bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur Werkplan 2015

Transcriptie

1 bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur Werkplan 2015

2 Inhoud Colofon... 3 Inleiding... 4 Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes... 8 Kennis Advies bkkc werkplan 2015 / pagina 2 van 56

3 Colofon Raad van Toezicht bkkc Drs. H.P.T.M. Willems, voorzitter C.J. de Jager, vice-voorzitter Mr. W.M.M. van Fessem, lid Dr. E.M.R. van der Heijden Bestuur Dr. Chr.A.J. van Koppen, directeur-bestuurder Advies Drs. G.P.M.M. van Heeswijk, programmaleider Drs. E.M.C. Jans, programmaleider Met dank aan de provincie Noord-Brabant. bkkc werkplan 2015 / pagina 3 van 56

4 Inleiding Wat zei je ook weer? hoe het nu verder moet? tussen ons en de anderen liggen nog maar enkele woorden braak maar gisteren duurt nog wel tot overmorgen voorlopig ga ik lezen lezen lezen kijk de lucht klaart al weer op en in de kleine geheime proeftuin van mijn fantasie is een heel pril voorjaar in aantocht. Met Proeftuin, een gedicht van Ellen Warmond, getuigden we aan het begin van dit jaar tijdens onze nieuwjaarsborrel van voorzichtig optimisme. We proefden een verandering van het klimaat waarin we met elkaar het gesprek over kunst en cultuur voeren. Die verandering, zo stellen we nu vast, zette dit jaar door. We hebben een minister van OCW die al in 2013 in haar brief Cultuur beweegt duidelijk had gemaakt overtuigd te zijn van de maatschappelijke betekenis van kunst en cultuur. Die overtuiging concretiseerde zij in 2014 met de brieven over de relatie tussen cultuur en andere domeinen (Cultuur verbindt: een ruime blik op cultuurbeleid, 8 juli 2014), en talentontwikkeling (Ruimte voor talent in het cultuurbeleid, september 2014). In de aanloop naar de nieuwe kunstenplanperiode lijkt zij voorzichtig voor te sorteren op een beleidsmatige herwaardering van kunst en cultuur. Op lokaal niveau is het depreciërende jargon dat drie jaar geleden ook landelijk nodig werd geacht om de bezuinigingen op cultuur te rechtvaardigen nog niet verstild, maar ook daar domineert het niet meer. De gemeenteraadsverkiezingen brachten in veel van de grote steden coalities in het zadel die een streep haalden door de voorziene bezuinigingen op cultuur, soms zelfs besloten tot verhoging van de cultuurbegroting. Van de Brabantse grote steden volgde vooralsnog alleen Tilburg het landelijke patroon. Op provinciaal niveau wordt in Noord-Brabant de overtuiging dat een vitale en ondernemende kunsten cultuursector voorwaarde is voor een bloeiende provincie vanouds breed gedragen. Die overtuiging ligt vast in de Agenda van Brabant uit 2010 en de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 uit Cultuur wordt daar gedefinieerd als een van de provinciale kerntaken, naast ruimtelijke ontwikkeling en inrichting, bereikbaarheid van de regio en regionaal economisch beleid. Die definitie van cultuur als kerntaak komt voort uit de focus op het vestigings- en leefklimaat: de Provincie realiseert zich dat de culturele kwaliteit van de leefomgeving een doorslaggevende factor is om burgers en bedrijven te boeien en talenten te binden. Deze visie op de betekenis van kunst en cultuur vormt uitgangspunt voor een ambitieus cultuurbeleid. De kandidatuur voor de titel Culturele Hoofdstad van Europa 2018 paste binnen die ambities eindigde wat dat betreft met een kater. Op 6 september maakte juryvoorzitter Manfred Gaulhofer bekend dat Leeuwarden en niet Eindhoven in 2018 voor Nederland culturele hoofdstad van Europa zou worden. Daarmee leek de bodem weg te vallen onder een programma dat bedoeld was om de zichtbaarheid van cultuur in Brabant te vergroten, het cultureel zelfbewustzijn te versterken en te werken aan een nadrukkelijk internationale culturele ambitie. Maar uiteindelijk domineerde ook bij bestuurders het besef dat het niet halen van de titel niets afdeed aan de urgentie van de ambitie en dat in een samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en culturele sector nieuw commitment moest worden gecreëerd voor de proeftuin die Brabant voor Europa wil zijn. Het resulteerde in de loop