De Onderneming. Conceptbedrijfsplan voor theater en sport. Eindrapport, geactualiseerd naar de situatie per 7 februari 2017 Gemeente Papendrecht

Transcriptie

1 De Onderneming Conceptbedrijfsplan voor theater en sport Eindrapport, geactualiseerd naar de situatie per 7 februari 2017 Gemeente Papendrecht BMC Advies 2 december 2016, geactualiseerd op 8 februari 2017 drs. A.H.M. van Helden A.M. Seuters Projectnummer: Correspondentienummer: AD

2 INHOUD VOORWOORD 3 HOOFDSTUK 1 INLEIDING Doel bedrijfsplan is helderheid over het functioneren van het bedrijf Bedrijfsplan bevat een reglementair deel en een plandeel Theaterbedrijf, Sportbedrijf of Theater-en-sportbedrijf? Het conceptbedrijfsplan vergt aanpassingen in een latere fase 4 HOOFDSTUK 2 REGLEMENTAIR DEEL BEDRIJFSPLAN Inhoudelijk is dit deel nog niet compleet Onderwerpen Beschrijving per onderwerp 6 HOOFDSTUK 3 PLANDEEL BEDRIJFSPLAN Kenmerken Uitgangspunten 9 HOOFDSTUK 4 PLANDEEL THEATERBEDRIJF Specifieke aannames Theaterbedrijf voor vastgoed Doelen, activiteiten en inzet van middelen Theaterbedrijf Toelichting op totaalsaldo van lasten en baten Theaterbedrijf in Ontwikkeling totaalsaldo van lasten en baten Theaterbedrijf na Toelichting op de interne organisatie van het Theaterbedrijf Actualisering is nodig voor niveau van kosten onderhoud Theaterbedrijf 16 HOOFDSTUK 5 PLANDEEL SPORTBEDRIJF Doelen, activiteiten en inzet van middelen Sportbedrijf Toelichting op totaalsaldo van lasten en baten Sportbedrijf in Ontwikkeling totaalsaldo van lasten en baten Sportbedrijf na Toelichting op de interne organisatie van het Sportbedrijf Actualisering is nodig voor niveau kosten onderhoud Sportbedrijf 22 HOOFDSTUK 6 OORDEEL OVER LEVENSVATBAARHEID THEATERBEDRIJF EN SPORTBEDRIJF 23 1/29

3 6.1 Oordeel Beheersen risico s vergt vooral inzet gemeente en al voor de start Eigen vermogen Risico van vastgoed vergt gemeentelijk geheugen 25 HOOFDSTUK 7 THEATERBEDRIJF EN SPORTBEDRIJF ALS AFZONDERLIJKE BEDRIJVEN? Keuzevarianten Beoordeling kwalitatieve voordelen Beoordeling kostenaspecten Integrale beoordeling 28 HOOFDSTUK 8 AANVULLENDE ACTIVITEITEN IN VOLGENDE FASEN In proces van besluitvorming over de verzelfstandiging Na besluitvorming over verzelfstandiging 29 2/29

