Stichting Brabants kenniscentrum kunst en cultuur. Werkplan 2016

Transcriptie

1 Stichting Brabants kenniscentrum kunst en cultuur Werkplan 2016

2 Inhoud Een regisserende provincie... 2 bkkc de organisatie... 6 Over geld, uren en het meten van succes... 7 NIEUW BELEID... 9 KENNIS ADVIES werkplan 2016 bkkc / pagina 1 van 65

3 Een regisserende provincie Dit jaar werd het academisch jaar in Leiden geopend door Stefan Collini, hoogleraar intellectuele geschiedenis en Engelse literatuur in Cambridge. Hij publiceerde in 2012 een spraakmakend essay over de rol van de universiteit, What are universities for?, dat dit jaar in Nederlandse vertaling verscheen. Er is, constateert hij, spanning ontstaan tussen intellectuele autonomie en sociale eisen van de samenleving. Het is nu eenmaal heel moeilijk tot in de details het maatschappelijk effect te voorspellen van intellectueel onderzoek. We weten uit de geschiedenis dat de echte grote bijdragen aan de samenleving via een omweg kwamen. Toch wil het publiek nu dat onderwijs en onderzoek een direct effect hebben op economische groei en werkgelegenheid. Die doelen zijn zeker de moeite waard, maar ze kunnen niet de enige zijn. Het is een waardevolle observatie, ook in de discussie over de waarde van kunst en cultuur. Robbert Dijkgraaf, directeur van het Institute for Advanced Study in Princeton, zei hetzelfde in zijn Paradiso-lezing van 30 augustus, bij de opening van het culturele seizoen: De uiteindelijke impact van een kunstwerk of wetenschappelijke ontdekking is [ ] zelden direct meetbaar. [..] In de fundamentele rol van blikopener zijn kunst en wetenschap in het diepst publieke zaken. De lange-termijnopbrengsten kunnen niet worden afgeschermd en vloeien uiteindelijk terug naar de hele maatschappij. Ze maken voor iedereen de wereld groter en rijker. Onzichtbaar zetten zij zich af in de haarvaten van het leven. De avantgardemuziek van vandaag is de reclamedeun van morgen. Een modern schilderij het behang van de toekomst. Dit is de fundamentele paradox: kunst is een publiek goed en vraagt een goed publiek, maar zij kan alleen functioneren door zich naast, boven of onder de alledaagse werkelijkheid te plaatsen. Alleen door afstand van het publiek te nemen, kan een verrijkend perspectief geboden worden. Maar, waarschuwt hij: Deze noodzakelijke distantie is niet hetzelfde als een maatschappelijk vacuüm of een afwezige politiek. Dit jaar verscheen de WRR-verkenning Cultuur herwaarderen. In de publiciteit is het opgepikt als een pleidooi voor de intrinsieke waarde van kunst. Cultuur, aldus Erik Schrijvers, Anne-Greet Keizer en Godfried Engbersen, heeft een eigenstandige waarde [ ] die niet louter is te definiëren in termen van sociale en economische effecten of verbinding met andere beleidsterreinen. Zij waarschuwen: beleid dat louter stuurt op sociale en economische effecten maakt kunst en cultuur kwetsbaar. Omdat de causaliteit van de effecten en de precieze omvang ervan complex en onzeker is. Omdat andere middelen wellicht eenzelfde of groter effect hebben dan cultuur. Omdat beleid dat aan de culturele sector steeds nieuwe externe doelen oplegt het risico van overvraging en vervolgens niet waargemaakte verwachtingen met zich meebrengt. Maar vooral omdat een te instrumentele visie op cultuurbeleid op gespannen voet staat met de centrale overheidstaak, namelijk het ontwikkelen en in stand houden van een hoogwaardig en breed aanbod van kunst en cultuur. Geen twijfel over: kunstenaars worden gedreven door wat Schrijvers, Keizer en Engbersen, het artistieke perspectief op cultuur noemen, dat de nadruk [legt] op het belang van esthetische waarden als schoonheid en inspiratie en op het vermogen van cultuur levens van individuen te transformeren. Kunstenaars maken hun kunst niet vanwege de sociale of economische betekenis ervan. Maar het wil niet zeggen dat die kunst geen sociale of economische betekenis heeft. Die betekenis is niet altijd eenvoudig en eenduidig kwantificeerbaar, maar ze is er, onmiskenbaar. Kunst maakt ons blij. Of boos. Ze troost, vermaakt of inspireert ons. Dat draagt bij aan onze culturele identiteit. Dat vergroot onze sociale weerbaarheid. Dat maakt ons economisch veerkrachtig. Het zijn in wezen onbedoelde effecten, het is het nut van het nutteloze. Ze bieden, juist vanwege hun onbedoelde karakter, ook geen aanknopingspunten voor beleid dat cultuur eerst en vooral ziet als instrument van economisch beleid, maar het cultuurbeleid en de besteding van publieke middelen ontlenen er vandaag de dag wel een belangrijk deel van hun legitimatie aan. Schrijvers, Keizer en Engbersen vragen in dat verband om aandacht voor de rolverdeling tussen culturele sector enerzijds en politici en beleidsmakers anderzijds: Het is de opdracht voor kunstenaars en culturele gezelschappen en instellingen om te verwoorden wat ze willen verbeelden en bereiken met hun werk en voor wie ze het maken. Het is de opdracht voor politici om te beargumenteren hoe deze cultuuruitingen passen in de doelen van overheidsbeleid en waarom ze publieke steun verdienen, al dan niet in de vorm van financiële ondersteuning. En zij bepleiten een cultuurbeleid dat de culturele sector faciliteert om de kwaliteit, de diversiteit en de reikwijdte van het culturele aanbod in Nederland voor de langere termijn te waarborgen. Met andere woorden: cultuurbeleid moet over kunstenaars gaan, niet over kunst. werkplan 2016 bkkc / pagina 2 van 65

