Competentiewoordenboek IRISteam - gedragsindicatoren

Transcriptie

1 Competentiewoordenboek IRISteam - gedragsindicatoren Human Resources 1 P a g e

2 WOORDENBOEK VAN DE GEDRAGSGEBONDEN COMPETENTIES INLEIDING... 4 CORPORATE COMPETENTIES... 5 Zich inzetten voor zijn job... 6 Samenwerken... 7 Klantgericht handelen... 8 CATEGORIE - PROFESSIONALS... 9 ROLCOMPETENTIES Informatie verwerken Zijn werk organiseren KLASSECOMPETENTIES Nauwgezet en methodisch werken Instructies en/of procedures naleven Actief luisteren Oplossinggericht handelen Zichzelf ontplooien CATEGORIE SPECIALISTS ROLCOMPETENTIES Communiceren Conceptualiseren KLASSECOMPETENTIES Adviseren Zelfstandig werken Beïnvloeden Projecten en diensten beheren CATEGORIE MIDDLE MANAGEMENT ROLCOMPETENTIES P a g e

3 Coachen en ontplooien Overkoepelen en motiveren KLASSECOMPETENTIES Beheren (plannen, organiseren, delegeren) en controleren Zich inzetten om de resultaten te behalen CATEGORIE SENIOR MANAGEMENT ROLCOMPETENTIES Teams leiden Inspireren KLASSECOMPETENTIES De business runnen Een visie aankleven P a g e

4 INLEIDING Voor alle in het woordenboek vermelde competenties wordt een algemene definitie gegeven. Voor elke competentie zijn er 4 beheersingsniveaus, met name: Niveau: Voor verbetering vatbaar De manier waarop de competentie beheerst wordt, voldoet niet aan alle aan de functie verbonden verwachtingen. De medewerker heeft de competentie niet onder de knie, zelfs niet in een vertrouwde situatie en/of met de steun van een derde. De medewerker heeft de competentie onder de knie, onder vertrouwde werkomstandigheden. De manier waarop de medewerker de competentie onder de knie heeft, komt dus overeen met wat in de functie verwacht wordt. Dit is een goed prestatieniveau, dat strookt met de vereisten van de functie van de medewerker. De medewerker bewijst de competentie onder de knie te hebben, zelfs buiten zijn referentiekader en/of in een complexe situatie. De manier waarop de medewerker de competentie onder de knie heeft, is duidelijk beter dan wat voor zijn functie verwacht wordt en zijn algemene houding overtreft de verwachtingen. Dit is een uitzonderlijke toestand. Voor deze competentie fungeert de medewerker als een voorbeeld voor de anderen. Hij inspireert zijn collega's en zet hen aan tot gedragingen die in overeenstemming zijn met wat voor deze competentie verwacht wordt en om die competentie onder alle omstandigheden uit te bouwen. Elk beheersingsniveau wordt aan de hand van gedragsindicatoren beschreven. 4 P a g e

5 DE CORPORATE COMPETENTIES 5 P a g e

6 Zich inzetten voor zijn job Zich volledig inzetten voor zijn werk, altijd het beste van zichzelf geven en enkel tevreden zijn met de beste kwaliteit. Doorzetten, ook bij frustratie, tegenstand, spanning of bij vervelend werk. Niveau: Voor verbetering vatbaar Doet niet altijd wat van hem in zijn functie verwacht wordt. Heeft het moeilijk om het beste van zichzelf te geven. Zet onvoldoende door om zijn doelstellingen te behalen. Houdt zich niet altijd aan zijn verbintenissen. Slaagt erin het beste van zichzelf te geven onder de omstandigheden van zijn dagelijks werk en zo zijn opdrachten tot een goede einde te brengen. Is bereid inspanningen te doen voor zijn organisatie, bijkomende tijd en energie te investeren om de kwaliteit van zijn werk te waarborgen. Doet zijn werk zoals van hem verwacht wordt. Houdt zich aan zijn verbintenissen op het werk. Is bereid inspanningen te doen voor zijn organisatie, bijkomende tijd en energie te investeren om de kwaliteit van zijn werk te waarborgen, ook onder complexe omstandigheden. Blijft loyaal aan de organisatie, zelfs bij controversiële of onpopulaire maatregelen. Is fier op zijn werk en de organisatie en laat dat spontaan zien. Is toegewijd, gemotiveerd en beslist in zijn werk, en zet zich in voor de activiteiten van de organisatie. Is een bron van inspiratie voor de anderen, dankzij zijn inzet voor zijn werk en zijn engagement tegenover de organisatie. Is een ambassadeur / ambassadrice bij uitstek voor het CIBG en dat is te zien. Doet meer dan wat hij beloofd heeft en gaat verder dan zijn verbintenissen. Motiveert de anderen om zich in te zetten voor hun werk en het beste van zichzelf te geven. Zet zich ook in binnen en ook buiten de activiteitssector van de onderneming. 6 P a g e

7 Samenwerken Teamspirit scheppen en verbeteren om de gemeenschappelijke doelstellingen te behalen, de eigen meningen, ideeën of kennis over te brengen, binnen de perken van eenieders behoeften en bijdragen. Niveau: Voor verbetering vatbaar Ideeën of meningen delen met anderen, doet hij niet of nauwelijks. Neemt weinig specifieke initiatieven om meningen, ideeën of kennis uit te wisselen. Is niet of nauwelijks bezig met het gemeenschappelijke doel. Neemt niet of nauwelijks initiatieven om de samenhang van het team te versterken. Neemt deel aan activiteiten die de samenhang van het team moeten versterken. Werkt actief mee om de gemeenschappelijke doelstellingen te behalen. Deelt nuttige en belangrijke informatie met anderen in de context van zijn dagelijks werk. Brengt meningen en ideeën naar voor met respect voor die van zijn collega's. Deelt zijn ervaring en/of nieuw verworven kennis. Stelt in complexe situaties ideeën voor waardoor het team beter als een geheel kan functioneren. Neemt het initiatief voor activiteiten die de samenhang van de groep bevorderen. Streeft naar consensus binnen de groep. Moedigt teamwork aan door zelf initiatieven uit te rollen en deze actief te promoten. Betrekt en stimuleert anderen om actief bij te dragen tot het behalen van de gemeenschappelijke doelstellingen. Moedigt de leden van de groep aan om hun bijdrage te leveren, hun ideeën te formuleren, ervaringen uit te wissen. 7 P a g e

