Inhoud. Deel I Denken als een leider. Inleiding 9

Transcriptie

1 Inhoud Inleiding 9 Deel I Denken als een leider 1. Transitie naar leiderschap 15 Je managementrol begrijpen 15 Het verschil tussen management en leiderschap 18 Het demystificeren van leiderschap 19 Omgaan met de emotionele uitdagingen van deze overgangsfase Werken aan vertrouwen en geloofwaardigheid 30 Je karakter bepalen 32 Laten zien dat je competent bent 34 Authentiek leiderschap cultiveren 36 Ethiek en integriteit Emotionele intelligentie 45 Wat is emotionele intelligentie? 47 De kracht van bewustwording van je eigen gedrag 48 Emotionele stabiliteit en zelfbeheersing 51 Omgaan met de emoties van je werknemers 54 Werken aan sociaal bewustzijn van je team Jezelf positioneren voor succes 64 Een herdefinitie van succes 64 De strategie van je organisatie begrijpen 65 Plannen op strategische afstemming 70

2 Deel II Jezelf aansturen 5. Een invloedrijke persoon worden 75 Positionele versus persoonlijke macht 76 Opwaarts manage 79 Samenwerken met je collega s 82 Verkokering tegengaan en effectiviteit 84 Je ideeën promoten bij anderen Effectief communiceren 93 Je stem als leider vinden 93 Het geschreven woord onder de knie krijgen 95 Overtuigende presentaties 100 Doeltreffend vergaderen Persoonlijke productiviteit 111 Timemanagement 112 Op zoek naar focus 115 Stressmanagement 120 Werk-privébalans Je eigen ontwikkeling 129 Loopbaandoel 130 Kijk uit naar mogelijkheden binnen je organisatie 132 Feedback van je baas en je team 138 Deel III Mensen aansturen 9. Zelfverzekerd delegeren 147 Voordelen van delegeren 148 Een delegeerplan opstellen 149 Je delegeerplan bespreken met je werknemer 153 Bied steun 157 Vermijd omgekeerd delegeren 159

3 10. Effectieve feedback geven 163 Directe feedback geven 164 Moeilijke feedback geven 166 Je werknemers coachen en scholen 170 Functioneringsgesprekken Talent ontwikkelen 183 Ontwikkeling van werknemers als prioriteit 183 Loopbaanstrategieën ontwikkelen met je medewerkers 185 Scholing voor mensen met potentieel 190 Uitdagende opdrachten 193 Deel IV Teams aansturen 12. Leidinggeven aan teams 201 Teamcultuur en dynamieken 202 Interculturele teams aansturen 209 Virtuele teams managen 211 Productieve conflictbeheersing Creativiteit bevorderen 226 Plan een creatieve sessie 226 Tools om ideeën te genereren 229 Ervoor zorgen dat alle invalshoeken aan bod komen 235 Omgaan met negativiteit De beste mensen aannemen en behouden 242 Een functie vormgeven 242 Toptalent werven 247 Werknemers behouden 253 Motivatie en betrokkenheid 258

4 Deel V Het bedrijf aansturen 15. Strategie: een inleiding 265 Je functie in strategisch opzicht 265 Wat is strategie? 266 Strategie ontwikkelen 269 Leidinggeven aan veranderingen en transities Financiële stukken begrijpen 285 De basisprincipes van financiële prestaties 286 Financiële verklaringen begrijpen 287 Begroting opstellen Een businesscase opstellen 307 Perspectieven van stakeholders 307 De behoefte en de waarde helder krijgen 310 Kosten-batenanalyse 312 Risico s bepalen en verkleinen 315 Je businesscase schrijven 316 Draagvlak verkrijgen voor je plan 319 Epiloog 325 Bronvermelding 327 Register 343

5 Inleiding Waarschijnlijk ben je manager geworden omdat je als individuele werknemer succesvol was in je werk. Je presteerde goed en op tijd, en ontwikkelde technische en professionele vaardigheden waardoor je kon uitblinken. Nu ben je gevraagd om een zwaardere rol op je te nemen. Als manager meet je succes aan de hand van de prestaties van je team en minder op basis van je eigen prestaties; dit vereist andere vaardigheden. Als je manager wordt, blijft je technische expertise weliswaar belangrijk, maar die bepaalt niet langer je verantwoordelijkheden. Het is nu je taak om resultaten te behalen met behulp van de creativiteit, expertise en energie van anderen. Misschien ben je dankzij je vaardigheden als verkoper gepromoveerd tot regionaal salesmanager, maar je succes als manager hangt af van andere eigenschappen: je vermogen om invloed te verwerven binnen je organisatie, de emotionele cultuur van je team te sturen, goede mensen aan te nemen en te behouden, het potentieel van al je teamleden te ontwikkelen, mensen te motiveren, strategisch te denken, goede beslissingen te nemen en ruimte te maken voor creativiteit en innovatie. Of je nu een kersverse manager bent of een doorgewinterde veteraan, het hbr handboek voor managers helpt je de essentiële vaardigheden onder de knie te krijgen die effectieve managers allemaal moeten beheersen. Dit boek is voor jou als je ambitieus bent en efficiënter, effectiever en inspirerender wilt worden. Manager ben je al, maar misschien wil je ook een leider zijn, iemand die het beste uit zijn werknemers naar boven haalt en binnen zijn bedrijf een aanjager van veranderingen is. Dit hbr handboek voor managers vertelt je hoe je dat doet.

