Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers!

Transcriptie

1 Reorganisatie achter de rug: Denk ook aan de achterblijvers! Drs. ing. Simon Troost 1 Waarom reorganiseren? (1) Het verplaatsen van activiteiten in eigen land of naar het buitenland Activiteiten worden uitbesteed aan een andere organisatie in hetzelfde land of een ander land (outsourcing). Faillissement of sluiting: een bedrijf gaat failliet of een locatie wordt gesloten om economische redenen 2 s.troost (2015) 1

2 Waarom reorganiseren? (2) Fusie of overname: vaak gevolgd door een interne reorganisatie. Interne reorganisatie: een bedrijf krimpt in of reorganiseert op een andere manier. Uitbreiding: een bedrijf gaat nieuwe activiteiten uitvoeren en neemt daarvoor nieuw personeel aan of vervangt een deel. 3 Veel reorganisaties mislukken Omdat de bedrijfseconomische aannames niet juist waren De markt zich anders heeft ontwikkeld Proces niet goed werd geleid En niet te vergeten: Medewerkers minder gaan presteren = survivor syndrome 4 s.troost (2015) 2

3 Effecten reorganisatie op medewerkers *) Vermindering van arbeidstevredenheid toewijding steun van leidinggevenden collegialiteit (meer conflicten) *) Bron Psyres project Toename van: cynisme emotionele uitputting gevoelens van stress verzuim baanonzekerheid taakeisen emotionele eisen tijdsdruk 5 Kenmerken Survivor s Syndrome (1) Baanonzekerheid men is bang de baan te verliezen en niets meer te kunnen vinden Gevoel van oneerlijkheid heeft het bedrijf wel de goede keuzes gemaakt en het proces goed geleid? Depressie, angst, vermoeidheid vooral bij de managers die de reorganisatie hebben geleid. 6 s.troost (2015) 3

4 Kenmerken Survivor s Syndrome (2) Men neemt minder risico, kiezen voor veilige kant en verliezen hun drive en motivatie. Wantrouwen en je verraden voelen: als men zo met mensen omgaat valt er in de toekomst ook niet veel te verwachten. Als het niet goed blijft gaan: op naar de volgende reorganisatie. 7 Hoe ontstaat het eigenlijk? We gaan in op twee factoren Rechtvaardigheid Baanonzekerheid 8 s.troost (2015) 4

5 Rechtvaardigheid Belang van het gevoel van rechtvaardigheid bij een reorganisatie 9 Basis: geloof in een rechtvaardige wereld Distributieve rechtvaardigheid: het eerlijk verdelen van resources (mensen, productiemiddelen, budget, macht, status) Procedurele rechtvaardigheid: op welke manier vindt de verandering plaats. Interactionele rechtvaardigheid: gaat men op een respectvolle manier met elkaar om. Het gaat erom hoe de werknemer het ervaart!!!! 10 s.troost (2015) 5

6 Distributieve rechtvaardigheid: Methode Billijkheid (equity) Gelijkheid (equality) Behoefte (needs) voorbeeld goed lopende afdelingen worden ontzien bij de reorganisatie de kaasschaafmethode. Iedereen levert 5 % in Afdelingen met verouderde apparatuur hoeven niet in te leveren maar krijgen er budget bij Tip: kan de bestuurder uitleggen waarom er voor een methode (of combi) gekozen is? 11 Procedurele rechtvaardigheid: Criterium Consistent Onpartijdig Accuraat Corrigeerbaar Representatief Ethisch In de praktijk zijn alle organisatieniveaus in gelijke mate betrokken niet laten leiden door vooroordelen op basis van juiste en betrouwbare informatie alle aspecten moeten kunnen worden aangepast als het veranderproces daarom vraagt belangen van alle partijen moeten zijn meegewogen past het binnen het normen en waardepatroon van de organisatie en medewerkers Tip: Toets een reorganisatie voorstel eens op deze criteria 12 s.troost (2015) 6

7 Interactie: Er is een relatie tussen distributieve en procedurele rechtvaardigheid Als het de manier van implementeren als rechtvaardig worden ervaren hebben medewerkers minder problemen met negatieve uitkomst. Maar als men het gevoel heeft niet gehoord te zijn wordt dezelfde uitkomst als negatiever ervaren Wat betekent dit bij reorganisaties? 13 Interactie: Er is een relatie tussen distributieve en procedurele rechtvaardigheid Als het de manier van implementeren als rechtvaardig Valkuil: schijninspraak worden ervaren hebben medewerkers minder problemen Mensen herkennen hun input niet met negatieve uitkomst. terug in het eindvoorstel. Geeft Maar als men het wantrouwen gevoel heeft richting niet voorstel gehoord maar te zijn wordt de uitkomst als negatiever ook ervaren de organisatie 14 s.troost (2015) 7