8 Klantgericht handelen De behoeften en eisen van de (interne of externe) klant begrijpen en deze gericht en proactief begeleiden in zijn traject richting een beslissing of de oplossing van een probleem. Ervoor zorgen dat de klant tevreden is door middel van dienstverlening op maat en via opbouwende contacten. Niveau: Voor verbetering vatbaar Geleidt de klant niet of nauwelijks naar een afdoende oplossing. Versterkt weinig adviezen. Ziet de tevredenheid van de klant niet als een prioriteit. Reageert niet of nauwelijks efficiënt op de klachten van klanten en voert structuren in die er niet of nauwelijks op gericht zijn deze te voorkomen. Ziet geen enkel verband tussen zijn handelen en de tevredenheid van de klant. Heeft begrip voor de moeilijkheden van zijn klanten. Reageert gepast op de behoeften die de klanten formuleren. Is zich bewust hoezeer hij de tevredenheid van de klant beïnvloedt. Begeleidt de klant op zijn traject richting een beslissing en/of de oplossing van een probleem. Gaat proactief op zoek naar de behoeften van de klant. Doet aan systematische anticipatie en grondige afbakening van de behoeften van de klant. Verstrekt de klant dienstverlening op maat en beschouwt de tevredenheid van de klant als een prioriteit. Onderhoudt regelmatige contacten met de klant en neemt ook op eigen initiatief contact. Sensibiliseert anderen om acties te ondernemen met de bedoeling de klant tevreden te stellen. Mikt op een vertrouwensrelatie op de lange termijn, «adviseert» de klant en werkt aan de uitbouw van een partnershiprelatie. Geldt als voorbeeld voor de anderen in de manier waarop hij klanten begeleidt en tevreden stelt. 8 P a g e

9 9 P a g e CATEGORIE - PROFESSIONALS

10 DE ROLCOMPETENTIES Informatie verwerken Gegevens identificeren en structureren, oorzakelijke verbanden leggen tussen gegevens en daarbij een onderscheid maken tussen hoofd- en bijzaak. Niveau: Voor verbetering vatbaar Slaagt er onvoldoende in hoofdzaak van bijzaak te onderscheiden. Legt weinig banden tussen uiteenlopende bronnen en content. Verwerkt gegevens en informatie volgens een weinig gestructureerde aanpak. Slaagt er niet of nauwelijks in relevante informatie aan te merken bij zijn werk. Bundelt informatie en maakt daarbij een onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Vat informatie verstandig samen om er de grote krachtlijnen uit te distilleren. Verwerkt informatie op een gestructureerde en logische manier Legt oorzakelijke verbanden tussen de verschillende gegevens. Plaatst problemen in een ruimer kader en onderzoekt ze vanuit verschillende invalshoeken. Handelt complexe materies op een professionele en systematisch manier af. Maakt op een kritische manier gebruik van informatie om tot verantwoorde conclusies te komen. Haalt uit een grote hoeveelheid informatie snel het essentiële. Verwerkt informatie op een manier die als referentie geldt binnen de onderneming. Moedigt anderen aan om originele analyses en methodieken te gebruiken. Ontwikkelt en promoot nieuwe analysemethodes binnen de onderneming. 10 P a g e

11 Zijn werk organiseren De verschillende taken structureren aan de hand van een prioriteitenlijst en deze vervolgens systematisch en doelgericht ten uitvoer brengen, binnen de toebedeelde tijd Niveau: Voor verbetering vatbaar Voert zijn taken één na één uit zoals ze binnenkomen, zonder prioriteiten vast te leggen. Raakt makkelijk overspoeld door meerdere gelijktijdige taken, weet niet waar eerst te beginnen. Werkt zonder rekening te houden met termijnen. Is niet of nauwelijks methodisch en systematisch bij het organiseren van zijn werk. Kent zijn taken prioriteiten toe afhankelijk van de vastgelegde doelstellingen. Houdt in zijn planning rekening met dringende en belangrijke taken; organiseert deze op een efficiënte manier. Is in staat aan meerdere gelijktijdige taken verschillende prioriteiten toe te kennen in een vertrouwde omgeving en met duidelijke richtlijnen. Houdt zich aan termijnen. Maakt een realistische planning op en stuurt bij volgens omstandigheden en onvoorziene gebeurtenissen. Plant en structureert complexe taken op een methodische, realistische en soepele manier. Houdt, om zijn doelstellingen te behalen, rekening met de tijd en de beschikbare middelen, en anticipeert op onvoorziene omstandigheden. Weet bij complexe taken prioriteiten vast te leggen. Draagt zijn werkmethode over op anderen en toont het voorbeeld inzake werkorganisatie Heeft zijn tijd volledig onder controle door snel prioriteiten vast te leggen, en weet zo tijd te winnen. Helpt anderen om concrete doelen te definiëren en een realistische planning op te maken Ontwikkelt voor anderen aangepaste planningstechnieken die hen ondersteuning bieden in hun werk 11 P a g e