4 Brabant Die in de WRR-verkenning bepleite rolverdeling is in Brabant al lange tijd uitgangspunt van het cultuurbeleid. In de Agenda van Brabant uit 2010 en de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 uit 2013 wordt cultuur gedefinieerd als een van de provinciale kerntaken, naast ruimtelijke ontwikkeling en inrichting, bereikbaarheid van de regio en regionaal economisch beleid, vanuit de focus op het vestigings- en leefklimaat. De Provincie realiseert zich dat de culturele kwaliteit van de leefomgeving een doorslaggevende factor is om burgers en bedrijven te boeien en talenten te binden. Dat wordt bevestigd in Beweging in Brabant, het nieuwe bestuursakkoord, dat rept van allerlei positieve maatschappelijke en economische effecten van de ruime voorraad sociaal en cultureel kapitaal. Van sport- en cultuurvoorzieningen die bijdragen aan het internationale profiel van onze regio, beter onderwijs, goede gezondheid en een actieve deelname van Brabanders aan de samenleving, die in belangrijke mate de identiteit en eigenheid van Brabant [bepalen], ook in internationaal perspectief. Het cultuurbeleid zoals het vanuit deze motivering wordt gevoerd is er met name sinds de laatste beleidsperiode, nadrukkelijk op gericht het Brabantse cultuursysteem te versterken en te innoveren, het door gerichte investeringen te stimuleren tot een vernieuwde en vernieuwende positionering in het maatschappelijk krachtenveld. Met name het in 2013 door de Provincie gelanceerde Impulsgeldenprogramma wil de culturele sector in Brabant faciliteren om kwaliteit, diversiteit en reikwijdte van haar aanbod te vergroten. Niet voor niets constateerde Robbert van Heuven in De Provinciale Staat van Cultuurbeleid, door Kunsten 92 gepubliceerd aan de vooravond van de laatste Provinciale Statenverkiezingen, dat Brabant zich in Nederland onderscheidt als een inhoudelijk regisserende provincie. Dit provinciale beleid komt niet top down tot stand. De Provincie kan haar regisserende rol spelen omdat ze beschikt over ontwikkelorganisaties met grote kennis van het veld die, op afstand van de provincie, de energie van de Brabantse samenleving weten aan te boren en te benutten: Cubiss (voor publieke informatievoorziening), Erfgoed Brabant (voor erfgoed), Kunstbalie (voor amateurkunst en cultuureducatie) en bkkc (voor de professionele kunsten). Met deze structuur beschikt Noord- Brabant over een in vergelijking met andere provincies kwalitatief hoogwaardig ontwikkelapparaat. Dit draagt, zo is ook door Provinciale Staten vastgesteld, in belangrijke mate bij aan de effectiviteit van het provinciaal beleid. Nut en noodzaak Tegelijkertijd wordt over nut en noodzaak van de ontwikkelorganisaties een schijnbaar permanent debat gevoerd. Het culturele veld is, zeker na de bezuinigingsgolven van de afgelopen jaren, geneigd te kiezen voor verlichting van de problemen op de korte termijn in plaats van voor structuurversterking op de lange termijn. Het ervaart daarbij de ontwikkelorganisaties als concurrenten in de jacht op snel geld. Op ambtelijk niveau wordt gediscussieerd over governance en rolverdeling, over de vraag of niet te veel overheidstaken bij de ontwikkelorganisaties zijn belegd en de Provincie daardoor onvoldoende zichtbaar is geworden, over de vraag of het accent dat in de ambtelijke organisatie wordt gelegd op procesmanagement die organisatie bij de beleidsformulering niet te afhankelijk heeft gemaakt van de kennispositie van de ontwikkelorganisaties. In de politiek wordt het discours over taak en rol van de overheid en de reikwijdte van beleid nog steeds gestuurd door neoliberale mythes over de zegeningen van de onzichtbare hand, van de trickle-down economics en van de marktwerking. Het zijn mythes die in de wetenschap al lang ontzenuwd zijn, maar in de politiek lijken ze soms verworden tot ideologische frames die een onbevangen oordeel over de werkelijkheid in de weg staan. Ze legitimeren beleid dat het gemenebest dienstbaar maakt aan private belangen en de samenleving in hoge mate aan zichzelf overlaat: the tragedy of the commons. Nadat de huidige structuur van ontwikkelorganisaties in 2009 tot stand is gekomen en er vanaf 2012 op die structuur bijna 30% is bezuinigd, is gedurende de achterliggende bestuursperiode door de onderzoeksbureaus Lysias en Panteia uitgebreid onderzoek gedaan naar nut en noodzaak van de ontwikkelorganisaties. Lysias onderzocht of de ontwikkelorganisaties doelmatig en doeltreffend werken en of de posities en functies van toegevoegde waarde zijn bij het realiseren van provinciale doelen. Panteia deed aanvullend onderzoek naar het maatschappelijk rendement van de ontwikkelorganisaties en naar mogelijke clustering, bijvoorbeeld op het gebied van kunst, erfgoed, leefbaarheid en gezondheid. Op basis van de uitkomsten van deze onderzoeken constateerden Provinciale Staten in hun vergadering van 3 oktober 2014 dat de bestaande ontwikkelorganisaties bijdragen aan de realisatie van provinciale doelen, van toegevoegde waarde zijn en niet eenvoudig zijn te vervangen. Het heeft de coalitiepartners die dit voorjaar tekenden voor het nieuwe werkplan 2016 bkkc / pagina 3 van 65