6 10 Inleiding Wat je van het HBR handboek voor managers kunt leren Om een effectieve manager en een sterke leider te worden moet je elke dag praktische problemen oplossen. Je moet processen controleren, begrotingen opstellen en taken delegeren. Het werk is bovendien enorm persoonlijk. Of je nu een werknemer coacht of met je baas onderhandelt, de functie die je hebt, doet een beroep op je empathie, veerkracht en doelgerichtheid. Om succesvol te zijn moet je niet alleen je praktische vaardigheden ontwikkelen, maar ook aan zelfreflectie doen en in je persoonlijke groei investeren. Het hbr handboek voor managers helpt je op deze beide fronten met handige tips, stap-voor-stapaanwijzingen en een beknopte uitleg van de ideeën die het belangrijkst zijn voor zowel je dagelijkse successen als je voortdurende ontwikkeling. Op basis van de expertise van de auteurs van Harvard Business Review put dit boek uit de basisconcepten en best practices van klassiek geworden artikelen, maar ook uit nieuwe ideeën en recent onderzoek. Je leest verhalen van echte managers en leert hoe je hun inzichten kunt toepassen op je eigen werk door middel van praktische assessments en sjablonen. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting van de belangrijkste conclusies en een aantal actiepunten. Hierdoor kun je de besproken ideeën direct in de praktijk brengen. Het boek bestaat uit vijf delen. Eerst bespreken we je nieuwe functie en de vaardigheden en instelling die je moet ontwikkelen om een effectieve leider te worden. Vervolgens behandelen we het aansturen van individuele mensen en het aansturen van je team als geheel. In het laatste deel gaat het ten slotte over de technische competenties die je helpen je bedrijf of je bedrijfsonderdeel aan te sturen. In elk hoofdstuk wordt een van de zeventien essentiële vaardigheden behandeld die je nodig hebt om een effectieve manager te zijn. In deel i, Denken als een leider, lees je over de primaire bouwstenen van goed management en leiderschap. In hoofdstuk 1, Transitie naar leiderschap, zien we de impact van je nieuwe functie op je dagelijkse verantwoordelijkheden, maar kijken we ook naar de veranderingen in het grotere geheel als gevolg van je transformatie van individuele werknemer naar manager. In hoofdstuk 2, Werken aan vertrouwen en ge

7 Inleiding 11 loofwaardigheid, kom je te weten waarom vertrouwen cruciaal is voor je succes en hoe je vanaf dag één je geloofwaardigheid bij je team kunt vergroten. De relaties met je teamleden zijn in hoge mate afhankelijk van je vermogen om je eigen emoties en die van anderen te herkennen en te sturen, een vaardigheid die we behandelen in hoofdstuk 3, Emotionele intelligentie. In hoofdstuk 4, Jezelf positioneren voor succes, leer je hoe je kunt aanhaken bij de strategische missie van je bedrijf en wat dit betekent voor je eigen functioneren. Deze vier hoofdstukken zijn fundamenteel voor je werk als manager, en de ideeën die hierin worden besproken, blijven gedurende je hele leiderschapstraject van belang. De volgende vier delen van het boek weerspiegelen vier gebieden waarin je moet excelleren om een effectieve manager te kunnen zijn. In deel ii, Jezelf aansturen, werk je verder aan vaardigheden die cruciaal zijn voor je eigen functioneren als nieuwe leider binnen een organisatie. In hoofdstuk 5, Een invloedrijke persoon worden, leer je hoe je jezelf bewust kunt positioneren om vertrouwen en macht te verwerven binnen de organisatie. In hoofdstuk 6, Effectief communiceren, gaat het over manieren om de aandacht van je toehoorders vast te houden en effectief je standpunt duidelijk te maken, of dat nu persoonlijk of op schrift is. In hoofdstuk 7, Persoonlijke productiviteit, leer je hoe je je tijd het best kunt indelen en hoe je chaos (en stress) buiten de deur kunt houden. In hoofdstuk 8, Je eigen ontwikkeling, kijk je vooruit naar je eigen professionele doelen en hoe je je toekomst zelf ter hand neemt. Deel iii, Mensen aansturen, gaat over een van je belangrijkste verantwoordelijkheden als manager: je medewerkers optimaal laten presteren. In hoofdstuk 9, Zelfverzekerd delegeren, draait het om de vraag hoe je werk delegeert en mensen verantwoordelijk houdt voor hun taken. Feedback geven is een cruciale strategie om mensen verantwoordelijkheid te laten nemen. In hoofdstuk 10, Effectieve feedback geven, beschrijven we de best practices voor functioneringsgesprekken, coaching en informele, directe feedback. In hoofdstuk 11, Talent ontwikkelen, maak je deze interacties onderdeel van een formelere strategie om mensen te helpen bij hun ontwikkeling.

