Organiseren als spreeuwen. Deel 2 Johannes Regelink

Transcriptie

1 Organiseren als spreeuwen Deel 2 Johannes Regelink 1

2 2

3 Organiseren als spreeuwen - deel 2 Beste lezer, Een jaar geleden schreef ik mijn visie op organiseren in het boekje Organiseren als spreeuwen. Het uitbrengen van deze publicatie had leuke effecten. Ik merkte dat opdrachtgevers het een mooi visitekaartje vinden. Mijn collega s begrijpen me beter door het lezen van het boekje. Mensen krijgen een goed beeld van onze organisatie. De publicatie zorgt er zelfs voor dat nieuwe collega s zich aanmelden met de gedachte: Bij zo n organisatie wil ik ook wel werken! Het boekje sloot af met een een aantal dilemma s. Zo vroeg ik mij af hoe je omgaat met mensen die behoefte hebben aan duidelijke kaders. En hoe zorg je voor een gespreid leiderschap als oprichter en aandeelhouder van een organisatie, kan dat eigenlijk wel? Dat bleek mensen te prikkelen om met mij het gesprek aan te gaan. Tegelijkertijd hielp het mijzelf om een aantal denkstappen verder te komen. Het is tijd geworden voor het schrijven van deel twee! Het resultaat heeft u hier in handen. 3

4 Dilemma 1: Behoefte aan duidelijke kaders In deel 1 schreef ik het volgende: Een dilemma waar ik dan ook regelmatig mee worstel: hoe help ik iemand zonder sterke professionele identiteit, die meer dan 20 jaar is opgevoed in een hiërarchische omgeving, om te schakelen naar het denken in termen van gespreid leiderschap? Gooi ik iemand volledig in het diepe, dan krijg ik de reactie: Help! Wat verwacht je eigenlijk van mij? Diegene zoekt daarmee zekerheid. Geef ik iemand de kaders die hij gewend is te krijgen, dan faciliteer ik het oude denken en beperk ik de vrijheid die iemand heeft. Inmiddels is mijn gedachte: gooi diegene in het diepe, maar geef tegelijkertijd ook zwemles! In onze organisatie werken we met buddy s. Op het moment dat nieuwe collega s bij ons komen werken, zoeken ze een buddy die aanspreekpunt is voor allerlei zaken. Regelmatig zoeken die nieuwe mensen ook mij op. Ik help ze door de kenmerken van ons institutionele frame te vertellen. Die kaders stellen hen in staat om zelf antwoord te kunnen geven op de vraag Wanneer doe ik mijn werk goed? Dilemma 2: Johannes als oprichter en aandeelhouder Dit schreef ik indertijd over het tweede dilemma: Een ander dilemma waar ik regelmatig mee worstel is mijn eigen rol als oprichter en eigenaar van de organisatie. Die rol past in de klassieke manier van denken vanuit een hiërarchie. En als het erop aankomt, ben ik wel degene die moet beslissen over het geven van een arbeidscontract of over een eventueel ontslag. Dit dilemma heeft een wat andere weg gevonden. Een weg voor de korte termijn 4

5 en de lange termijn. Laat ik beginnen met de lange termijn. Ik wil alle aandelen van mijn organisaties verkopen aan verenigingen. Iedere BV krijgt zijn eigen vereniging. Je kunt alleen lid zijn van die vereniging als je een vast contract hebt van de BV. De ALV van de vereniging kan vervolgens bepalen wie de rol (en daarmee de bevoegdheid) heeft om mensen aan te nemen of eventueel te ontslaan. Op dit moment heb ik die rol, en dat past ook. In het team heb ik de meeste ervaring met het aannemen van nieuwe collega s. Dat raakt ook meteen de korte termijn. Je kunt er een punt van maken dat ik oprichter en aandeelhouder ben. Je kunt het ook accepteren zoals het is. Dat is nadrukkelijk iets anders dan het negeren. Het heeft geholpen dat ik in de afgelopen periode duidelijk heb benoemd wat ik een nuttige rol vind voor mijzelf en wat niet. Dat draagt bij aan het proces van gespreid leiderschap. 5