12 DE KLASSECOMPETENTIES Nauwgezet en methodisch werken Systematisch werken waarbij de juistheid van wat men levert, afgetoetst en gecontroleerd wordt om zo zeker te zijn van de kwaliteit van zijn werk. Niveau: Voor verbetering vatbaar Controleert zijn deliverables niet of nauwelijks. Hecht weinig of geen belang aan de kwaliteit van zijn werk. Heeft geen oog voor detail. Maakt regelmatig fouten bij de uitvoering van zijn werk. Verwerkt informatie correct binnen zijn functie. Voert taken systematisch en doelbewust uit. Levert verzorgd en nauwkeurig werk. Controleert de juistheid en de kwaliteit van zijn werk. Heeft oog voor detail en beseft het belang ervan. Werkt nauwkeurig en nauwgezet in situaties die buiten zijn gebruikelijke werkkader vallen. Werkt nauwkeurig en snel, zelfs onder moeilijke werkomstandigheden (stress, tijdsgebrek, druk, hoge werklast, ). Getuigt van nauwkeurigheid en nauwgezetheid bij de uitvoering van langlopende en vervelende taken. Voert methodes in om op mogelijke risico s te anticiperen en deze te verminderen. Moedigt anderen aan om nauwkeurig te werken. Inspireert zijn collega s om nauwgezetter te werken. Is veeleisend voor zichzelf en voor de anderen. Brengt zijn methode voor kwaliteitswerk over op anderen. Profileert zich als referentie in de ogen van anderen vanwege zijn nauwgezette en systematische aanpak van zijn werk. 12 P a g e

13 Instructies en/of procedures naleven Repetitieve taken op een onafhankelijke manier uitvoeren, volgens de instructies en normen, en hiervoor de passende technische middelen en apparatuur gebruiken. Niveau: Voor verbetering vatbaar Maakt weinig of geen of onaangepast gebruik van de beschikbare middelen en materieel. Houdt zich niet of nauwelijks aan de interne werkprocedures van de dienst. Doet niet altijd wat hem gevraagd wordt. Verwaarloost regels en procedures vaak. Maakt op een gepaste manier gebruik van de beschikbare middelen en materieel. Houdt zich aan de interne werkprocedures van de dienst. Doet wat hem gevraagd wordt volgens de procedures en met de gewenste kwaliteit. Beseft hoe belangrijk het is om regels en procedures na te leven en doet dat ook bij zijn dagelijks werk. Voert de opgelegde taken uit, en dit ook bij veranderende en ongebruikelijke gebeurtenissen en omgevingen. Houdt zich onder alle omstandigheden aan de interne procedures (stress, tijdsdruk, enz.). Voert complexere taken uit volgens een nauwkeurige en nauwgezette werkmethode en planning. Werkt werkprocedures uit om taken op die manier doeltreffend te kunnen uitvoeren. Deze procedures dienen als voorbeeld voor de anderen. Verdedigt en promoot de naleving van regels en procedures binnen de onderneming. Wordt erkend als referentie inzake beheersing van regels en processen binnen de onderneming. Ontwerpt nieuwe normen en procedures binnen de organisatie, die door iedereen goedgekeurd worden. 13 P a g e

14 Actief luisteren Zijn gesprekspartner proberen te begrijpen door verduidelijking te vragen, belangstelling te betonen voor wat hij doet en zich in zijn plaats in te leven, en zo een totaalbeeld krijgen van zijn boodschap. Niveau: Voor verbetering vatbaar Luistert niet of nauwelijks naar zijn gesprekspartner. Stelt weinig of geen vragen. Begrijpt niet of nauwelijks wat zijn gesprekspartner hem meedeelt. Checkt niet of nauwelijks of hij de boodschap begrepen heeft. Stelt zich niet of nauwelijks in de plaats van zijn gesprekspartner (inlevingsvermogen). Reageert vooral vanuit zijn eigen referentiekader. Luister actief naar zijn gesprekspartner. Stelt vragen over het onderwerp van gesprek om zo relevante informatie te bekomen. Vraagt zijn gesprekspartner, indien hij de boodschap niet begrepen heeft, om deze te herhalen. Gaat na of hij alles begrepen heeft door middel van samenvattende vragen. Houdt rekening met de gevoeligheid van zijn gesprekspartner, stelt zich in zijn plaats om hem te begrijpen. Past zich aan het referentiekader van zijn gesprekspartner aan. Anticipeert op de reacties van zijn gesprekspartner en past zijn betoog en zijn houding in die zin aan. Houdt contact door middel van een verbale en niet-verbale houding die aangepast is aan de situatie en de gesprekspartner. Houdt een gepast luisterniveau aan, zelfs onder complexe omstandigheden en/of tegenover een moeilijke gesprekspartner. Stimuleert en steunt zijn collega s om zich inlevend in te stellen tegenover de anderen. Ziet de onderliggende bekommernissen in de boodschap van zijn gesprekspartner en reageert daar gepast op. Dient binnen het team als voorbeeld inzake luistervaardigheid. 14 P a g e

15 Oplossinggericht handelen Werkende oplossingen ontwerpen vanuit de eigen ervaring en kennis. Initiatieven nemen en alternatieven formuleren om voor elk probleem de meest geschikte oplossing te vinden. Niveau: Voor verbetering vatbaar Kan problemen m.b.t. zijn taken niet of nauwelijks herkennen en oplossen. Stelt weinig of geen alternatieven voor problemen voor. Formuleert weinig/geen voorstellen voor oplossingen voor een ongebruikelijk probleem. Probeert een probleem niet of nauwelijks vanuit verschillende invalshoeken te bekijken om één of meer geschikte oplossingen te vinden. Kan dagelijkse problemen makkelijk oplossen op basis van zijn competenties en ervaring. Hanteert verschillende mogelijke invalshoeken om een probleem op te lossen. Houdt rekening met de gevolgen wanneer hij voor een bepaald probleem een oplossing voorstelt. Formuleert concrete voorstellen voor oplossingen. Is bereid te experimenteren met een nieuwe aanpak of een nieuw voorstel van oplossing voor een ongebruikelijk probleem. Informeert zich over nieuwe trends en methodieken, past deze toe binnen zijn activiteiten om mogelijke problemen met een zekere creativiteit op te lossen. Vindt oplossingen ook wanneer de toestand complexer is en buiten zijn competenties valt. Is in staat op mogelijke problemen te anticiperen en meerdere oplossingen te bekijken om ze op te lossen. 15 P a g e