van 2014 in het besluit een Brabants cultuurfonds op te richten, Brabant C, dat, vanaf 2015, uit de Essentgelden middelen ter beschikking krijgt om het Brabantse cultuursysteem te versterken, in eerste instantie (tot 2017) 25 miljoen, daarna, afhankelijk van de uitkomst van een tussentijdse evaluatie, nog eens 15 miljoen. De oprichting van Brabant C volgde op de beslissing, eind 2013, om het impulsgeldenprogramma, in maart 2013 gestart als een reactie op de cumulatie van bezuinigingen op cultuur en bedoeld om de positionering van de culturele sector in het maatschappelijk krachtenveld te vernieuwen, te verlengen tot en met Het betekent dat de bkkc werkplan 2015 / pagina 4 van 56

5 provincie Noord-Brabant in de periode in totaal bijna 50 miljoen besteedt aan gerichte investeringen ter versterking van het cultuursysteem. Tegelijkertijd opende Provinciale Staten de discussie over de hoogte van de structurele cultuurbegroting. Mede naar aanleiding van een onder regie van het PON en in samenwerking met Kunstbalie en bkkc gemaakte inventarisatie van de Brabantse culturele infrastructuur (Vitaliteit van het cultuursysteem in Noord-Brabant. Inventarisatie van de culturele infrastructuur), vroegen de Staten in een op 4 juli 2014 aangenomen motie in kaart te brengen wat er noodzakelijk is om in de provincie de culturele voorzieningen op een adequaat niveau te brengen. Waarmee de Staten zelf de vraag agendeerden in welke mate de Provincie bij achterblijven van Rijk en gemeenten de verantwoordelijkheid voor de basisinfrastructuur naar zich toe moet halen. Autonome kunst en kunstenaars Tegelijkertijd leeft in de culturele sector ongemak over de motieven die de overheid gebruikt om de nieuwe investeringen in cultuur te rechtvaardigen. Het zijn motieven die direct ontleend zijn aan het werk van de Amerikaanse socioloog Richard Florida (The rise of the Creative Class, uit 2002, en The Flight of the Creative Class. The New Global Competition for Talent, uit 2005) en zijn Nederlandse profeten Gerard Marlet (De aantrekkelijke stad, uit 2010) en Cor Wijn (De culturele stad, 2014). Ze geven de culturele sector het gevoel te worden gereduceerd tot niet meer dan een economische factor. De culturele sector vraagt, in reactie op die motivatie, aandacht voor haar autonome betekenis en ook beleidsmakers lijken te zoeken naar wat cultuur nog meer is dan een element dat bijdraagt aan het economisch welzijn. Het is de vraag of er veel reden is voor dit ongemak. Kunst en cultuur hebben altijd ook ten dienste van andere belangen gestaan, van kerk en geloof, van vorst en natie. Wie de parallel met het onderwijs trekt, kan zich afvragen of de autonomie die kunstenaars de afgelopen decennia dachten te genieten werkelijke autonomie was. De historicus Bram Mellink laat in zijn dit voorjaar gepubliceerde dissertatie Worden zoals wij, over de opkomst van de geïndividualiseerde samenleving, zien hoe het zich aan de ontzuiling ontworstelende onderwijs sinds de Tweede Wereldoorlog dienstbaar was aan een maatschappelijk proces van democratisering en individualisering. Er zijn goede redenen om de vraag te stellen of kunstenaars met de autonomie die ze in de twintigste eeuw veroverden niet dienstbaar waren aan hetzelfde proces. Het heeft ook iets vanzelfsprekends: kunstenaars werken altijd in een context. Bovendien, het economisch vertoog over cultuur biedt ruimte voor veel meer rijkdom dan veelal wordt verondersteld. Het moet niet alleen en zelfs niet in de eerste plaats gaan over de directe bijdrage van kunst en cultuur aan het bruto nationaal product, maar veel meer over cultuur als infrastructurele voorwaarde. Cultuur is de belangrijkste factor die de economische aantrekkelijkheid van een regio of een stad bepaalt. En dan gaat het niet alleen over cultuur als generator van evenementen, cultuur als onderdeel van de vrijetijdseconomie. Veel wezenlijker zijn de waarden die in beeld komen wanneer de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Naar een lerende economie, oktober 2013) en de Onderwijsraad (Een eigentijds curriculum, mei 2014) schrijven over het