5 bestuursakkoord er niet van weerhouden aan te kondigen dat ze de komende bestuursperiode na willen gaan hoe het werken met de provinciale steuninstellingen in de toekomst vorm moet krijgen, op welke manier we via deze instellingen maximale waarde kunnen toevoegen aan het culturele en maatschappelijk netwerk van Brabant, welke taak hier voor de provincie is weggelegd en waar de samenwerking anders of mogelijk effectiever kan. Over die nut en noodzaak-discussie valt met recht en reden veel kritisch te zeggen. De vraag is of de middelen die worden besteed aan de cascade van onderzoeken geen nuttiger bestemming kunnen krijgen, zeker waar de opdrachtgevers van die onderzoeken niet altijd de indruk weten te vermijden positieve uitkomsten op voorhand zo onaannemelijk (of onwenselijk) te vinden dat ze die louter zien als uitnodiging voor verder onderzoek. Zeker is dat de permanentie van de discussie bij de ontwikkelorganisaties zelf ten koste gaat van de kernactiviteiten. De discussie kost tijd en energie, tast de legitimiteit en daarmee de slagkracht van de organisaties aan en maakt het de organisaties lastig het zeker voor kennisinstituten zo relevante langetermijnbeleid te voeren. Vernieuwing De nut en noodzaakdiscussie miskent ook de autonome ontwikkeling die de ontwikkelorganisaties doormaken. Gestimuleerd door wat zij in de samenleving en in het culturele veld zien gebeuren kijken zij stuk voor stuk al lang voorbij de grenzen van het (eigen) culturele domein, slaan zij bruggen naar onderwijs, bedrijfsleven, gezondheidszorg en ruimtelijke ontwikkeling en werken ze onderling steeds nauwer samen. Tussen bkkc, Kunstbalie en Erfgoed Brabant wordt al vanouds op basis samengewerkt. Die samenwerking is de afgelopen jaren steeds intensiever geworden en gaat een nieuwe fase in nu zich de mogelijkheid voordoet tot gezamenlijke huisvesting in de Tilburgse Spoorzone vanaf Met Cubiss en het nieuwe cultuurfonds Brabant C dragen de drie bovendien het communicatieplatform MEST, tijdschrift (sinds 2013) en website (sinds 2014). MEST wordt ook de drager van het door Cubiss, Kunstbalie, Erfgoed Brabant, Brabant C en bkkc gevormde investeringsplein, waar de instellingen alle vragen om en over financiële ondersteuning en hun expertise ter zake samenbrengen. In ons werkplan voor 2015 kondigden wij al aan dat onderzocht zou moeten worden of en zo ja op welke wijze dat investeringsplein het begin zou kunnen zijn van een proces dat uiteindelijk leidt tot de totstandkoming van een Brabantse Raad voor Kunst en Cultuur of Culturele Ontwikkelings Maatschappij die gaat optreden als advies- en uitvoeringsorganisatie voor het totale Brabantse cultuurbeleid en waarbinnen dan ook de huidige Adviescommissie Kunsten een plaats kan krijgen. In een gezamenlijke brief aan de informateur na de verkiezingen voor Provinciale Staten kondigden de gezamenlijke ontwikkelorganisaties aan te streven naar een bij deze tijd passende moderne netwerk-organisatie, waarin de huidige categorale functies waar mogelijk integraal worden opgepakt en samenwerking op het gebied van communicatie en netwerkvorming, publieksbereik, verbinding met het bedrijfsleven, financiering en behandeling van en vanzelfsprekend zijn. In een op 30 juni opgeleverde roadmap, Route 2020, geven ze aan graag met het nieuwe provinciale bestuur in gesprek te gaan over hoe de Provincie via hen maximale waarde [kan] toevoegen aan het culturele en maatschappelijke netwerk van Brabant, in de overtuiging dat door de grotere samenhang in beleid die ontstaat met en via de zich vormende netwerkorganisatie er meer ruimte komt voor de ontwikkeling van het cultureel en creatief kapitaal waar de provincie zo rijk aan is. Aan de horizon zien zij daarbij een Brabantse Raad voor Cultuur, waarin de huidige Adviescommissie Kunsten en de commissies en jury s van de verschillende organisaties zijn opgegaan en die in zich de functies verenigt die landelijk door Raad voor Cultuur en fondsen wordt vervuld. Het netwerk van de (of: van een aantal van de) culturele ontwikkelorganisaties gaat dan functioneren als het bureau van de Brabantse Raad. Door hun combinatie van drie rollen (kennis verzamelen en delen, netwerken bouwen en onderhouden, investeren) stellen zij de Raad in staat te functioneren als adviseur naar de Provincie en kunnen zij zelf optreden als adviseur naar en gesprekspartner voor het veld. Overgangsjaar 2016 is voor bkkc het laatste jaar van het lopende meerjarenplan, waarover bkkc met de provincie overeenstemming bereikte in de aanloop naar de realisering van een bezuiniging van bijna 30% op de voor de organisatie sinds de oprichting in 2009 beschikbare middelen. Het komende jaar zullen we met de Provincie gesprekken voeren over de ontwikkeling van de organisatie in de periode Er vanuit gaande dat bkkc vanaf 1 januari 2017 met een geactualiseerde opdracht van start wil gaan, ligt het voor de hand dat partijen er naar streven hun gesprekken daarover uiterlijk medio 2016 af te ronden. In het voorliggende werkplan is voor die gesprekken ruim tijd werkplan 2016 bkkc / pagina 4 van 65

6 gereserveerd. Het is duidelijk dat het in de roadmap Route 2020 geschetste samenwerkingstraject in die gesprekken een belangrijke rol zal spelen. In ieder geval de in de roadmap geformuleerde vragen over de posities van Erfgoed Brabant, Cubiss en Brabant C zullen daarbij beantwoord moeten worden. Daarnaast: 2016 is het laatste jaar van het provinciaal Impulsgeldenprogramma zoals het door bkkc wordt uitgevoerd. Tegelijkertijd is al duidelijk dat ook na 2016 de provincie een beleid wil voeren dat gericht is op structuurversterking van de culturele sector. Provincie en bkkc zullen het komend jaar dus ook gesprekken moeten voeren over aard, vorm en doelen van zo n volgend Impulsgeldenprogramma. bkkc hecht er daarbij aan dat een volgend Impulsgeldenprogramma wordt uitgevoerd in samenwerking met de andere ontwikkelorganisaties en het karakter krijgt van een richtinggevend investeringsprogramma dat het geheel van de activiteiten van de verschillende organisaties omvat en in de plaats komt van de traditionele subsidieprogramma s. werkplan 2016 bkkc / pagina 5 van 65

7 bkkc de organisatie bkkc is het brabants kenniscentrum kunst en cultuur, een onafhankelijk platform waar zakelijke creativiteit en creatieve zakelijkheid bij elkaar komen. Met overtuiging bouwt bkkc mee aan een sterke culturele infrastructuur voor Noord-Brabant. bkkc gelooft in kunst en cultuur. bkkc ziet dat een bruisend cultureel klimaat profiel geeft aan de provincie. Dat het een vliegwiel is voor economische groei en sociale aantrekkingskracht. Tastbare resultaten die de waarde van kunst en cultuur zichtbaar maken. Om die ambities waar te maken kijkt bkkc per definitie voorbij de grenzen van het culturele domein, slaat het bruggen naar onderwijs, bedrijfsleven, gezondheidszorg en ruimtelijke ontwikkeling. Want kunst en cultuur bestaan niet in een vacuüm maar zijn permanent in dialoog met hun omgeving. bkkc voelt zich in hoge mate verantwoordelijk voor de rol die het culturele veld kan en moet spelen bij de realisatie van de ambities zoals ze zijn neergelegd in de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 zoals die in juni 2013 is vastgesteld. Die verantwoordelijkheid impliceert niet dat bkkc zich als woordvoerder ziet van het culturele veld. Die verantwoordelijkheid betekent wel dat bkkc het als zijn taak ziet te werken aan het weerbare cultuursysteem dat in de Cultuuragenda als doelstelling voor 2020 wordt geschetst: een cultuursysteem met een brede basis en een toonaangevende top, waarin overheden, culturele ondernemers, onderwijs, bedrijfsleven en publiek vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid samenwerken en de culturele infrastructuur zo tillen naar een niveau dat recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land. Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het Brabantse cultuursysteem geeft bkkc invulling aan zijn rollen: bkkc koestert zijn rol als kenniscentrum. Het functioneert als informatie- en debatcentrum, als netwerkorganisatie en als communicatieplatform. bkkc toont en demonstreert verschillende waarden van cultuur en biedt ruimte aan spelers uit het culturele veld om elkaar en representanten van andere sectoren te ontmoeten. Het is de ontmoetingsplek voor mensen die beroepshalve te maken hebben met kunst en cultuur. Het kenniscentrum steunt op en bestaat in hoge mate uit de inhoudelijke kennis en het relatienetwerk van de medewerkers. Die kennis en dat netwerk vergroten en delen we. bkkc is adviseur. Het begeleidt makers in het ontwikkelen van hun zakelijke creativiteit, stimuleert vitaliteit en vernieuwing, geeft trainingen en advies voor een succesvolle carrière, opent de deur naar (potentiële) opdrachtgevers, adviseert over de financiering van en. Het ondersteunt organisaties en instellingen in het vormgeven van creatief ondernemerschap, smeedt allianties met zakelijke partners en andere culturele instellingen, geeft inhoudelijk advies, maar ook zakelijk, over financiering en marketing. Het adviseert provincie en gemeenten ten aanzien van cultuurbeleid en vormt voor beleidsmakers de toegangspoort tot de professionele culturele sector. Het ondersteunt bedrijven en organisaties in het formuleren van hun kunstbeleid, laat zien hoe kunst en cultuur nieuwe invalshoeken creëert, het traditionele denken uitdaagt en onze belevingswereld verrijkt, zoekt mee naar innovatieve en creatieve oplossingen en treedt op als matchmaker tussen opdrachtgevers en makers. bkkc voert financieringsregelingen uit en zoekt daarbij nieuwe wegen om aan de financieringsbehoeften van de culturele sector tegemoet te komen. Het vernieuwt het traditionele subsidie-instrument, maar geeft daarnaast vorm aan financieringsinstrumenten die naast of in plaats van subsidies een duurzame bijdrage kunnen leveren aan een grotere financiële autonomie van de culturele sector. Die rollen kan bkkc alleen in samenhang spelen. De kennispositie stelt bkkc in staat adviseur te zijn voor zowel de sector als de provinciale overheid. Het adviseurschap en de uitvoering van financieringsregelingen versterken de kennispositie en geven het richting aan het proces van kennisverwerving. werkplan 2016 bkkc / pagina 6 van 65