4 Voorwoord Ondernemen is een modewoord. In tijden van economische zwakte wordt van gesubsidieerde instellingen meer en meer verwacht dat ze de eigen broek ophouden. De afgelopen jaren leken de roep om (cultureel) ondernemerschap en het geven van subsidies wel haast communicerende vaten. Geen wonder dat veel managers van allerlei soorten instellingen zich veroordeeld voelden tot het ondernemerschap: de facto betekende het vooral meer doen met minder geld en daar harder op afgerekend worden. Ondernemen is echter ook en vooral het creëren van kansen. De ondernemer vindt een vraag, zoekt daar een antwoord bij en springt in dat gat in de markt. Hij onderneemt een avontuur, trotseert risico en slaagt in zijn onderneming, of niet. En onderweg heeft de ondernemer de gelegenheid iets te scheppen, uit te breiden, te verbeteren, te winnen. Een ondernemer bouwt aan een onderneming, maakt hem solide, bestendig en voor de lange termijn. Ondernemen veronderstelt ruimte. Hoe minder ruimte je hebt, hoe minder kansen je kunt creëren. Een instelling die werkt binnen de gemeentelijke organisatie heeft een helder kader, maar nauwelijks ruimte. Elk avontuur moet binnen dat kader worden gewogen, gecontroleerd en geparafeerd, het moet van inspraak worden voorzien, de koninklijke weg en de doorlooptijd volgen, ter inzage liggen. Wij zijn zeer voor zorgvuldige besluitvorming, maar ondernemend word je er niet van. Ondernemen moet zin hebben, het resultaat moet het risico rechtvaardigen. Er moet winst zijn, materieel en/of immaterieel. In dit bedrijfsplan laten we zien waarom we vinden dat deze onderneming een goed idee is, wat de meerwaarde is van een theater- en sportbedrijf dat de ruimte krijgt zich te ontwikkelen. We geloven dat de verzelfstandiging van Theater De Willem en het Sportcentrum Papendrecht beter is voor beide instellingen en daardoor ook beter is voor de Papendrechtse samenleving. Dat neemt niet weg dat het schrijven van dit bedrijfsplan, in samenwerking met Toine van Helden van BMC, een hele onderneming was, een avontuur op zich. Het proces heeft vanzelfsprekend zeer veel van onze tijd gevergd, waardoor de medewerkers van het Sportcentrum en het theater meer dan gebruikelijk op zichzelf aangewezen zijn geweest. Daarbij hebben ze zich ook nog met enthousiasme ingespannen om input voor het bedrijfsplan te leveren, mee te denken, ideeën aan te dragen, als klankbord te fungeren. Die positieve instelling geeft ons extra vertrouwen in onze kansen als ondernemer. Waar mogelijk laten we Toine van Helden, als externe deskundige, aan het woord. We hechten immers veel waarde aan het oordeel van een gerenommeerd bedrijf als BMC over de kansen voor onze ondernemingen. Dat neemt niet weg dat dit conceptbedrijfsplan ons plan is, tot stand gekomen met onze input. We wensen de lezer veel plezier. Albert van der Hout Erik Groeneweg 3/29

5 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Doel bedrijfsplan is helderheid over het functioneren van het bedrijf Het bedrijfsplan heeft tot doel om de richting te bepalen van het functioneren van het bedrijf, binnen de kaders die de gemeente stelt. Daarbij gaat het om de concrete bedrijfsdoelen, de concrete bedrijfsactiviteiten om die doelen te bereiken en de concrete inzet van geld en eigen personeel die nodig is voor het realiseren van die activiteiten (en daarmee de bedrijfsdoelen). Het bedrijfsplan heeft tevens tot doel inzicht te bieden aan de gemeente in het functioneren van het bedrijf. In de fase waarin de gemeente nog niet definitief heeft besloten tot verzelfstandiging biedt het conceptbedrijfsplan een concreet beeld van hoe het verzelfstandigde bedrijf naar verwachting gaat functioneren. 1.2 Bedrijfsplan bevat een reglementair deel en een plandeel Het bedrijfsplan geeft meer inzicht als het niet alleen de concrete richting aangeeft van het functioneren, in de vorm van een helder plan, maar ook een concreet inzicht verschaft in de gemeentelijke eisen en randvoorwaarden waarbinnen het geacht wordt te opereren. Om die reden bevat het bedrijfsplan een reglementair deel en een plandeel. Het reglementair deel bevat een helder en compact beeld van de gemeentelijke regelgeving die van toepassing is op het bedrijf. 1.3 Theaterbedrijf, Sportbedrijf of Theater-en-sportbedrijf? In deze fase van het verzelfstandigingsproces staat niet alleen de vraag open of er een zelfstandig Theaterbedrijf en Sportbedrijf komt, maar ook de vraag of er na verzelfstandiging niet beter sprake kan zijn van een Theater-en-sportbedrijf. Om die reden bevat dit rapport een concept-bedrijfsplan Theaterbedrijf, een conceptbedrijfsplan Sportbedrijf en een beschouwing over de vraag wat de toegevoegde waarde zou zijn als er een Theater-en-sportbedrijf zou worden opgericht, ten opzichte van de situatie waarin sprake is van twee afzonderlijke bedrijven. Waar wij in dit rapport spreken van bedrijf laten wij in het midden of dit gaat over een Theaterbedrijf en een Sportbedrijf dan wel een gezamenlijk Theater-en-sportbedrijf. 1.4 Het conceptbedrijfsplan vergt aanpassingen in een latere fase Er zijn verschillende redenen waarom dit rapport een conceptbedrijfsplan bevat en niet een definitief bedrijfsplan: Er wordt ambtelijk nog gewerkt aan het opstellen van de gemeentelijke eisen en randvoorwaarden voor het functioneren van het bedrijf. Op politiek en bestuurlijk niveau moeten binnen het verzelfstandigingsdossier nog beslissingen worden genomen. De datum waarop een eventuele verzelfstandiging ingaat is naar de huidige verwachting 1 januari 2018, maar er kunnen tussen nu en die datum nog nieuwe feiten, omstandigheden en gebeurtenissen plaatsvinden en er kunnen nieuwe inzichten ontstaan. 4/29