16 Begeleidt en steunt anderen bij het aanreiken van oplossingen voor problemen. Promoot het oplossen van problemen door uitwisseling en bezinning met anderen. Breekt met conventionele denkwijzen en ontwikkelt innovatieve methodieken, die op bestaande problemen toepasbaar zijn. 16 P a g e

17 Zichzelf ontplooien De eigen ontplooiing plannen en beheren in het licht van de eigen mogelijkheden, interesses en ambities, waarbij het eigen functioneren kritisch in vraag gesteld wordt en voortdurend nieuwe kennis opgedaan wordt. Niveau: Voor verbetering vatbaar Is zich nauwelijks of niet bewust van zijn zwakke punten en stelt zichzelf nauwelijks of niet in vraag. Hecht weinig belang aan zelfontplooiing. Vindt het niet nodig zijn professionele kennis bij te spijkeren. Neemt feedback over zijn prestaties niet of nauwelijks in zich op. Zet concrete stappen om zijn competenties te verbeteren (opleiding, coaching, andere). Merkt de eigen tekortkomingen zelf aan en bepaalt hoe dit verholpen kan worden. Houdt rekening met de feedback van anderen om zijn prestaties te verbeteren. Stelt zichzelf regelmatig in vraag. Kent zijn eigen sterke en zwakke punten en weet wat hij moet doen om daaraan te werken. Gaat uitdagingen aan waardoor hij doorgroeit naar een hoger competentieniveau. Gaat actief op zoek naar feedback bij de anderen en stelt zichzelf makkelijk in vraag. Probeert actief zijn kennis, vaardigheden en gedragscompetenties te verbeteren in het licht van de organisatie en dit zonder dat dit een rechtstreeks verband houdt met de huidige functie. Deelt zijn ervaring en kennis spontaan met anderen. Is groot voorstander van het uitwisselen van goede praktijken en kennis binnen de organisatie. Stimuleert en steunt anderen om zichzelf te ontplooien. Profileert zich inzake zelfontplooiing als referentie bij zijn collega's. 17 P a g e

18 18 P a g e CATEGORIE SPECIALISTS

19 DE ROLCOMPETENTIES Communiceren Boodschappen op een duidelijke, omstandige en begrijpelijke manier overbrengen en ervoor zorgen dat de gesprekspartners deze begrepen hebben. Ideeën uitwisselen in combinatie met actief luisteren. Niveau: Voor verbetering vatbaar Weidt eindeloos uit met een niet zo duidelijk en gestructureerd betoog. Plaatst informatie niet in zijn context en raakt de draad van zijn ideeën kwijt; springt zonder enige logica van het ene onderwerp op het andere. Is zich niet of nauwelijks bewust dat zijn manier van communiceren onvoldoende aan zijn gesprekspartners aangepast is. Draait rond de pot, komt niet tot de kern van de zaak. Verliest zijn gesprekspartner door het gebruik van vakterminologie. Kan luisteren. Laat de andere aan het woord. Brengt zijn ideeën op een duidelijke en gestructureerde manier over, en doet dat met de nodige orde in zijn argumenten. Gebruikt een correcte taal en een verscheiden woordenschat. Houdt rekening met zijn publiek en gaat na of zijn gesprekspartners de boodschap begrepen hebben: Is voorstander van uitwisseling. Legt op systematische manier duidelijke, gestructureerde en doelgerichte boodschappen voor, zelfs wanneer de inhoud complex is. Is subtiel in zijn boodschappen en gebruikt een rijke en nauwkeurige woordenschat. Beheerst verschillende communicatietechnieken (ook de nietverbale aspecten), zet deze oordeelkundig om in de praktijk en kiest de techniek die het meest aan de situatie aangepast is. 19 P a g e

20 Neemt initiatieven tot informatie-uitwisseling en moedigt dit aan. Luistert aandachtig naar vragen en beantwoordt deze doelgericht. Moedigt anderen aan hun betoog te verduidelijken. Is vlot in de communicatie met alle hiërarchische niveaus. Fungeert als: zet anderen ertoe aan op constructieve en positieve wijze te communiceren. 20 P a g e

21 Conceptualiseren Informatie vanuit een ruimere invalshoek begrijpen en structureren. In staat zijn informatie op een abstract niveau te verwerken, en op basis daarvan concepten te ontwikkelen (modellen, theoretische schema s, enz.) en/of conceptuele modellen te gebruiken. Niveau: Voor verbetering vatbaar Kan informatie niet in een ruimte context plaatsen. Heeft geen belangstelling voor theorieën en concepten. Legt niet of nauwelijks een verband tussen theorie en praktijk. Slaagt er niet in elementen uit de praktijk naar een theoretisch model te vertalen. Is in staat om bepaalde concepten vanuit de praktijk te ontwikkelen. Is in staat om bepaalde praktische ideeën vanuit een redenering te ontwikkelen in zijn dagelijks werk. Heeft een totaalbeeld van de situatie, redeneert vanuit omvattende organisatorische modellen en processen. Is in staat conceptuele ideeën te ontwikkelen en op een abstract niveau te redeneren vanuit een concrete situatie. Is algemeen genomen geïnteresseerd in theorieën en concepten. Ziet de wederzijdse invloeden tussen gebeurtenissen en de context, zelfs bij hoge complexiteit. Heeft een totaalbeeld, ook op complexe problemen. Plaatst complexe problemen in een ruimere (theoretische) context, hanteert meerdere invalshoeken. Ontwikkelt modellen en concepten die helpen om complexe problemen op te helderen. Zet anderen aan tot conceptueel denken. Moedigt anderen aan om abstracter en conceptueler te denken. Is een voorbeeld voor anderen in de manier waarop hij concrete elementen in conceptuele modellen weet te vertalen. Ontwikkelt modellen (of theoretische schema s) die door eenieder binnen de onderneming erkend worden. 21 P a g e