8 Over geld, uren en het meten van succes In dit werkplan met bijbehorende begroting kijken wij vooruit naar De kaders voor het werkplan worden in de eerste plaats gevormd door ons Beleidsplan en door het Impulsgeldenprogramma, waarvan de contouren, uitgangspunten en doelstellingen zijn neergelegd in Motor voor vernieuwing, het addendum op ons werkplan voor De begroting 2016 van bkkc is gebaseerd op een vijftal inkomstenstromen: een (geïndexeerde) provinciale bijdrage van ; een provinciale bijdrage voor de uitvoering van het Impulsgeldenprogramma van ; een huisvestingssubsidie van de gemeente Tilburg van ; de aan het cultuurfonds Brabant C doorbelaste kosten voor huisvesting, administratieve ondersteuning en gedetacheerde medewerkers van in totaal ; jaarlijks wisselende inkomsten uit bijdragen van derden (o.a. voor MEST) en uit commerciële advisering, dit jaar begroot op ruim ; Dit werkplan schetst de contouren van de besteding van het totaal van de aldus voor bkkc beschikbare middelen. De gepresenteerde personele begroting van bkkc is gebaseerd op 29 fte, verdeeld over 36 medewerkers. Globaal zijn deze fte s als volgt verdeeld: 2,9 fte directie en programmaleiding, verdeeld over 3 medewerkers; 5 fte staf (inclusief de administratieve en secretariële ondersteuning cultuurfonds Brabant C), verdeeld over 6 medewerkers; 1,8 fte detachering naar cultuurfonds Brabant C, verdeeld over 2 medewerkers; 1,3 fte uitvoering Impulsgeldenprogramma, verdeeld over 2 medewerkers; 17,8 fte kenniscentrum en advies, verdeeld over 24 medewerkers (11,9 fte adviseurs, 5,9 fte medewerkers marketing & communicatie). Rekening houdend met vakantierechten, een ziekteverzuimpercentage van 2,5% en een gemiddelde overhead van 20% levert dat een aantal van bijna in de kostenverdeelstaat declarabele uren op. Daarvan worden er ca besteed aan de technische uitvoering van het impulsgeldenprogramma. Ca uur worden besteed aan adviestaken en ruim aan werkzaamheden onder de paraplu van het kenniscentrum. Daarnaast zijn op voorhand ca uur gereserveerd voor algemene werkzaamheden ten behoeve van de ontwikkeling en implementatie van nieuw beleid. Ze komen naast specifieke tot dat doel strekkende werkzaamheden die (als vanouds) onder kennis en advies worden verantwoord (te denken valt aan onder meer het communicatieplatform MEST, de totstandkoming van de nieuwe monitor professionele kunsten, de werkconferentie, de ontwikkeling van de TalentenHub). Het gaat hierbij in overwegende mate om gekapitaliseerde managementuren en ze verklaren de sterke stijging van het aantal declarabele uren ten opzichte van het werkplan voor Ze worden ingezet voor onder meer het jaarlijkse onderzoek naar het cultuursysteem in samenwerking met het PON, de invulling van het beleid in het kader van de kunstenplanperiode , de samenwerking met de collega-instellingen (inclusief de ontwikkeling van gezamenlijke huisvesting) en een mogelijk gezamenlijk betekenisonderzoek. Aanvullend kan voor deze activiteiten een beroep worden gedaan op de adviescapaciteit. bkkc heeft de gewoonte om voor zoveel mogelijk van de eigen activiteiten na afloop de klanttevredenheid te meten. De waarde daarvan is beperkt. Klanttevredenheid is immers niet de enige en zelfs niet de belangrijkste indicator voor het resultaat van de activiteiten van bkkc. Opdrachten die bkkc uitvoert in het kader van het provinciaal cultuurbeleid resulteren niet vanzelfsprekend in tevredenheid bij de directe afnemers van de diensten die bkkc in het kader van die opdrachten levert, beogen die tevredenheid in de regel ook niet. Resultaten van dat beleid, en daarmee de maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten van bkkc, kunnen slechts op langere termijn worden gemeten. In 2010, kort na de oprichting van de organisatie, heeft bkkc een breed opgezet behoefte- en klanttevredenheidsonderzoek laten doen dat richting kon geven aan de ontwikkeling van de organisatie. Met de provincie was toentertijd overeengekomen de onderzoeken te herhalen in 2012 en Die beoogde herhalingen zijn doorkruist door onderzoeken door de provincie zelf, laatstelijk door de bureaus Panteia en Lysias in het kader van het door Provinciale Staten werkplan 2016 bkkc / pagina 7 van 65

9 geëntameerde onderzoek naar nut & noodzaak van de provinciale steunfuncties. Niet alleen waren de verschillende onderzoeken door hun sterk uiteenlopende opzet onderling nauwelijks vergelijkbaar, ook leverden ze door hun generieke opzet voor bkkc nauwelijks bruikbare managementinformatie op. bkkc wil de draad van onderzoeken graag weer oppakken, maar wil dat doen in samenspraak met de collega-instellingen en wil het onderzoek meer richten op de betekenis die de ontwikkelorganisaties voor de provincie hebben dan op klanttevredenheid. werkplan 2016 bkkc / pagina 8 van 65