belang van de zgn. 21st century skills voor de economische ontwikkeling van ons land. Die skills (het gaat dan onder meer om ICT-geletterdheid, probleemoplossend vermogen, kritisch denken, creativiteit, sociale vaardigheden en culturele sensitiviteit) zijn bij uitstek vaardigheden die worden gestimuleerd in het contact met kunst en cultuur. Het is geen toeval zijn dat de CJP Cultuurkaart landelijk en provinciaal aftrek vindt in juist de economisch sterkste regio s. Kunst en cultuur kunnen goed gedijen binnen een dergelijk economisch vertoog over welvaart en welzijn. Het wil uiteraard niet zeggen dat kunst niet autonoom kan zijn: werkelijk autonoom is kunst die zeggingskracht heeft ook buiten en los van het vertoog waarbinnen het is ontstaan, los ook van de kunstenaar die het maakte. bkkc Voor bkkc is de veranderende positionering van kunst en cultuur een bevestiging van de koers die de organisatie vanaf haar oprichting heeft gevaren. bkkc is het brabants kenniscentrum kunst en cultuur, een onafhankelijk platform waar zakelijke creativiteit en creatieve zakelijkheid bij elkaar komen. Met overtuiging bouwt bkkc mee aan een sterke bkkc werkplan 2015 / pagina 5 van 56

6 culturele infrastructuur voor Noord-Brabant. bkkc gelooft in kunst en cultuur. bkkc ziet dat een bruisend cultureel klimaat profiel geeft aan de provincie. Dat het een vliegwiel is voor economische groei en sociale aantrekkingskracht. Tastbare resultaten die de waarde van kunst en cultuur zichtbaar maken. Om die ambities waar te maken kijkt bkkc per definitie voorbij de grenzen van het culturele domein, slaat het bruggen naar onderwijs, bedrijfsleven, gezondheidszorg en ruimtelijke ontwikkeling. Want kunst en cultuur bestaan niet in een vacuüm maar zijn permanent in dialoog met hun omgeving. bkkc voelt zich in hoge mate verantwoordelijk voor de rol die het culturele veld kan en moet spelen bij de realisatie van de ambities zoals ze zijn neergelegd in de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 zoals die in juni 2013 is vastgesteld. Die verantwoordelijkheid impliceert niet dat bkkc zich als woordvoerder ziet van het culturele veld. Die verantwoordelijkheid betekent wel dat bkkc het als zijn taak ziet te werken aan het weerbare cultuursysteem dat in de Cultuuragenda als doelstelling voor 2020 wordt geschetst: een cultuursysteem met een brede basis en een toonaangevende top, waarin overheden, culturele ondernemers, onderwijs, bedrijfsleven en publiek vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid samenwerken en de culturele infrastructuur zo tillen naar een niveau dat recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land. Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het Brabantse cultuursysteem geeft bkkc invulling aan zijn rollen: bkkc koestert zijn rol als kenniscentrum. Het functioneert als informatie- en debatcentrum, als netwerkorganisatie en als communicatieplatform. bkkc toont en demonstreert verschillende waarden van cultuur en biedt ruimte aan spelers uit het culturele veld om elkaar en representanten van andere sectoren te ontmoeten. Het is de ontmoetingsplek voor mensen die beroepshalve te maken hebben met kunst en cultuur. Het kenniscentrum steunt op en bestaat in hoge mate uit de inhoudelijke kennis en het relatienetwerk van de medewerkers. Die kennis en dat netwerk vergroten en delen we. bkkc is adviseur. Het begeleidt makers in het ontwikkelen van hun zakelijke creativiteit, stimuleert vitaliteit en vernieuwing, geeft trainingen en advies voor een succesvolle carrière, opent de deur naar potentiële opdrachtgevers, adviseert over de financiering van projecten. Het ondersteunt organisaties en instellingen in het vormgeven van creatief ondernemerschap, smeedt allianties met zakelijke partners andere culturele instellingen, geeft inhoudelijk advies, maar ook zakelijk, over financiering en marketing. Het adviseert provincie en gemeenten ten aanzien van cultuurbeleid en vormt voor beleidsmakers de toegangspoort tot de professionele culturele sector. Het ondersteunt bedrijven en organisaties in het formuleren van hun kunstbeleid, laat