8 12 Inleiding In deel iv, Teams aansturen, overstijgen we de een-op-een-relatie met werknemers en kijken we hoe je het werk dat zij gezamenlijk doen kunt organiseren en ondersteunen. In hoofdstuk 12, Leidinggeven aan teams, leer je hoe je een samenhangende en productieve groepscultuur kunt stimuleren. Hoofdstuk 13, Creativiteit bevorderen, laat zien hoe je productieve brainstormsessies met je team kunt houden en hoe je een creatieve omgeving schept die helpt die nieuwe ideeën te laten floreren. In hoofdstuk 14, De beste mensen aannemen en behouden, leggen we uit hoe je je team opbouwt door de juiste mensen aan te nemen en hen betrokken te houden bij hun werk. In het laatste deel van dit boek bespreken we een aantal technische competenties die je onder de knie moet krijgen om de prestaties van je team binnen de organisatie te meten en te verhogen, te beginnen met hoofdstuk 15, Strategie: een inleiding, waar het gaat over strategisch denken, plannen en uitvoeren. Hoofdstuk 16, Financiële stukken begrijpen, biedt een overzicht van financiële basisconcepten, met een bespreking van de drie belangrijkste financiële overzichten die je kunnen helpen de algehele gezondheid van je bedrijf te peilen en belangrijke beslissingen te nemen. In hoofdstuk 17, Een businesscase opstellen, breng je harde en zachte vaardigheden samen om effectief een nieuw idee binnen je bedrijf aan de man te brengen. Ten slotte vind je in het hoofdstuk Bronnen een overzicht per hoofdstuk van de vele bronnen die we hebben geraadpleegd. Als je meer wilt weten over een specifiek onderwerp, begin dan met deze boeken, artikelen en video s, waarvan er veel op hbr.org te vinden zijn.

9 Deel I Denken als een leider

10 1 Transitie naar leiderschap Als je manager wordt, veranderen niet alleen je functietitel en je verantwoordelijkheden, maar ook je kijk op werk en je identiteit veranderen. Als individuele werknemer richtte je je op je bijdrage aan het team. Als leider moet je daarnaast je weg vinden in een ingewikkeld nieuw landschap van bevoegdheden om anderen te helpen optimaal te presteren. Dit is een van de belangrijkste trajecten die je in je werkzame leven zult afleggen, een opwindende nieuwe mogelijkheid die ook gepaard gaat met uitdagingen. De overstap naar een managementfunctie betekent dat je afstand neemt van wat je in het verleden hebt gedaan; wat je tot nu toe zo succesvol heeft gemaakt, zal je niet noodzakelijkerwijs verder helpen. Om je te onderscheiden van anderen is het belangrijk dat je de aard van je nieuwe rol als manager én leider goed begrijpt en dat je je voorbereidt op de veranderingen en de stress die bij deze periode van intense groei horen. Je managementrol begrijpen Op het meest fundamentele niveau houdt je rol van manager in dat je richting bepaalt en middelen coördineert voor je team om de doelstellingen van je organisatie te verwezenlijken. Je baas en je ondergeschikten hebben allemaal verschillende ideeën over welke aspecten van dit

11 16 Deel I Denken als een leider werk het belangrijkst zijn. Je leidinggevende zal misschien de nadruk leggen op het aansturen van planning en middelen, het ondersteunen van de bedrijfsdoelstellingen, het beheersen van risico s en het nemen van de eindverantwoordelijkheid voor je onderdeel. Je werknemers hebben waarschijnlijk een andere kijk op de situatie; ze doen een beroep op jou om de strategische doelen van de groep te coördineren, hen te steunen bij het volbrengen van hun taken, problemen op te lossen, duidelijke antwoorden te geven op hun vragen en hun ontwikkeling op de lange termijn mogelijk te maken. Wat je eigen verwachtingen betreft: je hebt jarenlang naar andere managers gekeken en voor hen gewerkt. Gaandeweg heb je waarschijnlijk heel veel ideeën opgedaan over hoe je dit op een goede manier doet (en uiteraard ook over wat de verkeerde manier is). Maar als individuele werknemer heb je maar een klein deel van het werk van je leidinggevende gezien. Hoe hij over zijn functie dacht en de manier waarop hij omging met collega s, leidinggevenden en contacten buiten het bedrijf waren voor jou niet volledig zichtbaar. Nu je dit allemaal zelf gaat ervaren, zul je twee veelvoorkomende misverstanden moeten rechtzetten. Mensen versus taken Toen je nog een individuele werknemer was, betekende succes het volbrengen van specifieke taken: een verkooptelefoontje plegen bijvoorbeeld, of een prototype ontwerpen. Misschien ga je er wel van uit dat je als kersverse manager deze zelfde vaardigheden zult gebruiken. Het is nu echter je taak om je ondergeschikten te helpen deze dingen te doen. Je coacht de verkoper die het telefoontje pleegt of je zorgt voor middelen voor de ontwerper die aan het prototype werkt. Je doel is veranderd van taken uitvoeren in mensen aansturen en helpen zich te ontwikkelen. Deze verandering gaat misschien tegen je gevoel in. Ooit had je de beste verkoopcijfers van je team en nu kijk je toe terwijl een minder ervaren werknemer worstelt met jouw oude accounts. Weersta de neiging om de ander te laten zien hoe jij het altijd deed; het draait nu niet om je eigen vakmanschap. Je moet anderen helpen goed te functioneren, hun