6 6

7 Deel 2 7

8 Gespreid leiderschap Ik dacht vroeger dat gespreid leiderschap betekent: We beslissen alles met iedereen. Inmiddels ben ik van mening dat het anders ligt. Organiseren op basis van gespreid leiderschap gaat erom dat beslissingen genomen worden door diegene die zich het meest eigenaar voelt van een onderwerp. Eigenaarschap ontstaat vaak vanuit een bepaalde expertise en/of ervaring. Iemand die zich ergens eigenaar van voelt, kan vervolgens het leiderschap claimen en anderen kennen het toe. Dat proces van claimen en toekennen is vaak een onbewust proces. Claimen gebeurt bijvoorbeeld al op het moment dat iemand een gesprek met collega s voert over een specifiek onderwerp. Soms is het handig dit leiderschap expliciet te maken, soms is dat helemaal niet nodig en ontstaat het vanzelf. Met andere woorden: leiderschap is iets dynamisch. Je kunt op dit moment het leiderschap voeren over een specifiek onderwerp, maar over twee jaar meer volgend zijn op datzelfde onderwerp. Het hangt af van hoe je jezelf ontwikkelt, hoe jouw collega s zich ontwikkelen en/of er bijvoorbeeld nieuwe collega s in het team zijn met een specifieke expertise. Gespreid leiderschap gaat niet vanzelf Werken op basis van gespreid leiderschap vraagt nogal wat. Het vraagt om een sterke professionele identiteit. Elk teamlid is een leider en maakt keuzes voor de groep. Keuzes maken betekent echter ook dat je fouten kunt maken en anderen je daarop aan kunnen spreken. Tegelijkertijd heeft leiderschap ook voordelen: je hebt namelijk invloed. En dat is fijn, want je staat zelf aan het roer van datgene 8

9 waar je eigenaarschap voor voelt. Je bent niet aan anderen overgeleverd en ervaart een sterke mate van autonomie in je werk. Het helpt een leider wanneer zijn of haar volgers goed aangehaakt zijn. Met andere woorden, dat mensen ook daadwerkelijk in staat zijn om een leider te volgen. Dat betekent transparantie in de keuzes die je als leider maakt en regelmatig om advies vragen. Maak je keuzes vervolgens expliciet. Daarvoor is het noodzakelijk om bewust te zijn van je eigen overtuigingen. Op basis van wat maak je keuzes? Daar is een innerlijke kompas voor nodig waarbij niet de verwachtingen van anderen richtinggevend zijn, maar dat wat jij zelf vindt. Naast een sterke professionele identiteit kan ook de cultuur van een organisatie helpen in het werken met gespreid leiderschap. Het hebben van leiderschap gaat dus gepaard met risico s. Je stopt snel met het claimen van leiderschap op het moment dat anderen je afstraffen voor negatieve resultaten. In dergelijke situaties kiest de leider bovendien vaak de weg van de minste weerstand, door afstand te doen van het leiderschap en te gaan volgen. Dit gaat doorgaans gepaard met defensief gedrag. In een dergelijk klimaat gaat een leider het liefst zo snel mogelijk de moeilijkheden uit de weg en probeert het te vergeten. Helaas, want daar leren we niets van. Het zou beter zijn wanneer een bedrijfscultuur zo is ingericht dat we juist leren van negatieve resultaten. Dat een leider ondersteund wordt op moeilijke momenten. Want dat zorgt ervoor dat een leider beter wordt in datgene waar hij of zij eigenaarschap voor voelt. Anders Cultuur die gespreid leiderschap faciliteert 9

10 gezegd: op lastige momenten moeten we niet het leiderschap ter discussie stellen. Sterker nog: we moeten een leider helpen in zijn of haar leiderschap op dat specifieke onderwerp. Niet de beslissingen moeten ter discussie gesteld worden, maar de overtuigingen erachter moeten bevraagd worden. Hoe is een beslissing tot stand gekomen? Waarom heeft het op een bepaalde manier uitgepakt? Een dergelijke open cultuur faciliteert het nemen van leiderschap en ondersteunt een lerende houding. Maar dat brengt mij op de vraag: wat is cultuur eigenlijk? Cultuur: een vreemd fenomeen Een cultuur is een vreemd fenomeen. Zeker voor mensen die continu met de fysieke werkelijkheid bezig zijn. Een cultuur kun je niet vastpakken, maar het is er wel. Joseph Kessels zei twee jaar geleden: Cultuur zit tussen de neuzen. Ik kon toen nog niets met die uitspraak. Inmiddels wel. Ik zal dat toelichten. Als persoon verhoud je je tot een ander. Vaak heel onbewust. Deze verhouding bepaalt wat wel en niet gepast is in de relatie die je met elkaar hebt. Wat deel je wel met iemand en wat niet? Op welke onderwerpen volg je iemand? Op welke onderwerpen claim je het leiderschap? Die onderlinge verhoudingen bepalen 10