8 Interactionele rechtvaardigheid: Openhartigheid Verantwoording Respect Fatsoen Open en eerlijk communiceren en elke vorm van misleiding voorkomen goed en begrijpelijk uitleggen wat de uitkomsten van het besluitvormingsproces zijn Medewerkers oprecht en waardig behandelen, geen opzettelijk onbeleefd of aanvallend gedrag vertonen Geen schadelijke uitspraken doen of ongepaste vragen stellen 15 Reactie medewerkers Distributief Kan ik het veranderen of tegenhouden Procedureel Interactioneel Ervaren rechtvaardigheid Nee, dan los ik het in mijn hoofd op slachtoffer de schuld geven: krijg je als je niet bijblijft klein maken: hij heeft genoeg hobby's ontkenning: mij overkomt het niet terugtrekken: laat maar, ze doen maar absenteïsme: wel op het werk maar weinig doen voorval doet mij niets (false cynicism) eens plukken we er de vruchten van (ultimate justice) 16 s.troost (2015) 8

9 Gevolgen voor de organisatie Ervaren rechtvaardigheid door de medewerkers Wordt beïnvloed door het vertrouwen in management en de organisatie + / - Invloed op: arbeidstevredenheid organizational citizenship (iets extra s doen) commitment naar de organisatie verloop (intentie) ongewenst gedrag (agressie, diefstal, pesten) 17 Baanonzekerheid Wat gaat er met mij gebeuren 18 s.troost (2015) 9

10 Baanonzekerheid Ongeacht de aanleiding van reorganisatie het geeft onzekerheid. Hebben jullie voorbeelden? kan ik mijn baan wel houden? moet ik verhuizen? blijft mijn functie hetzelfde? krijg ik andere collega s? nieuwe werkmethoden? weer naar school? 19 Baanonzekerheid: soorten Kwalitatieve: als men onzeker is of men zijn baan wel kan behouden Kwantitatieve: als men bang is dat gewaardeerde aspecten van het werk gaan verdwijnen Subjectieve: de waarneming van de medewerkers dat hun werkgerelateerde toekomst onzeker is Objectieve: er zijn toetsbare aanwijzingen dat er iets gaat veranderen 20 s.troost (2015) 10

11 Baanonzekerheid: gevolgen voor de organisatie Attitude (houding) Bedrijfsbinding, vertrek intentie Wantrouwen richting management Minder steun voor organisatie doelen Weerstand tegen veranderingen Arbeidstevredenheid lager Betrokkenheid ten opzichte van de baan: ze doen maar Gedrag Productief: gedrag is in lijn met de doelen van de organisatie Contra productief: draagt niet bij aan de organisatiedoelen Vooral grote nedatieve invloed op de technische prestatie: het echte werk Vaak blijven mensen wel sociale collega s 21 Baanonzekerheid gevolgen voor de medewerker Als je baan onzeker is: vinden medewerkers het werk minder leuk zitten ze minder lekker in hun vel (psychisch welzijn) heeft ook impact op de privé situatie neemt de kans op burn-out sterk toe 22 s.troost (2015) 11

12 Tip voor de OR: Beoordeel de adviesaanvraag mede op baanzekerheid: Wel of niet worden ontslagen, termijn waarop, enz. Heldere nieuwe structuur, weten wat er van mij wordt verwacht. Niet: structuur ontstaat organisch Kijk eens naar de 4 A s Arbeidsinhoud: echte werk Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Arbeidsverhoudingen: aansturing, stijl van leidinggeven 23 Reorganiseren Doe het gezond. 24 s.troost (2015) 12

13 Gezond reorganiseren Kijk bij het behandelen van de adviesaanvraag eens kritisch of hier over is nagedacht. Dus: Van even bijeen in de kantine op vrijdagmiddag Naar actief aan de slag richting nieuwe organisatie. Meer lezen: 25 Communicatie Is er voldoende communicatie op alle niveaus Is het informatie verspreiden of een echte dialoog. Kunnen medewerkers vragen stellen en hun mening geven feedback geven op het verloop van het proces Is er eerlijke communicatie over wat men weet maar ook zaken die onzeker zijn Wordt er in fasen gecommuniceerd en de boodschap op verschillende manieren herhaald? 26 s.troost (2015) 13