zien hoe kunst en cultuur nieuwe invalshoeken creëert, het traditionele denken uitdaagt en onze belevingswereld verrijkt, zoekt mee naar innovatieve en creatieve oplossingen en treedt op als matchmaker tussen opdrachtgevers en makers. bkkc voert financieringsregelingen uit en zoekt daarbij nieuwe wegen om aan de financieringsbehoeften van de culturele sector tegemoet te komen. Het vernieuwt het traditionele subsidie-instrument, maar geeft daarnaast vorm aan financieringsinstrumenten die naast of in plaats van subsidies een duurzame bijdrage kunnen leveren aan een grotere financiële autonomie van de culturele sector. Die rollen kan bkkc alleen in samenhang spelen. De kennispositie stelt bkkc in staat adviseur te zijn voor zowel de sector als de provinciale overheid. Het adviseurschap en de uitvoering van financieringsregelingen versterken de kennispositie en geven het richting aan het proces van kennisverwerving. Samenhang en samenwerking In het Beleidsplan bepleitte bkkc een afscheid van het traditionele subsidiesysteem van individuele aanvragen beoordeeld door commissies en getoetst in bezwaar- en beroepsprocedures. In plaats daarvan werd gezocht naar een systeem van allianties waarin relevante partijen projecten scouten en ontwikkelen die, waar nodig meerjarig, financieel en organisatorisch worden ondersteund en tot zelfstandigheid gebracht. bkkc wilde experimenteren met nieuwe financiële instrumenten, om uiteindelijk te komen tot een investeringsfonds voor kunst en cultuur als duurzame basis voor het beschikbaar stellen van incidentele middelen aan de culturele sector. bkkc werkplan 2015 / pagina 6 van 56

7 Met het impulsgeldenprogramma en de komst van het cultuurfonds Brabant C zijn dus belangrijke in 2012 geformuleerde doelstellingen gerealiseerd. Daarmee is de context waarbinnen bkkc opereert veranderd. Operationalisering van de nieuwe financiële mogelijkheden en het daarbij zoeken naar wegen om de nieuwe middelen zoveel als mogelijk structureel te maken vormen in die nieuwe context de nieuwe doelstellingen. Samenhang en samenwerking zijn daarbij kernwaarden. De nieuwe financiële mogelijkheden voor de professionele Brabantse culturele sector zijn een kans maar ook een uitdaging. Het is de vraag of de sector, verzwakt door de cascade van bezuinigingen, momenteel organisatorisch in staat is de programmatische ruimte te gebruiken die het cultuurfonds biedt. Oplossingen kunnen gezocht worden in versterking van instellingen als resultaat van de door de Staten gevraagde verkenning naar adequate toerusting van de culturele basis, in de keuzes die straks worden gemaakt in het Kunstenplan voor de periode en in herdefiniëring van de doelstellingen van een structureel gemaakt impulsgeldenprogramma. Daarbij is verregaande samenwerking tussen provinciale instellingen die een rol spelen in de ondersteuning van de culturele infrastructuur geboden. Vanouds werkt bkkc al samen met die instellingen. Met Kunstbalie en Erfgoed Brabant worden al jarenlang gezamenlijk projecten gerealiseerd. Het komend jaar zal worden onderzocht op welke wijze de drie organisaties hun activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, ruimte en educatie verder- en verregaand op elkaar kunnen afstemmen. Met Cubiss, PON, Visit Brabant, Prins Bernhard Cultuurfonds, Kunstbalie en Erfgoed Brabant wordt samengewerkt in het communicatieplatform MEST, tijdschrift (sinds 2013) en website (sinds 2014). Met Cubiss, PON, ZET, Kunstbalie en Erfgoed Brabant onderzoekt bkkc de mogelijkheden voor gezamenlijke huisvesting in de Tilburgse Spoorzone. In de loop van 2014 tekenden zich daarnaast interessante mogelijkheden af tot samenwerking met de BOM in het kader van het BrabantDC-programma, waarmee inhoud moet worden gegeven aan het Brabantse lidmaatschap, sinds begin 2014, van de internationale netwerkorganisatie Districts of Creativity. BrabantDC is in potentie hét platform voor het samenbrengen van creativiteit en economie. Het kan een brug slaan tussen cultuur en bedrijfsleven en zo de waarde van cultuur tastbaar en zichtbaar maken. Voor de sector op korte