12 Transitie naar leiderschap 17 eigen competenties te ontwikkelen, en je zult je eigen succes moeten herdefiniëren ten opzichte van dat van de mensen in je team. Persoonlijke invloed versus positioneel gezag Nieuwe managers verwachten vaak dat hun functie het gemakkelijker zal maken om hun ideeën door te voeren, en merken dan tot hun verbazing dat het tegenovergestelde waar is. Managers hebben het formele gezag om beslissingen te nemen, middelen toe te wijzen en werknemers aan te sturen, althans in theorie. In feite doen mensen iets niet zomaar omdat jij het hun opdraagt en als ze het al doen, doen ze het zeker niet goed. Hoewel je het gezag van je functie kunt gebruiken om gehoorzaamheid af te dwingen, zullen je teamleden zich in zo n geval niet volledig inzetten of hun beste werk leveren. Bovendien maak je geen gebruik van hun mogelijk waardevolle perspectief. Een machtspositie accepteren betekent dat je juist meer open moet staan voor de behoeften van je ondergeschikten en de eisen die je organisatie aan je stelt. Je kunt je team niet zomaar confronteren met een nieuw scholingsplan: je zult mensen moeten overhalen om het serieus te nemen. Je kunt niet zomaar een begroting vaststellen voor je divisie; je moet het directieteam ervan overtuigen dat het je de middelen toewijst. Als je daarentegen invloed uitoefent, komen je mensen in actie omdat ze je persoonlijk overtuigend vinden je karakter, je competentie, je woorden, je daden. Je dwingt hen niet om iets te doen. Ze kiezen ervoor, omdat je goed leidinggeeft. Die bereidheid maakt alle verschil. Het betekent dat ze hun best doen en dat je waarschijnlijk betere teamprestaties zult behalen. Om zo ver te komen moet je je onderschikten tegemoetkomen en hun reeds bestaande motivatie mobiliseren. Gaandeweg zal je handelen meer vertrouwen opleveren, waardoor je in staat bent het gedrag, de houding en de waarden van je werknemers te beïnvloeden. Daar ligt je echte macht: niet in je functieomschrijving maar in relaties, in de interacties binnen de dagelijkse kantoordynamiek en politiek. We bespreken dit verder in hoofdstuk 2, Werken aan vertrouwen en geloofwaardigheid, en hoofdstuk 5, Een invloedrijke persoon worden.

13 18 Deel I Denken als een leider Het verschil tussen management en leiderschap We hebben tot nu toe zowel de term leider als de term manager gebruikt, maar wat is eigenlijk het verschil tussen die twee? Deze vraag is onderwerp geweest van veel discussie sinds professor Abraham Zaleznik van Harvard Business School in 1977 een artikel in Harvard Business Review publiceerde, getiteld Managers and Leaders: Are They Different?. Het artikel zorgde voor een waar oproer op businessscholen. De centrale stelling was dat theoretici van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, met hun organogrammen en tijd en bewegingsonderzoeken, niet naar het hele plaatje keken en geen oog hadden voor inspiratie, visie en de rommelige aard van de mens. Dit, zo betoogde Zaleznik, was waar leiderschap echt om draaide. Zoals hbs-professor John Kotter later betoogde, draait management om reageren op complexiteit. Om iets gedaan te krijgen moeten managers zich richten op controle en voorspelbaarheid, en moeten ze processen organiseren die geordende resultaten opleveren. Plannen, budgetteren en aanstellingsbeleid zijn allemaal managementactiviteiten. Als je bijvoorbeeld taakomschrijvingen maakt of de optimalisatie van je productielijn bespreekt, heb je je managerspet op. Leiderschap daarentegen, zo verklaart Kotter, gaat om het produceren van en reageren op veranderingen. Leiders zien kansen in de instabiliteit die hun managementalter-ego s willen beheersen, en ze kiezen voor ideeën boven processen. Richting bepalen, mensen daarop afstemmen en motiveren zijn allemaal leiderschapsactiviteiten. Als je een topwerknemer coacht of besluit je productieorganisatieproces stop te zetten omdat het gewoon niet werkt, is dat leiderschap. Kotter betoogt dat management en leiderschap complementair, en dus niet met elkaar in tegenspraak zijn. De succesvolste managers in de huidige uitdagende zakenwereld zetten management én leiderschapscompetenties selectief in ten voordele van de organisatie. In dit boek gebruiken we deze termen door elkaar, waarbij we de voorkeur geven aan manager voor technische en administratieve onderwerpen en aan leider voor zaken die verband houden met visie, strategie en motivatie. Hoewel je bedrijf bepaalt wanneer en hoe je manager wordt, kun

