die effectief tot verandering hebben geleid. Ik wil dan ook graag iedereen bedanken voor de inzet en de efficiënte samenwerking! performantie 19

11 zorgportfolio en zorgomgeving 20 Eigen, hoogkwalitatieve zorgprogramma s en samenwerking met grotere centra Een veranderende maatschappij vergt ook nieuwe ontwikkelingen in de gezondheidszorg. Door de aanhoudende overheidssaneringen heeft de ziekenhuissector het vandaag dan niet makkelijk om zijn zorgopdracht op hoogkwalitatieve wijze te handhaven. Dr. Van Daele licht toe hoe Sint-Maria Halle als Algemeen Ziekenhuis op deze evoluties inspeelt en de toekomst tegemoet gaat. Hoe komt het dat de budgetten voor gezondheidszorg wereldwijd stijgen? Is het omdat er behoefte is aan meer zorg? Omdat er meer technologische mogelijkheden zijn? Of omdat mensen gemiddeld langer leven en ouderdom meer ziektes meebrengt? Alle drie deze redenen gaan gedeeltelijk op. En dus kan men zich afvragen of de ziekteverzekering dat allemaal kan blijven dragen. Een vorm van Omwille van de kleinschaligheid en de rechtstreekse contacten intern en extern naar huisartsen en andere zorgvoorzieningen verloopt de samenwerking en de communicatie in een regioziekenhuis veel vlotter. Naar kwaliteit toe is dit zeer belangrijk. privatisering, waarbij bepaalde interventies gereserveerd blijven voor de rijken, zou echter een risico zijn. Dat kan absoluut niet de bedoeling zijn! Aan de andere kant zien we in België en ook in Nederland de laatste twee jaar een kleine afname van het aantal gehospitaliseerde patiënten, terwijl het aantal ingrepen in dagziekenhuizen toch nog lichtjes toeneemt. Omdat de overheid momenteel jaarlijks saneert in de gezondheidszorg, is er een stagnering in de zorgactiviteit. Voor ziekenhuizen wordt het dan ook moeilijker om financieel overeind te blijven, zeker gezien de toenemende eisen naar kwaliteit en informatisering. Moet ieder ziekenhuis dan nog wel alles doen? Ligt daar misschien een mogelijkheid tot besparing? Er is inderdaad het voorbije jaar heel veel discussie geweest over de zogenaamde concentratie van zorg. Men pleit er m.a.w. voor om gespecialiseerde behandelingen of zeldzame ziekten te concentreren in een beperkt aantal ziekenhuizen. Niet louter en alleen omdat dure apparatuur dan maximaal wordt benut, maar vooral ook omdat de expertise en de kwaliteit van het medisch handelen toeneemt met het aantal ingrepen dat men uitvoert. Een chirurg die 70 slokdarmkankers opereert per jaar wordt verondersteld op dit vlak een grotere ervaring en vaardigheid te hebben ontwikkeld dan iemand die er maar twee per jaar opereert. Moet er vanuit die optiek dan gestreefd worden naar steeds grotere ziekenhuizen en nog meer fusies? Nee, dat is niet onze visie. Kwaliteit heeft immers ook te maken met andere factoren: opleiding, multidisciplinaire samenwerking, kwaliteitsprocedures, informatisering, vlotte en directe communicatie tussen zorgverleners Zeker dit laatste verloopt in een regioziekenhuis veel vlotter omwille van de kleinschaligheid, het kleinere aantal assistenten in opleiding en de rechtstreekse contacten, zowel intern en extern naar huisartsen en andere zorgvoorzieningen. Het is belangrijk voor het Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria om doordacht te kiezen welke zorgprogramma s we zelf op een hoogkwalitatieve wijze aanbieden en voor welke programma s we beter samenwerken met grotere centra. Met welke andere ziekenhuizen werken jullie samen? Voor het zorgprogramma cardiologie werken wij samen met het UZ Brussel, voor kankerbehandeling met het UZ Leuven en met de Europaziekenhuizen in Ukkel en voor nierdialyse met de Kliniek Sint-Jan-Brussel. Deze samenwerkingen moeten garanderen dat onze patiënt, of hij nu consulteert in