termijn het belangrijkst is de samenwerking van Cubiss, Kunstbalie, Erfgoed Brabant en bkkc met het cultuurfonds Brabant C, die al per januari 2015 moet leiden tot een gezamenlijk verkeersplein, waar de instellingen alle vragen om financiële ondersteuning en hun expertise ter zake samenbrengen. Het komend jaar zal onderzocht worden of en zo ja op welke wijze dat verkeersplein het begin kan zijn van een proces dat uiteindelijk leidt tot de totstandkoming van een Brabantse Raad voor Kunst & Cultuur of Culturele Ontwikkelings Maatschappij die gaat optreden als advies- en uitvoeringsorganisatie voor het totale Brabantse cultuurbeleid en waarbinnen dan ook de huidige Adviescommissie Kunsten een plaats kan krijgen. bkkc werkplan 2015 / pagina 7 van 56

8 Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes In dit werkplan, met bijbehorende begroting kijken wij vooruit naar De kaders voor het werkplan worden in de eerste plaats gevormd door ons Beleidsplan en door het impulsgeldenprogramma waarvan de contouren, uitgangspunten en doelstellingen zijn neergelegd in Motor voor vernieuwing, het addendum op ons werkplan voor Wij stellen vast dat de uitvraag van de provincie, zoals geformuleerd in de brief van 8 oktober 2014 maar gedeeltelijk op die kaders aansluit. Met zijn focus op bereik en meetbare effecten dringt de Provincie de organisatie ongewild in de richting van een aanbodgerichte benadering die haaks staat op de dienstverlenende koers die inzet was van de totstandkoming van bkkc en uitgangspunt is van het Beleidsplan In zekere zin manifesteert zich hier wat de Tilburgse hoogleraar bestuurskunde Stavros Zouridis het dochter-op-kamerssyndroom noemde: wel op kamers, maar elke avond bellen. De Brabantse commissaris van koning, Wim van de Donk constateerde het in zijn lezing voor de Raad voor het Openbaar Bestuur op 12 november 2014: Loslaten in vertrouwen [ ] is blijkbaar lastig. Hij neemt in zijn lezing stelling tegen het nog immer actieve, duivelse duo van de twee al even eenvoudige als eenzijdige denkramen die de laatste decennia zo sterk het debat over de inrichting van openbaar besturen zijn gaan domineren : het sterk door economistische denkwijzen bevangen, neoliberale besturingsmodel van new public management, dat burgers in de eerste plaats ziet als klanten en consumenten, en politici in de eerste plaats als principalen en managers, en de versmalling van de democratie tot een statelijke en politieke mediademocratie, die leidt tot een cultuur van besturen die steeds meer aanleiding is tot een verstikkende juridische regeldrift en, zeggen wij erbij, de beleidscontinuïteit bedreigt. Voor bkkc blijven in dit werkplan vermaatschappelijking, horizontalisering en co-productie kernbegrippen. Activiteiten zijn opgavegericht, worden in samenspraak met stakeholders geformuleerd en beogen in de regel effecten op de lange termijn. De begroting 2015 van bkkc is gebaseerd op een vijftal inkomstenstromen: een provinciale bijdrage van een provinciale bijdrage voor de uitvoering van het impulsgeldenprogramma van een huisvestingssubsidie van de gemeente Tilburg van een vergoeding door het cultuurfonds Brabant C voor huisvesting en administratieve ondersteuning van in totaal jaarlijks wisselende inkomsten uit bijdragen van derden (o.a. voor MEST) en uit commerciële advisering, dit jaar begroot op ruim Dit werkplan schetst de contouren van de besteding van het totaal van de aldus voor bkkc beschikbare middelen. bkkc streeft daarbij naar de realisering van een overschot, ten einde de door de reorganisatie van 2012 aangetaste reservepositie enigszins te herstellen. De gepresenteerde personele begroting van bkkc is gebaseerd op bijna 26,5 fte, verdeeld over ca. 33 medewerkers. Globaal zijn deze fte s als volgt verdeeld: 2,4 fte directie en management taken, verdeeld over 4 medewerkers; 5 fte staf (inclusief ondersteuning cultuurfonds Brabant C), verdeeld over 7 medewerkers; 1,3 fte uitvoering impulsgeldenprogramma, verdeeld over 2 medewerkers; 17,7 fte kenniscentrum en advies, verdeeld over 24 medewerkers (13,1 fte adviseurs, 4,6 fte medewerkers marketing & communicatie). Rekening houdend met vakantierechten, een ziekteverzuimpercentage van 2,5% en een gemiddelde overhead van 20% levert dat een aantal van ruim in de kostenverdeelstaat declarabele uren op, waarvan ca kunnen worden besteed aan adviestaken en ca aan werkzaamheden onder de paraplu van het kenniscentrum. In het werkplan wordt de ambitie uitgesproken om de website die zich in korte tijd heeft ontwikkeld tot een relevant kennis- en ontwikkelingsplatform voor de culturele sector met bkkc werkplan 2015 / pagina 8 van 56

