De invloed van de organisatiecultuur op het ziekteverzuim

Transcriptie

1 Naam: Daniël Specker Vak: Bacheloronderzoek 1 ste begeleider: H.O. Nuys 2 de begeleider: I. Teijmant Universiteit van Amsterdam De invloed van de organisatiecultuur op het ziekteverzuim Onderzoek naar de relatie tussen de verzuimcultuur en achterliggende organisatiecultuur en het ziekteverzuim binnen een onderzoeksbureau. 1

2 Samenvatting Dit bachelor onderzoek gaat over de mogelijke relatie tussen de verzuimcultuur binnen een organisatie en het ziekteverzuim. In het theoretisch kader is er eerst gezocht naar een definitie van organisatiecultuur, hier worden verschillende definities besproken waarna er beargumenteerd wordt waarom er voor de definitie van Sanders en Neuijen (1999) is gekozen. Vervolgens worden de methodes van Cameron & Quinn (1999) en Sanders & Neuijen (1999) uiteen gezet. Hierna wordt er gekeken naar de verschillende factoren die van invloed zijn op het ziekteverzuim en het ontstaan van verzuimculturen. Daarna wordt er beargumenteerd wat het verband is tussen het ziekteverzuim en de organisatiecultuur. In het laatste deel van het theoretisch kader wordt hier een overzicht van gegeven en worden de conclusies kort weergegeven. Na het theoretisch kader volgt een omschrijving van de case die voor dit onderzoek is onderzocht. Hierin worden kort de karakteristieken kenmerken van de case Cebeon weergegeven. In het methodologische deel komen de methodologische keuzes die voor dit onderzoek zijn gemaakt aanbod. Hierin wordt stilgestaan bij zowel de voordelen als de nadelen van deze keuzes en wat de beperkingen hiervan zijn. Na de verantwoording van de keuzes volgt de presentatie van de resultaten die zijn voortgekomen uit de gehouden interviews binnen de case en de ingevulde vragenlijst. Tot slot wordt er in de conclusie stilgestaan bij de bevindingen van dit onderzoek. Hierin zal worden aangetoond dat er een relatie bestaat tussen de verzuimcultuur, de organisatiecultuur en het ziekteverzuim. Tevens wordt toegelicht hoe sterk dit verband is en welke factoren van invloed zijn op dit verband. In de discussie wordt vervolgens uitgelegd wat de beperkingen zijn van het onderzoek en welke keuzes er zijn gemaakt. 2

3 Inhoudsopgave Voorwoord 4 1. Inleiding Aanleiding Theoretische grondslag Probleemstelling 6 2. Theoretisch kader Organisatiecultuur Ziekteverzuim in een verzuimcultuur Verzuimcultuur Het verband tussen ziekteverzuim en organisatiecultuur Conclusies literatuur onderzoek De case Cebeon Cebeon Methodologie Methodologische Keuzes Methodologische keuzes Voor en Nadelen Resultaten Conclusie Conclusies veldonderzoek Discussie Reflectie Bijlage Ziekteverzuim protocol Cebeon OCAI-vragenlijst Topiclijst interviews Resultaten Cebeon OCAI-vragenlijst Literatuurlijst 67 3

4 Voorwoord In dit bacheloronderzoek zal ik de organisatiecultuur van het onderzoeksbureau Cebeon onderzoeken. Ik ben zelf werkzaam binnen dit bedrijf als junior onderzoeker, tijdens mijn werkzaamheden heb ik me al meerdere malen verwonderd over de aparte organisatiecultuur die zich vanaf de oprichting van het bedrijf heeft ontwikkeld. Ik heb hier ook al met enkele collega s over gesproken en niemand weet precies waarom bepaalde dingen ooit tot stand zijn gekomen. Wel vinden bijna alle collega s Cebeon een interessant bedrijf met sommige bijzondere eigenschappen. Zo zijn er enkele op het oog improductieve elementen van deze cultuur, zoals doorbetaald krijgen tijdens de lunch en het hebben van een vastgelegd theeuurtje waarbij de collega s als ze dat willen van drie tot ongeveer vier gezamenlijk thee drinken aan de grote vergadertafel. Maar hebben deze rituelen een dermate positief effect dat hierdoor het ziekteverzuim erg laag ligt? Veel medewerkers zijn namelijk niet alleen al meer dan tien jaar actief bij Cebeon en sommige al hun hele actieve loopbaan, maar ook het ziekteverzuim bij Cebeon ligt erg laag. Tijdens een discussie konden sommige werknemers zich niet eens herinneren wanneer ze voor het laatst ziek waren geweest. Deze twee elementen maakte me nieuwsgierig naar hoe deze organisatiecultuur tot stand is gekomen. Ook ben ik benieuwd of deze effecten puur toevallig zijn of dat de cultuur bewust zo is georganiseerd om te zorgen dat er weinig verzuim zou plaatsvinden onder het personeel. 1. Inleiding 1.1 Aanleiding Aanleiding voor dit Bacheloronderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur en verzuimculturen komt voort uit enerzijds de interesse die gewekt werd tijdens lessen over de organisatiecultuur en anderzijds het soms merkwaardige fenomeen ziekteverzuim. Door de eigen ervaring begon de interesse over ziekteverzuim, wanneer meld je je nou wel ziek en wanneer niet? Wat zijn de oorzaken dat men zich wel of niet ziek meld en wat is de invloed van de organisatie hierop. Deze gedachtes riepen allemaal vragen op die niet eenvoudig te beantwoorden waren. Een krantenartikel in het Rotterdams dagblad bleek deze vragen te ondersteunen. In dit artikel beargumenteert Van Haren dat er zeker een direct verband is tussen ziekteverzuim en organisatiecultuur. Hij komt tot deze conclusie nadat hij heeft onderzocht dat het niet zozeer uitmaakt hoe gezond je personeel is, maar dat het vooral belangrijk is dat de organisatiecultuur genoeg mogelijkheden bied tot herstel, dit kan bijvoorbeeld door op het werk te herstellen. Ook de aandacht die een zieke medewerker krijgt 4

5 beschouwd hij als een belangrijke factor en door actieve participatie tijdens het ziek zijn, kan het ziekteverzuim aanzienlijk worden teruggedrongen (Rotterdams dagblad, 31 oktober 2000). Dit alles wekte nieuwsgierigheid naar de mogelijke link tussen organisatiecultuur en verzuimculturen en was de aanleiding tot dit uiteindelijke Bacheloronderzoek 1.2 Theoretische grondslag Sinds begin jaren 80 heeft het begrip organisatiecultuur een plaats verworven niet alleen binnen de bedrijven zelf maar ook binnen de organisatiewetenschappen. Men kwam tot het besef dat het falen van de ene organisatie en het succes van het andere niet altijd het gevolg hoeft te zijn van een verschil in strategisch management, maar dat een goede eenduidige cultuur binnen de organisatie ook een doorslaggevende factor kan zijn. Dit besef zorgde voor een groeiende interesse in hoe een goede organisatiecultuur gevormd kan worden en hoe men zorgt dat deze cultuur behouden blijft (Neuijen & Sanders, 2009). De organisatiecultuur is niet alleen belangrijk voor het succes van de organisatie maar kan ook andere factoren beïnvloeden. Zo kan een organisatiecultuur, die gekenmerkt wordt door een fijne sfeer op de werkvloer, er bijvoorbeeld voor zorgen dat mensen minder snel geneigd zijn zich ziek te melden (Veerman et al, 2006). Dit kan belangrijk zijn aangezien er met het ziekteverzuim in Nederland aanzienlijke bedragen gemoeid zijn. Zou het zo kunnen zijn dat de betrokkenheid die het personeel heeft bij het werk en de werkgever of juist het gebrek daaraan, een factor is voor de mate waarin men zich ziek meldt. Dan is het voor de werkgever erg interessant om te zorgen dat men tevreden is op het werk. Een werknemer die thuis zit kost immers alleen maar geld, terwijl een werknemer die zich inzet voor de werkgever juist geld oplevert. Vroeger was het zo dat de werknemer zelf opdraaide voor het feit dat hij niet kon werken, maar tegenwoordig is het zo dat hier ook een verantwoordelijkheid ligt voor de werkgever. Deze moet zijn personeel goed verzekeren en hoewel hij wel bepaalde vrijheden heeft, draait de werkgever toch ook deels voor de kosten op wanneer een werknemer ziek is of zelfs langdurig afwezig. Daarom is het voor de werkgever ook van belang om het ziekteverzuim zo laag mogelijk te houden (Veerman et al, 2006). Vandaar dat het interessant is om te kijken hoe bijvoorbeeld managers proberen een organisatiecultuur te creëren en hoe deze cultuur vorm krijgt. Vervolgens is het interessant om te zien hoe de organisatiecultuur en de daaruit voortkomende verzuimcultuur van invloed zijn op zaken zoals het ziekteverzuim. Zijn er verschillen te vinden tussen verschillende 5

6 verzuimculturen en de mate van ziekteverzuim binnen deze organisaties of maakt het niet zoveel uit? In dit onderzoek wordt de verzuimcultuur en de achterliggende organisatiecultuur van Cebeon bestudeerd en vervolgens wordt er gekeken of het mogelijk is om aan de hand daarvan uitspraken te doen over de mate van ziekteverzuim binnen de organisatie. 1.3 Probleemstelling Wanneer we spreken over de organisatiecultuur dan gaat het over de waarde en grondbeginselen van de organisatie en de manier waarop dit tot uiting komt in symbolen, helden en rituelen (Hofstede, 1981). Het is interessant om te kijken hoe deze vier vormen van cultuur terug te vinden zijn binnen de organisatiecultuur van het onderzoeksbureau Cebeon. Hoe is de organisatiecultuur van Cebeon vervolgens van invloed op het ziekteverzuim binnen de organisatie. Bied de organisatiecultuur ruimte voor ziekteverzuim of is het juist een factor die het ziekteverzuim terugdringt. Ziekteverzuim heb je in verschillende maten, je hebt wit, grijs en zwart ziekteverzuim. Bij wit ziekteverzuim is men zodanig ziek dat men onmogelijk geacht kan worden te komen werken. Bij grijs ziekteverzuim is de werknemer niet helemaal fit, maar of hij zodanig ziek is dat hij niet kan komen werken is twijfelachtig. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld last heeft van hoofdpijn, zal de een zich ziekmelden, terwijl de ander een paracetamol neemt bijvoorbeeld en toch gewoon komt werken. Bij zwart ziekteverzuim is de medewerker in kwestie helemaal niet ziek, maar besluit hij zich toch ziek te melden omdat hij liever voetbal wil kijken. Het is interessant om te kijken hoe bedrijven hier mee omgaan en hoe bedrijven proberen te zorgen dat het personeel niet te snel geneigd is zich ziek te melden. Is er een verschil te ontdekken in de verschillende aanpakken binnen de organisatie en de mate van ziekteverzuim? De centrale vraag in dit onderzoek luidt: Is er een samenhang tussen de aard van de organisatiecultuur van Cebeon en de mate van ziekteverzuim onder de werknemers van Cebeon? Deelvraag: Wat is een organisatiecultuur? Welke organisatieculturen zijn er te typeren aan de hand van Cameron en Quinn? Welke dimensies onderscheiden Sanders en Neuijen? 6

7 Welke factoren zijn van invloed op het ziekteverzuim? Wat is een verzuimcultuur? Worden het verzuimbeleid en de verzuimcultuur door elkaar beïnvloed? hoe is de organisatiecultuur van Cebeon te typeren aan de hand van Cameron & Quinn? Hoe scoort Cebeon op de dimensies van Sanders en Neuijen? Hoe functioneert het verzuimbeleid van Cebeon? Is er binnen Cebeon sprake van een verzuimcultuur? Welke factoren zijn van invloed op het ziekteverzuim binnen Cebeon? De centrale concepten die in dit onderzoek onderzocht zullen worden zijn de organisatiecultuur en ziekteverzuim. Door deze deelvragen te onderzoeken is het mogelijk om een goed beeld te krijgen van de heersende organisatiecultuur binnen Cebeon en in hoeverre deze een oorzaak is voor het lage percentage ziekteverzuim. Ook kan zo worden getoetst of de hypotheses kloppen of dat er anderen niet op het eerste oog zichtbare factoren zijn die eigenlijk van invloed blijken te zijn. Voor het onderzoek is het belangrijk om een duidelijk kader te schetsen wat er verstaan wordt onder een organisatiecultuur en hoe deze uiting krijgt in de zogenaamde verzuimcultuur. Wat zijn de verschillende definities en welke is voor dit onderzoek het meest bruikbaar. Verder is het belangrijk om te kijken hoe sterk de organisatiecultuur aanwezig is. Is het een dominante factor die het gedrag binnen de organisatie beïnvloed. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven zoals Apple waarbij de organisatiecultuur het gedrag van de werknemers wezenlijk beïnvloed of is de organisatiecultuur helemaal niet zo dominant aanwezig en is hij helemaal niet belangrijk voor het functioneren van de organisatie. 7