14 Transitie naar leiderschap 19 nen kansen om je als leider te manifesteren zich op elk moment in je loopbaan voordoen. Leiderschap vereist niet altijd formeel gezag, maar eerder een reeks aan intellectuele en interpersoonlijke vaardigheden. Het demystificeren van leiderschap Hoewel management en leiderschap in de praktijk enorm met elkaar verweven zijn, hebben we het idee van leiderschap lang op een hoger niveau gezet. We zien het vaak als iets wat een aantal aangeboren eigenschappen vergt: intelligentie, zelfvertrouwen, visie, zeggingskracht en een geheimzinnige mix van moed, charisma en besluitvaardigheid. Mensen die over al deze eigenschappen beschikten werden geboren leiders genoemd. Maar sinds de wetenschap de plasticiteit van de hersenen heeft aangetoond, zien we deze kenmerken niet langer als aangeboren of vaststaand. We zien leiderschap nu als een geheel van vaardigheden en capaciteiten die in de loop der tijd kunnen worden versterkt. Met andere woorden, als je op school niet haantje-de-voorste was, betekent dat niet dat je later geen leider kunt worden. Het betekent ook dat je je leiderschapsvaardigheden anders in je persoonlijkheid zult integreren dan je collega s, afhankelijk van je karakter. Als je bijvoorbeeld nogal introvert bent, heb je misschien meer zeggingskracht op papier dan in een spontaan gesprek. Maar veel van de kenmerken die we altijd als synoniem beschouwden van een goede leider, zijn irrelevant of onjuist. Zie onderstaande voorbeelden. Leiders vind je niet alleen in de directiekamer. Leiders kom je overal tegen, op elk niveau. Niemand ziet eruit als een leider. Je geslacht, ras, leeftijd, lengte en dergelijke zijn volkomen onbelangrijk. Extraverte mensen zijn geen effectievere leiders dan introverte mensen. Leiders zijn niet altijd heel erg overtuigd van hun oordeel. Ze kunnen van gedachten veranderen en onzeker zijn. Leiders tref je net zo vaak luisterend aan als pratend. Op dit moment heb je al een aantal kenmerken van een sterke leider.

15 20 Deel I Denken als een leider In plaats van jezelf te kwellen met de vraag Ben ik een leider?, kun je beter op zoek gaan naar die capaciteiten en ze inzetten. Door gebruik te maken van de opsommingen in het kader Veelvoorkomende leiderschapskenmerken kun je inschatten welke van jouw leiderschapskenmerken binnen de cultuur van je organisatie het meest waardevol zijn. Kijk vervolgens naar je zelfbeeld als leider en hoe je wilt dat anderen je zien. Zo bepaal je welke sterke punten je kunt gebruiken en waar nog mogelijkheden voor verbetering liggen in je nieuwe rol en in het vervolg van je loopbaan. Veelvoorkomende leiderschapskenmerken INTELLECTUEEL Goed geïnformeerd. Ben je op de hoogte van wat er in je bedrijfstak en je bedrijf omgaat en weet je waar je prioriteiten liggen? Toekomstgericht. Organiseer je je kortetermijntaken op basis van je langetermijnprioriteiten? Besluitvaardig. Neem je beslissingen ook als alle feiten nog niet voorhanden zijn? Kun je lastige afwegingen maken? Kunnen omgaan met onduidelijkheid. Kun je je werk doen in een onzekere omgeving waar maar weinig betrouwbare richtpunten zijn? Kun je je aanpassen aan veranderingen? PSYCHOSOCIAAL Zelfreflectie. Ben je je bewust van de manier waarop je eigen gedrag van invloed is op anderen? Betrokken. Sta je open voor de behoeften, zorgen en doelstellingen van anderen? Stabiel. Heb je een positieve, gerichte kijk op dingen en blijf je gewoon leidinggeven, ook in onrustige en verwarrende tijden? Betrouwbaar. Handel je in overeenstemming met je waarden? Kom je je beloften na?

16 Transitie naar leiderschap 21 OP ORGANISATIENIVEAU Samenwerkingsgericht. Werk je goed en regelmatig samen met je baas, je collega s en je teamleden om collectieve topprestaties te leveren? Invloedrijk. Luister je goed, zoek je naar een gemeenschappelijke basis en spreek je je duidelijk uit om mensen te overtuigen en gebruik je je invloed om resultaten te behalen binnen de organisatie? Politieke slimheid. Begrijp je hoe de machtsstructuur van je organisatie werkt? Snap je hoe de belangrijkste mensen denken? Weet je waar je moet zijn voor hulp en middelen? Stimulerend. Zet je vraagtekens bij de status-quo? Haal je anderen over om hoge normen te koesteren en doelstellingen te overtreffen? Je functie maakt je tot manager, maar of je ook een leider bent, is aan jou. Leiderschap is iets waar je aan moet werken; het is geen staat van zijn of een bestemming, legt hbs-professor Robert Steven Kaplan uit; het ontwikkelen van deze eigenschappen is een doorlopend proces. Omgaan met de emotionele uitdagingen van deze overgangsfase Terwijl je je eerste stappen zet als nieuwe leider, zul je allerlei emoties ervaren: hevige gevoelens van opwinding en trots, maar ook angst en eenzaamheid. Soms zul je het gevoel hebben dat je in een emotionele achtbaan zit. Kijk maar naar de volgende twee voorbeelden. Een nieuwe brandmanager beschreef die gevoelens tegenover professor Linda Hill van Harvard Business School: Weet je hoe moeilijk het is om de baas te zijn als je zo weinig controle hebt over de situatie? Het voelt net als wanneer je een kind krijgt... Van het ene moment op het andere ben je moeder of vader en word je geacht precies te weten hoe je voor een kind moet zorgen. Een dergelijke ingrijpende verandering kan moeilijk zijn om mee om te gaan.