9 landelijk bereik, verder te ontwikkelen en daarnaast vorm te geven aan de ontwikkeling van BrabantDC als een kansrijk platform voor de verbinding van creativiteit en economie. In de begroting zijn echter vooralsnog geen middelen gereserveerd voor de daarvoor benodigde personele en materiële inzet. bkkc gaat er vanuit dat voor 2015 net als voor 2014 met de provincie ter zake afspraken gemaakt kunnen worden over programmatische financiering in het kader van resp. de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 en het Brabantse lidmaatschap van het Districts of Creativity Network. bkkc heeft de gewoonte om voor zoveel mogelijk van de eigen activiteiten na afloop de klanttevredenheid te meten. Daarnaast hecht bkkc aan een regelmatig breder opgezet behoefte- en klanttevredenheidsonderzoek dat richting kan geven aan de ontwikkeling van de organisatie. Een dergelijk onderzoek heeft voor het eerst plaatsgevonden in Met de provincie was toentertijd overeengekomen de onderzoeken te herhalen in 2012 en Die beoogde herhalingen zijn doorkruist door onderzoeken door de provincie zelf, laatstelijk door de bureaus Panteia en Lysias in het kader van het door Provinciale Staten geëntameerde onderzoek naar nut & noodzaak van de provinciale steunfuncties. Niet alleen waren de verschillende onderzoeken door hun sterk uiteenlopende opzet onderling nauwelijks vergelijkbaar, ook leverden ze door hun generieke opzet voor bkkc nauwelijks bruikbare managementinformatie op. bkkc zou de draad van de eigen klanttevredenheidsonderzoeken graag weer oppakken, kan zich voorstellen dat de Provincie daar graag enige regie op voert ten einde een samenhangende communicatie richting Staten te waarborgen en wil daarom komend jaar met de collega-instellingen en de Provincie overleggen over een opzet die beantwoordt aan de doelstellingen van alle betrokken partijen. Klanttevredenheid is overigens niet de enige en zelfs niet de belangrijkste indicator voor het resultaat van de activiteiten van bkkc. Opdrachten die bkkc uitvoert in het kader van het provinciaal cultuurbeleid resulteren niet vanzelfsprekend in tevredenheid op bij de directe afnemers van de diensten die bkkc in het kader van die opdrachten levert, beogen die tevredenheid in de regel ook niet. Resultaten van dat beleid, en daarmee de maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten van bkkc, kunnen slechts op langere termijn worden gemeten. Vandaar de grote waarde die bkkc hecht aan de doorontwikkeling van de cultuurmonitor, waarvan in 2013 een eerste editie in de vorm van de Culturele Atlas van Brabant is gepubliceerd. Bij die doorontwikkeling werkt bkkc samen met Kunstbalie en Erfgoed Brabant en zoekt het aansluiting bij het Telos-onderzoek onder regie van Hans Mommaas naar de Waarde van Cultuur ten einde een omvattender beeld te kunnen schetsen. bkkc werkplan 2015 / pagina 9 van 56

10 Kennis Het is geen toeval dat kunst en andere sectoren elkaar steeds meer, of beter, nog altijd weten te vinden. In een recente toespraak van Jet Bussemaker voor cultuurministers uit Europa en Azië, die ze hield tijdens afgelopen Dutch Design Week, wordt aan de hand van twee Brabantse voorbeelden Daan Roosegaarde en Jalila Essaïdi duidelijk op welke manier kunstenaars bijdragen aan innovatie. Bussemaker stelt dat de concrete verbinding van kunstenaars en creatieven met andere maatschappelijke en economische werelden een van de meest veelbelovende ontwikkelingen van deze tijd is. Uit haar toespraak blijkt dat kunst en wetenschap, of kunst en