6 Hoofdstuk 2 Reglementair deel bedrijfsplan 2.1 Inhoudelijk is dit deel nog niet compleet Dit deel bevat, zoals reeds vermeld, per bedrijf een helder en compact beeld van de gemeentelijke regelgeving die van toepassing is op het bedrijf. In deze versie van het conceptbedrijfsplan blijft dit deel nog incompleet, in afwachting van nadere duidelijkheid over die regelgeving. Daarom bevat dit deel slechts de onderwerpen en de wijze waarop die worden beschreven in de eindversie die wordt vastgesteld door het bevoegde orgaan van het bedrijf (zo snel mogelijk na de datum van verzelfstandiging). Overigens is er voor een groot aantal van deze onderwerpen al veel voortgang geboekt door verschillende werkgroepen in de voorbereiding op besluitvorming. 2.2 Onderwerpen In deze tabel staan de onderwerpen die tot het reglementaire deel gerekend worden en de processtukken waarin ze beschreven en geregeld zijn of worden: Onderwerp Rechtsvorm Bestuursmodel Gemeentelijk eigenaarschap voor wat betreft: - vorm en inhoud van de organisatie - aandelen - vastgoed - roerende goederen - het merk en andere immateriële goederen Arbeidsvoorwaarden (waaronder cao en pensioenfonds) Huur van vastgoed en inventaris Gemeentelijk opdrachtgeverschap (eisen en randvoorwaarden aan taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, vergoedingen en garanties) Boedel bij de start (goederen, contracten, balansvoorzieningen, eigen vermogen) Overige statutaire bepalingen Processtuk Statuten Statuten Profiel RvC Profiel directeur/bestuurder Statuten Huurovereenkomst Exploitatieovereenkomst Sociaal Plan Huurovereenkomst Exploitatieovereenkomst Statuten Openingsbalans Statuten De processtukken zijn nog niet klaar, voor sommige geldt dat we ze pas kunnen maken ná de besluitvorming. Deze tabel geeft de huidige status van de processtukken weer: Processtuk Status Statuten Fase 3 Profiel RvC Fase 3 Profiel directeur/bestuurder Fase 3 Huurovereenkomst In ontwikkeling Exploitatieovereenkomst In concept gereed Openingsbalans Fase 3 5/29

7 2.3 Beschrijving per onderwerp Elk onderwerp zal de volgende inhoud bevatten: de gemeentelijke regelgeving die van toepassing is op het bedrijf in zodanige termen dat in één oogopslag helder is welke de beperkingen zijn die de gemeente stelt aan opzet, inrichting en functioneren van het bedrijf; het gemeentelijk orgaan dat de regels heeft vastgesteld, op welke datum; de geldigheidsduur per regel (onbepaald dan wel een expiratiedatum); de vindplaats van het volledige document, voor zover de regels niet volledig zijn overgenomen dan wel het oorspronkelijke document relevante toelichtingen bevat. 6/29