ons ziekenhuis of in een van de grotere uit de omgeving, even snel en efficiënt toegang heeft tot zeer gespecialiseerde behandeling, waar hij ook aanklopt. Anderzijds bestaat er met deze ziekenhuizen, precies omwille van de nabijheid, een zekere concurrentie wat betreft ziekten die ook binnen ons ziekenhuis kunnen worden behandeld. Er zijn dan ook regelmatig overlegvergaderingen met de directies en de artsen van de verschillende ziekenhuizen om, in het belang van de patiënt, de best mogelijke zorg op de juiste plaats te voorzien. Geraakt alle noodzakelijke medische informatie over de patiënt altijd tijdig bij die verschillende zorgverstrekkers? Dit is een heel belangrijk punt dat veel impact heeft op de kwaliteit en de veiligheid van de verstrekte zorg! Internationaal is er een trend om daartoe elektronische zorgnetwerken te voorzien. De elektronische dossiers van zowel de huisartsen, de specialisten als de verschillende ziekenhuizen waar de patiënt in behandeling is, beschikken dan over zijn of haar belangrijkste medische informatie. In België hebben de overheden met het E-Health-netwerk en de Vitalink-postbus het initiatief genomen om deze informatie-uitwisseling te vergemakkelijken. De organisatie daarvan vergde heel wat technologische afstemming en vooral coördinatie tussen de zorgverstrekkers. Momenteel werkt men een procedure uit om de patiënt hiervoor op een correcte wijze zijn toestemming te laten geven. zorgportfolio en zorgomgeving 21

12 financiën 22 Eén vzw en één factuur Het nieuwe akkoord met de artsen rond de centrale inning is een zeer belangrijke stap naar verhoogde klantvriendelijkheid én efficiëntie! Ondanks de besparingen die ons ziekenhuis van overheidswege worden opgelegd, slaagt Sint-Maria Halle er, dankzij grote interne inspanningen, nog steeds in een goed resultaat te behalen. Om aan te tonen dat ook dit geen evidentie is, geeft Axel Kerkhofs, directeur Financiën & IT, bijgestaan door Kathleen Defrère, stafmedewerker van het departement Financiën & IT, hieromtrent toelichting. Kunnen we stellen dat 2013 op vlak van financiën een goed jaar was voor Sint-Maria Halle? Axel Kerkhofs: Met enige nuance. De ziekenhuissector werd vorig jaar over het algemeen getroffen door zware overheidsbesparingen. Een trend waaraan we ons ook voor de komende jaren mogen verwachten, zoals we voor 2014 al konden vaststellen. Mits een doorgedreven kostenbewaking en een grondige beschouwing van de (ook financiële) meerwaarde van de uit te voeren investeringen, konden wij daar echter tot nu toe het hoofd aan bieden. In de toekomst zullen we deze Artsen en ziekenhuis gaan in een gezamenlijk traject naar een nieuwe vorm van centrale inning inspanningen dan ook zeker moeten verderzetten. Kathleen Defrère: Ondanks al die besparingen zien we aan de opbrengstzijde op vele vlakken inderdaad toch nog vooruitgang in de omzet. Naar het einde van 2013 toe was er wel eerder een dalende ligduur bij een min of meer gelijkblijvend aantal opnames. Een fenomeen dat in de meeste ziekenhuizen werd vastgesteld en dat binnen het ziekenhuis zeker verder zal worden geanalyseerd om het ook pathologiegewijs goed te duiden. Ondanks alle besparingen blijft ons ziekenhuis beschikken over een solide, financiële structuur. Maar al bij al valt de balans dus positief uit? Axel: Over het geheel beschouwd wel. Want zowel onze twee nieuwbouwprojecten als de besparingen konden niet verhinderen dat we een goed jaarresultaat neerzetten met een nog solide financiële structuur. Ook naar de toekomst toe winnen we beslist nog aan effectiviteit dankzij de invoering van ons nieuwe systeem van centrale inning, samen met de artsen. Waar we vroeger werkten met twee vzw s (en dus ook twee facturen per patiënt) hebben we in 