10 NIEUW BELEID Het komende jaar is het laatste van ons beleidsplan Dat betekent dat we inzetten op de programmalijnen talentontwikkeling & ondernemerschap, omgevingskwaliteit en culturele markt. En dat betekent dat we het Impulsgeldenprogramma uitvoeren, met daarin de speerpunten talentontwikkeling, dans, visuele kunsten (beeldcultuur), omgevingskwaliteit, coproductie en marketing. Deze thema s zijn de afgelopen jaren inhoudelijk constant in ontwikkeling geweest. Inmiddels zijn er ook andere Brabant-specifieke, kansrijke thema s bijgekomen, deels aan het licht gekomen door de samenwerking met de andere ontwikkelorganisaties, of hebben eerdere thema s zich zo kansrijk ontwikkeld dat we moeten onderzoeken welke rol ze in het nieuwe Kunstenplan en op een landelijk (en misschien zelfs internationaal niveau) kunnen spelen. De contouren van dat Kunstenplan zijn eind 2015 zichtbaar geworden. Het jaar 2016 gebruiken we om, samen met het culturele veld, andere overheden en andere sectoren, te bekijken op welke manier en met welke thema s we het Kunstenplan kunnen invullen. Voorbeelden als productie & presentatie: aanbod-afnameproblematiek én oplossingen, samenwerken en verbinden op het gebied van talentontwikkeling TalentHub Brabant, regionale profilering: zichtbaarheid & lobby kunst en cultuur Brabant, festivalbeleid, het Impulsgeldenprogramma: cultuur in relatie tot andere domeinen geven een beeld en een idee van de thema s die de culturele en maatschappelijke identiteit van Brabant bepalen. Samenwerking ontwikkelorganisaties, de roadmap Provinciale Staten vragen in hun besluit van 3 oktober 2014 de steunfuncties niet om hun koers te wijzigen, maar om voort te gaan op de ingeslagen weg. Op die ingeslagen weg hebben de steunfuncties zich de afgelopen jaren van pure uitvoeringsorganisaties (organisaties die uitvoering gegeven aan door de Provincie geïnitieerd beleid) ontwikkeld tot culturele ontwikkelorganisaties (organisaties die een ontwikkeltaak hebben in het culturele domein). In hun brief aan de informateur kondigden zij aan te streven naar een bij deze tijd passende moderne netwerkorganisatie, waarin de huidige categorale functies waar mogelijk integraal worden opgepakt en samenwerking op het gebied van communicatie en netwerkvorming, publieksbereik, verbinding met het bedrijfsleven, financiering en behandeling van en vanzelfsprekend zijn. Vanzelfsprekend voor bkkc is dat waar mogelijk samenwerking gezocht wordt binnen en van bkkc, of binnen en waar bkkc bij betrokken is. Het meest zichtbare voorbeeld van die samenwerking is MEST, de community voor kunst en cultuur in Brabant. Met verschillende uitingsvormen, voor verschillende doelgroepen (tijdschrift, website, social media, nieuwsbrief, offline activiteiten), vormt MEST een dat de overkoepelende doelen van de ontwikkelorganisaties dient, bijdraagt aan de profilering van kunst en cultuur in Brabant en de sector ook landelijk zichtbaar maakt. Huisvesting bkkc is sinds zijn oprichting gehuisvest in Tilburg. Het huidige onderkomen aan de Spoorlaan is vanaf het begin als tijdelijk bedoeld geweest. Met de gemeente Tilburg is bkkc inmiddels in overleg over herhuisvesting in de Tilburgse Spoorzone. De gemeente ziet graag dat bkkc zich samen met de Bibliotheek Midden-Brabant, Seats2Meet en (een aantal van) de andere culturele ontwikkelorganisaties vestigt in de monumentale LocHal. In het inspiratiedocument De locomotief voor de samenleving van Concire hebben de mogelijk toekomstige gebruikers van de LocHal een aantal gemeenschappelijke waarden benoemd: ontmoeten (mogelijk maken en stimuleren van uitwisseling tussen verschillende groepen), ontdekken (ruimte om (toevallig) nieuwe dingen te ontdekken), ontwikkelen (ideeën tot uitvoering brengen), ontplooien (aan jezelf werken) en ondernemen (brandpunt voor ondernemerschap). Als samenwerkplaats vormt de [LocHal] de locomotief voor de samenleving. (..) Flexibiliteit is dan niet langer een woord gebleven, maar heeft een vertaling gekregen binnen de verschillende lagen van de LocHal. De LocHal is eigenlijk voortdurend under construction. Hij beweegt mee met de dynamiek van de maatschappij en de wisselende uitdagingen van de samenleving. Het zijn waarden en een visie die goed passen bij bkkc. Wij zetten dan ook in op samenwonen met de andere ontwikkelorganisaties vanaf 2018 en verwachten op de weg daarnaartoe in de loop van 2016 verdere en belangrijke stappen te zullen zetten. werkplan 2016 bkkc / pagina 9 van 65

11 en verder In 2016 wordt duidelijk hoe de kunstenplanperiode eruit komt te zien voor Brabant. Financieel, en welke thema s relevant zijn. Ook bkkc levert in 2016 een nieuw beleidsplan op. Desalniettemin willen we ervoor zorgen dat we kunnen inspelen en ingrijpen op trends en ontwikkelingen tijdens de kunstenplanperiode. Onder andere het Impulsgeldenprogramma heeft er de afgelopen jaren voor gezorgd dat we dat konden doen. Inzetten op die flexibiliteit, draagt bij aan dynamische actualisering van het Brabantprofiel. werkplan 2016 bkkc / pagina 10 van 65