8 Hoofdstuk 3 Plandeel bedrijfsplan 3.1 Kenmerken De conceptbedrijfsplannen voldoen aan de volgende kenmerken: Innovatieve opzet van het plan en van het proces van totstandkoming daarvan Het plandeel van het bedrijfsplan is innovatief van opzet. Gekozen is voor een opzet die beoogt in één oogopslag de kern van functioneren van het bedrijf te laten zien. Dit deel van het plan geeft maximaal overzicht en minimaal tekst. De onderdelen van het plan zijn zo vormgegeven en geformuleerd dat ze helder inzicht geven en in beginsel geen toelichting behoeven. De focus die is gekozen ligt dus op inzicht en overzicht en niet op omvang. Het adagium luidt: Ondernemerschap vergt krachtdadigheid, geen lange verhalen. Het proces om te komen tot het plandeel van het bedrijfsplan is minstens even belangrijk geweest als het resultaat ervan. Het proces is zo opgezet dat er optimaal gebruikgemaakt is van de kennis en kunde van de mensen in de huidige organisatie die zich bezighouden met het theater en de binnensport. Deze innovatieve opzet van het proces en het resultaat ervan (het plandeel van het bedrijfsplan) is gebaseerd op de BMC-methode Succesvol doelen bereiken. Ondernemerschap staat voorop Het plan omvat een nieuwe bedrijfsstrategie en een nieuw bedrijfsbeleid, afwijkend van de huidige die zijn gegroeid binnen de gemeentelijke organisatie en werkcultuur. Het bedrijf kent eigen doelen, activiteiten en middelen, maar wel passend binnen de gemeentelijke eisen en randvoorwaarden. Ondernemerschap staat in dit plan voorop. Ondernemerschap is echter ook een verzamelterm voor verschillende soorten kwaliteiten. Die zijn voor gesubsidieerde instellingen ook weer anders dan voor andere typen bedrijven. Het plandeel van het bedrijfsplan is ontworpen met behulp van het BMC-instrument Balanced scorecard voor maatschappelijke organisaties. Dit gedachtegoed gaat uit van de succesbepalende factoren die volgens BMC van belang zijn voor het functioneren van gesubsidieerde organisaties. Het gaat om een veelheid van factoren, die kunnen worden gegroepeerd naar de volgende zes succesbepalende facetten. bestuurskracht; maatschappelijke kracht; financiële kracht; innovatieve kracht; personele kracht; gastheerkracht. Strategie, meerjarenplan en jaarplan ineen Het plan omvat de vierjaarsperiode Het plan omvat een bedrijfsstrategie voor die periode, een bedrijfsbeleid en een meerjarenplan. Voor het jaar 2018 kan het plan worden gelezen als een jaarplan voor het eerste bedrijfsjaar. 7/29