22 DE KLASSECOMPETENTIES Adviseren Adviezen verstrekken aan zijn gesprekspartners en met hen een vertrouwensrelatie uitbouwen gebaseerd op zijn expertise. Niveau: Voor verbetering vatbaar Is niet of nauwelijks in staat een advies te verstrekken op basis van zijn expertise, ook niet in een eenvoudige situatie of met de steun van anderen. Slaagt er niet in zijn betoog en de inhoud van zijn advies aan te passen aan de noden van zijn gesprekspartner. Slaagt er niet in anderen op basis van zijn kennis te adviseren. Wordt binnen de onderneming of zijn dienst niet erkend als adviseur binnen zijn expertisegebied. Past de inhoud van zijn advies aan de noden van zijn gesprekspartner aan. Is in staat om, in zijn dagelijks werk, concreet inhoudelijk advies te geven vanuit zijn expertise. Wordt binnen zijn dienst erkend als een referentiepersoon binnen zijn expertisegebied. Bouwt via gedegen adviezen aan zijn geloofwaardigheid binnen zijn dienst. Wordt binnen de onderneming erkend als een referentiepersoon binnen zijn expertisegebied. Slaagt erin anderen, vanuit zijn expertise, te adviseren in complexe situaties en dit op een autonome manier. Is in staat om vanuit zijn expertise adviezen te verstrekken op ondernemingsvlak. Weeft, op basis van de gedegen adviezen die hij verstrekt, een netwerk van interne relaties binnen de onderneming. Wordt, op zijn expertisegebied, als inspirationbron beschouwd zowel binnen de onderneming als daarbuiten. Is in staat om vanuit zijn visie en expertise, adviezen te verstrekken zowel op operationeel als strategisch vlak binnen de onderneming. Bouwt dankzij zijn adviezen en zijn visie ook relaties op buiten de onderneming. Stimuleert zijn collega s om vanuit hun kennis adviezen te verstrekken en hun expertise met anderen te delen. 22 P a g e

23 Zelfstandig werken Nadenken, een standpunt innemen en onafhankelijk handelen binnen zijn competentiegebieden en/of in nieuwe situaties. Niveau: Voor verbetering vatbaar Is niet in staat in zijn eentje toe te zien op de vordering van zijn taken: de doelstellingen, de acties moeten nauwkeurig afgebakend zijn. Heeft nood aan begeleiding en permanent toezicht, zelfs binnen zijn verantwoordelijkheidsgebied. Getuigt niet van een onafhankelijke ingesteldheid: neemt de opinies van anderen over zonder deze kritisch te onderzoeken. Heeft het moeilijk om in zijn eentje te handelen in een werkomgeving die door regels en procedures gestructureerd en bepaald wordt. Is in staat toe te zien op de vordering van zijn taken in zijn dagelijkse werkomgeving. Is in staat om binnen zijn activiteitsgebieden zelfstandig te functioneren. Getuigt van een vrij oordeel bij zijn redeneringen en klampt zich niet per se aan anderen vast. Is in staat zelf te bepalen welke acties vereist zijn om de opgelegde doelstellingen te halen. Handelt zelfstandig, ongeacht de omstandigheden, zelfs bij problemen/taken die buiten zijn ervaringsgebied vallen. Bouwt systematisch zelf een eigen opinie op en steunt op eigen kennis. Vraagt de interventie van andere competente personen indien deze voor de organisatie een meerwaarde opleveren. Slaagt erin zelfstandig beslissingen te nemen op tot dan voor hem onbekende gebieden. Neemt op eigen initiatief taken op zich waarvoor hij niet geïnitieerd is. Moedigt een vrij oordeel aan en stimuleert de zelfstandigheid van anderen. Helpt zijn collega s de eigen autonomie uit te bouwen. Stimuleert zijn collega s om zelfstandig en verantwoordelijk te handelen. 23 P a g e

24 Beïnvloeden Slaagt erin de goedkeuring en steun van anderen te krijgen over bepaalde inzichten of over een manier van werken, dankzij zijn invloed en geschikte argumentatiemethodes. Niveau: Voor verbetering vatbaar Verkondigt zijn mening zonder zich over de goedkeuring van anderen zorgen te maken Staat huiverachtig wanneer hij verplicht wordt een idee te verdedigen. Gebruikt niet zo gedegen, niet zo onderbouwde, weinig overtuigende argumenten. Heeft steun van anderen nodig om zijn ideeën ingang te doen vinden. Gebruikt eenvoudige en samenhangende argumenten. Verdedigt zijn standpunt en doet zijn ideeën ingang vinden. Gebruikt feitelijke gegevens en logische argumenten om anderen te beïnvloeden en te overtuigen. Past zijn argumenten aan het niveau en de belangstellingscentra van zijn publiek aan. Steunt op argumenten die flexibel, onderbouwd en aangepast zijn aan zijn publiek, zelfs wanneer de context en/of het onderwerp nieuw en complex zijn. Oefent dankzij zijn scherpzinnigheid invloed uit op complexe situaties. Blijft, zelfs bij kritiek of sterke tegenstand, zijn boodschap of visie met kracht verdedigen. Oefent dankzij zijn charismatische aanpak invloed uit. Fungeert als voorbeeld: bewijst het belang van gedegen en aangepaste argumenten om de goedkeuring van anderen af te dwingen. Ontwikkelt en onderhoudt een contactennetwerk binnen de onderneming dat hem helpt invloed uit te oefenen binnen de onderneming. Maakt van anderen medebedenkers van zijn eigen ideeën en denkwijzen. 24 P a g e