12 periode 2016 programmalijn samenvatting nieuw beleid beleidsondersteuning Voor bkkc is sprake van een samenhangend complex van strategische activiteiten. De invulling en concretisering van het nieuwe Kunstenplan wordt mee gestuurd door de uitkomsten van het jaarlijkse onderzoek naar de vitaliteit van het Brabantse cultuursysteem. De door bkkc verzamelde feiten en cijfers (zie blz. 21) vormen voor dat onderzoek de noodzakelijke input. Onderdeel van het nieuwe Kunstenplan wordt een volgend Impulsgeldenprogramma. De invulling daarvan, in samenspraak met het veld en de Provincie, en de uitkomsten van een werkconferentie over de aanbod-afname problematiek (zie blz. 23) en van de discussies over de inrichting van een Talenten Hub (zie blz. 33) leveren belangrijke bouwstenen voor het beleidsplan dat bkkc in de eerste helft van 2016 dient op te leveren. Daarbij moet ook duidelijk worden op welke wijze Kunstbalie en Erfgoed Brabant een rol gaan spelen in het nieuwe Impulsgeldenprogramma en hoe dat programma zich verhoudt tot de activiteiten van Brabant C. Zo ontstaat ook een kader waarbinnen de samenwerking tussen de betrokken instellingen, nu het meest zichtbaar in het communicatieplatform MEST (zie blz. 26), verder vorm en richting kan krijgen en een heldere koers kan worden uitgezet naar de gezamenlijke huisvesting van (een aantal van) de instellingen in de Tilburgse Spoorzone. Een gezamenlijke betekenisonderzoek (zie blz. 13) kan daarbij nuttig zijn. doelstellingen Effectief en flexibel kunnen reageren op lijnen die in nieuw beleidskader worden uitgezet Versteviging cultureel systeem & netwerk waarbinnen dat zich beweegt Samenwerking en afstemming tussen de verschillende provinciale ontwikkelorganisaties en Brabant C Experimenteren met concrete samenwerking Vergroting van de efficiency Vergroting van de externe zichtbaarheid / voor het veld is duidelijk bij wie je waarvoor moet zijn Voorbereiding op gezamenlijke verhuizing naar de LocHal resultaten Concreet plan en de voor 2016 beoogde stappen voor samenwerking en nieuwe organisatievormen i.s.m. Brabant C en de andere culturele uitvoeringsorganisaties. Bijeenkomsten in de Kennismakerij in samenwerking met Kunstbalie, Erfgoed Brabant, Cubiss en Bibliotheek Midden Brabant om op innovatieve manieren kennisdelen, kennismaken en kennisontwikkeling vorm te geven voor eigen en nieuw publiek. Dit als proeve van samenwerking en voorproefje op het toekomstige samenwonen. bkkc geeft in samenwerking met de Kunst van Brabant, de andere uitvoeringsorganisaties én de B5 mee vorm en inhoud aan het in ontwikkeling zijnde lobbyplan c.q. de agenda van Brabant. Dit doet ze onder meer door het beschikbaar stellen van kennis en het doen van onderzoek naar de professionele kunsten in Brabant. bkkc trekt samen op met Kunstbalie, Erfgoed Brabant, Brabant C en Bibliotheek Midden-Brabant in de voorbereiding van de mogelijke verhuizing naar de Spoorzone. Er is een werkgroep verhuizing, die samen optrekt richting prestatieindicatoren Draagvlak bij alle betrokken partijen, bij directies, medewerkers en raden van toezicht voor de in het proces gemaakte keuzes klanttevredenheid Provincie en veld zijn tevreden over inzet Organisaties overleggen met elkaar over wat wel goed gaat en wat niet in een dynamische overlegstructuur. risico s en randvoorwaarden Randvoorwaarden: heldere en transparante communicatie waarmee voor elke activiteit voldoende deelnemers gezocht en gevonden worden werkplan 2016 bkkc / pagina 11 van 65

13 budget Uren: 1600 activiteiten worden vraaggericht ontwikkeld: waar is behoefte aan in het veld? Risico: Onduidelijkheid over wat het op kan leveren. werkplan 2016 bkkc / pagina 12 van 65

14 periode 2016 programmalijn samenvatting nieuw beleid betekenisonderzoek Kunstbalie, Erfgoed Brabant en bkkc onderzoeken in samenspraak met de Provincie en met behulp van een onderzoeksbureau de effecten van de huidige dienstverlening. Daarnaast verkrijgen we inzicht in de wensen ten aanzien van onze dienstverlening in de toekomst. doelstellingen Inzicht in effecten Inzicht in behoefte voor toekomstige dienstverlening Afstemming dienstverlening culturele ontwikkelorganisaties resultaten Rapport dat inzicht geeft in betekenis ontwikkelorganisaties Meer inzicht in elkaars producten en diensten, meer samenwerking prestatieindicatoren Gestroomlijnd proces Tijdige afronding Rapport met waardevolle aanbevelingen voor de toekomst klanttevredenheid Dat is het onderwerp van het onderzoek. Deelnemers onderzoek zijn tevreden over de manier van bevragen Risico s en randvoorwaarden budget Risico: Samenwerking maakt afstemming complex gezien de grote verscheidenheid in producten en diensten van de verschillende organisaties. Randvoorwaarde: Duidelijke rolverdeling binnen de werkgroep en voldoende budget en uren beschikbaar per organisatie; coördinerende rol Provincie Uitgaven: per organisatie Uren: 400 werkplan 2016 bkkc / pagina 13 van 65

15 KENNIS Debat en besluitvorming over cultuurbeleid, zowel op (inter)nationaal als regionaal niveau, zijn gebaat bij een goede kennisbasis. Dit stelt de Raad voor Cultuur in zijn Agenda Cultuur en verder van april Voorts schrijft hij: Het is van belang dat de onafhankelijkheid en continuïteit van kennisfuncties voldoende is gewaarborgd. Beleidsmakers, en -adviseurs, politici, journalisten en culturele organisaties moeten zich kunnen verlaten op objectieve en informatieve analyses en deugdelijke evaluaties en het cultuurdebat moet worden gevoed door prikkelende verkenningen en adviezen. In de inleiding van dit werkplan schrijven we dat bkkc zijn rol als kenniscentrum koestert. De Raad voor Cultuur geeft de reden hiervoor. Wij merken steeds opnieuw dat we de spin in het web zijn geworden die we bij de oprichting van onze organisatie zeiden te zijn. Door de kennis die we in huis hebben, kunnen we adviseren. Door de kennis die we in huis hebben, kunnen we het netwerk vormen. Vanuit ons advieswerk binnen dat netwerk halen we nieuwe kennis op, leggen we nieuwe verbindingen, weten we wat er speelt en organiseren we ontmoetingen. bkkc is zichtbaar en steeds beter vindbaar. De inhoudelijke opdracht aan bkkc, kennis- en expertisecentrum op het gebied van de professionele kunsten in Noord-Brabant, zoals die door de provincie is geformuleerd, bestaat uit advies richting overheid, veld en afnemers, beleidsondersteunende en en 20% flexibele ruimte voor implementatie van nieuw beleid. Drie onderdelen waarbij een goede kennisbasis onontbeerlijk is. We zouden haast willen zeggen: hoe beter de kennisbasis, hoe groter de toegevoegde waarde voor het culturele en maatschappelijke netwerk in en van Brabant. En maximale waarde toevoegen aan de culturele sector, dat is ook volgens Beweging in Brabant, het dit jaar in Noord-Brabant gesloten bestuursakkoord, de rol van de provinciale ontwikkelorganisaties. bkkc kan de rol van kennis- en expertisecentrum alleen spelen als, zoals we in ons beleidsplan schreven, kwaliteit en omvang van ons personeelsbestand gewaarborgd zijn. Inhoudelijke kennis en het netwerk van de individuele medewerkers, ook buiten de eigen sector, vormen de basis van waaruit we activiteiten in het kenniscentrum ontplooien, van waaruit we faciliteren, en uiteraard ook de basis van waaruit we adviseren. We investeren dan ook in onze eigen kennis en vaardigheden, opdat we die nog beter kunnen inzetten en delen met anderen. Onderdeel van de kennisbasis zijn echter niet alleen de mensen die bij bkkc werken, maar ook de objectieve cijfers en informatieve analyses. Het verzamelen van cijfers begint bij de vraag wat er gemeten moet worden. En wat er gemeten moet worden, wordt bepaald door de definiëring en de ontwikkeling van het Brabantse culturele profiel en het Brabantse cultuursysteem (in verhouding tot het landelijke en internationale cultuursysteem). Waar staan we, wat zijn onze ambities, waar moeten we op inzetten, waar moet onze lobby uit bestaan? In gezamenlijkheid zoeken we naar het Brabantse verhaal dat we in gezamenlijkheid willen uitdragen en dat we in gezamenlijkheid onderbouwen met cijfers, om het kracht bij te zetten en om te weten waar we wel en waar we niet op moeten inzetten. Zodat Brabant ook landelijk zichtbaar is als vooruitstrevende regio met eigen culturele identiteit. Programmalijnen kennis bkkc heeft binnen het hoofdstuk Kennis drie programmalijnen opgenomen. Kennisdeling & ontmoeten is van deze drie de grootste. Onder deze programmalijn organiseren we activiteiten en dragen we de bij bkkc beschikbare kennis, om zo te bouwen aan een sterk cultuursysteem. Zichtbaarheid gaat met name over de zichtbaarheid van de eigen organisatie, waar we aan blijven werken omdat we vindbaar willen zijn voor het veld en omdat we graag met dat veld in gesprek gaan. Onder de noemer netwerk vallen en die ook daadwerkelijk bouwen aan een netwerk en aan de zichtbaarheid van de Brabantse professionele kunsten. Tussen deze drie programmalijnen staan geen bakstenen muren. Ze lopen in elkaar over en haken in elkaar, net zoals het kenniscentrum de basis is van alles wat we doen en inhaakt op alle activiteiten, ook buiten het kenniscentrum, die we als bkkc ontplooien. Zichtbaarheid Om je netwerk te kunnen aanspreken moet je te allen tijde zichtbaar en vindbaar zijn. bkkc profileert zich als de Brabantse ontwikkelorganisaties voor iedereen die werk maakt van professionele kunst en spreekt daarbij een zo groot mogelijke doelgroep aan, die al vanaf de start van de organisatie bestaat uit overheden, culturele instellingen en de makers die daaraan werkplan 2016 bkkc / pagina 14 van 65