8 2. Theoretisch kader 2.1 Organisatiecultuur Eind jaren 70 begin jaren 80 ontstaat het besef dat er mogelijk een relatie bestaat tussen de organisatiecultuur en de prestaties van een bedrijf. Dit besef komt voort uit het feit dat Japanse bedrijven op dat moment beter presteren dan de concurrerende Amerikaanse bedrijven. Tot die tijd heerste het idee dat je het bedrijf het beste zo efficiënt mogelijk kan inrichten volgens het Taylorisme. Wanneer de Japanse bedrijven de Amerikaanse voorbij streven, ontdekken Peters & Waterman (1982) dat dit niet komt door een efficiëntere organisatie maar voornamelijk door een verschil in de cultuur. Peters & Waterman brengen in 1982 een studie uit waarin gezocht wordt naar de meest excellente Amerikaanse ondernemingen en hun kenmerken. In deze studie proberen ze te betogen hoe een organisatie excellent kan worden en aan welke voorwaarde deze dan moet voldoen. Hiervoor dragen Peters & Waterman acht voorwaarden aan om te komen tot excellente ondernemingen. Cultuur is daarbij een belangrijke factor (Peters & Waterman, 1982). Hofstede levert hier kritiek op en stelt dat het niet mogelijk is dat sommige kenmerken altijd goed zijn. Volgens hem hangt het af van de situatie en waar men met het bedrijf naartoe wilt. Sommige kenmerken kunnen in de ene situatie gunstig zijn, terwijl ze in de andere situatie juist nadelig zijn, stelt Hofstede (Hofstede, 1991). Na Peters en Waterman (1982) zijn er meerdere theoretische benaderingen ontstaan met betrekking tot de organisatiecultuur. Hierbij is de invalshoek vaak verschillend. Dit komt door de achterliggende stromingen. Zo kijken antropologen verschillend naar organisatiecultuur in vergelijking met sociologen. Terwijl managementstudies weer heel anders naar organisatiecultuur kijken dan sociologen en antropologen. Om een zo volledig mogelijk beeld te geven van de verschillende benaderingen zal een kort overzicht ervan gegeven worden aan de hand van de driedeling van Joan Martin (Martin, 2004). In haar artikel beschrijft Martin drie verschillende stromingen binnen de organisatiecultuur, die zij paradigma s noemt. Het eerste paradigma dat ze bespreekt noemt ze Integration. In dit paradigma wordt de organisatiecultuur gezien als het unieke deel van de organisatie, dat wat de organisatie afscheid van andere organisaties. De organisatiecultuur wordt opgevat als integratiemechanisme wat ervoor zorgt dat een verschillende groep mensen bij elkaar blijven binnen de organisatie (Martin, 1987). Binnen dit paradigma zijn er verschillende manieren om naar organisatiecultuur te kijken en te kijken hoe deze cultuur uitgedragen wordt. 8

9 De drie overeenkomsten die al deze studies gemeen hebben, zijn de volgende: Eenduidigheid wat betreft culturele uitingsvormen; Eenduidigheid wat betreft de culturele leden; Een focus op de leider al schepper van de cultuur. De eenduidigheid komt door het feit dat de onderzoekers in het eerste paradigma zich alleen maar focussen op uitingen die consistent zijn met elkaar, wanneer een uiting niet consistent voortkomt binnen de organisatie is het geen onderdeel van de organisatiecultuur, aldus het eerste paradigma. De tweede overeenkomst komt voort uit het feit dat onderzoekers willen aantonen dat de culturele leden uit alle lagen van de organisatie hetzelfde over de cultuur. de laatste overeenkomst bestaat uit het feit dat de meeste onderzoekers focussen op de veronderstelling dat de leider de primaire schepper is van de organisatiecultuur (Martin, 2004). In dit eerste paradigma horen de meeste onderzoekers uit de managementbenadering thuis, zo zijn Peters en Waterman (1982), Schein (1999), Cameron en Quinn (1999) en Sanders en Neuijen (1999) allemaal terug te vinden in dit eerste paradigma. Dit komt vanwege het feit dat alle geloven dat cultuur een onafhankelijke variabele is en dat de organisatiecultuur daarom niet alleen te controleren is, maar dat je deze ook kan veranderen. Vooral dat laatste is iets waar al deze onderzoekers in geloven. Het volgende paradigma dat Martin omschrijft is het Differentiation paradigma. Dit tweede paradigma staat lijnrecht tegenover het eerste paradigma van integratie. Waar het eerste paradigma zoekt naar overeenkomsten en niet naar verschillen, is dit in het differentiatieparadigma precies omgekeerd. In dit paradigma besteden onderzoekers vooral aandacht aan inconsistenties, gebrek aan consensus en culturele aspecten die niet voortkomen uit de leider van de organisatie (Martin, 1987). Ook het idee dat een organisatie een gesloten eenheid is, wordt in dit paradigma verworpen, organisaties worden zowel van binnen als van buiten beïnvloed en de cultuur wordt gecreëerd vanuit een verzameling waarden en uitingen waarvan sommige zelfs kunnen conflicteren. Ook is de leider niet meer de schepper van de organisatiecultuur, maar liggen er meerdere bronnen aan ten grondslag. Daarnaast is het zo dat een persoon onderdeel kan zijn van verschillende culturen, die soms ook weer conflicterend kunnen zijn. Zo is iemand misschien een man, werkt hij voor Microsoft en speelt hij voetbal bij een amateurclub. In dat geval is hij onderhevig aan 2 culturen, waarbij het feit dat hij een man is en geen vrouw ook nog een belangrijke rol speelt. Logischerwijs leid deze tweede kijk op cultuur er ook toe dat culturen een stuk ingewikkelder worden dan ze volgens paradigma 1 zijn. Veel meer zaken zijn van invloed op 9

10 de cultuur en de organisatie, dit zorgt er ook voor dat wanneer je gaat kijken naar cultuurveranderingen dit veel lastiger wordt. Het derde paradigma dat Martin bespreekt is dat van de Ambiguity. Dit paradigma verschilt met de eerdere twee juist in zijn kijk op ambiguïteit (Martin 1987). Waar deze bij de eerste 2 paradigma s zoveel mogelijk buiten beschouwing worden gelaten, wordt deze in paradigma 3 geaccepteerd. Het accepteren van ambiguïteit leidt ertoe dat andere eigenschappen zoals een gedeelde, geïntegreerde set van waarden komt te vervallen en alleen de ambiguïteit overblijft (Martin, 1987). Het is lastig om een organisatie te vinden past binnen dit derde paradigma. Meestal zijn het nieuw opkomende bedrijven of subculturen binnen een grotere organisatie die onder dit type 3 paradigma worden geschaard. Wanneer je kijkt naar cultuur verandering dan is het logisch dat deze volgens paradigma 3 altijd en overal plaatsvindt. Elke verandering van en tussen individuen is namelijk een culturele verandering. Het paradoxale van de paradigma s van Martin is dat er weliswaar de hele tijd sprake is van culturele verandering, maar dat dit niet wil zeggen dat deze verandering ook door de organisatie opgemerkt wordt. Wanneer de verandering geruisloos plaatsvindt en er geen besef is dat de cultuur is veranderd ten op zichtte van hoe deze vroeger was dan kan je ook niet echt spreken van een culturele verandering want het heeft geen invloed op de organisatie en het functioneren van het bedrijf. Alle drie de paradigma s hebben een andere kijk op de organisatie. Waar paradigma 1 zekerheid biedt door het bieden van een solide basis en duidelijkheid, bied paradigma 2 zekerheid door het voorzichtig koppelen van verandering en subculturen aan de rest van de organisatie. Paradigma 3 tot slot biedt zekerheid door een bewustzijn te creëren dat erop gericht is ambiguïteit te accepteren. Hierdoor geeft het individuen een zekere autonomie, immers alle verandering is terug te leiden tot individueel gedrag, en deze autonomie biedt de individuen zekerheid (Martin, 1987). Kortom elk paradigma past het best bij een bepaald type organisatie en aan de hand van deze paradigma s kun je organisaties indelen naar hun bereidheid tot veranderen en hun organisatiecultuur. Voor dit onderzoek wordt vooral gebruik gemaakt van het integratie paradigma, deze past het best bij de benaderingen van Sanders & Neuijen en Cameron & Quinn die in dit onderzoek voornamelijk zijn gebruikt. In het tweede paradigma legt Martin teveel nadruk op de tegenstrijdigheden binnen de organisatie en in het derde paradigma op de constante verandering. Aangezien de overeenkomsten binnen de organisatie voor dit onderzoek belangrijker zijn dan de verschillen wordt alleen van het integratieparadigma gebruik gemaakt. 10

11 Het belangrijkste verschil met de antropologische benadering is dat managementtheorieën de organisatiecultuur opvatten als een onafhankelijke variabele. Bij de antropologische benadering is de organisatiecultuur synoniem voor de organisatie in zijn geheel en hierdoor is deze moeilijk te veranderen. Doordat managementtheorieën de organisatiecultuur als onafhankelijke variabelen zien geloven zij dat deze juist wel te veranderen is. De managementtheorieën vinden hun oorsprong in het feit dat bedrijven steeds meer belang hechten aan de organisatiecultuur en bedrijven ook steeds meer geloven dat de organisatiecultuur moet meebewegen met de veranderende samenleving. Volgens Cameron en Quinn is de huidige samenleving er een die steeds sneller veranderd en dit zou ook betekenen dat de organisatie steeds aan verandering onderhevig moet zijn om er zo voor te zorgen dat de fit tussen markt en aanbod optimaal blijft (Cameron & Quinn, 1999). Dit laatste lijkt wel een beetje op paradigma 3 van Martin zoals zojuist beschreven, maar is toch het integratieparadigma omdat Cameron & Quinn zoals eerder gemeld op zoek zijn naar een gedeelde culturele opvatting binnen de organisatie die bepaald wordt door de leider van die organisatie. Mede door deze theorieën ontstond bij bedrijven het idee dat een organisatiecultuur, die gedurende een lange periode hetzelfde blijft, eerder een teken van stagnatie is dan een teken van een goed functionerend bedrijf dat meebeweegt met veranderingen in de omgeving. Deze nieuwe kijk op organisatiecultuur bracht volgens Cameron en Quinn (1999) een verandering teweeg in het denken van managers. Waren voorheen organisatieproblemen aanleiding voor onderzoek, met deze nieuwe wetenschap in het achterhoofd kon je nu ook proactief op zoek gaan naar manieren om de effectiviteit van je bedrijf te vergroten door verandering van je organisatiecultuur. In de oude opvatting was organisatiecultuur niet veel meer dan simpelweg de manier zoals het er hier aan toe gaat. Nu kwam men tot de ontdekking dat deze cultuur ook te veranderen was (Cameron & Quinn, 1999). Voor dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de methodes van Cameron en Quinn en die van Sanders en Neuijen (Cameron & Quinn, 1999 en Sanders & Neuijen, 1999). Deze onderzoekers hebben beide een methode ontwikkeld om te diagnosticeren om welke type organisatiecultuur het in een organisatie gaat. De OCAI-vragenlijst die is ontwikkeld door Cameron & Quinn bied een snelle eenvoudige manier om een organisatie in te delen binnen een door hun geschept kader. Dit is voor dit onderzoek handig omdat er geen tijd is voor een uitgebreid onderzoek naar de organisatiecultuur en deze methode de mogelijkheid bied om dit snel te doen. De methode van Sanders en Neuijen is er op gericht om via een zestal dimensies uit te vinden wat voor organisatietype een bepaalde organisatie is. Sommige 11

12 van deze dimensies zouden kunnen verklaren waarom een organisatie meer of minder ziekteverzuim heeft en vandaar dat er in dit onderzoek voor deze methode is gekozen. Organisatiecultuur In de afgelopen jaren is er meerdere malen getracht een sluitend begrip voor organisatiecultuur te formuleren, echter tot op heden is het niemand gelukt een definitie te verzinnen die het hele begrip dekt. Vandaar dat er eerst een aantal definities uiteen gezet zullen worden alvorens de definitie van Sanders en Neuijen besproken zal worden die voor dit onderzoek is gebruikt. Een van die auteurs die heeft geprobeerd een allesomvattende definitie op te stellen is Hofstede. Hij formuleert de organisatiecultuur als volgt: Organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere. Uit de definitie van Hofstede komt naar voren dat de organisatiecultuur een programmering van de geest is die zo typerend voor de organisatie is dat deze te onderscheiden is van andere organisaties. Hofstede gaat ervan uit dat je mentale programmeringen niet direct te observeren zijn en dat daarom gekeken moet worden naar het gedrag van de individuen. Op het moment dat die gedragingen vertonen die uniek zijn voor mensen binnen een bepaalde organisatie, spreek je van een organisatiecultuur. Om zijn definitie te verduidelijken maakt hofstede gebruik van zijn zogenaamde Ui-diagram. Met dit Ui-diagram wil Hofstede laten dat de organisatiecultuur een gelaagd begrip is en dat er verschillende niveaus bestaan die beter of mindergoed waarneembaar zijn. De buitenste laag is de meest zichtbare laag die de andere lagen als het waren maskeert, door verder te kijken dan de symbolen is men vervolgens in staat ook de helden, rituelen en waarden te 12

13 ontdekken. De symbolen, zoals afbeeldingen, voorwerpen van betekenis en dergelijke, liggen het meest aan het oppervlak. Na de symbolen krijg je de helden die fungeren als gedragsmodellen gevolgd door de rituelen die bestaan uit collectieve activiteiten welke op het eerste gezicht niet noodzakelijk zijn maar die wel binnen de cultuur als essentieel wordt beschouwd (Hofstede, 1995). Deze drie lagen, symbolen, helden en rituelen, vormen samen de praktijk van de organisatiecultuur. Het diepst verborgen zitten de waarden, die volgens Hofstede bestaan uit een neiging om de ene gang van zaken te verkiezen boven de ander. Schein is een andere auteur die heeft gezocht naar een definitie, zijn definitie luidt als volgt: Organisational culture is a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved ` it s problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. Schein legt in zijn definitie vooral de focus op de gedeelde waarde die de leden van de organisatie hebben verkregen door het samen meemaken van verschillende situaties en het overwinnen van problemen. Ook Schein heeft een model opgesteld wat erg lijkt op het Uimodel van Hofstede. Het model van Schein ziet er als volgt uit: (Schein (1985) in Baker, 2002, p.3) Hierbij zijn vooral de assumpties, waarden en artefacten belangrijk, de andere twee lagen van normen en gedragspatronen hoeven niet noodzakelijk worden weergegeven. De artefacten en symbolen bestaan volgens Schein uit alles wat op het eerste gezicht plaatsvindt binnen de organisatie. De dagelijkse bezigheden zonder de achterliggende betekenissen van deze gebeurtenissen. Voor deze betekenis moet men volgens Schein naar het tweede niveau de waarden, dit zijn de ideeën die schuilgaan achter de dagelijkse bezigheden. Deze waarde 13