2013 met hen een akkoord bereikt om, via één vzw, voortaan nog maar één factuur te sturen, zij het met twee aparte rekeningen. Een zeer belangrijke stap inzake klantvriendelijkheid en, in functie van ons nieuwe softwarepakket voor patiëntenadministratie, ook een stuk efficiënter voor iedereen! Kathleen: Voor de volledigheid voeg ik er toch nog aan toe dat die algemene positieve balans niet overal in ons ziekenhuis opgaat. In het laatste kwartaal van 2013 zagen we immers een daling van de omzet voor oncologie. De overheid stuurt er bovendien steeds meer op aan om patiënten voor belangrijke zorgprogramma s naar de grote ziekenhuizen te verwijzen. Het is een uitdaging voor Sint-Maria Halle om hierover met alle betrokkenen samen te zitten en na te denken hoe we op gepaste wijze het hoofd kunnen bieden aan deze evolutie. De overheid lijkt jullie op alle vlakken aan banden te leggen? Axel: De overheid laat nog mogelijkheden toe, maar ze worden meer en meer beperkt. De federale overheid heeft zo in 2013 nog belangrijke financieringen toegelaten inzake onroerende investeringen. (NVDR: Manu Berghmans van Technical Resources geeft daarover elders in dit jaarrapport meer details.) Het is trouwens een tendens die we in alle ziekenhuizen zagen. Het betekende een anticipatie op de mogelijke forfaitarisering van herconditioneringswerken naar de toekomst toe. Uiteraard heeft ook de bevoegdheidsoverdracht naar de Vlaamse overheid (door de zesde staatshervorming) hierin meegespeeld. Dergelijke drastische veranderingen brengen immers de nodige onzekerheid met zich mee wat betreft toekomstige budgetten. Werd er, op basis van het Strategisch Plan, inzake financiën vorig jaar een ander beleid gevolgd? Axel: Het Strategisch Plan heeft alle stakeholders via een strategische cel bij elkaar gebracht, van waaruit dan verdere initiatieven werden genomen. Inzake financiën zelf bestond er al een hele methodologie van begrotingsopmaak, zowel voor de exploitatie als voor investeringen. Deze hebben we verder gevolgd. Concreet zijn we overgegaan naar meerjarenbegrotingen op exploitatievlak, waar dit voorheen voornamelijk gefocust was op investeringen. Kathleen: Ook hebben we daarbij nog een intern model ontwikkeld om makkelijker diverse begrotingsalternatieven te kunnen simuleren. En naar de opvolging van personeelseffectieven toe, hebben we in 2013 ook gebruik gemaakt van interziekenhuis-benchmarks. Zo kunnen we onze scores vergelijken met die van andere ziekenhuizen. Axel: Wat aankoop betreft, was ook de toetreding van ons ziekenhuis tot het Fenix-initiatief een belangrijke stap. Vooral voor de apotheek heeft dit samenwerkingsverband met vier andere ziekenhuizen in Vlaams-Brabant heel wat bijkomende besparingen voor Sint-Maria Halle opgeleverd. Hoe kijkt u de toekomst tegemoet? Kathleen: De werkdruk zal er allicht niet op verminderen. De continu wijzigende wetgeving en de overheidsbesparingen verplichten ons immers om steeds korter op de bal te spelen. Axel: Als directeur Financiën heb je dan vaak de minder aantrekkelijke taak om deze moeilijke boodschap telkens weer over te brengen. Door de steeds toenemende noodzaak aan IT-investeringen ontstaat er bovendien een financieel spanningsveld dat je alleen via samenwerking kan aanpakken. So please, don t shoot the messenger, om met Shakespeare te eindigen. We moeten ons immers samen over deze problematiek buigen, willen we tot gepaste oplossingen komen. Ons eigen interne model van begrotingssimulaties laat toe om gepast en efficiënt in te spelen op de vele vragen in dat verband. Cijfers financiële gegevens ACTIVA/PASSIVA vaste activa vlottende activa totaal activa totaal passiva RESULTAATBEPALING bedrijfswinst bedrijfsverlies 0 0 financiële opbrengsten financiële kosten totale winst totaal verlies 0 0 uitzonderlijke opbrengsten uitzonderlijke kosten winst van het boekjaar Het BEDRIJFSRESULTAAT is positief met een saldo van ,22 EUR. Na financieel resultaat wordt een WINST gerealiseerd van ,00 EUR. Na uitzonderlijk resultaat is het RESULTAAT van het BOEKJAAR positief met een saldo van ,27 EUR. financiën 23