25 Projecten en diensten beheren. Aan een project/dienst bestede mensen, middelen, budget en tijd doeltreffend evalueren en beheren. Zorgen voor regelmatige opvolging en in het kader van de voorliggende doelstellingen de nodige bijsturingen doorvoeren. Niveau: Voor verbetering vatbaar Is niet of nauwelijks in staat de taken met betrekking tot een project of een dienst zelfstandig te evalueren en op te volgen. Heeft het moeilijk bij het beheren en inzetten van de (financiële en menselijke) resources die ter beschikking staan voor het beheer van een project of een dienst. Onderneemt geen of nauwelijks doelgerichte initiatieven om de termijnen te verbeteren. Maakt niet of nauwelijks gebruik van methodologieën voor het beheren van projecten/diensten. Is in staat de taken met betrekking tot een project als deel van zijn dagelijks werk te evalueren en op te volgen. Maakt optimaal gebruik van bepaalde (menselijke, budgettaire, logistieke, ) resources die ter beschikking staan voor lopende projecten / diensten. Gebruikt één of meer methodologieën voor project- en dienstbeheer. Maakt optimaal gebruik van alle resources die voor de projecten beschikbaar zijn, zonder verspilling. Is verantwoordelijk voor het beheer van complexere projecten of diensten (man/dagen, transversaliteit, omvang, complexe omgeving, major accounts, enz.). Maakt regelmatig een evaluatie van complexe processen en resultaten, en brengt gepaste veranderingen aan in het algemene project/dienstplan. Beheert strategische projecten die een impact hebben op het vlak van het Brussels Gewest en brengt deze tot een goed einde. Beschikt over grondige kennis en ruime ervaring bij het inzetten van geformaliseerde beginselen en methodologieën voor project/dienstbeheer. Deelt zijn kennis en zet anderen aan tot meer professionalisme en nauwgezetheid in het beheer van hun project/dienst. 25 P a g e

26 26 P a g e CATEGORIE MIDDLE MANAGEMENT

27 DE ROLCOMPETENTIES Coachen en ontplooien Zijn medewerkers bij hun ontplooiing begeleiden en gidsen. Zorgen voor opbouwend feedback zowel naar realisaties als naar gedrag. Niveau: Voor verbetering vatbaar Begeleidt en gidst zijn medewerkers niet of nauwelijks bij hun ontplooiing. Geeft niet of nauwelijks feedback inzake realisaties of gedrag. Zet zijn medewerkers er niet of nauwelijks toe aan zich bewust te worden van wat voor verbetering vatbaar is. Maakt zich niet of nauwelijks zorgen over de omkadering van zijn medewerkers. Is er niet of nauwelijks voor hen. Geeft regelmatig en op een gepaste manier feedback aan zijn medewerkers. Adviseert zijn medewerkers over wat voor verbetering vatbaar is. Helpt zijn medewerkers hun sterke en zwakke punten te kennen en pistes aan te merken naar concrete verbeteringen. Steunt en moedigt zijn medewerkers aan wanneer deze met problemen geconfronteerd worden. Zet zijn medewerkers ertoe aan zich bewust te worden en te leren uit hun fouten. Laat hen toe te experimenteren met nieuwe methodieken. Volgt ononderbroken hoe de ontplooiing van zijn medewerkers evolueert en evalueert de impact daarvan op hun werk en/of hun gedrag. Anticipeert op ontplooiingsbehoeften en onderneemt doelgerichte acties. Moedigt zijn medewerkers aan om nieuwe opdrachten aan te nemen die een uitdaging vormen, en om nieuwe leerkansen aan te grijpen. 27 P a g e

28 Schept leerkansen voor zijn medewerkers. Zoekt naar synergie tussen de persoonlijke carrièreambities en de behoeften van de organisatie. Fungeert als voorbeeld voor zijn collega s inzake coaching en opvolging van de ontplooiing van zijn medewerkers. 28 P a g e

29 Overkoepelen en motiveren Zorgen voor een positief klimaat, dat gunstig is voor het realiseren van de gemeenschappelijke doelstellingen en toezien op de betrokkenheid en erkenning van eenieder binnen het team. Niveau: Voor verbetering vatbaar Moedigt anderen niet of nauwelijks aan om mee te werken aan de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen. Heeft niet of nauwelijks aandacht voor de sfeer binnen zijn team (sluimerende conflicten, onzekerheden, spanningen, enz.) Slaagt er niet of nauwelijks in zijn collega s enthousiast te maken en samen te brengen rond een gemeenschappelijk doel. Stimuleert zijn medewerkers niet of nauwelijks om hun bijdrage te leveren tot de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen. Situeert eenieders activiteiten in een gemeenschappelijk project/doel en geeft aan waarom dat belangrijk is en hoe dat bijdraagt tot het algemene resultaat. Moedigt elk teamlid aan om zijn bijdrage te leveren tot de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen. Besteedt de nodige aandacht aan het in stand houden van een positieve sfeer in het team. Herkent conflictsituaties en/of onzekerheden binnen zijn team en probeert hiervoor een geschikte oplossing te vinden. Zet allerlei doelgerichte acties op om de samenhang en de dynamiek van zijn team actief te versterken. Zorgt voor een gepaste oplossing voor mogelijke conflicten/spanningen binnen het team. Schept een sfeer die gunstig is voor de realisatie van gemeenschappelijke doelstellingen en houdt die in stand. Anticipeert op mogelijke conflicten binnen zijn team. Zet allerlei acties op om mogelijke spanningen/conflicten binnen zijn team te voorkomen. Begeleidt en steunt zijn collega s bij het oplossen van conflicten binnen hun team. Fungeert voor zijn collega s als referentie inzake team management. 29 P a g e