16 verbonden zijn of daarmee verbonden moeten worden, maatschappelijke organisaties (denk: zorg, onderwijs, woningbouwverenigingen, enzovoort) en bedrijven. Op basis van trends en ontwikkelingen die we zelf waarnemen, maar ook op basis van vragen die leven bij onze doelgroepen, organiseren wij netwerkbijeenkomsten, debatten, conferenties en ontmoetingen. Daarnaast zoeken we zelf de plekken waar we de kunst en cultuur kunnen representeren, waar we over de waarde van kunst en cultuur kunnen vertellen. Aan zichtbaarheid werken we door het inzetten op corporate communicatie, die meer dan ooit inzet op tweerichtingsverkeer tussen bkkc en zijn doelgroepen. Kennisdeling & ontmoeten De grootste programmalijn zet in op het naar buiten brengen van de bij bkkc aanwezige kennis om zo veel mogelijk waarde toe te voegen aan het culturele systeem in Brabant, om, zoals we al jaren zeggen, de waarde van kunst en cultuur zichtbaar te maken. We stellen ons hierbij zo open en transparant mogelijk op, naar alle mogelijke partners en doelgroepen. Sinds het najaar 2013 bundelen we ons kennisaanbod. Elk half jaar nodigen we zo veel mogelijk verschillende doelgroepen uit bij onze activiteiten aanwezig te zijn. Ons kennisaanbod is heel divers: met onze presentaties zoeken we een antwoord op vragen die in het veld leven, voor onszelf, maar ook voor onze relaties. Door activiteiten te ontplooien zoals materials en portfoliomiddagen, brengen we makers en bedrijfsleven dichter bij elkaar. bkkc connects, de succesvolle serie waarmee we in 2013 startten, werkt ontmoeting en kennisdeling in de hand. Cursussen, workshops en masterclasses organiseren we in samenwerking met partners voor makers en instellingen. Na een succesvolle werkconferentie talentontwikkeling 2015, die het begin markeert van een breed gedragen opvatting over de organisatie van talentontwikkeling zullen we ook in 2016 op die manier een onderwerp bij de horens vatten. De uitkomsten van de werkconferentie 2016 dragen naar wij verwachten bij aan de invulling van het cultuurbeleid We hebben gemerkt dat intensieve, gezamenlijke inspanningen rondom een onderwerp bijdragen aan vernieuwing van de sector. We sluiten daarmee aan bij een opmerking uit het WRR-rapport: Wel is een perspectiefwisseling noodzakelijk. In plaats van de culturele sector steeds te bevragen over wat hij kan betekenen voor maatschappij en economie, bepleiten wij een sterkere focus op het versterken van het vermogen van de culturele sector zelf om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden. Alleen een culturele sector die zich voortdurend kan ontwikkelen en vernieuwen, is in staat om blijvend van waarde te zijn voor de Nederlandse samenleving. We denken dat bkkc kan bijdragen aan deze perspectiefwisseling. Onderzoek Wij zien dat er in Brabant op cultureel gebied veel gebeurt waar we trots op kunnen zijn. Onder meer op het gebied van eerder genoemde thema s die van belang zouden kunnen zijn voor het regionale profiel van Brabant. Tegelijkertijd stellen we onszelf de vraag: hoe verhoudt hoe wij naar cultuur in Brabant kijken zich tot de cijfermatige werkelijkheid? Oftewel, in hoeverre klopt ons beeld van cultuur in Noord-Brabant en/of behoeft het aanscherping, nuancering? Bij andere beleidsterreinen, bijvoorbeeld economie, wordt reeds veelvuldig gebruik gemaakt van onderzoeksgegevens ter onderbouwing van beleid. In de culturele sector, zo ook in Noord-Brabant, is dit nog minder vanzelfsprekend. Het coördineren, bijeenbrengen, interpreteren, analyseren en toegankelijk presenteren van data is van oudsher zwak ontwikkeld in de cultuursector, zo constateert de Raad voor Cultuur. Zonder mee te willen gaan in de idee dat alleen wat je kunt meten van waarde zou zijn, zien wij het belang van dataverzameling, -interpretatie en -ontsluiting. En pleiten wij voor meer samenhang in de Brabantse kennisinfrastructuur op het gebied van cultuur en cultuurbeleid. De rol van bkkc op het gebied van onderzoek is vierledig: bkkc biedt een overzicht van instellingen professionele kunsten in Brabant(Stad); bkkc acht het van belang dat er gegevens beschikbaar zijn over de sector professionele kunsten; bkkc is, omdat de professionele kunsten zijn core business zijn, in staat om meerwaarde te bieden op (kwantitatieve) gegevens door gegevens te koppelen aan inhoudelijke analyses, aan voorstellen voor beleidsvorming, aan dialoog/gesprek; bkkc vervult een signalerende en agenderende functie. werkplan 2016 bkkc / pagina 15 van 65