14 worden op hun beurt weer bepaald door het derde en diepste niveau de gedeelde fundamentele veronderstellingen. Deze zorgen ervoor dat iedereen binnen de organisatie hetzelfde denkt en vormen zo de basis voor de organisatiecultuur, echter zij zijn daarom ook het lastigst waarneembaar (Schein, 2001). Cameron en Quinn hebben ook een definitie van een organisatiecultuur ontwikkeld, hun definitie luidt als volgt: Organisatiecultuur heeft te maken met de manier waarop het hier nu eenmaal toegaat. Ze weerspiegelt de dominante ideologie die mensen in hun hoofd hebben zitten. Ze verschaft de medewerkers een gevoel van identiteit, benevens een aantal ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen voor het gedrag in de organisatie, en ze vergroot de stabiliteit van het sociale systeem zoals zij dat ervaren. (Cameron & Quinn, 1999, p.33) Uit deze definitie komt heel erg naar voren dat organisatiecultuur een onafhankelijke variabele is en daarom beïnvloedbaar. De organisatiecultuur is volgens Cameron en Quinn een weerspiegeling van de dominante ideologie. Dit zorgt ervoor dat medewerkers weten wat er van hun verwacht wordt, maar kan ook veranderen wanneer de dominante ideologie veranderd. De organisatiecultuur wordt volgens Cameron en Quinn vooral gebruikt om de stabiliteit van de organisatie te vergroten en te zorgen dat iedereen zich op de juiste manier gedraagt. De laatste definitie die omschreven zal worden is die van Sanders en Neuijen, dit is tevens de definitie die voor dit onderzoek gebruikt zal worden. Sanders en Neuijen (1999) maken een onderscheid tussen de zogenaamde software en hardware van een bedrijf. Hardware betekent hier alle zaken zoals het gebouw, bedrijfskleding en eventuele inrichting. De organisatiecultuur vormt de zogeheten software van de organisatie. Dit houdt in de manier waarop personeel naar deze zaken kijken en ze betekenis geven. De definitie die Sanders en Neuijen (1999) gebruiken is als volgt: organisatiecultuur wordt opgevat als de gemeenschappelijke verstandshouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vorm geeft (Sanders en Neuijen, 1999, p.14). De cultuur van een organisatie is volgens Sanders en Neuijen opgebouwd uit verschillende lagen en is erg vergelijkbaar met het Ui-model van Hofstede (1995, p.19). Het diepst geworteld zijn de fundamentele waarden en normen van het bedrijf, deze vormen het fundament waarop de andere elementen zoals gedragingen, rituelen en symbolen zijn gestoeld. Deze waarden en normen zijn wel binnen de organisatie bekend en iedereen is van 14

15 het bestaan doordrongen, maar ze worden nooit expliciet uitgedragen. Dit gebeurt door middel van de andere elementen zoals gedragingen, rituelen en symbolen (Sanders & Neuijen, 1999). In dit onderzoek is van deze definitie gebruik gemaakt omdat deze definitie voor dit onderzoek het best de lading dekt. Ook wordt er in deze definitie gekeken naar factoren die van invloed zouden kunnen zijn op de verzuimcultuur. Bijvoorbeeld het sociale verkeer en de gemeenschappelijke verstandshouding zijn beide factoren die van invloed zouden kunnen zijn op de verzuimcultuur en daarom is voor dit onderzoek voor deze laatste definitie gekozen. De dimensies van Sanders en Neuijen Wanneer je een cultuur wilt aanpassen moet je ervoor zorgen dat je niet alleen de oppervlakkige kenmerken van de organisatiecultuur aanpakt, maar ook deze onderliggende normen en waarden. Om deze zaken in kaart te brengen maken Sanders en Neuijen gebruik van een drietal methoden welke zijn: interviewen, een vragenlijst en de resultaten van de eerste twee bespreken met het management. Deze laatste stap zal in dit onderzoek niet gemaakt worden. Wel zullen de beide directeuren geïnterviewd worden. Door middel van de interviews en de vragenlijsten komen Sanders en Neuijen vervolgens tot een indeling van organisatiecultuur in zes verschillende dimensies. Deze zes dimensies zijn: Procesgericht tegenover resultaatgericht; Mensgericht tegenover werkgericht; Organisatiegebonden tegenover professioneel; Open- tegenover gesloten; Strakke tegenover losse controle; Pragmatisch tegenover normatief. (Sanders & Neuijen, 1999, p. 40) Met behulp van deze zes dimensies van organisatiecultuur zal de organisatiecultuur van Cebeon belicht worden. Bekeken zal worden in hoeverre deze dimensies te gebruiken zijn om de verzuimcultuur binnen een organisatie te verklaren. Naast deze zes dimensies zal ook gebruik gemaakt worden van de vier organisatiecultuurprofielen in het OCAI-model van Cameron en Quinn (1999). Overigens is het belangrijk om op te merken dat zowel Sanders en Neuijen als Cameron en Quinn in hun theorie niet de ene organisatiecultuur boven de andere plaatsen. Het is niet zo dat een bepaalde cultuur beter is dan een andere. Elke cultuur heeft 15

16 zijn eigen specifieke krachten en zwakheden. De ene cultuur is niet per definitie beter dan de andere. Wel is het volgens Cameron en Quinn (1999) zo dat bepaalde culturen wenselijker zijn in bepaalde situaties. Wanneer men bijvoorbeeld een bedrijf als Macdonalds neemt rendeert dit bedrijf nu eenmaal beter bij een hiërarchische cultuur dan een adhocratie cultuur. De zes dimensies van Sanders en Neuijen zullen nu kort uiteen gezet worden. Procesgericht tegenover resultaatgericht Procesgerichte bedrijven zijn formalistisch ingesteld. Medewerkers nemen geen risico s en spannen zich zo weinig mogelijk in. Elke dag voelt voor het personeel bijna hetzelfde. Het gaat hier vooral om productiebedrijven. Aan de resultaatgerichte kant voelen de werknemers zich juist prettig bij onbekende en risicovolle situaties. Het personeel doet zijn best om elke dag als een nieuwe uitdaging te zien. Hierbij moet je denken aan bedrijven met een klantgerichte cultuur en bijvoorbeeld Research en Ontwikkelings afdelingen. Sanders en Neuijen beschouwen deze dimensie misschien wel als de belangrijkste van allemaal omdat het volgens hen nauw verbonden is met de effectiviteit van een bedrijf. Wanneer het personeel resultaatgericht te werk gaat is het efficiënter dan wanneer het personeel alleen maar procesgericht functioneert (Sanders & Neuijen, 1999). Mensgericht tegenover werkgericht Bij de mensgerichte kant heeft het personeel het gevoel dat er met hun persoonlijke problemen rekening wordt gehouden en dat de organisatie zich verantwoordelijk voelt voor het welzijn van haar personeel en hun gezinnen. Aan de werkgerichte kant gaat het veel meer om het werk af te krijgen en door de organisatie wordt hier ook druk op uitgeoefend. De organisatie is slechts geïnteresseerd in het werk dat het personeel aflevert. Deze dimensie wordt volgens Sanders en Neuijen vooral bepaald door stijl en traditie. Hiermee bedoelen ze dat het vaak aan de stijl van de leiders of de traditie binnen het bedrijf ligt waar de focus op wordt gelegd binnen de organisatie (Sanders & Neuijen, 1999). Organisatiegebonden tegenover professioneel Het grote verschil in deze dimensie is dat je bij organisatiegebonden je vooral onderdeel voelt van de gehele organisatie, terwijl bij de professionele kant het voornamelijk je beroep is dat je identiteit bepaalt. Desgevraagd zal de een aangeven dat hij bijvoorbeeld voor Cebeon werkt, terwijl de ander zal zeggen dat hij senioronderzoeker is. Ook zou het aan de organisatiegebonden kant meer gaan om afkomst en het passen binnen de organisatiecultuur. 16

17 Niet zozeer om je specifieke taakgerichte kwaliteiten waar het weer meer om gaat bij de meer professionele organisaties. Een belangrijke factor volgens Sanders en Neuijen is hierbij opleidingsniveau. (Sanders & Neuijen, 1999). Open tegenover gesloten Personeel in een organisatie met een open karakter heeft het gevoel dat de organisatie openstaat voor buitenstaanders en nieuwkomers. Bijna iedereen zou onderdeel kunnen worden van de organisatie. Ook zou het nieuwkomers slechts enkele dagen duren om zich thuis te voelen. Bij organisaties met een gesloten karakter zou het personeel zich gesloten en geheimzinnig opstellen tegenover elkaar en buitenstaanders. Men is niet open en eerlijk over de praktijken binnen de organisatie of de bedoelingen van de organisatie. Weinige zouden binnen deze organisatie kunnen passen. Wanneer men over de juiste eigenschappen beschikt zal men toegelaten worden tot de organisatie, maar nog steeds zal men ruim een jaar nodig hebben om volledig te integreren in de organisatie (Sanders & Neuijen, 1999). Strakke tegenover losse controle Strak verwijst in deze context naar de gedragspatronen die gelden binnen de organisatie en gekenmerkt worden door een sterke mate van discipline en controle. Het personeel is zich bewust van de kosten en vergadertijden worden strikt nageleefd, tevens praat iedereen serieus over het bedrijf en het werk. Aan de andere kant van de dimensie gaat een los karakter samen met een geringe mate van discipline en controle. Hier wordt minder gelet op de kosten en op de werkvloer worden ook grappen gemaakt. Strakke organisaties vind je vooral bij ondernemingen waar precies gewerkt moet worden en riskante output aanwezig zijn, denk hierbij aan financiële transacties en farmaceutica (Sanders & Neuijen, 1999). Voor mijn onderzoek is dit een interessante dimensie want Cebeon heeft te maken met veel vertrouwelijke gegevens, maar toch is de sfeer in mijn ogen niet altijd zo serieus. Maar hoe zien de andere werknemers dit? Pragmatisch tegenover normatief Organisaties die pragmatisch zijn ingesteld geven aan dat de grootste nadruk ligt op het tegemoet komen aan de wensen van de klant. Resultaten worden verkozen boven juiste procedures en ook zouden ze er een flexibele houding op na houden wat betreft ethiek en eerlijkheid in zaken doen. Normatieve organisaties geven juist meer nadruk op het juist uitvoeren van de procedures en het handhaven van een hoge norm qua ethiek en eerlijk 17

18 zakendoen. Hoewel deze dimensie raakt aan de eerste dimensie van procesgericht tegenover prestatiegericht zit er toch een duidelijk verschil in. Het gaat hier namelijk ook over normen en waarden en het hoeft niet per definitie zo te zijn dat pragmatisch en prestatiegericht samenvallen of andersom maar de waarschijnlijkheid is er wel (Sanders & Neuijen, 1999). In hun boek hebben Sanders en Neuijen (1999) het ook over sterke en zwakke culturen. Een sterke cultuur houdt in een cultuur die door alle medewerkers zo wordt begrepen. Alle eigenschappen zoals omschreven in hun definitie zijn terug te vinden in de organisatie en de cultuur beïnvloed de dagelijkse praktijk van de organisatie duidelijk. Wanneer medewerkers in bepaalde situaties terecht komen handelen ze op de door de organisatie beoogde wijze (Sanders & Neuijen, 1999). In het geval van een zwakke cultuur is de invloed op het gedrag van de medewerker veel minder duidelijk aanwezig. Medewerkers handelen niet vanuit de organisatiecultuur maar vanuit hun eigen visie zonder met de cultuur rekening te houden. Naast de dimensies van Sanders en Neuijen zal in dit onderzoek ook gebruik gemaakt worden van de model van de concurrerende waarde en de daarbij horende organisatietypes van Cameron en Quinn, deze zullen nu worden toegelicht. Het model van de concurrerende waarde Cameron en Quinn (1999) stellen dat elk bedrijf, hoe groot of hoe klein ook, een organisatiecultuur heeft ontwikkeld die merkbaar is bij het personeel. Het belangrijkste aan een organisatiecultuur is het feit dat deze zorgt voor rust onder het personeel. Men weet wat er van elkaar verwacht wordt en de continuïteit is gewaarborgd, tevens is er een zekere vorm van toekomstvisie en dit stelt het personeel gerust (Cameron & Quinn, 1999, p. 26). Een andere reden waarom cultuur zo belangrijk is geworden volgens Cameron en Quinn is het feit dat de organisatiecultuur niet alleen belangrijk is geworden voor het bedrijf maar ook voor de daarin werkzame personen. Hiermee bedoelen ze bijvoorbeeld het moreel van het personeel. Cameron en Quinn geven aan dat de kosten voor de gezondheidszorg nog nooit zo hoog zijn geweest en dat het aantal gevallen van bijvoorbeeld burn-outs ook steeds groter wordt. Dit gecombineerd met een huidige maatschappij, waarin loyaliteit een steeds minder grote rol begint te spelen en men veel sneller geneigd is de organisatie te verlaten voor persoonlijk gewin, zorgt ervoor dat het effect van de organisatiecultuur op het personeel ook een steeds belangrijkere factor is geworden (Cameron & Quinn, 1999). 18