kennis, onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat blijkt ook uit verschillende festivals, waarbij kunst, wetenschap en kennis en daardoor innovatie hand in hand gaan. Een van de speerpunten in de Agenda van Brabant is de positionering van de provincie als complete kennis- en innovatieregio die op Europees en mondiaal niveau meespeelt. Kunst en cultuur hebben een logische plek binnen die kennis- en innovatieregio, niet in de laatste plaats omdat ze bijdragen aan het woon- en werkklimaat in de provincie. Niet alleen in de Agenda van Brabant, maar ook binnen de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 staan kennis en kennisdeling centraal. Kennis brengt de provincie verder, en niet alleen op cultureel gebied, maar juist waar sectoren elkaar raken, de toespraak van onze minister indachtig. bkkc draagt bij aan deze doelstelling door zijn taak en rol als kenniscentrum op het gebied van kunst en cultuur. bkkc bundelt kennis over de culturele sector en deelt deze met het culturele veld, maar ook met andere domeinen en sectoren (en vraagt ook haar partners dat zo veel mogelijk te doen). Vanuit het verantwoordelijkheidsgevoel bij te dragen aan het hoofddoel uit de Cultuuragenda van Brabant voor 2020, namelijk de totstandkoming van een weerbaar cultureel systeem in Brabant dat recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land, is bkkc vooraleerst kenniscentrum: door activiteiten die kennisdeling, ontmoeting, zichtbaarheid, transparantie en netwerken bevorderen, staan steeds meer neuzen in Brabant dezelfde kant op. We versterken de samenhang en bundelen kennis waar nodig. We sturen ook op kennistoename, die nodig is het systeem ook daadwerkelijk te versterken. We kunnen dit alleen doen als, zoals we in ons beleidsplan schreven, kwaliteit en omvang van ons personeelsbestand gewaarborgd zijn. Inhoudelijke kennis en netwerk van de individuele medewerkers vormen de basis van waaruit we activiteiten in het kenniscentrum ontplooien, van waaruit we faciliteren, en uiteraard ook de basis van waaruit we adviseren. Kennisdeling & ontmoeten bkkc positioneert zich als dé netwerkorganisatie voor iedereen die professioneel werk maakt van kunst en cultuur. bkkc is het centrum voor informatie en debat over kunst en cultuur in Brabant. We zijn de ontmoetingsplek voor cultuurprofessionals en we delen de kennis die we vergaren. bkkc heeft contact met een groot deel van het culturele veld (zowel makers als instellingen), met gemeenten en in steeds grotere mate met maatschappelijke organisaties en bedrijven. Dat zijn ook de beoogde doelgroepen voor onze activiteiten op het gebied van kennisdeling en ontmoeten. Sinds het najaar 2013 bundelen we ons kennisaanbod. Elk half jaar nodigen we zo veel mogelijk verschillende doelgroepen uit bij onze activiteiten aanwezig te zijn. Ons kennisaanbod is heel divers: met onze presentaties zoeken we een antwoord op vragen die in het veld leven, voor onszelf, maar ook voor onze relaties. Door activiteiten te ontplooien zoals materials en portfoliomiddagen, brengen we makers en bedrijfsleven dichter bij elkaar. bkkc connects, de serie waarmee we in 2013 startten, werkt ontmoeting en kennisdeling in de hand. Cursussen, workshops en masterclasses organiseren we in samenwerking met partners voor makers en instellingen. Naast ons kennisaanbod onderzoeken we de staat van de cultuur in Brabant. Nadat we in 2013 de eerste Culturele Atlas Brabant hebben uitgebracht, willen we deze in 2015 verder verankeren. Dit doen we onder meer door aan te sluiten bij bestaande onderzoeken en ons nog meer te richten op de vragen die voor het Brabants cultuurbeleid en het Brabantse culturele veld relevant zijn. We zetten daarbij de eerste stappen richting een gezamenlijk monitoringssysteem van de culturele sector in Brabant. BrabantKennis, de landelijke Cultuurindex en het provinciale onderzoek naar de waarde van cultuur zijn daarbij vanzelfsprekende partners. bkkc werkplan 2015 / pagina 10 van 56