11 hoe jij met anderen kunt samenwerken. Naast die verhoudingen zijn er ook collectieve referentiekaders. Zoals ik eerder schreef, kijkt iedereen naar de wereld vanuit zijn eigen referentiekader. In een beroepsgroep en een organisatie worden referentiekaders met elkaar gedeeld. Deze gedeelde referentiekaders worden in het model van professionele identiteit ook wel frames genoemd. Deze frames omvatten gezamenlijke waarden en normen en geven contouren aan wat een groep belangrijk vindt, bijvoorbeeld welke kennis en expertise ter zake doen voor hen. Over frames zo dadelijk meer, eerst nog even terug naar het onderwerp van de onderlinge verhoudingen. Onderlinge verhoudingen bepalen de mate waarin iemand leiderschap durft te claimen en kan leren in een organisatie. Veel onderlinge verhoudingen ontstaan vanzelf. Door ons bewust te zijn daarvan, kunnen we invloed hebben op verhoudingen en deze aanpassen. Als ik naar mijzelf kijk, dan heeft mijn verhouding met het team van Regelink Ecologie & Landschap de afgelopen tijd een aardige verandering doorgemaakt. In het verleden was ik een gelijkwaardige collega als het gaat om ecologische kennis en ervaring. Op een gegeven moment heb ik daar bewust afstand van gedaan. Concreet heb ik aangegeven dat ik op ecologisch inhoudelijke onderwerpen geen leiderschap meer wil. Ook heb Bewustzijn van verhoudingen 11

12 ik aangegeven het leiderschap wel te claimen op het gebied van onderlinge samenwerking. Deze rolverschuiving riep emoties op, zowel bij mijzelf als bij diverse collega s. Tegelijkertijd hebben de nieuwe verhoudingen ervoor gezorgd dat er ruimte kwam voor collega s om leiderschap te claimen op ecologisch inhoudelijke onderwerpen. Bij mij ontstond de motivatie om het (bewust geclaimde) leiderschap waar te maken. Ik wil mijzelf verder ontwikkelen en heel goed worden in het faciliteren van professionals die werken vanuit gespreid leiderschap. Het verschuiven van de verhoudingen hielp ons team om te blijven leren. Ik ben ervan overtuigd dat het nodig is om bewust te zijn van de aanwezige verhoudingen en deze te veranderen als het nodig is. Op die manier staat de weg open naar ontwikkeling. Bewust ontwikkelen van frames Ik noemde het net al even: frames. Frames kunnen het best omschreven worden als collectieve referentiekaders en zijn een onderdeel van het fenomeen cultuur. Ze ontstaan als vanzelf en zijn ijzersterk. Frames omvatten een optelsom van 12

13 gedeelde waarden, normen, waarderingen van specifieke kennis, expertise en ervaren waarheden. Frames geven richting in de manier waarop mensen naar de wereld kijken. In frames zitten aspecten waar de hele groep achter staat, maar er zijn ook aspecten waar slechts een deel van de leden overtuigd van is. De grenzen en inhoud van frames zijn niet statisch maar juist veranderlijk. Eigenlijk wordt er continue en onbewust onderhandeld over de aanwezige frames. Het veranderen van gedeelde referentiekaders, dat overigens niet gemakkelijk is, wordt ook wel reframen genoemd. In zo n proces wordt (vaak onbewust) aan alle teamleden gevraagd om hun individuele referentiekader te verschuiven en de daarbij passende verhoudingen te zoeken. Ieder teamlid kan een voorstel doen om het gezamenlijke frame aan te passen. Vervolgens vraagt dit om een dialoog waarin iedereen de ruimte krijgt om in gesprek te gaan op basis van het eigen referentiekader. Het aanpassen van een frame van een heel team vraagt om een lange adem, dat gaat niet van vandaag op morgen. Bij Regelink Ecologie & Landschap is het reframen een van de belangrijkste onderdelen van ons regelmatige teamoverleg. 13