19 Ook Cameron en Quinn betogen in hun noodzaak tot cultuurverandering dat het onmogelijk is om je cultuur te handhaven in deze tijden van snelle verandering. Ze stippen hierbij onder andere de snelle technologische verandering aan en de nieuwe hoeveelheid informatievoorzieningen. Het meetinstrument dat Cameron en Quinn hanteren is het zogenaamde OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Dit instrument is volgens hen vooral handig om snel een diagnose van de cultuur van de organisatie te stellen en dit is ook precies waarvoor het instrument in dit onderzoek wordt gebruikt. Het instrument bestaat uit een korte vragenlijst over zes verschillende items over de organisatie. In de theorie van Cameron en Quinn (1999) is dit slechts een eerste stap naar een diagnose van de organisatiecultuur. Als onderzoeker zou je deze vragenlijst twee keer moeten geven. De eerste keer beantwoordt het personeel de vragenlijst over de huidige situatie en de tweede keer hoe zij de situatie idealiter zouden willen zien over vijf jaar (Cameron & Quinn, 1999). Het doel van het OCAI instrument is om vast te stellen hoe de organisatie ervoor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur en deze zes dimensies zijn als volgt: Dominante kenmerken De leiding van de organisatie Personeelsmanagement Het bindmiddel van de organisatie Strategische accenten Succescriteria (Cameron & Quinn, 1999, p.41-44) Voor alle 6 de dimensies zijn er 4 antwoordmogelijkheden die verwant zijn aan de vier culturele hoofdvormen die Cameron & Quinn onderscheiden. Deze hoofdvormen zijn achtereenvolgend: Familie, adhocratie, hiërarchie en markt. De hoofdvormen kunnen vervolgens aan de hand van twee dimensies in een kwadrant worden geplaatst. Eerst zullen kort de twee dimensies toegelicht worden en daarna zal het kwadrant besproken worden. De eerste dimensie onderscheidt: effectiviteitcriteria waarbij de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid (Cameron & Quinn, 1999, p. 56). Dit wil zeggen dat de ene organisatie heel erg gebaat kan zijn bij een flexibele organisatie die steeds in beweging is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de markt voor mobieltjes, die steeds sneller verandert en meer mogelijkheden krijgt. Terwijl andere organisaties juist erg gebaat zijn bij stabiliteit en 19

20 een voorspelbare gang van zaken. Hierbij moet je meer denken aan organisaties zoals een universiteit of een overheidsinstelling. Dit zijn natuurlijk de twee uiterste waarden, maar de meeste organisaties zijn in te delen op deze schaal. De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitcriteria waarin de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie en eenheid, van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit (Cameron & Quinn, 1999, p. 56). Hiermee bedoelen ze dat sommige organisaties als effectief worden beschouwd wanneer zij harmonieuze interne kenmerken bezitten, dit houdt vooral in dat er binnen het gehele bedrijf een eenduidige cultuur bestaat. Dit staat tegenover een organisatie die gericht is op interactie en concurrentie met andere organisaties buiten hun eigen terrein. Hierbij zie je bijvoorbeeld dat bedrijven wel mondiaal denken maar lokaal handelen, wat betekent dat ze zich vooral op de lokale eigenschappen richten en niet overal vasthoud aan het mondiale concept. Aan de hand van deze twee dimensies kan je vier kwadranten vormen met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit. Deze vier kwadranten vormen tegengestelde of concurrerende waarden vertegenwoordigen en dit is dan ook de reden dat ze het model van de concurrerende waarden wordt genoemd. De vier kwadranten of culturele hoofdvormen zijn de volgende: De hiërarchische cultuur De marktcultuur De familiecultuur De adhocratiecultuur (Cameron & Quinn, 1999, p. 58) 20

21 Deze namen zijn gebaseerd op het belangrijkste kenmerk van de kwadranten en deze blijken niet geheel toevallig overeen te komen met de termen die in de organisatiewetenschappelijke literatuur geassocieerd zijn geraakt met de verschillende organisatievormen. De vier organisatievormen zullen in het volgende gedeelte uiteen gezet worden. De hiërarchische cultuur De hiërarchische cultuur is gebaseerd op de theorie van Max Weber. In zijn theorie benoemd Weber zeven kenmerken, die later bekend zijn geworden als de klassieke kenmerken van een bureaucratie: regels, specialisatie, meritocratie, hiërarchie, gescheiden eigendom, onpersoonlijkheid en verantwoordelijkheid (Weber 1947 in Cameron & Quinn, 1999). Tot aan de jaren 60 was de theorie van Weber het dominante gedachtegoed. Deze organisatiecultuur wordt gekenmerkt door een werkplek die vooral geformaliseerd en gestructureerd is. Procedures bepalen wat de mensen doen en gecombineerd met regels houden ze de organisatie bijeen. Dit komt sterk overeen met de theorie van Sanders en Neuijen (1999). Hiërarchische organisaties vind je overal bij schoolvoorbeelden zoals de Macdonalds maar ook bij de overheid. Vaak kiezen grote organisaties voor een hiërarchische cultuur omdat je door veel standaardprocedures en hiërarchische lagen het best je culturele normen en waarden kan waarborgen. De marktcultuur De marktcultuur is gebaseerd op het werk van Wiliamson en Ouchi (in Cameron & Quinn, 1999). Belangrijkste factor binnen deze cultuur zijn de transactiekosten en de marktwerking. Organisaties zouden zich hierbij niet richten op de interne cultuur, maar vooral op de externe contacten en transacties om zo een concurrentievoordeel te verwerven. Hierbij zijn de kernwaarden concurrentiegerichtheid en productiviteit, deze worden in de praktijk gebracht door sterk de nadruk te leggen op externe positionering en beheersbaarheid (Cameron & Quinn, 1999). Bij organisaties met een marktcultuur heerst er de fundamentele veronderstelling dat de externe omgeving niet vriendelijk maar juist vijandig is, dit wil zeggen dat consumenten zich veeleisend op stellen en waarde wensen en dat de organisatie moet proberen zijn concurrentiepositie te versterken en dat de leiding zich als taak moet stellen de organisatie te sturen naar productiviteit. De leiders zijn hard en veeleisend en het bindmiddel binnen de organisatie is de nadruk op winnen en marktleider worden en de concurrentie achter je laten. 21

22 De familiecultuur Het derde ideaaltype dat Cameron en Quinn onderscheiden is de familiecultuur, deze naam ontleent het aan het feit dat de organisatie overeenkomsten vertoont met een familie. De oorsprong van dit derde type ligt in de jaren 60 en 70 toen organisatiewetenschappers ontdekte dat er fundamentele verschillen waren in de organisatietypes in Amerika en Japan. Organisaties die waren ingericht op familiaire wijze hadden veel sterkere gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, ook vertoonde ze meer onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een sterker wij-gevoel (Cameron & Quinn, 1999). De familiecultuur kenmerkt zich niet zoals de hiërarchische cultuur met strenge regels en procedures of de marktcultuur met concurrentiegerichte winstcentra maar kenmerkt zich door teamwerk, programma s om het personeel betrokken te houden en verplichtingen van de onderneming ten opzichte van de werknemer. Kenmerken waar een familiecultuur aan kan voldoen zijn bijvoorbeeld: Zo weinig mogelijk managementniveaus Informele sfeer en zelfmanagement Personeelseigendom (Medewerkers als aandeelhouders) Werkgroepen Participatie Functiewisseling De adhocratiecultuur In het informatietijdperk ontstond het vierde ideaaltype namelijk de adhocratiecultuur. Deze organisatiecultuur kenmerkt zich door sterk te reageren op hyperturbulente en snel veranderende omstandigheden waar men steeds meer mee te maken krijgt in de 21 ste eeuw. Organisaties zouden voornamelijk nieuwe producten en diensten moeten ontwikkelen en zich op de toekomst moeten voorbereiden (Cameron & Quinn, 1999). De leiding zou zich als belangrijkste taak moeten stellen om creativiteit en ondernemerschap te bevorderen, waarbij de focus erop ligt de voorsprong op de concurrentie te behouden of juist te verkrijgen. Aanpassingen en vernieuwing bevorderen de winstgevendheid. Adhocratie wordt gekenmerkt door een tijdelijk karakter en vaak wordt deze opgeheven of getransformeerd wanneer nieuwe omstandigheden daar om vragen. Deze cultuur vind je vooral terug in bedrijfstakken die gekenmerkt worden door snelle technologische veranderingen, waarbij het belangrijk is steeds weer vernieuwende producten en diensten aan te bieden. In de organisatieadvieswetenschap 22

23 kenmerkt zich dit door aan de hand van wensen van de cliënt een tijdelijke organisatievorm te creëren die vervalt op het moment dat de opdracht is afgerond. Kortom deze organisatievorm kenmerkt zich door personeel dat zijn nek durft uit te steken en bereid is om risico te nemen (Cameron & Quinn, 1999). Dit laatste komt overeen met de procesgericht tegenover resultaatgerichte dimensie van Sanders en Neuijen (1999). 2.2 Ziekteverzuim in verzuimcultuur Ziekteverzuim is iets waar ieder bedrijf mee te maken heeft en waar ieder bedrijf ook weer anders mee omgaat. Was het vroeger het probleem van de werknemers en betekende niet werken geen loon, is het tegenwoordig dankzij bijvoorbeeld de stijgende welvaart ook de verantwoordelijkheid van de werkgever geworden. Zij moeten bijdragen aan je ziektekosten en je verzekeren tegen bepaalde zaken. Daarnaast is het ook zo dat de werkgever zich tegenwoordig actief moeten bemoeien met zieke werknemers om te voorkomen dat deze in de WAO belanden (Algemeen Dagblad, 29 juli 2003). Uit een onderzoek van TNO Arbeid (2003) blijkt dat de hoeveelheid ziekteverzuim wordt beïnvloed door het economische klimaat. Wanneer er een gunstig economisch klimaat heerst zou men zich eerder en vaker ziekmelden dan in tijden van economische crisis. Een mogelijke oorzaak zou kunnen liggen in het feit dat de werkdruk lager is in tijden van crisis, maar misschien wel nog belangrijker is het feit dat men bang is om hun baan op het spel te zetten wanneer men zich ziek meldt. Daarom zijn ze in tijden van crisis sneller geneigd toch te komen werken (TNO Arbeid, 2003). Met het ziekteverzuim zijn landelijk gezien grote kosten gemoeid, omdat het bedrijven veel geld kost vanwege gemiste arbeidsproductiviteit maar ook persoonlijk kan het mensen veel geld kosten wanneer zij bijvoorbeeld arbeidsongeschikt zijn. Bedrijven hebben bijvoorbeeld te maken met ziektekosten, kosten voor vervanging van het zieke personeel, omzetverlies, verhoogde werkdruk voor het overig personeel, kosten vanuit de arbodienst en administratieve kosten die komen kijken bij ziekteverzuim (Ybema & Jettinghoff, 2009, p.156). Elk bedrijf regelt dit echter net weer anders geregeld, zo zijn er bedrijven waarbij de werknemer zelf opdraait voor zijn eerste twee dagen ziekteverzuim en de werkgever dus alleen bijspringt bij langdurige afwezigheid, terwijl andere bedrijven niet hun werknemers laten opdraaien maar zelf de verloren productie en daarmee winst voor zich nemen. 23

24 Uit de CBS gegevens blijkt dat het percentage ziekteverzuim in Nederland de laatste jaren behoorlijk laag ligt. In het volgende tabel zijn de verzuimcijfers van 2009 en 2010 te zien: Ziekteverzuimpercentage; bedrijfstakken (SBI 1993) en bedrijfsgrootte Onderwerpen Ziekteverzuimpercentage Ziekteverzuimpercentage Perioden 2009* 2010* Bedrijfskenmerken (SBI 1993) % % Bedrijven met 1 tot 10 werknemers 1,7 1,9 Bedrijven met 10 tot 100 werknemers 3,7 3,6 Bedrijven met 100 werknemers of meer 4,9 5 (CBS Juni 2012) Zoals blijkt uit de CBS gegevens ligt het percentage ziekteverzuim ongeveer rond de 5%, dit is een daling van bijna één procent ten opzichte van 2003, toen het percentage op 5,9% lag. Opvallend is ook dat het ziekteverzuim onder kleinere bedrijven lager ligt dan in grote bedrijven. Een mogelijke verklaring kan zijn dat de informele banden een belangrijke rol spelen bij het wel of niet ziekmelden. De daling van het ziekteverzuim komt onder andere door de wet verbetering Poortwachter. Deze wet verplicht bedrijven om minimaal het eerste jaar 70% van het loon van de zieke werknemer door te betalen, hierdoor is het voor bedrijven nog belangrijker geworden om te zorgen dat het personeel zich niet ziek meldt terwijl men misschien nog wel kan werken of door middel van begeleiding snel weer aan de slag kan (CBS, 2005). Doordat elke werkgever zich anders opstelt en er wel globale wetgeving bestaat, maar deze genoeg ruimte laat voor een eigen invulling, is het interessant om te kijken of verschillende insteken ook leiden tot een verschillend resultaat. Gaan mensen zich vaker of sneller ziekmelden wanneer er een ruimhartig ziektebeleid is opgesteld of werkt het juist averechts en gaan mensen zich langer ziekmelden wanneer ze toch al voor de eerste dagen zelf moeten opdraaien. Ook is het interessant om te kijken of er verschillen in het ziekteverzuim zijn waar te nemen wanneer men kijkt naar verschillende organisatieculturen. Een andere interessante bevinding is die van Sanders (1998). Sanders stelt dat de informele banden en dan met name de informele normen rondom ziekteverzuim de belangrijkste factor is waarom werknemers zich wel of niet ziekmelden. Sanders onderscheidt drie vormen van ziekteverzuim. Deze vormen van ziekteverzuim zijn, deze varianten worden ontleend aan de gelijknamige vormen van werk namelijk: Wit, grijs en zwart. Bij wit ziekteverzuim is het overduidelijk dat de werknemer ziek is, terwijl dit bij grijs twijfelachtig is en bij zwart ziekteverzuim is de werknemer in kwestie helemaal niet ziek (Sanders, 1998). Voor dit onderzoek zijn vooral deze laatste twee interessant, want wanneer iemand 24