13 sturing en beheerscontrole 24 Coördinatie van beleidsinformatie: If you can dream it, you can do it! Om de geformuleerde strategische doelen optimaal te ondersteunen, is het opzetten van een beheerscontrole systeem in combinatie met een vlotte en duidelijke informatiedoorstroming onontbeerlijk. Sinds 2 jaar zorgt Marian Duron van de projectgroep Sturing- en beheerscontrole voor de coördinatie van de beleidsinformatie. Iets wat echt haar ding is, zoals ze het zelf met een tevreden glimlach vertelt. Waar houdt de projectgroep Sturings- en beheerscontrole zich precies mee bezig? Deze projectgroep was net voor mijn komst - nu twee jaar geleden - opgericht met als doel een rapporteringssysteem op te zetten om de beleidsdoelstellingen op te kunnen volgen en waar nodig bij te sturen. Met andere woorden: de opzet van relevante beleidsinformatie die transparant, communiceerbaar, meetbaar en controleerbaar is. Toen ik begon bij Sint-Maria Halle waren de beleidsdoelstellingen op basis van het Strategisch Plan al heel duidelijk geformuleerd. Voor mij was dat een verrassend comfortabele manier om te starten. Er werd gewerkt naar duidelijke, concrete doelen toe. Ik werkte vroeger op de kwaliteitsafdeling van een universitair ziekenhuis waar zo n aanpak niet evident was. Ik was dus zeer aangenaam verrast. Hoe hebt u deze opdracht in 2013 concreet vorm gegeven? Vorig jaar hebben we ons voornamelijk gefocust op enerzijds de bouwstenen en anderzijds de inhoud en de vorm van onze beleidsinformatie. Voor dit laatste aspect gingen we telkens uit van de vraag: Hoe kunnen we de nieuwe beleidsinformatie duidelijk en verstaanbaar tot bij de betrokkenen krijgen? Niet alleen opdat ze het lezen, maar ook opdat ze er effectief iets mee doen. Ons ultieme doel is een communicatiesysteem te ontwikkelen dat even snel en efficiënt werkt als de smartphone! Je hoeft maar te klikken en je beschikt direct over de informatie die je nodig hebt. Ons doel: een beleidscommunicatiesysteem ontwikkelen dat even snel en efficiënt werkt als de smartphone! En is jullie dat gelukt? De eerste stappen zijn zeker gezet! We hebben zelf een portaalsite gemaakt die duidelijk hanteerbaar is met als eerste onderdeel ons beleidsstuur. Daarin kan je, per strategisch domein, een bol aanklikken om de informatie of het cijfermateriaal op te roepen dat je nodig hebt. Ook voor medische beleidsplannen werd een analoog visueel kader opgezet binnen het portaal, waarin zowel de kwantitatieve als kwalitatieve data, de strategische opties, de actiepunten en de KPI s (key performance indicatoren) terug te vinden zijn. Deze tool werd positief onthaald! Hoe belangrijk is dit project voor een ziekenhuis? In mijn ogen héél belangrijk. Het heeft immers alles te maken met doelgericht werken volgens een conceptueel kader. Als beleidsmedewerker kan je overstelpt worden door allerlei rapporterings- en ad-hoc-vragen die veel tijd in beslag nemen en die niet altijd tot een duidelijk doel leiden. Vanuit een soort helikopterview hebben wij ons geconcentreerd op die informatie die echt nuttig en relevant is. Alles wat moet beschikbaar zijn, zal erin komen. Maar ook niets meer. We willen immers vermijden dat de betrokkenen door een teveel aan data de beleidsinformatie niet meer verstaan en dus niet meer zullen gebruiken. Wat zijn de plannen naar de toekomst toe? Momenteel werkt dit portaal enkel op Excel en