17 Daarnaast stelt bkkc zich ten doel het onderzoek dat al dan niet in opdracht van bkkc wordt uitgevoerd in breder onderzoeksperspectief en -netwerk te plaatsen, opdat het veld zo min mogelijk belast wordt met de vraag naar cijfers. Netwerk We zijn ons ervan bewust dat we deel uitmaken van een groter geheel. Niet voor niets ontplooien we steeds meer activiteiten zoveel mogelijk in samenwerking met anderen. Die anderen zijn niet alleen de collega-ontwikkelorganisaties, maar ook partners in het veld, de Kunst van Brabant, partners in andere sectoren en de provincie zelf. Ook zoeken we landelijk naar aansluiting. Dat doen we om ons regionale profiel ook op een groter platform zichtbaar te maken, om ons landelijk te profileren en om het Brabantse culturele profiel aan te scherpen. MEST is een van de netwerken die bijdraagt aan deze ambitie. De collega-ontwikkelorganisaties én Brabant C zijn partners in de organisatie van MEST. Daarnaast werken we samen met de provincie om het Brabantse lidmaatschap van het wereldwijde Districts of Creativity Network inhoud te geven en zichtbaar te maken. De audiovisuele sector in Brabant versterken we met behulp van het platform KONKAV. Uren In het Kenniscentrum werken adviseurs en marketing- en communicatiemedewerkers van bkkc intensief samen. In de kostenverdeelstaat worden ca uur verantwoord, waarvan er worden ingebracht door adviseurs, door marketing- en communicatiemedewerkers en 300 vanuit management & staf. Onder Zichtbaarheid verantwoorden wij uur (volledig ingebracht door marketing- en communicatiemedewerkers). Onder Kennisdelen en ontmoeten verantwoorden wij (waarvan van adviseurs en van marketing & communicatiemedewerkers) Onder Netwerk verantwoorden wij uur (waarvan 700 van adviseurs, van marketing- en communicatiemedewerkers en 200 vanuit het management). werkplan 2016 bkkc / pagina 16 van 65

18 periode 2016 programmalijn samenvatting kennis zichtbaarheid corporate communicatie Organisatiecommunicatie van bkkc, gericht op het informeren en activeren van doelgroepen en publieksgroepen over de voor hen relevante informatie en dienstverlening van bkkc. doelstellingen Onze doelgroepen vertellen waar bkkc voor staat en wat bkkc doet, communiceren op maat Vergroten van bereik en deelname aan activiteiten Meer landelijke zichtbaarheid bkkc en onze activiteiten resultaten Implementeren strategisch communicatieplan op basis van aangescherpte positionering 2015 Jaarverslag 2015 Verdere implementatie CRM-systeem: meer koppelen met andere systemen en verrijken van data Integratie nieuwsbrieven impulsgelden en bkkc algemeen, deze landelijk meer pluggen Nieuw perssysteem prestatieindicatoren klanttevredenheid over dienstverlening bkkc Grotere betrokkenheid van nieuwsbrieflezers en CTR, aantal keer dat wordt doorgeklikt vanuit de nieuwsbrief Toename websitebezoek en gemiddelde sessieduur; afname bouncepercentage Toename volgers sociale media, ook buiten Brabant, toename interactie sociale media Zichtbaarheid in Brabantse media, landelijke vakbladen klanttevredenheid Wat betreft online media: veel is af te lezen uit statistieken. Daarnaast wordt de dienstverlening van bkkc bevraagd via een online vragenlijst bij de verschillende activiteiten van bkkc. Risico s en randvoorwaarden Risico s: de hoeveelheid en snelheid waarmee nieuwe ontwikkelingen in onze omgeving (Brabant C, Brabant DC, Statenverkiezingen, enz.) zich afspelen maken het positioneringsvraagstuk complex. Eigen inspanningen worden niet altijd zichtbaar, omdat het resultaat mede afhankelijk is van derden. Randvoorwaarden: budget en capaciteit; de vraag naar communicatie is groter dan de capaciteit; voldoende focus. budget Uitgaven: Uren: werkplan 2016 bkkc / pagina 17 van 65

19 periode 2016 programmalijn samenvatting kennis kennisdeling en ontmoeten informatiesysteem De mediatheek van bkkc bevat een uitgebreide collectie boeken, rapporten, nota s, catalogi, tijdschriftartikelen, cd s/dvd s, digitale documenten en internetbronnen. De digitale kennisbank biedt toegang tot al deze bronnen m.b.t. cultuurbeleid in algemene zin; specifiek beleid betreffende de disciplines; de waarde van cultuur; cultuureducatie en -participatie; erfgoed en bibliotheken; cultureel ondernemerschap van organisaties en makers; beroepspraktijk makers; financiering (o.m. subsidies en voorzieningen); recreatie & vrijetijdseconomie; actuele ontwikkelingen binnen de film, muziek, visuele kunsten, literatuur en podiumkunsten; Brabantse makers die van belang zijn voor de actuele stand van de cultuur. In 2015 is de kennisbank opgenomen in het nieuwe CRM systeem Salesforce. In 2016 continueren we verdere ontsluiting van deze kennis. Naast het opnemen van actuele publicaties in de kennisbank richten we ons daarom op het verrijken van gegevens en de CRM techniek zodat er nog eenvoudiger en specifieker kan worden gezocht. We blijven actuele publicaties en nieuws ontsluiten via de wekelijkse nieuwsbrief van Mestmag. Met collega-instellingen Erfgoed Brabant, Kunstbalie, Cubiss en Brabant C werken we zo steeds meer en beter samen aan het verzamelen en het gezamenlijk ontsluiten van actuele informatie voor alle medewerkers van de instellingen en het veld. doelstellingen Aan de organisatie optimale ondersteuning en faciliteiten bieden, zodat die zijn taken kan uitvoeren. Indirect wordt hiermee het kunstenveld (makers en organisaties) professioneel ondersteund. De interne organisatie goed op de hoogte brengen van de mogelijkheden van de kennisbank en brengen en halen informatie Delen van informatie met andere ontwikkelorganisaties resultaten prestatieindicatoren Operatief informatiesysteem, dat actueel is en op efficiënte wijze informatie ontsluit en deelt. aantal afnemers tevredenheid afnemers aantal beschreven en ontsloten publicatie aantal verzoeken om informatie en dossiervorming klanttevredenheid D.m.v. analytics Salesforce, vragen en reacties afnemers, inspelen op actuele vraag risico s en randvoorwaarden budget Uitgaven: Uren: 800 Risico s: brede opzet, keuze maken, tijdsinvestering versus output Randvoorwaarden: goede aansluiting bij bkkc, betrokkenheid van de organisatie, focus werkplan 2016 bkkc / pagina 18 van 65