14 Wat als het spannend wordt? Gespreid leiderschap is continu aan verandering onderhevig. Het valt me op dat vaak één persoon als dé leider van een organisatie of team wordt gezien. En dat is jammer. Door leiderschap te verspreiden kan alle kennis, ervaring en expertise van elk individu binnen de organisatie in de volle breedte tot zijn recht komen. Aan de andere kant: wat gebeurt er als het spannend wordt, bijvoorbeeld als het financiîle plaatje tegenvalt. Juist bij dynamisch leiderschap is het makkelijk om op tegenslag te reageren door je als leider terug te trekken en volggedrag te gaan vertonen, zou je verwachten. Ik denk daarom dat gespreid leiderschap het beste werkt als het samen gaat met een open bedrijfscultuur, waarin leren van fouten positief gewaardeerd wordt. En waarin ieder zich bewust is van de verhoudingen in de groep, en waarin je die als groep expliciet met elkaar ter discussie durft te stellen. 14

15 Tot slot Met dit boekje heb ik je inzicht willen geven in mijn referentiekader over effectief organiseren. Dit is (momenteel) mijn waarheid. Waar ik keer op keer tegen aanloop, is dat het deze manier van organiseren vele malen lastiger is dan je zou denken. Ook mijn referentiekader is een stuk eenvoudiger dan de werkelijkheid is. Als je een groep spreeuwen ziet vliegen, dan ziet dat er zo organisch, natuurlijk en eenvoudig uit. Keer op keer merk ik ook bij mezelf dat mijn psychologische behoeften samenwerking lastiger maken dan zou hoeven. Om te komen tot zo n optimale organisatie, met een open cultuur waarin iedereen de ruimte krijgt om zijn eigen werk te organiseren, is het dus noodzakelijk dat we ons van die eigen behoeften bewust zijn. Dat we reflecteren op ons handelen, ons constant bewustzijn van waar we staan en waar we naartoe willen, als individu binnen de organisatie en als organisatie in de maatschappij. Ik hoop dat ik je met dit boekje wat voer voor die reflectie gegeven heb. En nogmaals: ben je het niet met me eens? Je bent van harte welkom om te komen sparren. Ik ben benieuwd naar jouw waarheid! Johannes Regelink 15

16 Net als in mijn eerste deel sluit ik deze publicatie af met het benoemen van twee nieuwe dilemma s. Dilemma s waarvan ik op dit moment nog niet goed weet welke actie nu behulpzaam is en wat juist niet. Dilemma: Vastleggen van frames? Frames zijn dus bij uitstek flexibel en veranderlijk. Je zou een frame alleen kunnen vangen in een momentopname. Het vastleggen van een frame heeft als voordeel dat je het kunt benoemen in gesprekken en erop kunt reageren. Voor (nieuwe) collega s kan dat handig zijn om duidelijk te krijgen hoe het team naar de omgeving kijkt. Tegelijkertijd heeft het vastleggen van een frame ook nadelen. Door een gedeeld referentiekader expliciet te benoemen kan een frame ook vaster worden, waardoor het minder makkelijk te veranderen is. En de ontwikkeling van een organisatie vraagt juist om dynamische referentiekaders die meebewegen waar nodig. Wanneer is het zinvol om een frame vast te leggen? En wanneer juist niet? Ik weet het niet. 16

17 Werken op basis van gespreid leiderschap biedt zowel mensen als organisaties de kans zich optimaal te ontwikkelen. Ik geloof dat gespreid leiderschap essentieel is voor een organisatie, om op de lange termijn gezond te blijven. Maar hoe zorg je daarvoor? Dynamiek is een sleutelwoord wat mij betreft, gespreid leiderschap gedijt als medewerkers veel professionele ruimte krijgen, zelf kunnen kiezen waar ze verantwoordelijkheid willen nemen en waar ze willen volgen. Dilemma: Gespreid leiderschap borgen Gespreid leiderschap verhoudt zich per definitie slecht met formele kaders, maar dat levert ook dilemma s op. Wat als er zich een heel sterke leider opwerpt, die zoveel leiderschap claimt dat het leiderschap van andere teamleden nauwelijks de kans krijgt? Hoe opereer je binnen een maatschappij waarin hiîrarchisch denken de norm is? Moet je dan niet toch iets vastleggen en formaliseren? Ik vermoed dat niets vastleggen er bij de meeste organisaties toe leidt dat ze zich, vanwege die maatschappelijke norm, spontaan in de richting van een hiîrarchisch systeem ontwikkelen. Maar hoe zorg je dan voor gespreid leiderschap? Hoe leg je dynamiek vast? Ik weet het niet. Misschien is deze spanning wel vergelijkbaar met het vastleggen van natuurdoeltypen in een dynamisch ecosysteem! 17

18 Colofon Tekst: Johannes Regelink Illustraties & lay-out: Anke Visueel Vertaler Datum: Online downloaden:

19 19

20 20