30 DE KLASSECOMPETENTIES Beheren (plannen, organiseren, delegeren) en controleren Het werk binnen zijn team plannen rekening houdend met de geschikte resources (profielen), budgetten, en dit binnen de perken van de doelstellingen van de dienst, de termijnen en de prioriteiten. De correcte uitvoering van die verschillende activiteiten delegeren, controleren en bijsturen. Niveau: Voor verbetering vatbaar Doet niet of nauwelijks aan werkplanning voor zijn team. Doet niet of nauwelijks aan coördinatie van de dagelijkse activiteiten van zijn team. Voert niet of nauwelijks controle uit op de uitvoering van de activiteiten van zijn team. Heeft het moeilijk om opgelegde doelstellingen te vertalen naar individuele doelstellingen voor zijn medewerkers. Legt de individuele doelstellingen van de teamleden in overleg met hen vast. Coördineert de activiteiten en legt een realistische planning vast om zijn team te oriënteren. Kent welbepaalde rollen/taken toe, geeft duidelijke instructies. Volgt het verloop van de activiteiten regelmatig op, met zo nodig correcties en bijsturingen. Anticipeert op probleemtoestanden die het goede verloop van de activiteiten van de dienst kunnen verstoren. Stuurt de activiteiten bij naarmate de omstandigheden evolueren. Vertelt zijn medewerkers hoe zij de controle moeten houden over de vordering van hun activiteiten. Gebruikt de complementariteit van de competenties om de doelstellingen van de dienst te realiseren. Houdt bij zijn team management rekening met de competenties en persoonlijkheden van eenieder. Stuurt zijn beheer (planning, organisatie, delegatie) bij volgens onvoorziene omstandigheden en/of complexe situaties. 30 P a g e

31 Is een referentie binnen de onderneming inzake team management. Steunt en adviseert de andere managers bij mogelijke probleemtoestanden in de organisatie en het coördineren van de activiteiten van hun teams. Ontwikkelt procedures/methodologieën om de werkorganisatie binnen de teams te verbeteren en past deze toe. Verlegt de grenzen van zijn medewerkers door hen ook minder evidente taken toe te vertrouwen en ondersteunt hen hierbij. 31 P a g e

32 Zich inzetten om de resultaten te behalen Bundelt zijn inspanningen om de verwachte resultaten te behalen. Zich inzetten en zorgen voor de kwaliteit van de geleverde prestaties door het aanmerken van opportuniteiten en het opzetten van doelgerichte acties, op het juiste ogenblik en binnen de opgelegde termijnen. Niveau: Voor verbetering vatbaar Zet niet of nauwelijks de nodige acties op om de verwachte resultaten binnen de opgelegde termijn te behalen. Zet zich niet of nauwelijks in om de doelstellingen van de onderneming te realiseren. Besteedt te weinig tijd en energie om het verwachte werk uit te voeren. Besteedt onvoldoende aandacht aan de kwaliteit van het geleverde werk en de impact ervan op de resultaten. Werkt in het licht van de opgelegde doelstellingen, volgt de resultaten op en stuurt zo nodig bij. Plaatst de doelstellingen van de onderneming bij zijn prioriteiten en zet zich in om deze te behalen. Levert de nodige inspanningen om zijn werk binnen de opgelegde termijnen tot een goed einde te brengen. Merkt opportuniteiten aan en zet gepaste acties op om de verwachte resultaten te behalen. Anticipeert op situaties die het verwachte resultaat in het gedrang kunnen brengen en reageert onmiddellijk met doelgerichte acties. Zet zich volledig in om de resultaten te behalen, zelfs onder complexe en/of onvoorziene omstandigheden. Overtreft de verwachtingen en spant zich in om de resultaten van de onderneming te verbeteren. Inspireert anderen door zijn engagement en zijn inzet om de resultaten van de onderneming te behalen. Stimuleert de anderen om de doelstellingen van de onderneming te behalen en hun acties daarop te richten. Legt zichzelf ambitieuze doelstellingen op die een echte meerwaarde betekenen voor de onderneming, en maakt die ook waar. 32 P a g e

33 CATEGORIE SENIOR MANAGEMENT 33 P a g e

34 DE ROLCOMPETENTIES Teams leiden (Multidisciplinaire) teams leiden in functie van de doelstellingen van de onderneming, door het coördineren van activiteiten met betrekking tot deze doelstellingen en steunend op het Middle Management. Niveau: Voor verbetering vatbaar Legt voor zijn team weinig of geen doelstellingen vast die verband houden met de strategische doelstellingen van de onderneming. Volgt het correcte verloop van de activiteiten van zijn team niet of nauwelijks op. Stimuleert zijn managers niet of nauwelijks om hun medewerkers af te toetsen aan collectieve en individuele doelstellingen. Neemt geen of nauwelijks beslissingen betreffende de algemene werking van zijn departement. Waakt erover dat zijn managers hun eigen doelstellingen vertalen in collectieve en individuele doelstellingen. Zorgt ervoor dat gepaste banden en partnerships bestaan tussen de verschillende teams binnen zijn departement. Neemt de verantwoordelijkheid voor de acties en de resultaten van zijn teams. Schept voor zijn managers de ideale omgeving waarbinnen zij hun eigen doelstellingen en die van hun teams kunnen realiseren. Communiceert naar de andere personeelsleden van de onderneming over het succes van zijn teams en over hun bijdrage tot de realisatie van de doelstellingen van de onderneming. Staat open voor de suggesties van zijn managers inzake realisatie van de doelstellingen en reageert daar gepast op. Steunt zijn managers door hen nog meer te motiveren, door bijkomende middelen te scheppen, door hen te begeleiden bij het oplossen van conflicten binnen hun teams. Schept een sfeer die gunstig is voor synergieën binnen zijn teams. 34 P a g e