ziekenhuis-breed. De bedoeling is dat elke afdeling zijn specifieke data krijgt, en dit op een zo automatisch mogelijke manier. Daarvoor is het platform SharePoint gekozen waarop binnenkort het beleidsstuur zal draaien en waartoe iedereen toegang krijgt. Naast beleidsinformatie zullen ook de beleidsplannen en accreditering toegevoegd worden aan het SharePoint beleidsportaal. Zo heb je meteen een volledig overzicht van alle relevante kwantitatieve en kwalitatieve informatie over verschillende toepassingen heen en hoef je niet telkens in verschillende systemen te gaan Financieel Kwaliteit en Perfor- man@e zoeken. Als iedereen op dezelfde manier de info kan vinden die hij zoekt, werkt het hele ziekenhuis sneller en efficiënter. Een hele tijdsbesparing voor alle medewerkers? Zeker. Maar dat niet alleen. We gaan er ook een balanced score card aan koppelen. Daardoor kan de gebruiker in één oogopslag zowel naar de eigen relevante als naar de ziekenhuis-brede KPI s kijken en weet hij direct of hij goed bezig is. In ons jargon noemen we dat: de claxon die we aan ons stuur Human Resources Sturing en Beheers- controle Balance Score Card Technical Resources willen toevoegen en die ook voor efficiëntie en doelgerichtheid zal zorgen. Nog heel wat werk aan de winkel! Zorg- por6olio Zorg- omgeving Ja, maar dat is ook zo leuk. Deze job geeft me enorm veel energie en is een drijvende kracht in alles wat ik doe. Dr. Van Daele heeft ook zoveel inspirerende ideeën in zijn hoofd De realisatie daarvan is echt mijn ding! Misschien zit mijn grote voorbeeld Walt Disney er wel voor iets tussen: If you can dream it, you can do it sturing en beheerscontrole 25

14 activiteitsgegevens Cijfers activiteitsgegevens # Hospitalisaties (excl transfer) # Daghospitalisaties # Hospitalisaties # Ligdagen # Daghospitalisaties activiteitsgegevens A C Chirurgisch daghospitaal Medisch daghospitaal D Forfait groep E Forfait groep G Forfait groep medisch i Forfait groep M Forfait groep chirurgisch Sp Forfait groep Totaal Voor 2013 zagen we een lichte stijging van het aantal hospitalisaties gepaard met een substantiële daling van het aantal verpleegdagen. Als resultante hiervan was er een duidelijke daling van de gemiddelde verblijfsduur met bijna 5%. # Ligdagen A C D E G i M Sp Totaal Forfait groep Maxi Totaal Met betrekking tot de daghospitalisatie merken we een globale daling van het aantal forfaits van 6.18% ten opzichte van Bij opsplitsing in chirurgisch en medisch daghospitaal kunnen we evenwel zien dat het chirurgisch daghospitaal een stijging vertoont van 5.81 % maar het medisch daghospitaal een daling van 12.52%. Deze daling is bijna volledig te wijten aan de daling van het aantal opnames binnen het maxi forfait, met name 31.6% ten opzichte van Dit is bijna uitsluitend te wijten aan een daling van de oncologische activiteit in dagkliniek Hospitalisaties per kenletter A C D E G i M Sp Ligdagen per kenletter A C D E G i M Sp Medisch dagziekenhuis Forfait groep 1 Forfait groep 2 Forfait groep 3 Forfait groep 4 Forfait groep 5 Forfait groep 6 Forfait groep 7 Maxi

15 opdrachtverklaring Gidsen door Zorg opdrachtverklaring Professionele Zorgverlening Ons ziekenhuis hanteert de hoogste normen op het vlak van deskundigheid van onze artsen en medewerkers zodat zij op een hoog kwalitatieve, performante en verantwoorde wijze zorg kunnen verlenen. Een slagvaardige organisatie en goede aansturing zijn noodzakelijke voorwaarden voor de realisatie van onze opdracht. Het is een garantie voor continuïteit en een vorm van respect voor het vertrouwen dat onze patiënten in ons stellen. Professionele uitrusting Om tot deze professionele zorgverlening te komen, blijft ons ziekenhuis evolutief up to date voor wat betreft medische en