25 overduidelijk ziek is zal hij niet zo snel geneigd zijn toch te komen werken. Maar juist wanneer de werknemer niet helemaal fit is of zich ziek meldt zonder daadwerkelijk ziek te zijn zullen dit keuzes zijn die mede worden bepaald door de werkomgeving en de organisatiecultuur. Dit is echter ook meteen het lastigst te onderzoeken omdat medewerkers niet snel geneigd zullen zijn toe te geven dat zij zich in deze gevallen ziek melden. De informele banden zijn volgens Sanders (1998) vooral belangrijk omdat hiermee een sfeer gecreëerd kan worden waarbinnen men juist wel of juist niet geneigd is zich ziek te melden. Wanneer men een hecht team is kan het voor een werknemer voelen alsof hij zijn team in de steek laat wanneer hij zich ziek meldt. Terwijl andersom het natuurlijk ook zo kan zijn dat frictie in het team zorgt voor minder werk genot waardoor men juist sneller geneigd is zich dan maar ziek te melden. Werknemers kunnen elkaar daarin ook erg beïnvloeden, wanneer bijvoorbeeld een iemand zich vaak ziek meld, terwijl dit dubieus is of het daadwerkelijk het geval is. Kan dit ertoe leiden dat andere uit een rechtvaardigheidsgevoel zich ook maar ziek gaan melden om zo een soort reparatiemechanisme toe te passen (Sanders, 1998). Schroër et al (2005) onderscheiden een aantal factoren die ervoor zorgen dat het ziekteverzuim tussen organisaties hoger of lager ligt. De factoren die Schroër et al onderscheiden zijn: Grootte van de organisatie, de mensgerichte kant van de organisatie en de openheid van de organisatie (Schroër et al, 2005). Schroër et al stellen dat grote organisaties met verschillende kantoren en een grotere afstand tussen werknemer en beleidsmakers meer ziekteverzuim hebben. Dit komt doordat de afstand groter is en beleidsmakers hierdoor minder controle hebben op de activiteiten van de medewerkers, hierdoor zouden de werknemers sneller geneigd zijn zich ziek te melden. Over de mensgerichte en open kant van de organisatie stellen Schroër et al dat hoe meer de organisatie zich betrokken voelt bij de gezondheid van de werknemers hoe minder snel deze geneigd zijn zich ziek te melden. Wanneer de werkgever zich helemaal niet bekommert om het welzijn van de werknemer zou deze zich sneller ziekmelden (Schroër et al, 2005, p.442). Deze laatste twee factoren zijn identiek aan twee van de dimensies van Sanders en Neuijen (1999) wanneer zij het hebben over de werk- tegenover mensgerichte dimensie en de open tegenover gesloten dimensie. Een factor die ook van belang lijkt te zijn voor het ziekteverzuim is de arbeidstevredenheid. Verschillende auteurs zoals, Aarons & Sawitzky (2006), Hackett (1989), Riketta (2006) en Hell (2004) geven allen aan dat er een relatie bestaat tussen arbeidstevredenheid en het ziekteverzuim. Wanneer de werknemers ontevreden zijn over het 25

26 werk kan er een verzuimcultuur ontstaan waarin medewerkers een hoge tolerantie hebben ten aanzien van het ziekteverzuim (Hell, 2004). Aarons & Sawitzky stellen dat je twee organisatieculturen hebt ten aanzien van het ziekteverzuim en de arbeidstevredenheid. Aan de ene kant gaat een defensieve organisatiecultuur gepaard met conformisme en onderdanigheid, dit heeft een negatief effect op de arbeidstevredenheid. Aan de andere kant gaat een constructieve organisatiecultuur gepaard met veel sociale interactie en een positieve houding tegenover individueel initiatief. Dit laatste had een positief effect op de arbeidstevredenheid en men was minder snel geneigd zich ziek te melden (Aarons & Sawitzky, 2006). Whitaker (2001) beargumenteert dat het lastig is om vergelijkingen te maken tussen landen, omdat in veel landen net weer andere definities van ziekteverzuim gehanteerd worden. Ook hebben de meeste landen weer verschillende definities van beroepsbevolking waardoor de populatie ook lastig te vergelijken wordt. Zelfs The European foundation investigated sickness absence durfde het niet aan om landen te vergelijken in tabellen, vanwege de verschillende definities en uit angst voor het verspreiden van valse informatie (Whitaker, 2001). 2.3 Verzuimcultuur Wel is er onderzoek gedaan naar de zogenaamde verzuimcultuur die kan heersen binnen een organisatie. De verzuimcultuur houdt de cultuur in die het verzuim vergemakkelijkt dan wel bemoeilijkt. Vaak spreek je echter wel over een verzuimcultuur als een cultuur die het makkelijker maakt voor het personeel om te verzuimen. Het gaat hierbij om het beïnvloedbare verzuim, dit deel is vaak onnodig en zou met beter management gereduceerd kunnen worden. Daarom is het interessant om te kijken naar de verzuimcultuur die heerst binnen een organisatie omdat dit waarschijnlijk de makkelijkste manier is om het percentage ziekteverzuim terug te dringen. De twee grootste problemen binnen organisaties met een verzuimcultuur zijn meestal de lage verzuimdrempel en de hoge hervattingdrempel. De eerste heeft te maken met de mate waarin het makkelijk is om je ziek te melden en de tweede gaat over het terugkeren naar het werk wat erg moeilijk is (Veerman et al, 2006). Bij een verzuimcultuur zijn er een aantal factoren die mogelijk zorgen voor een hoger verzuim dan in andere organisaties. Zo heb je contextfactoren, procesfactoren en het micro/meso/marcro niveau. Bij contextfactoren gaat het vooral om eigenschappen van de organisatie. Hoe wordt er gewerkt en wat is de samenstelling van je personeel. Hoe oud zijn ze en wat zijn hun kenmerken wat betreft geloof, sekse, etniciteit en dergelijke. Al deze eigenschappen lijken op het eerste gezicht vrij vast te staan. Toch is het mogelijk om deze 26

27 eigenschappen te beïnvloeden door middel van mensgerichte en procesgerichte veranderingen aan te passen en dit komt overeen met de theorie van Sanders en Neuijen (Veerman et al, 2006). Wanneer de organisatie zich meer gaat bekommeren om het welzijn van haar personeel en zo opschuift op de dimensie van Sanders en Neuijen richting de mensgerichte kant kan dit ertoe leiden dat de werknemers zich meer gewaardeerd voelen en zich daarom minder snel ziek gaan melden. Andersom wanneer de organisatie opschuift van de procesgerichte kant van de dimensie naar de resultaatgerichte kant kan dit ook een positief effect hebben op de moraal van de werknemers. Wanneer er gepraat wordt over de procesfactoren gaat het over de communicatie over verzuim en de inzet bij de verzuimbegeleiding. Het gaat vooral om de verschillende actoren en hun rol. Verschillende actoren zijn bijvoorbeeld werknemer, werkgever en de directe leidinggevende. Draagt hun rol bij aan het ziekteverzuim of beperkt het deze juist, deze zaken liggen vaak besloten in het proces. Al wordt het wel door de context bepaald welke actoren een rol spelen. Het beïnvloeden van deze processen kan plaatsvinden op alle niveaus. De niveaus die vaak worden onderscheiden zijn het micro,meso en macro niveau. Het micro niveau gaat over de individuele werknemers, meso over de organisatie en macro over de externe omgeving van de organisatie (Veerman et al, 2006). Ybema en Jettinghoff stellen dat een actief verzuimbeleid leidt tot minder verzuim en een hogere arbeidstevredenheid, tevens zorgt een actief verzuimbeleid voor een minder permissieve verzuimcultuur. De verzuimcultuur is volgens hen niet direct van invloed op het ziekteverzuim, maar een goed verzuimbeleid kan wel leiden tot een strenge of een minder strenge verzuimcultuur. Goed verzuimbeleid bestaat volgens Ybema en Jettinghoff: Goed verzuimbeleid beschrijft duidelijk de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokkenen vanaf het moment van ziekmelding en is gericht op verzuimpreventie, snelle re-integratie en het behoud van de regie bij verzuim. (Ybema & Jettinghoff, 2009, p.156) Wanneer er een duidelijk verzuimbeleid is opgesteld dat aan deze voorwaarde voldoet is er een duidelijke dalende trend zichtbaar in het ziekteverzuim. Dit komt ook de verzuimcultuur ten goede. Volgens Ybema & Jettinghof bestaat de verzuimcultuur uit de verzameling van gemeenschappelijke opvattingen over de legitimiteit van ziekteverzuim en de gevestigde gebruiken en gewoonten rondom verzuimgedrag binnen een organisatie (Nicholson & Johns in Ybema & Jettinghof, 2009, p. 157). Ybema & Jettinghof stellen dat goed verzuimbeleid zorgt voor een positievere houding tegenover het beleid en minder ontevredenheid in de organisatie. Dit zijn precies de 27

28 factoren die van invloed zijn op de verzuimcultuur. Wanneer men positief denkt over de organisatie zal men ook een strengere opvatting hebben over de legitimiteit van ziekteverzuim en zal men onterecht verzuim afkeuren in plaats van gedogen of aanmoedigen. Als de werknemers zelf al een permissieve verzuimcultuur hebben, is er vanuit de organisatie geen noodzaak om hier nog extra streng op toe te zien. De werknemers ervaren deze vrijheid ook als een soort beloning voor hun goede gedrag en dit komt de verzuimcultuur alleen maar ten goede. Al moet het management wel opletten dat de werknemers niet de indruk krijgen dat ze verzuim gedogen, want dit kan ertoe leiden dat de verzuimcultuur omslaat naar de kant dat verzuim gedoogd wordt. De relatie tussen verzuimbeleid en verzuimcultuur is duidelijk niet een eenduidige relatie, maar meer een wederkerige relatie. Hoewel het verzuimbeleid volgens Ybema & Jettinghof het meeste invloed heeft op het ziekteverzuim, moet de verzuimcultuur wel overeenkomen met het verzuimbeleid. Wanneer er een verzuimcultuur is waarin ziekteverzuim gedoogd wordt, kan het strenge verzuimbeleid genegeerd worden en heeft deze geen positief effect op het ziekteverzuim. (Ybema & Jettinghof, 2009 p. 157). 2.4 Het verband tussen ziekteverzuim en organisatiecultuur Zoals al beschreven in de delen over ziekteverzuim en organisatiecultuur zijn er weinig onderzoeken geweest die direct hebben gezocht naar een verband tussen beiden. Er is wel veel onderzoek gedaan naar ziekteverzuim en de verschillende factoren die dat beïnvloeden en naar organisatieculturen en hun uitwerking op de organisatie, maar er is zelden gekeken of er tussen deze twee een direct verband bestaat. Wel is gebleken dat ziekteverzuim een negatief effect heeft op het functioneren van de organisatie. Niet alleen kan de organisatie geen gebruik maken van de expertise van de werknemer, maar ook brengt ziekteverzuim extra kosten met zich mee zoals omzetverlies, hogere werkdruk voor de overige werknemers en eventuele kosten voor vervanging (Ybema & Jettinghof, 2009). Aarons en Sawitzky komen met hun onderzoek nog het dichtsbij een directe verklaring tussen de organisatiecultuur en ziekteverzuim. Aarons en Sawitzky stellen dat er sprake is van een constructieve en defensieve organisatiecultuur. In hun onderzoek gaat het echter over een relatie tussen de organisatiecultuur en de arbeidstevredenheid, dit is wel een mogelijke verklaring van ziekteverzuim. Het is aannemelijk dat werknemers die niet tevreden zijn over hun werkzaamheden sneller geneigd zijn zich ziek te melden ook al zijn ze eigenlijk nog in staat om te komen werken, echter het is niet een direct verband (Aarons & Sawitzky, 2006). 28