35 Versterkt de geloofwaardigheid van zijn teams bij interne en externe spelers. Moedigt het team aan om zijn werk te promoten binnen de organisatie. Stimuleert zijn managers om hun medewerkers systematisch op te volgen afgetoetst aan de doelstellingen van het team en van de onderneming. Zet managers ertoe aan synergieën te bewerkstelligen tussen de eigen activiteiten en die van andere departementen, en begeleidt hen daarbij. 35 P a g e

36 Inspireren Op de lange termijn invloed uitoefenen op anderen door de eigen attitudes en gedragingen, de eigen visie en de waarden van de onderneming daarin. Niveau: Voor verbetering vatbaar Draagt de visie en de waarden van de onderneming niet of nauwelijks over. Heeft niet of nauwelijks impact op de inzet van de medewerkers binnen de onderneming. Heeft attitudes en gedragingen die nauwelijks aansluiten bij de visie en de waarden van de onderneming. Draagt de visie en de waarden van de onderneming over via zijn eigen gedrag en betoog. Sluit zich aan bij de waarden van de organisatie door een. Zet anderen ertoe aan zich binnen de organisatie in te zetten. Schaart iedereen achter de visie en de waarden van de organisatie. Moedigt anderen aan om meer verantwoordelijkheid op te nemen binnen de onderneming. Vertaalt de visie en de waarden op een voor iedereen begrijpelijke manier, zelfs in complexe situaties. Fungeert dankzij zijn visie en zijn voorbeeldig gedrag als model binnen en buiten de onderneming. Inspireert anderen, werkt een visie uit die anderen enthousiast maakt en tot engagement aanzet. Draagt de wil en het enthousiasme om zichzelf binnen de onderneming te overtreffen, over op anderen. 36 P a g e

37 DE KLASSECOMPETENTIES De business runnen Vakgebonden processen, methodologieën en structuren uitwerken en in het eigen departement invoeren. Afhankelijk van de omstandigheden, de nodige veranderingen op gang brengen en coördineren. Niveau: Voor verbetering vatbaar Voert niet of nauwelijks procedures in om de activiteiten van zijn departement te ondersteunen. Heeft niet of nauwelijks enig beeld van wat binnen zijn departement moet veranderen. Ziet de noodzaak van veranderingen niet of nauwelijks in en houdt liever vast aan het bestaande. Onderneemt niet of nauwelijks acties om de resultaten van zijn departement te verbeteren. Beheert zijn departement overeenkomstig de grote strategische krachtlijnen van de onderneming. Legt duidelijke criteria vast om de werkzaamheid en de kwaliteit van de processen binnen zijn departement te beoordelen. Ziet op het juiste ogenblik de noodzaak tot verandering binnen zijn departement en omkadert zijn medewerkers bij de aanvaarding en uitrol ervan. Motiveert en steunt zijn medewerkers om actief deel te nemen aan veranderingsprocessen binnen het departement. Zoekt nieuwe opportuniteiten om de organisatie van zijn departement te verbeteren. Werkt nieuwe procedures uit om de resultaten van zijn departement te verbeteren en rolt deze uit. 37 P a g e

38 Inspireert zijn functiegenoten om hun departement volgens de basisbeginselen van goed bestuur te runnen. Stimuleert zijn medewerkers om voorstellen te formuleren tot verbetering van bestaande processen, en rolt die ook uit. Bevordert en steunt grensoverschrijdende uitwisselingen om de samenwerking tussen departementen te verbeteren. 38 P a g e

39 Een visie aankleven Zich een visie, een opdracht eigen maken, die een positieve impact heeft op de middellange en lange termijn, via de integratie van complexe gegevens vanuit de markt. Vanuit dat perspectief een samenhangende strategisch plan uitwerken van zijn departement. Niveau: Voor verbetering vatbaar Ziet niet of nauwelijks opportuniteiten op de middellange en lange termijn binnen zijn competentiegebieden. Slaagt er niet of nauwelijks in complexe gegevens vanuit de markt in het strategisch plan voor zijn departement te integreren. Heeft het moeilijk om de strategische visei te delen met de medewerkers van zijn departement. Verleent niet of nauwelijks steun aan de individuele of collectieve doelstellingen van zijn departement, aan de algemene strategie van de organisatie. Legt duidelijk het belang en de impact vast van hoe de medewerkers bijdragen tot de promotie en realisatie van de organisatorische doelstellingen, en communiceert daarover. Ziet de trends op de markt en integreert deze in het strategisch plan van zijn departement. Ziet de oriëntaties van de ondernemingsstrategie op de middellange en lange termijn en vertaalt deze naar concrete doelstellingen van zijn departement. Heeft oog voor de evoluties op technologisch / businessvlak die verband houden met de specifieke activiteiten van zijn departement. Neemt deze op in de strategische visie van zijn departement. 39 P a g e

40 Legt de mogelijke toekomstige oriëntaties binnen zijn activiteitengebied vast, in lijn met de visie. Doet regelmatig aan promotie voor de organisatie, voor zijn visie en zijn waarden bij klanten, stakeholders en partners. Heeft een totaalbeeld, waardoor hij oog heeft voor opportuniteiten en oriëntaties op de markt. Ziet ook mogelijke valkuilen en rolt strategieën uit om deze te omzeilen. Zorgt ervoor dat de anderen zijn visie en strategie, alsook de doelstellingen die eruit voortvloeien (zorgt voor communicatie, verwijst naar de visie en de strategie, ) terdege begrepen hebben. Werkt alternatieven ideeën uit voor de manier waarop de organisatie haar sterke punten verder kan uitbouwen. Ondersteunt en stimuleert de invoering van maatregelen om de departementen te inspireren tot communicatie over de visie binnen de organisatie. Motiveert en steunt zijn medewerkers om actief mee te werken aan de strategie van de onderneming. Fungeert als model wat de gedragingen betreft die nodig zijn om de waarden en de ethiek van de onderneming te ondersteunen. Heeft een eigen toekomstbeeld van de onderneming en maakt die aan de directie kenbaar. 40 P a g e