9 De strategie is gericht op het bieden van meer toegevoegde waarde voor de Papendrechtse gemeenschap tegen (op termijn) minder inzet van gemeentelijke subsidie. Bij meer toegevoegde waarde gaat het primair om het bieden van meer reuring, ook buiten het gebouw, meer actieve betrokkenheid van de bevolking en meer verbinding met activiteiten van andere maatschappelijke organisaties en marktpartijen en met gemeentelijke activiteiten. De strategie is wat betreft de interne sturing en beheersing gericht op zelfstandigheid. De bedrijfsadministraties en -systemen worden aangestuurd door de directie. Uitvoerende activiteiten worden in eigen huis gerealiseerd of ingekocht bij marktpartijen indien dat leidt tot meer doeltreffendheid en doelmatigheid. Voormalige vervlechtingen met administraties en systemen van de gemeente en Servicecentrum Drechtsteden worden zo veel mogelijk al per 31 december 2017 beëindigd. Het bedrijf kent weliswaar een personele bezetting, maar het stuurt niet op basis van een formatie die vooraf is vastgesteld. Het bedrijf stuurt op het bereiken van doelen met een zo efficiënt mogelijke inzet van financiële middelen. Transparant Het plan geeft transparant inzicht in bedrijfsdoelen, bedrijfsactiviteiten om die doelen te bereiken en lasten en baten per activiteit, in euro s. Het plan laat per activiteit ook de inzet van eigen personeel zien, in fte. De kosten van de personele inzet zijn overigens inbegrepen in de lasten. Stuurbaar De doelen, activiteiten en inzet van geld en eigen personeel zijn in het plan zo veel mogelijk specifiek, toetsbaar, realistisch en tijdgebonden geformuleerd. Per doel, activiteit en inzet van middelen kan worden vastgesteld wat de nulsituatie is op 1 januari 2018, wat daarna de actuele positie is en dus ook wat de voortgang is. Wel is het zo dat hiervoor nog werk moet worden verricht in het eerste bedrijfsjaar (2018), in de zin van vooral gegevens verzamelen en administratie opzetten. Alles gebeurt met ingang van 2018 Het plan gaat uit van de fictie dat de huidige gemeentelijke onderdelen theater en binnensport nog geen concrete nieuwe of vernieuwde activiteiten uitvoeren vooruitlopend op de feitelijke verzelfstandiging, anders dan het zetten van stappen in de voorbereiding op de besluitvorming en anders dan mentale voorbereiding op bedrijfsmatiger werken. Leren van ervaring is waar het om draait Het plan gaat uit van bijsturen binnen het bedrijf zodra blijkt dat bijsturen wenselijk is (en niet op een later moment). Bijsturen kan, bij wijze van spreken, dagelijks wenselijk zijn. De wenselijkheid tot bijsturen kan voortkomen uit het niet of niet op tijd realiseren van de doelen, activiteiten en inzet van middelen volgens het plan. De wenselijkheid tot bijsturen kan ook voortkomen uit gewijzigde omstandigheden of voortschrijdend inzicht en daaruit voortvloeiende nieuwe meningen. De bedoeling is dat bijsturen gepaard gaat met bijstellen van het plan en in- en extern communiceren over die bijstelling. Het plan is zo opgesteld dat, zodra de gegevensverzameling en administratie in 2018 op orde zijn gebracht, op ieder moment eenvoudig kan worden gecommuniceerd binnen het bedrijf en met de gemeente over de voortgang van het realiseren van doelen, activiteiten en inzet van middelen. Dit kan gebeuren door het kleuren van de onderscheiden doelen, activiteiten en inzet van middelen, naar gelang de voortgang op koers ligt, ervan dreigt af te wijken of reeds ervan is afgeweken. 8/29

10 Daarbij past wel de kanttekening dat deze mogelijkheid in de eerste plaats dient voor het bedrijf zelf om succesvol te sturen en pas in de tweede plaats mogelijkheden biedt tot verantwoording. Het veranderproces vergt tijd Het plan gaat uit van realisme wat betreft het veranderproces na verzelfstandiging. Het bedrijf gaat stap voor stap op weg naar beter functioneren en is daarmee nooit klaar. Het bedrijf heeft ten minste vier jaar tijd nodig om op stoom te komen en los te komen uit de oude manier van denken en werken. 3.2 Uitgangspunten In het plandeel gaan we uit van een aantal uitgangspunten voor het functioneren van het bedrijf, deels vooruitlopend op en deels als resultaat van ambtelijke voorbereiding van besluitvorming en bestuurlijke besluitvorming daarover. De onderstaande uitgangspunten zijn voor het Theaterbedrijf en het Sportbedrijf gelijk dan wel van gelijke strekking. Voor zover er sprake is van verschillen in uitgangspunten worden die verderop in dit rapport specifiek benoemd. Onderwerp Uitgangspunten Ingangsdatum 1 januari 2018 verzelfstandiging Rechtsvorm Besloten vennootschap Bestuursmodel Aandelenpakket is volledig in handen van de gemeente. Een directeur-bestuurder en een raad van commissarissen. Gemeentelijk Eigenaarschap van de gemeente van: eigenaarschap alle aandelen het gebouw en alle eventuele nieuwbouw of aankoop van vastgoed alle installaties/inbouw en inventaris het merk De Willem het merk Sportcentrum Papendrecht. Gemeentelijk opdrachtgeverschap Gemeentelijk subsidie Subsidietoekenning (publiekrechtelijk) voor een periode van 4 jaar, aangevuld met een subsidiecontract (privaatrechtelijk). Beleidsneutrale overgang: het gemeentelijk beleid voor podiumkunsten en binnensport is in de periode globaal gelijk aan dat van de periode Het bedrijfsplan gaat uit van sturing op activiteiten en de daarbij behorende baten en lasten. Het ontvangen van gemeentelijke bijdrage is geen activiteit op zich. We laten de baten van het bedrijf daarom in eerste instantie zien zonder rekening te houden met een gemeentelijke bijdrage. Gevolg hiervan is dat het saldo van lasten en baten elk jaar eindigt met een negatief saldo.. Daarmee laten we uitdrukkelijk zien dat het bedrijf zonder gemeentelijke vergoeding niet duurzaam te exploiteren is 1. 1 Overigens raden we aan deze handelwijze ook in de toekomst te hanteren. Daarmee komt beter tot uitdrukking dat het bedrijf is gehouden zijn verlies zo klein mogelijk te doen zijn (dan in een presentatie waarbij de gemeentelijke vergoeding voor uitgevoerde taken als reguliere inkomst wordt getoond). 9/29