paramedische uitrusting en technologische infrastructuur in functie van de verwachte opdrachten naar de regionale bevolking toe alsook in functie van allen in het ziekenhuis die rechtstreeks of onrechtstreeks mee instaan voor het leveren van optimale zorg aan onze patiënt. Transparant en respectvol Ons ziekenhuis wil een klimaat creëren waar informatie, spelregels en beslissingen op een transparante wijze worden gecommuniceerd. Wij willen een ziekenhuis zijn waar alle patiënten terecht kunnen ongeacht afkomst, religie of financiële middelen. Gidsen door Zorg Ons ziekenhuis wil mensen begeleiden in hun ziek zijn door patiënten actief te betrekken in de keuzes die bepalend zijn voor het genezingsproces of levenskwaliteit. We staan voor een persoonlijke benadering waarbij patiënten worden geïnformeerd, verwezen en gegidst naar de meest aangepaste zorg binnen ons ziekenhuis of naar andere zorgvoorzieningen met wie we naadloos samenwerken. De mens achter de patiënt In ons ziekenhuis is wetenschappelijk verantwoorde en professionele zorg geen doel op zich maar een middel om mensen bij te staan in hun ziek-zijn. In die optiek blijven onze artsen en medewerkers voornamelijk gericht op menselijke ondersteuning bij het lijden en beleving van de patiënt en zijn familie. Vanuit de ontstaansgeschiedenis van ons ziekenhuis bieden de christelijke waarden hiervoor een belangrijke hefboom, steeds met het volste respect voor ieders persoonlijke overtuiging

16 30 samenstelling bestuursorganen en artsenkorps bestuursorganen samenstelling per ALGEMENE VERGADERING de heer Armand Biesemans de heer Jan Boon eerwaarde zuster Bernadette Boon dr. Georges Casteur mevrouw Marie-Paule Claes-Dubois de heer Guido Deblaere eerwaarde heer deken Raymond Decoster eerwaarde zuster Julia Detroyer eerwaarde zuster Elisabeth Drossaert Ondervoorzitter eerwaarde zuster Magda Ecker de heer Jozef Jonckheere Gedelegeerd bestuurder notaris Jos Muyshondt eerwaarde zuster Stephanie Neetens eerwaarde zuster Denise Tresignie eerwaarde zuster Marie-Louise Van Nuffel eerwaarde zuster Marie-Louise Vandebotermet de heer Jean-Pierre Vandervondelen mevrouw Daniëlle Van Zegbroeck Secretaris RAAD VAN BESTUUR professor dokter Paul Broos de heer Dirk Bruneel dr. Georges Casteur dr. Petrus Debusscher eerwaarde zuster Elisabeth Drossaert Ondervoorzitter eerwaarde zuster Magda Ecker de heer Marc Jans de heer Jozef Jonckheere Gedelegeerd bestuurder notaris Jos Muyshondt Voorzitter eerwaarde zuster Stephanie Neetens dr. Jozef Valkeniers de heer Jean-Pierre Vandervondelen mevrouw Daniëlle Van Zegbroeck Statutaire Secretaris DIRECTIETEAM de heer Manu Berghmans Technisch en Facilitair directeur dr. Patrick Itterbeek Hoofdgeneesheer de heer Axel Kerkhofs Directeur Financiën en IT dr. Bart Van Daele Algemeen directeur de heer Koenraad Van Mierlo Verpleegkundig en Paramedisch directeur mevrouw Nicole Vanderlinden Directeur Human Recources MEDISCHE RAAD dr. Aad Bosmans Ondervoorzitter dr. Robert De Loecker dr. Bieke Decaluwé Penningmeester dr. Suzanne Knape dr. Guy Laureys Secretaris MEDISCH FINANCIËLE COMMISSIE dr. Olivier Lesceu Voorzitter dr. Ilse Mertens dr. Mike Van Hoecke dr. Nadia Vandersteen Namens de raad van bestuur de heer Dirk Bruneel de heer Marc Jans de heer Jozef Jonckheere Gedelegeerd bestuurder Commissievoorzitter eerwaarde zuster Stephanie Neetens Namens de medische raad dr. Aad Bosmans dr. Robert De Loecker dr. Bieke Decaluwé dr. Suzanne Knape dr. Guy Laureys Secretaris Namens de directie dr. Patrick Itterbeek de heer Axel Kerkhofs Secretaris dr. Bart Van Daele dr. Olivier Lesceu dr. Ilse Mertens dr. Mike Van Hoecke dr. Nadia Vandersteen de heer Koenraad Van Mierlo mevrouw Nicole Vanderlinden samenstelling bestuursorganen 31