17 22 Deel I Denken als een leider Managementconsultant Carol Walker beschrijft een voormalige cliënt slim, bedachtzaam, blik vooruit, vindingrijk die toegaf dat hij na een halfjaar in zijn nieuwe managementfunctie volledig overdonderd was. Hij begon aan zijn eigen capaciteiten te twijfelen, schrijft Walker. Hij zag eruit als een hert gevangen in de koplampen van een auto. Dit soort faalangst kan met name verontrustend zijn als je net een reeks successen als werknemer achter de rug hebt. Zelftwijfel doet zijn intrede in nieuwe situaties en oude mechanismen om daarmee om te gaan werken vaak niet meer. Maar deze gevoelens zijn volkomen normaal en zullen in de loop der tijd oplossen naarmate je vaardigheden en je zelfvertrouwen groeien. Tot het zover is, bekijk je de situatie van moment tot moment door te bepalen welke emotie je parten speelt en waar die vandaan komt, en op langere termijn door goed voor je gezondheid en je werk-privébalans te zorgen. Stap 1: label je gevoelens Begin met het labelen van je gevoelens. Alleen al het benoemen van de emotie op dit moment voel ik me angstig kan je helpen je reactie te matigen. Hier volgen een paar veelvoorkomende voorbeelden: Faalangst. Ik ben bang dat ik deze functie niet aankan. Spijt. Waarom heb ik deze functie ooit geaccepteerd? Frustratie. Ik blijf maar fouten maken, of: Dingen gaan steeds weer verkeerd. Bescheidenheid. Ik dacht dat ik klaar was voor deze functie, maar dat is niet zo. Verlies. Ik mis de identiteit, de kameraadschap en het gevoel van competentie uit mijn oude functie. Verwarring. Ik weet niet of ik hier nog wel thuishoor. Stap 2: vind de oorzaak en een oplossing Als je eenmaal begrijpt wát je voelt, vraag je dan af waar dat vandaan komt. Wat veroorzaakt je stress? Je antwoord kan je helpen nieuwe ma

18 Transitie naar leiderschap 23 nieren te vinden om met het probleem om te gaan of het te reduceren. Er zijn vier veelvoorkomende bronnen van stress bij nieuwe managers: functiestress, probleemoplossingsmoeheid, isolement en oplichterssyndroom. Elk heeft zijn eigen symptomen en concrete oplossingen (zie kader Vier bronnen van stress ). Vier bronnen van stress FUNCTIESTRESS Je krijgt te maken met functiegerelateerde conflictsituaties, onduidelijkheid en overbelasting. Symptomen: Je hebt te veel werk en te weinig tijd, informatie en middelen, zoals de beginnende manager in het voorbeeld in het kader Tijd vinden voor belangrijk werk. Je hebt tegenstrijdige verantwoordelijkheden, zoals het verhogen van de omzet en het verlagen van de kosten. Je moet aan te veel mensen verantwoording afleggen: je ondergeschikten, je collega s, je leidinggevenden en je klanten trekken van verschillende kanten aan je. Oplossingen: Plan met een vaste regelmaat rustige momenten in om ononderbroken te kunnen werken. Kies voor taken waarmee je snelle vorderingen kunt maken en zorg dat je niet wordt gestoord. Onderken je tekortkomingen. Je kunt niet op alle gebieden een expert zijn, dus ga op zoek naar mensen van wie je op aan kunt om de dingen te doen die je zelf niet kunt. Omarm je onvolmaaktheid. Je kunt niet alles leveren wat er van je gevraagd wordt. Gebruik je gezonde verstand, onderhandel zo nodig over prioriteiten, en wees flexibel in de afhandeling.