29 Misschien wordt de link tussen ziekteverzuim en organisatiecultuur wel duidelijk wanneer we kijken naar de zes dimensies van Sanders en Neuijen (1999). Het is te verwachten dat bedrijven met een hoog percentage ziekteverzuim meer naar bepaalde uitersten op de dimensies uitvallen. Organisaties die meer aan procesgerichte kant van de dimensie zitten in plaats van de resultaatgerichte kant hebben waarschijnlijk te maken met een hoger percentage ziekteverzuim (Sanders en Neuijen, 1999). Wanneer medewerkers geen vrijheid hebben op het werk en zich strikt aan de regels moeten en hierbij nooit worden uitgedaagd is de kans op arbeidsontevredenheid groter en uit het onderzoek van Riketta blijkt dat dit het ziekteverzuim kan verhogen (Riketta, 2008). Wat betreft de werkgerichte mensgerichte dimensie van Sanders en Neuijen (1999) is het te verwachten dat bedrijven die meer aan de werkgerichte kant van de dimensie zitten meer ziekteverzuim hebben. Dit blijkt onder anderen uit het onderzoek van Aarons en Sawitzky die stellen dat een constructieve organisatiecultuur waarin de sociale interactie en individueel initiatief wordt gestimuleerd een positief effect heeft op de arbeidstevredenheid. Zoals eerder al beargumenteerd heeft de arbeidstevredenheid ook een positief effect op het ziekteverzuim (Aarons & Sawitzky, 2006). Als een bedrijf meer professioneel dan organisatiegebonden is verwacht je ook een hoger ziekteverzuim dan andersom (Sanders en Neuijen 1999). Als binnen de organisatie er meer belang wordt gehecht aan het samenwerken en niet aan het zo professioneel mogelijk te werk gaan, zullen medewerkers zich sneller op hun gemak voelen en minder snel geneigd zijn om zich ziek te melden. Dit heeft heel erg met de verzuimcultuur te maken zoals beschreven door Nicholson & Johns (1985). Wanneer men meer belang hecht aan het teamverband is de kans op sociale controle en een minder permissieve verzuimcultuur logischer dan wanneer het ieder voor zich is en de medewerker met het verzuim vooral zichzelf benadeeld. Bijvoorbeeld wanneer het uitvallen van de ene medewerker een hogere werkdruk betekent voor de rest van het team Ybema & Jettinghof, 2009), zal het team erbij gebaat zijn iedereen gezond te houden en negatief zijn over de legitimiteit van ziekteverzuim. Dit beïnvloedt het ziekteverzuim waarschijnlijk positief (Nicholson & Johns, 1985). De strakke tegenover losse dimensie van Sanders en Neuijen (1999) is lastig om te zeggen welke kant van de dimensie leidt tot minder ziekteverzuim. Het lijkt hierbij vooral te gaan om de juiste balans. Er moet zeker wel enige controle plaatsvinden, omdat wanneer er geen controle is medewerkers sneller geneigd zijn zich ziek te melden. Maar wanneer het ziekteverzuim laag is en er nog steeds onnodig strakke controle plaatsvindt, kan dit een tegenovergesteld effect hebben, namelijk dat men juist uit een soort verzet tegen het strakke 29

30 beleid gaat verzuimen. De gulden middenweg lijkt hier de beste keuze, waarbij men goed moet letten op de verzuimcultuur binnen het bedrijf en de arbeidstevredenheid, omdat dit beide voorspellers zijn van een eventueel gebrek aan controle of een overvloed ervan (Nicholson & Johns, 1985 & Hell 2004). De zesde dimensie van Sanders en Neuijen (1999) is een stuk duidelijker. Wanneer de organisatie meer aan de normatieve kant van de dimensie zit in tegenstelling tot de pragmatische kant zal het ziekteverzuim waarschijnlijk minder zijn. Dit heeft alles te maken met de legitimiteit van ziekteverzuim en de kijk hierop binnen de organisatie. Wanneer een organisatie meer waarde hecht aan ethiek zal dat waarschijnlijk terug te vinden zijn in het verzuimbeleid en de verzuimcultuur binnen de organisatie. Dit komt onder andere terug in het werk van Nicholson & Johns (1985) en Ybema & Jettinghof (2009). Ybema en Jettinghof stellen dat in een organisatie waarin het geaccepteerd wordt dat werknemers zich ziekmelden zonder duidelijke opgaaf van rede of zonder enige controle, dit het voeren van een actief verzuimbeleid in de weg staat. Tevens kan dit volgens hen leiden tot leidinggevende die minder snel geneigd zijn medewerkers aan te spreken op dit gedrag (Ybema & Jettinghof, 2009, p. 157). Wanneer je een normatieve organisatie hebt, verwacht je niet dat dit soort toestanden zullen gebeuren en daardoor zal het ziekteverzuim waarschijnlijk lager zijn. Kanttekening is echter dat er nooit onderzoek is gedaan naar het directe verband tussen deze dimensies van Sanders en Neuijen (1999) en het percentage ziekteverzuim. Cameron en Quinn (1999) refereren in hun boek wel kort aan het verband tussen een organisatiecultuur en het percentage ziekteverzuim. Ze gebruiken deze relatie alleen vooral bij organisatieverandering. Wanneer er namelijk veel ziekteverzuim is ten tijde van een organisatieverandering, duidt dit op weerstand tegen de verandering en is deze verandering gedoemd te mislukken (Cameron & Quinn, 1999). Ziekteverzuim kan volgens hen ook een teken zijn dat een organisatie juist niet goed functioneert en dat er verandering nodig is. Cameron en Quinn gebruiken ziekteverzuim alleen als een signaalfunctie en doen geen uitspraken over meer of minder ziekteverzuim bij de organisatietype die zijzelf onderscheiden. Deze organisatietypes zijn een makkelijke manier om snel een bedrijf in een bepaalde categorie in te delen. Vervolgens kan je door te kijken naar de dimensies zoals omschreven door Sanders en Neuijen en het verzuimbeleid het plaatje van de organisatie verder invullen. 30

31 2.5 Conclusies literatuuronderzoek Wat is een organisatiecultuur? Een allesomvattende definitie voor de organisatiecultuur bleek in dit onderzoek niet te vinden. Er zijn een aantal definities besproken, zoals die van Hofstede (1995), Schein (1999), Cameron & Quinn (1999) en Sanders & Neuijen (1999). Alle vier vertonen ze overeenkomsten en verschillen met elkaar en voor dit onderzoek is uiteindelijk gekozen voor de definitie van Sanders & Neuijen omdat deze het beste aansloot bij de organisatiecultuur zoals de onderzoekers deze voor ogen hadden. Welke factoren zijn van invloed op het ziekteverzuim Uit het onderzoek kwam naar voren dat er veel factoren van invloed zijn op het ziekteverzuim. Factoren zoals de grootte van de organisatie, beleidsvoering, samenstelling van het personeel, de formele en informele banden binnen een organisatie zijn alle van invloed op het percentage ziekteverzuim. Op al deze factoren heeft de organisatie zelf invloed en dit groeiende besef bij organisaties dat ze zelf het percentage ziekteverzuim konden beïnvloeden heeft er ook toe geleid dat veel organisaties in de loop van de tijd steeds meer aandacht zijn gaan besteden aan dergelijke activiteiten. Het terugdringen van het ziekteverzuim bespaart meteen geld en dat kan voor bedrijven erg belangrijk zijn. Het opstellen van een goed functionerend verzuimbeleid heeft hieraan bijgedragen Een andere oorzaak ligt in steeds nadrukkelijkere wetgeving die zich in de loop van de tijd heeft ontwikkeld. Werkgevers worden steeds meer verantwoordelijk gehouden voor de gezondheid van de werknemers en het ziekteverzuim wordt niet enkel een probleem voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. Deze twee factoren zijn doorslaggevend geweest in het steeds verdere beleid op het gebied van het ziekteverzuim. Wat is een verzuimcultuur? Uit de definitie van Nicholson en Johns blijkt de verzuimcultuur te bestaan uit de verzameling van gemeenschappelijke opvattingen over de legitimiteit van ziekteverzuim en de gevestigde gebruiken en gewoonten rondom verzuimgedrag binnen een organisatie (Nicholson & Johns in Ybema & Jettinghof, 2009, p. 157). De verzuimcultuur is de visie en houding van het personeel tegenover het verzuimbeleid en ziekteverzuim binnen de organisatie. Wanneer dit een permissieve cultuur is, kan je als organisatie het gevaar lopen dat het verzuimbeleid niet goed wordt uitgevoerd en daarom is het belangrijk als organisatie om de verzuimcultuur in de gaten te houden. 31

32 Worden het verzuimbeleid en de verzuimcultuur door elkaar beïnvloed? Hoewel het verzuimbeleid volgens Ybema & Jettinghof het meeste invloed heeft op het ziekteverzuim, moet de verzuimcultuur wel overeenkomen met het verzuimbeleid. Wanneer er een verzuimcultuur is waarin ziekteverzuim gedoogd wordt, kan het strenge verzuimbeleid genegeerd worden en heeft deze geen positief effect op het ziekteverzuim. (Ybema & Jettinghof, 2009, p. 157). De belangrijkste factoren met betrekking tot het vermijdbare ziekteverzuim en een goed functionerend verzuimbeleid zijn korte lijnen, een duidelijk en strak verzuimprotocol en een goede informele sfeer binnen het bedrijf. Deze factoren hebben een wederkerige relatie met de verzuimcultuur en op deze manier kunnen het verzuimbeleid en de verzuimcultuur elkaar positief beïnvloeden. Om de deelvraag van dit onderzoek te beantwoorden is dit een signaal dat de verzuimcultuur van invloed is op het ziekteverzuim. Zoals reeds besproken in het methodologie hoofdstuk is één van de voornaamste problemen van een casestudy de externe validiteit of generaliseerbaarheid. Het is niet mogelijk om aan de hand van dit onderzoek algemeen geldende uitspraken te doen over de mogelijke relatie tussen organisatietypen en het percentage ziekteverzuim. Wat is de relatie tussen de dimensies van Sanders en Neuijen en de verzuimcultuur? Wat betreft de dimensies van Sanders en Neuijen (1999) valt hier wel wat over te zeggen en deze conclusies zullen kort uiteen gezet worden. Voor de eerste dimensie procesgericht tegenover resultaatgericht valt de balans uit richting resultaatgerichte kant, zoals Riketta stelt is de kans op arbeidsontevredenheid groter wanneer de werknemers geen vrijheid hebben op het werk en zich strikt aan de regels moeten houden zonder dat ze uitgedaagd worden en dit kan het ziekteverzuim verhogen (Riketta, 2008). Vandaar dat de kans op relatief veel ziekteverzuim hoger is bij procesgerichte organisaties. De tweede dimensie mens- tegenover werkgericht is ook uitgebreid aan bod gekomen in de interviews en voor het personeel is het wenselijk al de balans uitslaat richting mensgericht. Het moet niet zo zijn dat het werk niet meer belangrijk is, maar uit onderzoek van Aaron & Sawitzky blijkt dat organisaties die meer aandacht besteden aan sociale interactie en individueel initiatief een hogere arbeidstevredenheid en dit kan leiden tot minder ziekteverzuim (Aaron & Sawitzky, 2006). Bij de derde dimensie wordt er een hoger verzuim percentage verwacht bij organisaties die zich meer aan de professionele kant van de dimensie bevinden. Wanneer 32

33 organisaties meer belang hechten aan samenwerken zal dit het verzuim ten goede komen. De kans op sociale controle is groter en hierdoor is er waarschijnlijk sprake van een minder permissieve verzuimcultuur. Hierdoor is de kans op relatief veel ziekteverzuim hoger bij professionele organisaties dan organisatiegebonden organisaties. De vierde dimensie is die van open versus gesloten, deze dimensie sluit niet echt aan op het ziekteverzuim. Het maakt waarschijnlijk niet uit in hoeverre de organisatie open staat voor andere of het personeel sneller geneigd is zich ziek te melden. De vijfde dimensie is die van strakke tegenover losse controle, voor het ziekteverzuim is het vooral belangrijk een goede balans te vinden. Er moet zeker enige controle plaatsvinden met betrekking tot het ziekteverzuim, want zonder enige controle is het te makkelijk voor medewerkers om zich ziek te melden en hierdoor stijgt het ziekteverzuim. Wanneer deze controle onredelijk wordt, kan dit echter een tegenovergesteld effect hebben en kan het zo zijn dat medewerkers zich uit verzet ziek gaan melden wat ook leidt tot een hoger ziekteverzuim. Als organisatie moet er goed gelet worden op de verzuimcultuur van de organisatie en de arbeidstevredenheid, omdat beide voorspellers zijn van een eventueel gebrek aan controle of een overvloed ervan (Nicholson & Johns, 1985 & Hell, 2004). De zesde en laatste dimensie is die van pragmatisch tegenover normatief. Bij deze dimensie zorgt de normatieve kant voor een lager ziekteverzuim. Wanneer een organisatie meer waarde hecht aan ethiek zal dit terug te vinden zijn in het verzuimbeleid en de verzuimcultuur binnen de organisatie (Nicholson & Johns, 1985 en Ybema & Jettinghof, 2009). Het personeel zal zich dan ook bezwaard voelen wanneer zij zich illegaal ziek melden. Aan de pragmatische kant neemt de organisatie het al niet heel nauw met de regels en personeel zal dan ook sneller geneigd zijn zelf ook flexibel met de regels om te gaan vandaar dat je hier meer ziekteverzuim verwacht. 33