17 samenstelling artsenkorps artsenkorps samenstelling per Abdominale Heelkunde dr. Joris François dr. Ivo Kempeneers dr. Susanne Knape Anatomopathologie dr. Josse Vandenhove Anesthesie dr. Sven Bergmans dr. Mieke Bosquet dr. Sofie Cardoen dr. Bieke Decaluwe dr. Sigrid Duerinckx dr. Joris Gryseels dr. Luk Ruyssinck Cardiologie dr. Emmanuel Callens dr. Stephane Carlier dr. Edwin Creeten dr. Jens Czapla dr. Carlo De Asmundis dr. Mo Malakzadeh dr. Dirk Temmerman Endocrinologie dr. Bert Bravenboer Fysische Geneeskunde dr. Antoon Deroulez dr. Emmanuel Koole dr. Karlien Volckaert dr. Peter Wieme Gastro-Enterologie dr. Lieve Braeye dr. Katrien Bulte dr. Johan Ponette Geriatrie dr. Sophie Lambrecht dr. Ilse Verhaeverbeke Gynaecologie dr. Patrick De Brucker dr. Ingrid De Greef dr. Philippe De Sutter dr. Mieke Lauwers dr. Nathalie Petit dr. Nadia Vandersteen Hematologie dr. Fabienne Trullemans Kindercardiologie dr. Fabienne Marchau Kinder- en jeugdpsychiatrie dr. Vanessa Lemaire Klinische Biologie dr. Robert De Loecker apotheker Yves De Prest apotheker Marjan Van Gysel Medische Beeldvorming dr. Dirk Crombé dr. Martine Dekeyzer dr. Patrice Forton Prof. dr. Erwin Kint dr. Bart Van Den Bossche Nefrologie dr. Axel Derwa dr. Thien Thanh Ho dr. Tine Keersmaekers dr. Laetitia Kubasiewicz dr. Josy Martens dr. Joris Vanparys Neurochirurgie dr. Alain Tyberghien Neurologie dr. Sylvie Antoine dr. Jean Delbecq dr. Guy Laureys dr. Bart Vandersmissen Neuropediatrie dr. Jurn Haan Neus-Keel en Oorziekten dr. Birgit Renard dr. Eva Szücs Nucleaire Geneeskunde dr. Nicolas Dumarey dr. Ilse Mertens Oftalmologie dr. Geneviève Wendrix dr. Miranda Goethals Orthopedie-Traumatologie dr. Filip Daneels dr. Kristof de Geeter dr. Mike Van Hoecke dr. Geert Deneef Pediatrie dr. Sophie Bravo dr. Stefanie Buyse dr. Hilde Van Hauthem dr. William Laureys dr. Kristien Van Laer Plastische, Reconstructieve en Esthetische Heelkunde dr. Koen Depuydt Pneumologie dr. Martine Vandenberghe dr. Katrien De Braekeleer dr. Luc Derveaux dr. Nathalie Veranneman Psychiatrie dr. Aad Bosmans dr. Kim De Rycker dr. Bernard Raveschot Radiotherapie - Oncologie dr. Marina Debecker Stomatologie dr. Benoni Van Butsele Thoracale en Vasculaire Heelkunde dr. Frank Depuydt dr. Olivier Lesceu Urgentiegeneeskunde dr. Adeline Higuet dr. Wim Hoste dr. Agna Meert dr. Jindrich Otzipka dr. Wim Raeymaekers dr. Jan Thys dr. Lies Verfaillie dr. Nick Vermeersch dr. An Wauters Urologie dr. Ilse De Dobbeleer dr. Steven Vanhaevre samenstelling artsenkorps 32 33

18 Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria vzw T F Verantwoordelijke uitgevers: Jozef Jonckheere Gedelegeerd Bestuurder dr. Bart Van Daele Algemeen Directeur Algemene coördinatie: Nicole Vanderlinden en Lies Loeckx Copywriter: An Verplancke To the point Fotografie portretten en cover: Johan Van de Vijver Vormgeving en druk: Drukkerij ABC Disclaimer Ondanks de constante zorg en aandacht die besteed wordt aan het samenstellen en publiceren van informatie is het mogelijk dat de informatie in deze brochure onvolledig of te weinig genuanceerd is. Daarom kan aan deze informatie geen rechten worden ontleend en aanvaardt het Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria vzw geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ten gevolge van het gebruik van de informatie uit deze brochure. De informatie in deze brochure heeft geen contractuele waarde. Alle eventuele aangeboden medische informatie of advies is louter algemeen. Zij is niet gericht op individuele personen en kan geenszins als diagnose/therapie dienen. Persoonlijke medische informatie of advies kan enkel door een arts worden verschaft.

19 Algemeen Ziekenhuis Sint-Maria vzw Ziekenhuislaan Halle tel. +32 (0) fax +32 (0)