11 Cao/arbeidsvoorwaarden We gaan uit van de cao die het meest van toepassing is (Theater: Nederlandse podia en Sportbedrijf: Zwembaden), maar we berekenen de personeelskosten voor het personeel dat per 1 januari 2018 in dienst is van de gemeente volgens de CAR-UWO. We gaan ervan uit dat voor dit deel van het personeel structurele compensatie nodig is voor arbeidsvoorwaarden die in de cao voor het personeel nadeliger zijn dan die van de CAR-UWO. Effectief gaan we dus uit van loonkosten die zijn gebaseerd op de CAR-UWO. Ook voor de directeur-bestuurder gaan we effectief uit van de loonkosten die zijn gebaseerd op de CAR-UWO. Het ligt in de rede te veronderstellen dat de loonkosten van deze functionaris in de toekomst op een (licht) hoger niveau komen te liggen, maar we willen niet vooruitlopen op beslissingen hierover door de Raad van Commissarissen. Voor uitzendkrachten (oproepkrachten en ingeleend personeel) berekenen we de personeelskosten wel op basis van de cao. Pensioenfonds Gelijkblijvende uitgaven voor de werkgever m.b.t. zittend personeel. Huur vastgoed, We gaan uit van marktconforme huurprijzen. inbouw/ installaties en inventaris Onderhoud van vastgoed, inbouw/ installaties en inventaris De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van onderhoud ligt bij het bedrijf, ook voor het eigenaarsdeel van het onderhoud. De benodigde financiële middelen daarvoor worden beklemd door de gemeente ter beschikking gesteld. Dit wordt vastgelegd door middel van een demarcatielijst, die is vastgesteld aan de hand van een meerjarenonderhoudsplan en door middel van een uitvoerige inventarislijst. Beide lijsten maken deel uit van de exploitatieovereenkomst. We gaan daarbij uit van onderhoud van vastgoed, inbouw/installaties en inventaris. Opdrachtnemerschap We zijn een opdrachtnemend bedrijf dat bij de start beschikt over voldoende bestuurskracht, culturele kracht, financiële kracht, ondernemende en innovatieve kracht, personele kracht en gastheerkracht om te kunnen overleven en beschikt over de ambitie om deze krachten binnen enkele jaren zodanig te versterken dat er een krachtige onderneming ontstaat, met een gevoelige antenne voor de wensen en zorgen van haar eigenaar en opdrachtgever. Boedel bij de start Overdracht van fysieke grootheden als voorraden, administraties en dossiers. Overdracht (in aandelen of anderszins) aan het bedrijf van een nader te bepalen eigen vermogen. Openingsbalans Een openingsbalans die de financiële kant in beeld brengt van de boedel bij de start. Een balansvoorziening op de bedrijfsbalans voor onderhoud die passend is bij de afspraken over onderhoud van vastgoed en inventaris. Deze voorziening moet gedurende de exploitatieperiode dekking bieden voor de jaarlijkse uitvoeringslasten van een meerjarig onderhoudsplan (dat op zijn beurt moet zijn geverifieerd door een onafhankelijke expert). 10/29