34 3. De case Cebeon 3.1 Cebeon Cebeon is een beleidsadvies bureau opgericht in het jaar Haar voornaamste opdrachtgevers zijn overheidsorganisaties en non-profitorganisaties, maar zelf is het een profit organisatie. Bij de overheid gaat het om alle bestuurlijke niveaus: Ministeries, provincies, regionale samenwerkingsverbanden, gemeenten en deelgemeenten (stadsdelen). Cebeon probeert zich te profileren door: goed onderbouwde en beleidsrelevante onderzoeksuitkomsten en adviezen; een uitgebalanceerde onderzoekscapaciteit en jarenlange onderzoekservaring; gestapelde kennis op een groot aantal beleidsterreinen; oog voor vernieuwing en waarborg voor kwaliteit. De onderzoeken waar Cebeon zich vooral mee bezighoud zijn de volgende: Benchmarking Kostenbepaling en -raming voor bestaande en nieuwe taken Verdeelmodellen o algemene verdeelmodellen o specifieke verdeelmodellen o institutionele context implementatie Monitoring Evaluaties Er werken 14 bij Cebeon, het merendeel als onderzoeker (Junior/Senior). Daarnaast heeft het bedrijf een afdeling automatisering, 2 parttime secretariaat medewerkers en een schoonmaakster in dienst. Een van de bijzondere eigenschappen aan Cebeon is het feit dat het percentage ziekteverzuim erg laag ligt in vergelijking met andere bedrijven. Medewerkers melden zich bijna nooit ziek, behalve als het echt niet meer gaat. Uit een kort vragenrondje bleken de meeste zich niet eens meer te kunnen herinneren wanneer ze zich voor het laatst hadden ziek gemeld. Sommige zeiden zelfs dat dit toch minstens drie jaar geleden gebeurd moest zijn. Verder ziet de directie erop toe dat medewerkers zich niet onnodig ziekmelden en vragen ze meestal aan de medewerker om toch te komen werken. Al deze factoren zorgen ervoor dat er binnen Cebeon een verzuimcultuur is ontstaan waarin weinig ruimte wordt geboden voor ziekteverzuim, tenzij de medewerker echt niet in staat is om te komen werken. Voor dit onderzoek wordt gekeken wat hier de achterliggende oorzaken van zijn. Om hier een 34

35 verklaring voor te vinden is het belangrijk om eerst de verzuimprocedure van Cebeon inzichtelijk te krijgen. Daarom zal ik deze in het komende gedeelte beschrijven. Cebeon is een erg kleine organisatie en dit zorgt ervoor dat veel zaken wel formeel zijn opgeschreven in het verzuim protocol, maar dat het in de werkelijkheid er een stuk informeler aan toe gaat. Toch is het handig om eerst de formele procedure te bespreken en daarna de werkelijke procedure te schetsen. Wat betreft de ziekteregeling bij Cebeon staat er het volgende in de personeelsmap: Cebeon betaalt 100% brutosalaris door voor zover een werknemer een ziekteverzuim kent dat cumulatief maximaal vier weken per jaar bedraagt; Voor zover het ziekteverzuim per jaar cumulatief hoger dan vier weken is, maar lager is dan acht weken, zal de vergoeding 90% van het brutosalaris gaan bedragen; Voor zover het ziekteverzuim cumulatief hoger is dan acht weken zal 80% van het brutosalaris worden uitgekeerd; Aan het eind van de periode van een jaar komt men, zoals dat nu ook al geldt, in de WAO, op een niveau van 70% (Personeelsmap Cebeon, 2010, p.25) Dit zijn de vergoedingen wat betreft ziekteverzuim, maar nog interessanter is het om te kijken naar de ziekmeldingsprocedure zoals deze staat vermeld in de personeelsmap. Allereerst moeten werknemers zich zo snel mogelijk ziek melden, ook wanneer dit op vakantie gebeurt en dit het werk kan beïnvloeden. In de bijlage is de officiële verzuimprocedure van Cebeon terug te vinden. Formeel lijkt het erop dat Cebeon een behoorlijk strakke controle heeft ingevoerd wat betreft het ziekteverzuim. Maar in werkelijkheid gaat het er een stuk soepeler aan toe. Hoewel auteurs zoals Whitaker erop hameren dat de organisatie dit formeel moet regelen, lijkt het erop dat de directie van Cebeon, omdat het slechts een kleine organisatie is, vrij eenvoudig een vinger aan de pols kan houden wanneer sommig personeel zich wel erg vaak ziek meldt. Hierdoor is de noodzaak tot het handhaven van de formele regels nooit zo erg aan de orde geweest. Ook het gesprek met de zieke medewerker wanneer hij voor het eerst weer op zijn werk verschijnt, is bij Cebeon niet zozeer een geformaliseerde bezigheid. Logischerwijs gebeurt dit meestal al in de informele sfeer, doordat iedereen elkaar tegenkomt op een dag. De directie vraagt meestal hoe het gaat met de medewerker en maakt zo een kort praatje over zijn afwezigheid. Deze dingen hoeven allemaal niet geformaliseerd te worden uitgevoerd omdat Cebeon zo een kleine organisatie is (Whitaker, 2001). 35

36 Wel probeert de directie volledig ziekteverzuim zoveel mogelijk te voorkomen en kiest men liever waar mogelijk voor het werken naar vermogen principe zoals Van Haren dat al kort aanstipte. Dit principe gaat ervan uit dat een werknemer die thuis zit helemaal geen productiviteit heeft. Maar een werknemer die niet op volle kracht kan functioneren maar wel op zijn werk verschijnt en de helft van zijn normale productie aflevert, levert toch nog iets op. Ook houd dit de medewerker betrokken bij het bedrijf en zorgt het er dat men sneller geneigd is om weer te gaan werken (Rotterdams dagblad, 31 oktober, 2000). Volgens van Haren is dit een slimme strategie om het ziekteverzuim tegen te gaan. Waarschijnlijk is dit een belangrijke reden waarom het percentage ziekteverzuim zo laag is. Werknemers voelen sneller de druk om toch te komen werken ook al zijn ze niet honderd procent fit. Het zogenaamde grijs ziekteverzuim wordt enorm teruggedrongen door het feit dat de medewerker toch gevraagd wordt te komen werken tenzij het echt niet gaat. Ook het zogenaamde zwart ziekteverzuim wordt hiermee waarschijnlijk teruggedrongen, niet alleen door de informele controle, maar ook door de formele controle in het dagelijkse telefoontje naar de directeur. Het wordt binnen zo n kleine organisatie erg lastig om elke keer tegen de directeur te liegen over het ziekteverzuim zonder dat er argwaan ontstaat. Naast dit formele ziekteverzuimprotocol heb je bij Cebeon ook nog een ander fenomeen dat het zwarte ziekteverzuim wel eens kan reduceren. Veel medewerkers werken namelijk niet fulltime bij het bedrijf. De meeste medewerkers werken namelijk 4 dagen en hoewel de meeste werknemers een vaste dag hebben waarop ze niet werken, stelt de directie zich erg gemakkelijk op om deze dag te verplaatsen. Uiteraard moet dit wel mogelijk zijn en mogen er geen deadlines in de weg liggen, maar wanneer dit niet het geval is stelt de directie zich vaak coulant op. Hiermee voorkom je dat medewerkers zich ziek gaan melden omdat ze graag ergens anders naartoe willen, maar geef je ze de mogelijkheid om hun vrije dag te ruilen en zo toch gewoon te werken en naar de andere activiteit te gaan. Naast al deze zaken stelt Cebeon zich ook coulant op als het gaat om de gezondheid van de werknemers. Eén werknemer moet regelmatig naar de Haptotherapeut en de directie maakt dit ook mogelijk. Een andere werknemer is overgevoelig voor de straling van elektronische apparatuur zoals een mobiele telefoon, computer of internet modems. Voor deze collega doet de directie zoveel mogelijk om hem tegemoet te komen en de straling in zijn kantoor te verminderen. Dit zijn tekenen dat Cebeon zich zorgen maakt om het personeel en bereid is te investeren wanneer dit de gezondheid en de productiviteit van de werknemer ten goede komt. Wat duidt op enige vorm van Human resource management al heeft Cebeon geen beleid op dit gebied. 36

37 Een andere manier waarop de directie probeert om het personeel tevreden te houden en zo het percentage ziekteverzuim terug te dringen zijn de mensgerichte rituelen die vooral gericht zijn op het versterken van het teamverband en niet op de productiviteit van de werknemers. Zo wordt de werknemer tijdens de lunch gewoon doorbetaald mits hij niet langer dan een half uur lunchpauze neemt. In de werkelijkheid wordt hier echter niet zo nauw opgelet, natuurlijk moet men geen uren wegblijven of besteden in de kantine, maar wanneer het binnen de perken blijft hoor je niemand klagen wanneer het een paar minuten of een kwartier langer duurt. Een ander ritueel is het traditie getrouwe thee uurtje dat plaatsvindt om drie uur in de middag. Tijdens het thee uurtje wordt er door het secretariaat thee gezet en is iedereen welkom om wanneer de werkzaamheden dit toe laten gezellig een kopje thee te drinken. In de regel heeft iedere werknemer die graag een kopje thee wil drinken ook de tijd om even een kopje thee te gaan drinken. Het gebeurt ook vaak dat één van de directeuren even aanschuift voor een gezellig praatje, hierdoor krijgt de hele werkvloer ook een veel meer informeel karakter en dit komt de band tussen werknemer en werkgever ten goede. Al met al bestaat de indruk dat er veel factoren zijn die leiden tot een laag percentage ziekteverzuim, maar of dit ook zo gezien en ervaren wordt door de andere werknemers en de directie is maar de vraag. Om dit te controleren zullen we zoveel mogelijk werknemers interviewen om zo te achterhalen hoe de werknemers dit werkelijk ervaren. In het volgende gedeelte zal kort de interviewprocedure uiteengezet worden. 4. Methodologie Methodologische keuzes Om de hoofdvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden is er in dit onderzoek gekozen voor een casestudy. Dit is een kwalitatieve manier van onderzoek. De hoofdvraag luidt als volgt: Is er een samenhang tussen de aard van de organisatiecultuur van Cebeon en de mate van ziekteverzuim onder de werknemers van Cebeon? Om de organisatiecultuur in kaart te brengen is er in dit onderzoek voor gekozen om gebruik te maken van de OCAI-vragenlijst van Cameron & Quinn (1999) in combinatie met semigestructureerde interviews. Hiervoor is gekozen omdat er geen eenduidige methode bestaat om de organisatiecultuur in kaart te brengen, daarnaast zoals bleek uit het theoretisch kader lopen de definities over organisatiecultuur ook uiteen. Door deze twee methodes te combineren is er geprobeerd een sterker bewijs te krijgen over de heersende organisatiecultuur binnen Cebeon. 37

38 OCAI-vragenlijst De voornaamste onderzoeksmethode in dit onderzoek zal bestaan uit interviews met het personeel, maar om een snelle inschatting te maken over het beeld dat op dit moment heerst bij het personeel wordt eerst de OCAI-vragenlijst uitgedeeld alvorens het interview wordt afgenomen. Door de medewerkers deze vragenlijst van te voren te laten invullen kan de interviewer alvast een indruk krijgen hoe de medewerker over de organisatiecultuur binnen Cebeon denkt. Op deze manier gaat de interviewer beter voorbereidt de interviews in en hopelijk kan deze zo ook meer data verzamelen. Bij de OCAI-vragenlijst krijgt de medewerker zes vragen met vier antwoordt mogelijkheden voorgelegd, waarbij hij steeds scores mag uitdelen die samen komen tot 100 punten en aan de hand van de scores op de vier verschillende antwoorden kan men de organisatie uiteindelijk plaatsen op de tabel in het model en zo kan men zien hoe de organisatie zich verhoud tot de vier verschillende culturele vormen van Cameron & Quinn (1999) en met welke vorm het de meeste overeenkomsten heeft. De OCAI methode is gebaseerd op het theoretische model van de concurrerende waarden. Dit model komt voort uit een lange traditie van onderzoek naar de kern indicatoren van een effectieve organisatie. Interviews Naast deze vragenlijst is er gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Dit om ervoor te zorgen dat bepaalde onderwerpen in elk interview aan bod komen, maar ook om ervoor te zorgen dat er ruimte is om onderwerpen te bespreken waar ik in eerste instantie eventueel niet aan gedacht heb. Ook bied dit de werknemers de ruimte om hun eigen invulling te geven aan wat de organisatiecultuur van Cebeon precies inhoud. Dit is immers ook een belangrijk onderdeel van de organisatiecultuur. Voor dit onderzoek is dit de beste manier om de meeste informatie te verzamelen. Door wel een topiclijst te hanteren komen sommige onderwerpen standaard aan bod, maar kunnen onderwerpen die verborgen zijn gebleven ten tijden van het opstellen van de topiclijst alsnog aan bod komen. Voor de interviews werd ook benadrukt dat de interviews anoniem zijn. Dit om te waarborgen dat de werknemer vrij kan praten en zich niet beklemd voelt door het interview. De onderwerpen die tijdens het interview sowieso worden behandeld zijn de volgende: Introductiepraatje; Hoe zou de werknemer de cultuur van Cebeon typeren; De invulling van de vragenlijst van Cameron & Quinn; 38

39 Is de cultuur van Cebeon aan veel verandering onderhevig; De dimensies van Sanders en Neuijen; De kijk van de medewerker op het ziekteverzuim; De eigen visie op het ziekteverzuim. Wat vond de werknemer van het interview Steekproef In totaal zijn er 9 mensen geïnterviewd voor dit onderzoek, de groep bestond uit 7 onderzoekers en 2 secretariaatsmedewerkers. Van de groep waren er vier vrouw en vijf mannen. Alle 9 werknemers hebben ook de vragenlijst ingevuld en deze werd over het algemeen goed ontvangen. Tijdens de interviews kwam wel naar voren dat de vragenlijst ook als lastig werd omschreven door de uitgebreide omschrijvingen, hierdoor was het lastig om Cebeon te scoren. Vaak was het commentaar dat de omschrijving wel deels betrekking had op Cebeon, maar dat deze ook elementen bevatte die helemaal geen betrekking hadden op Cebeon. Na de vragenlijsten en voor de interviews stuitte dit onderzoek op een probleem. De medewerkers waren wel bereid om de vragenlijst in te vullen en om geïnterviewd te worden, maar hadden bezwaar tegen het feit dat de interviews zou worden opgenomen. Dit uit vrees voor de mogelijkheid dat deze opnames per ongeluk bij andere terecht zouden komen en ze uit angst daarvoor niet vrijelijk durfde te praten. Dit had niet te maken met angst voor bepaalde personen of de directie, maar meer uit het feit dat ze in het interview iets zouden zeggen wat misschien verkeerd begrepen zou worden. Aangezien er binnen het bedrijf maar weinig mensen werkzaam zijn, waren ze al snel bang dat dit invloed kon hebben op de directe werksfeer. Daarom zijn de interviews voor dit onderzoek op een andere manier vast gelegd. Na enig nadenken is besloten om de interviews, net zoals de vragenlijsten, te coderen zodat het alleen voor de interviewer duidelijk is wie de persoon in kwestie is die is geïnterviewd. Dit coderen is gebeurd door het willekeurig toewijzen van letters aan zowel de vragenlijst als de interviews. De medewerkers zijn hiervan op de hoogte gesteld en weten allemaal hun eigen letters. Zij weten alleen niet de letters van andere en zo is het voor hen onmogelijk om te herleiden wie wat gezegd heeft. Ook als ze per toeval een andere vragenlijst hebben gezien, kunnen ze niet achterhalen wie deze heeft ingevuld. 39