11 Zichtbaarheid We kunnen onze rollen zoals genoemd in de inleiding uitsluitend waarmaken als we over voldoende draagvlak beschikken. Hierboven noemden we onze doelgroepen, onze stakeholders, onze relaties, kortom, de mensen met en voor wie we werken. Het blijft echter belangrijk deze relaties zo veel en zo vaak mogelijk te bereiken en te betrekken in de activiteiten die we ontplooien. We luisteren goed naar de vragen die in het veld spelen om er zo goed mogelijk een antwoord op te kunnen formuleren. We kiezen voor een zo open en transparant mogelijke communicatie. Zo geven we inzicht in wat we doen, voor wie we het doen en waarom we het doen. Onze corporate communicatie richt zich daarom niet alleen op bkkc, maar juist ook op trends en ontwikkelingen in de culturele sector. In Brabant, maar zeker ook landelijk. Niet alleen wij moeten zichtbaar zijn, we maken ook blijvend de verschillende waarden van cultuur zichtbaar. Ondertussen ontwikkelen we steeds meer activiteiten in samenwerking met anderen. We profileren ons niet alleen als trekker maar ook en steeds nadrukkelijker als samenwerkingspartner. bkkc is niet alleen via de eigen communicatiemiddelen website, nieuwsbrief, sociale media, mailings, uitgaven zichtbaar, maar ook en steeds vaker als mede-eigenaar van platforms die worden gedeeld met partners denk aan MEST Magazine en Mestmag.nl, denk aan KONKAV, denk aan BrabantDC. Zo vergroten we ons bereik en dragen we bij aan kennistoename ook bij onze relaties. Voor 2015 betekent het ook dat we onderzoeken hoe we zelf zichtbaar blijven, terwijl we tegelijkertijd steeds nadrukkelijker kenbaar maken dat we onderdeel zijn van een groter cultureel systeem. Netwerk We zijn ons ervan bewust dat we deel uitmaken van een groter geheel. Niet voor niets ontplooien we steeds meer activiteiten zoals gezegd in samenwerking met anderen. Die samenwerking met andere steunfuncties is op dit moment misschien het meest zichtbaar en mondt uit in gerichte activiteiten, zoals een gezamenlijke programmering in de Spoorzone en eerder genoemd MEST. We verhouden ons echter ook tot andere sectoren en de verbindingen tussen die sectoren worden meer en meer zichtbaar en zo nu en dan zelfs hybride. Die grote gehelen vormen netwerken waarin wij ons bewegen en ook die netwerken maken we zichtbaar. We zetten onze kennis en eigen netwerken zo goed mogelijk in om ook anderen ervan te doordringen dat ze deel uitmaken van een netwerk. Want, zo schreef iemand het onlangs treffend op: Als je kunt delen kun je vermenigvuldigen. Dat kan in de netwerksamenleving buiten de bestaande structuren om. We willen deze netwerken zoveel mogelijk blootleggen en waar die netwerken geholpen moeten worden, bieden we die hulp. We proberen zo onder meer vorm te geven aan gezamenlijke meningsvorming over de inrichting van het culturele bestel. In dat kader past ook de voorgenomen werkconferentie over talentontwikkeling. Van belang in 2015, het jaar waarin op rijks- en provinciaal niveau de plannen worden ontwikkeld voor de nieuwe beleidsplanperiode ( ). Daarnaast werken we samen met de provincie aan zichtbaarheid van het lidmaatschap van Brabant aan het wereldwijde netwerk Districts of Creativity en geven we dit lidmaatschap ook inhoud en versterken we de audiovisuele sector in Brabant met behulp van KONKAV, audiovisueel netwerk Brabant. Om in de netwerksamenleving, waarin kennisdeling zo centraal staat, een betrouwbare partner te kunnen blijven investeren we in onze eigen kennis en vaardigheden, opdat we onze kennis nog beter kunnen inzetten en te delen met anderen. Uren In het Kenniscentrum werken adviseurs en marketing- en communicatiemedewerkers van bkkc intensief samen. In de kostenverdeelstaat worden 9750 uur verantwoord, waarvan er 4850 worden ingebracht door adviseurs en 4900 door marketing- en communicatiemedewerkers. Onder Kennisdelen en ontmoeten verantwoorden wij 5500 uur (waarvan 4150 van adviseurs en 1350 van marketing- en communicatiemedewerkers). Onder Zichtbaarheid verantwoorden wij 2500 uur (volledig ingebracht door marketing- en communicatiemedewerkers). Onder Netwerk verantwoorden wij 1750 uur (waarvan 700 van adviseurs en 1050 van marketing- en communicatiemedewerkers). bkkc werkplan 2015 / pagina 11 van 56