19 24 Deel I Denken als een leider PROBLEEMOPLOSSINGSMOEHEID Je voelt druk om problemen van anderen op te lossen. Symptomen: Je voelt je overvraagd door de problemen die je ondergeschikten bij je neerleggen. Je bent teleurgesteld omdat werknemers niet voldoen aan de normen die je zelf als werknemer naleefde. Je geeft leiding aan problematische werknemers die boosheid, angst, spanning en frustratie bij je oproepen. Oplossingen: Trek grenzen ten aanzien van het soort problemen dat je op je neemt. Coach ondergeschikten bij het zelf oplossen van hun problemen. Vraag werknemers in kwestie bijvoorbeeld om je een aantal mogelijke oplossingen voor hun problemen en een voorstel voor een aanpak te mailen. Weersta de neiging om iedereen die zijn zorgen met je deelt als probleemwerknemer te kwalificeren. Bedenk een fysiek trucje om kalm te blijven tijdens moeilijke gesprekken. ISOLEMENT Je rouwt om je oude werksituatie en past je aan een nieuwe afstandelijkheid op kantoor aan. Symptomen: Er is geen duidelijke groep die de normen en waarden heeft waarmee jij je kunt identificeren, zoals de eenzame manager in het kader Op zoek naar een vertrouweling. Je moet impopulaire beslissingen nemen en mensen reageren daar wantrouwend en rancuneus op. Je hebt geen informeel sociaal contact meer met je voormalige collega s nu je hun baas bent.

20 Transitie naar leiderschap 25 Oplossingen: Zoek steun en gezelschap bij andere mensen binnen je organisatie, bijvoorbeeld bij oud-collega s die niet je ondergeschikten zijn. Maak bijvoorbeeld een lunchafspraak met een collega, mogelijk een andere manager die tegelijk met jou promotie heeft gemaakt. Ontwikkel nieuwe routines voor het onderhouden van sociale contacten binnen je team. Praat elke ochtend als je binnenkomt even bij met iemand anders uit je team, of houd halverwege de week een vaste koffiepauze voor het hele kantoor. OPLICHTERSSYNDROOM Je voelt je chronisch tekortschieten en probeert dat voor anderen te verbergen. Symptomen: Je bent bang om fouten te maken of toe te geven, omdat je denkt dat het tonen van zwakte je macht ondermijnt. Je bent bang dat je geen goed voorbeeld bent omdat iedereen kan zien hoe gestrest je bent. Je bent bang dat het falen van je ondergeschikten op jou afstraalt. Je voelt je ongemakkelijk over de macht die je hebt over de levens van anderen. Oplossingen: Toon je wat kwetsbaarder. Wees duidelijk over wat je weet, maar ook over informatie die nog ontbreekt. Zoek hulp bij degenen die kunnen helpen. Help hen vervolgens ook. Geef je fouten toe. Eerlijkheid is geen zwakte: het maakt je benaderbaar en geloofwaardiger. Richt je op gedrag. Formuleer specifieke acties die een gevoel van controle kunnen geven in stressvolle situaties, in plaats van te blijven hangen in angstige gevoelens. Bedenk bijvoorbeeld wat je gaat zeggen als je je een volgende keer overvraagd voelt, zodat je je handelen onder controle hebt of uit een situatie kunt stappen om even afstand te nemen, hoe nerveus of geërgerd je ook bent.

21 26 Deel I Denken als een leider UIT DE PRAKTIJK Tijd vinden voor belangrijk werk Kortgeleden werkte ik samen met een jonge manager die er zo aan gewend was geraakt te moeten reageren op een gestage stroom problemen, dat hij huiverig was om tijd vrij te maken om te werken aan de strategische initiatieven die hij had bedacht. Toen ik doorvroeg, bleek dat hij het als een cruciaal onderdeel van zijn functie zag om te wachten tot de volgende crisis zich aandiende. Stel dat ik tijd vrijhoud en er doet zich iets urgents voor en ik moet iemand teleurstellen? Toen ik hem erop wees dat hij zijn strategiesessie altijd kon uitstellen als er sprake was van een echte noodsituatie, leek hij opgelucht. Bron: Carol A. Walker, Saving Your Rookie Managers from Themselves, Harvard Business Review, april Zorg goed voor jezelf Al deze copingmechanismen zijn strategieën die je kunt gebruiken om met emotionele stress om te gaan. Maar het is beter om niet op een crisis te wachten voordat je in actie komt. Welke preventieve maatregelen kun je nemen om tijdens de overgang naar je nieuwe functie je balans te behouden? In hoofdstuk 7, Persoonlijke productiviteit, komen we terug op de balans tussen werk en privé op langere termijn, maar het is buitengewoon belangrijk om preventief te werk te gaan als je de stress van je nieuwe functie op je neemt: Verwaarloos je privéleven niet. Jezelf loskoppelen van je ondersteunende netwerk leidt tot een akelige vicieuze cirkel van emotionele stress en slechte prestaties. Vrienden en familie kunnen luisteren naar wat je allemaal doormaakt en je weer in contact brengen met de aspecten van je leven en jezelf die je een goed gevoel geven. Bescherm je vrije tijd. Stress eist zijn mentale en fysieke tol: je hersenen hebben soms rust nodig, en dat geldt ook voor je li