14 Participatie Leidt tot betrokkenheid en draagvlak Is er gekozen voor top down of echte participatie Worden reacties vanaf de werkvloer ook gehoord in de top? Mooie keuze: topmanagement geeft raamwerk aan, teams werken dit uit Hebben medewerkers invloed op eigen loopbaan of gedwongen herplaatsing Is er een speciale RI&E voor de gezondheidsrisico's van de reorganisatie of maakt het deel uit van de reguliere. 27 Ondersteuning Reorganisatie is voor medewerkers en leidinggevende geen dagelijkse kost. is er voldoende aandacht voor de competenties van leidinggevenden om te reorganiseren worden die bijgeschoold of ondersteund Is er aandacht voor de achterblijvende medewerkers coaching competentie analyse en eventueel training loopbaanadvies 28 s.troost (2015) 14

15 Ultieme bescherming voor werknemers Weer naar school? Gezond leven? Zorg dat je kennis en vaardigheden op peil blijven waardoor je inzetbaar blijft. Staat employability bij jullie op de OR agenda? 29 Tips voor de OR Wees als or bereikbaar voor vragen. Wees actief in het peilen van de gevoelens, met name bij diegenen die echt hart voor de zaak hebben. Zij zijn vaak erg betrokken bij het bedrijf en reageren extra negatief als ze het gevoel hebben dat het ontslag van collega s op een onrechtvaardige manier heeft plaatsgevonden. Vraag je af of de geheimhouding noodzakelijk is of dat openheid de sleutel tot succesvol reorganiseren is. Communicatie moet vooral open en eerlijk zijn en leidinggevenden moeten begrip tonen voor de situatie en emoties van werknemers. 30 s.troost (2015) 15

16 Tips voor het advies (1) Besteed ondanks de vaak moeilijke situatie aandacht aan de ontwikkelmogelijkheden van medewerkers. Het vergroot het zelfvertrouwen en voorkomt contraproductief gedrag. Vraag in het advies om een goed communicatieplan. De informatie moet zo vaak mogelijk gecommuniceerd worden met een diversiteit aan communicatie middelen, zoals bijeenkomsten, bulletins, mail, werkoverleg enz. Leidinggevenden moeten worden getraind in het signaleren van en het omgaan met de emoties van achterblijvers. Check bij je achterban of de stijl van leidinggegeven nog motiverend is voor de achterblijvers. 31 Tips voor het advies(2) Zorg dat achterblijvers gebruik kunnen maken van loopbaanadvies. Dit reduceert angst voor een nieuwe ontslaggolf en ze staan positiever in hun werk. Kijk gedegen naar de nieuw te vormen organisatiestructuur. Schrap niet-noodzakelijke activiteiten direct en ga deze niet eerst nog herverdelen onder de achterblijvers. Spreek met de bestuurder een moment af om de nieuwe organisatiestructuur te evalueren. Wees er alert op dat ex-werknemers niet als consultant worden ingehuurd. Dit is kostbaar en werkt vaak negatief op de motivatie van achterblijvers in een vergelijkbare functie. 32 s.troost (2015) 16

17 Waarom ik..(niet) Veel reorganisaties zijn gericht op weg Mensen hebben vaak het gevoel dat het mazzel is dat ze mogen blijven Spreek met HR af dat er ook gecommuniceerd wordt waarom mensen mogen blijven Capaciteiten Kennis Omdat je zo n toffe peer bent 33 Feestje Maak afspraken met bestuurder Over het vieren van successen en bereiken van mijlpalen Afscheidsfeestjes elke week weer een, niets is slechter voor de motivatie. 34 s.troost (2015) 17

18 Dank voor jullie aandacht Drs. ing. Simon Troost Bronvermelding Bij het samenstellen van deze presentatie zijn de volgende bronnen gebruikt: Steps towards sound change initiatives for ensuring employee well-being during restructuring. Eerste druk, 2011: Central Institute for Labour Protection - National Research Institute, Warsaw Handaja, Y., & De Witte, H. (4/2006). De impact van kwantitatieve en kwalitatieve jobonzekerheid op het welzijn. OVER.WERK, De psycholoog. Jaargang 50 Nr.3 Het belang van rechtvaardigheidsbeleving bij een organisatieverandering. Jong, T. d., Wiezer, N., & Joling, C. (24 (4)). Baanonzekerheid Welzijn en Gezondheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, Handaja, Y., & De Witte, H. ( , nr 2). Kwantitatieve en kwalitatieve baanonzekerheid: samenhangen met arbeidstevredenheid en psychisch welzijn. Gedrag en Organisatie, s.troost (2015) 18