40 Tijdens de interviews zijn er op de laptop aantekeningen gemaakt en deze zijn meteen na het interview verder uitgewerkt. Doordat de interviewer zowel moest interviewen als opschrijven op de laptop zijn kleine door vraag vragen van de interviewer verloren gegaan. Dit komt doordat het voor de interviewer onmogelijk is gebleken om alles bij te houden tijdens het voeren van de interviews. Tijdens de interviews was de druk om de antwoorden van de respondent bij te houden zo hoog dat er vaak geen tijd was om ook van de kleine door vraag vragen aantekeningen te maken. Daarom is er voor gekozen bij het registreren op de laptop om de volledigheid van de antwoorden van de medewerker zwaarder te laten meewegen dan de vragen van de interviewer. Dit is gebeurd omdat die eerste waardevoller geacht worden voor het onderzoek. Ook is in de uitwerking bewust de naam van de werknemer weggelaten of elk specifiek detail dat direct in de richting van een persoon zou wijzen. De interviews die zijn afgenomen hebben steeds tussen de twintig minuten en ruim een half uur geduurd. Tijdens het interview heeft de interviewer steeds geprobeerd om steeds goed door te vragen zonder hierbij duidelijk een eigen mening te vertonen. Ook heeft de interviewer steeds geprobeerd de vragen op dezelfde manier te stellen, wanneer men bijvoorbeeld vroeg naar een voorbeeld wat de interviewer zelf typerend vond voor Cebeon is standaard het thee uurtje aangehaald. Verder is er bewust in het eerste deel van de interviews niet teveel gefocust op de relatie met het ziekteverzuim. In het tweede deel is hier al de focus opgelegd en vaak kwamen de onderwerpen uit het eerste deel vanzelf alsnog aanbod alleen dan in relatie tot het ziekteverzuim. Wanneer er niet automatisch een link werd gelegd tussen het eerste en tweede deel heeft de interviewer er alsnog voor gezorgd dat hier aandacht aan werd besteed. Wat betreft de eerder uitgedeelde vragenlijst bleek het handig om de werknemer eerst te vragen waar hij/zij zelf dacht dat Cebeon thuishoorde volgens de theorie van Cameron en Quinn en pas daarna te vertellen hoe ze de vragenlijst hadden ingevuld. Soms kwam de invulling aardig overeen, maar vooral wanneer dit niet het geval bleek, leverde dit extra inzichten op. Over het algemeen werd het interview goed ontvangen zodra de werknemer doorkreeg dat deze op basis van anonimiteit zou plaatsvinden gaven ze uitgebreid en volledig antwoordt. Wanneer de interviewer op het eind vroeg of ze nog iets gemist hadden, waren ze vaak tevreden over de manier waarop het interview gelopen was. Soms hadden ze nog een laatste opmerking en deze bleek dan vaak ook van toegevoegde waarde. Ook kwam het voor dat de 40

41 werknemer geïnteresseerd was waarom sommige aspecten niet waren belicht en dit heeft de interviewer toegelicht Voor en nadelen Voor en nadelen van een casestudy Een casestudy bestaat meestal uit een gedetailleerd onderzoek naar een specifieke case. Hierbij is het doel de complexiteit en de specifieke eigenschappen van de case te verklaren. Volgens Bryman kan je pas spreke van een echte casestudy wanneer de case echt het onderzoeksonderwerp is en niet een middel om een ander onderwerp te bestuderen. In dit onderzoek is er volgens die definitie sprake van een echte casestudy, want het literatuur onderzoek staat in dienst van de case Cebeon en niet andersom (Bryman, 2008, p ). Wat betreft de interne validiteit van het onderzoek wordt verwacht dat deze aanwezig is. Doordat er in de casestudy gebruik wordt gemaakt van zowel een vragenlijst als een semigestructureerd interview kan verwacht worden dat duidelijk naar voren komt wat de medewerkers vinden van de organisatiecultuur van Cebeon en hoe dit het ziekteverzuim beïnvloed. Hierbij is de organisatiecultuur de onafhankelijke variabele die de afhankelijke variabele het ziekteverzuim beïnvloed (Bryman, 2008, p. 32). De causaliteit is aannemelijk aangezien de vragen duidelijk zijn opgesteld en indien noodzakelijk kan de interviewer deze nog toelichten of het gesprek sturen wanneer de medewerker geen antwoordt geeft op de bedoelde vraag. Ook wat betreft de ecologische validiteit van het onderzoek, volgens de definitie van Bryman, zit het met dit onderzoek goed. Het gaat hier om de vraag of de medewerkers niet geneigd zijn om anders te reageren nu ze geïnterviewd worden. Dit is onwaarschijnlijk aangezien de interviews geanonimiseerd zijn en ze zo geen rekening hoeven te houden met wat ze wel of niet zeggen. Verder hebben de interviews plaatsgevonden op de werkplek zelf, de medewerkers zijn niet uit hun dagelijkse routine gehaald of hebben ook geen dingen hoeven doen die voor hen onnatuurlijk zijn (Bryman, 2008, p. 33). Het is daarom aan te nemen dat hun antwoorden niet verschillen met de antwoorden die ze hadden gegeven in het dagelijks leven. Wat wel een beperking is van een casestudy is het probleem van de generaliseerbaarheid of de externe validiteit. Het is lastig vol te houden dat je op basis van één case algemeen geldende uitspraken kan doen. Wanneer een casestudy wordt uitgevoerd, moet dit ook niet de intentie zijn van het onderzoek. Uit de hoofdvraag die in dit onderzoek is gesteld, blijkt ook dat er niet gezocht wordt naar algemene uitspraken, maar dat er gekeken 41

42 wordt wat er aan de hand van de interviews en het literatuur onderzoek over Cebeon gezegd kan worden. Voor en nadelen OCAI-vragenlijst Het grote voordeel van de OCAI-vragenlijst is het feit dat deze vragenlijst een handvat bied om snel een beeld te krijgen van de organisatiecultuur. Wanneer je bijvoorbeeld een quickscan wilt maken is de OCAI-vragenlijst een handig middel. Dit is het grote voordeel van de OCAI-vragenlijst. Het nadeel van de vragenlijst is dat deze niet eenduidig is. Zoals eerder al gezegd bleek het voor de respondenten soms lastig om de vragen goed te doorgronden en vonden ze dat de antwoordmogelijkheden te veel elementen bevatten die deels wel en deels ook niet betrekking hadden op in dit onderzoek Cebeon. Om daarom alleen op basis van de OCAI-vragenlijst uitspraken te doen over de organisatiecultuur van in dit geval Cebeon zou twijfelachtig zijn met betrekking tot de interne validiteit en de meetvaliditeit. Het is de vraag of de OCAI-vragenlijst exact meet wat het wil meten. Ook wat betreft de interne validiteit kan je vraagtekens plaatsen, meet het wel de exacte organisatiecultuur die het zegt te meten. Het gaat voor dit onderzoek te ver om hierop door te gaan, want voor dit onderzoek wordt het enkel gebruikt als een quick-scan en daarvoor is de OCAI-vragenlijst wel een handig middel. Betrouwbaarheid en representativiteit Tijdens het onderzoek is er gelet op de betrouwbaarheid en de representativiteit van het onderzoek. De betrouwbaarheid houdt in dat de resultaten van het onderzoek herhaalbaar zijn. Dit is in dit onderzoek waarschijnlijk het geval. Er kan nooit met zekerheid gezegd worden dat het onderzoek te herhalen is met dezelfde resultaten, maar met 9 respondenten is het merendeel van de werknemers geïnterviewd en dit heeft gezorgd voor een duidelijk beeld. Enig bezwaar wat gemaakt kan worden is het feit dat beide directeuren niet zijn meegenomen in het onderzoek. Het bleek organisatorisch onmogelijk om ze in het onderzoek te betrekken. Hierdoor kan er geen vergelijking gemaakt worden tussen de visie van de werknemers en die van de directie. Wel zijn de resultaten met betrekking tot de visie van de werknemers betrouwbaar te noemen en verwacht wordt dat een vergelijkbaar onderzoek, vergelijkbare resultaten zal opleveren. Wat wel een probleem voor de betrouwbaarheid kan vormen is het feit dat het onderzoek is uitgevoerd door een medewerker van Cebeon, toch zal de anonimiteit van de interviews en de vragenlijst waarschijnlijk zorgen voor de betrouwbaarheid. Ook het feit dat tijdens de interviews, de interviewer de rol van medewerker bewust achterwege heeft gelaten zal hieraan hebben bijgedragen. 42

43 Ook op de representativiteit is gelet, representativiteit houdt in dat het mogelijk is het onderzoek na te bootsen. Mocht de wens bestaan voor andere onderzoekers om dit onderzoek na te bootsen dan bestaat die mogelijkheid er. De topiclijst van de interviews is terug te vinden in de bijlage net zoals de OCAI-vragenlijst zoals deze is voorgelegd aan de medewerkers van Cebeon. Het enige probleem voor de mogelijke representativiteit is wederom het feit dat dit onderzoek is uitgevoerd door een medewerker van Cebeon, hierdoor kon een unieke onderzoekspositie vergaard worden die misschien niet te evenaren is. Er bestaat een kans dat wanneer andere dit onderzoek willen herhalen de directie hier niet positief tegenover staat, maar dat is niet met zekerheid te zeggen. 4.2 Resultaten Aan de hand van de deelvragen zullen de resultaten van de interviews en de vragenlijst uiteen worden gezet. Eerst zal kort de resultaten van de interviews worden besproken met betrekking tot de organisatiecultuur. Dit zal gebeuren in combinatie met de resultaten van de vragenlijst, die terug te vinden zijn in de bijlage 4. Wanneer er passages uit de interviews gebruikt worden, gebeurd dit aan de hand van de letter die elk interview heeft gekregen. hoe is de organisatiecultuur van Cebeon te typeren? In het theoretisch kader zijn de vier verschillende organisatiecultuurtypes van Cameron & Quinn (1999) aan bod gekomen, nu zal aan de hand van de scores uit de vragenlijst en de gegeven antwoorden in de interviews Cebeon ingedeeld worden in één van de vier types die Cameron & Quinn onderscheiden. Uit de scores terug te vinden in de vragenlijst blijkt Cebeon het hoogst te scoren op de hiërarchische cultuur met vlak daarachter de marktcultuur. Op een totaalscore van 5400 punten zit hier slechts 125 punten verschil tussen. Wanneer je Cebeon invult in het kwadrant 43

44 van Cameron & Quinn zoals omschreven in het theoretisch kader ziet dit er als volgt uit: Vooral het marktcultuur type komt veel naar voren bij de interviews, hierin wordt de hiërarchische cultuur meer gezien als middel om de marktcultuur te laten floreren. Ook wordt er bij de interviews vaak meer nadruk op de familiecultuur gelegd en de daarbij behorende culturele aspecten gelegd. Op basis van de interviews ontlopen de markt en familiecultuur elkaar niet zoveel, de hiërarchische cultuur wordt vaak als onderdeel van de marktcultuur gezien en alleen de adhocratiecultuur wordt geen één keer genoemd als dominant type. Wanneer de respondenten het hebben over de familiecultuur gaat het vaak om de kleine omvang van het bedrijf en de informele banden die hierdoor ontstaan. Een aantal respondenten gaf aan dat de kleinschaligheid van het bedrijf ervoor zorgde dat de directie ook gewoon directe collega s waren en daardoor niet verheven boven de rest. In interview p omschrijft de respondent deze familiecultuur als volgt: Familiecultuur. Op basis van ervaringen die ik heb sinds ik hier werk neig ik toch naar dat model. Omdat precies wat daar eigenlijk staat, informeel karakter, manier van omgang en dat je niet altijd strak wordt gehouden in dat je alleen maar met je werkbezig bent, maar dat je ook praatje hier praatje daar en andere activiteiten mag doen als dat nodig is. Andere respondenten kwamen met vergelijkbare antwoorden. Toch scoorden hiërarchische en adhocratiecultuur hoger en dit heeft volgens de respondenten een aantal oorzaken. De belangrijkste oorzaak die vaak wordt aangehaald is het argument dat Cebeon weliswaar veel ruimte biedt voor een informeel karakter, maar dat het allerbelangrijkste toch is dat het werk op tijd en kwalitatief hoogstaand wordt afgerond. Hierop vind door de directie dan ook strakke controle plaats om er op toe te zien dat dit gebeurt. In het interview T wordt dit goed 44