22 Transitie naar leiderschap 27 chaam. Geef jezelf af en toe een dag of desnoods een halve dag vrij en doe dingen die een verfrissend effect op je hebben. Zorg voor je gezondheid. Sla geen maaltijden over en maak tijd vrij voor regelmatige lichaamsbeweging. En bovenal: probeer genoeg te slapen. Chronisch slaapgebrek belemmert je denken en verhoogt de kans op allerlei medische problemen, van hartinfarcten tot depressies. Blijf je baan in perspectief zien. Als je het gevoel krijgt dat je geen greep meer hebt op je werk, vraag je dan af: Wat is voor mij het belangrijkst? Wat doet er echt toe in mijn leven? Niets is meer waard dan je geestelijke en lichamelijke gezondheid of je familie en vrienden. Compromissen sluiten ten koste van deze aspecten lost je problemen niet op; het maakt je alleen maar vatbaarder voor een enorme inzinking. UIT DE PRAKTIJK Op zoek naar een vertrouweling Ik was altijd gefascineerd door de inzichten van een kennis van mij die fungeerde als klankbord/biechtvader voor een aantal grote namen in het Britse bedrijfsleven. Als directeur van een bedrijfsinlichtingenbureau kreeg hij te maken met de angsten en zorgen van ceo s en senior-managers, meestal mannen van boven de vijfenvijftig. En hoewel hij erg discreet was, zei hij dat deze machtige mannen één ding met elkaar gemeen hadden, ongeacht hun bedrijfstak of achtergrond: het was eenzaam aan de top. Ik vroeg me altijd af hoe hij topmanagers zover kreeg dat ze openlijk spraken over deze gevoelens van eenzaamheid. Zijn antwoord was opmerkelijk: meestal, zo zei hij, was de grootste foto op hun bureau niet de foto van hun vrouw of kinderen, maar die van hun hond, de enige die ze echt alles konden vertellen. Bron: Gill Corkindale, How Engaged a Leader Are You?, hbr.org, 17 maart 2008.

23 28 Deel I Denken als een leider Alle nieuwe managers worstelen met de gevoelens die gepaard gaan met hun nieuwe verantwoordelijkheden en eerlijk gezegd gaat die worsteling nooit helemaal over. Ook ervaren managers worstelen met problemen zoals functiebelasting en oplichterssyndroom, vooral als gebeurtenissen op het werk of thuis voor extra stress zorgen. Het is dus belangrijk dat je deze spanningen onderkent en mild bent voor jezelf terwijl je je eigen strategieën ontwikkelt om ermee om te gaan. Het eerste halfjaar tot jaar in je nieuwe functie zal een wervelwind van nieuwe ervaringen zijn. Naarmate je je verder ontwikkelt als manager en leider, zul je zien dat je op een gegeven moment dingen doet die je nooit voor mogelijk had gehouden. Sommige van die dingen zijn simpel, zoals een werknemer helpen een beter bureau te vinden, verder bij de airconditioning vandaan. Andere zijn opwindend of imponerend in hun grootsheid, zoals een nieuwe koers bepleiten voor r&d, een collega steunen die ernstig ziek is, of de handen uit de mouwen steken met je team om je magazijn operationeel te houden tijdens ernstig noodweer. Deze overstap van werknemer naar manager, met al zijn ups en downs, maak je maar één keer in je leven, maar je leiderschapstraject duurt een hele loopbaan lang. Samenvatting Het is je taak als manager om de koers te bepalen voor je team en de middelen te coördineren waarmee je de doelstellingen van je organisatie wilt realiseren. Je ondergeschikten en je baas kunnen uiteenlopende verwachtingen hebben van wat je als manager zou moeten bereiken. Als je de overstap maakt van individuele werknemer naar manager, verandert je werk van taken uitvoeren naar mensen aansturen en helpen zich te ontwikkelen. Tijdens je aanpassing aan deze nieuwe manier van werken kun je niet te zwaar leunen op het gezag dat je nieuwe positie meebrengt als je bijvoorbeeld je ondergeschikten tot actie wilt manen. Je kunt je beter richten op het verwerven van persoonlijke invloed. Management en leiderschap zijn verschillend, maar complementair. Terwijl je groeit in je nieuwe rol, streef je ernaar zowel manager als leider te zijn binnen je organisatie.

24 Transitie naar leiderschap 29 Leiderschap is een verzameling aan te leren vaardigheden; er is geen eenduidig recept voor, hoewel er standaardvaardigheden zijn die je kunt leren. Je leiderschapsvermogens ontwikkelen kan een levenslang traject zijn, maar je kunt op elk punt in je loopbaan blijk geven van leiderschap. Actiepunten Wees je bewust van waar je je als leider op je pad bevindt door de vragen onder Leiderschapskenmerken door te nemen. Reflecteer op de emoties die je ervaart in je managementfunctie. Wat zou de oorzaak van die emoties kunnen zijn? Gebruik de lijst van potentiële oplossingen om manieren te vinden om je reacties te sturen. Kijk naar je gewoonten op het gebied van lichaamsbeweging, maaltijden met je gezin en slaap. Als je geen gezonde routines hebt, ga dan experimenteren met betere manieren om voor jezelf te zorgen. Als je ze al hebt, benadruk dan je intentie om ze vol te houden wanneer je in je nieuwe rol stapt.