12 Toevoeging aan eigen vermogen Een eigen vermogen dat passend is bij het bedrijfsplan als geheel, inclusief de risico s die voortvloeien uit de gemeentelijke eisen, randvoorwaarden en garantiestellingen. Een passend eigen vermogen betekent tevens dat er geen jaarlijkse toevoeging nodig is aan het eigen vermogen. 11/29

13 Hoofdstuk 4 Plandeel Theaterbedrijf 4.1 Specifieke aannames Theaterbedrijf voor vastgoed Voor het Theaterbedrijf gaan we uit van de volgende specifieke uitgangspunten: Onderwerp Vastgoed Theaterbedrijf Uitgangspunten Sinds het rapport Raymakers & Hofmeester 2 zijn er m.b.t. het gebouw van Theater De Willem enkele zaken veranderd: De theaterzaal is door het Willem de Zwijger College terug gegeven aan de gemeente. Daardoor kan het theater in de planning iets vrijer beschikken over de zaal; Het college heeft in december 2015 het voornemen uitgesproken tot verbouw op termijn van de ingang en de foyer van het theater. Dit voornemen zal worden meegenomen en verder uitgewerkt in de ver- of nieuwbouwplannen van de Papendrechtse scholen voor voortgezet onderwijs. We gaan ervan uit dat verbouw niet voor 2018 wordt gerealiseerd. Als gevolg van deze veranderingen gaan we in dit bedrijfsplan uit van de situatie zoals beschreven in scenario 2 uit rapport Raymakers & Hofmeester. 2 Raymakers & Hofmeester, Onderzoek verzelfstandigingtheater De Willem, fase 1, 16 december /29

14 4.2 Doelen, activiteiten en inzet van middelen Theaterbedrijf Doelen en ac viteiten Hoofddoel Het woon-en leefklimaat in Papendrecht is positief beïnvloed door passieve en actieve deelname van bewoners aan podiumkunsten Doelen Inwoners van Papendrecht hebben voorstellingen kunnen bijwonen, ook buiten de muren van het theater De kosten voor de gemeente zijn terug gedrongen Inwoners van Papendrecht zijn ges muleerd om zelf voorstellingen te spelen Gastheerschap t.a.v. ar esten, bezoekers en andere klanten is verbeterd Het theater is verbonden met andere maatschappelijke instellingen en ac viteiten Activiteiten Subdoelen Aantrekkelijke en veelzijdige programmering is aangeboden, onderscheidend in de regio 1 Programmeringseisen omschrijven in Gesprekken met impresariaten voeren 3 Voorstellingen boeken 4 Toegangskaarten verkopen 5 Ongeveer 100 voorstellingen uitvoeren 6 Partners zoeken voor programmeren buiten de theatermuren 1 7 Samen programmeren buiten de theatermuren 8 Voorstellingen buiten het theater uitvoeren Er zijn sponsoren gevonden voor de financiering van activiteiten en middelen 9 Acquisitieen sponsorplannen opstellen in Acquisitie en sponsorplannen uitvoeren 2 11 Stichting Vrienden van Willem oprichten in Faciliteren Stichting Vrienden van Willem, vanaf Randprogrammering bedenken en uitvoeren 4 Het aantal bezoekers is toegenomen Er zijn meer commerciële verhuringen en andere commerciële activiteiten 14 Plan opstellen in Het theater is zichtbaarder geworden voor potentiële bezoekers 18 Plan opstellen in Er is meer efficiency en flexibiliteit bereikt 25 Instellingen en gezelschap- verhuringen pen uitnodigen 31 Overleg voeren met 2018 uitvoeren om voorstellingen te maken scholen vanaf Overleg 23 Folders/ mailings Elk jaar één 32 Docenten opstellen, zoeken die teksten op wensen van website scholen maken, omzetten in verenigingen activiteiten 10 benaderen 15 Commerciële verhuringen en activiteiten realiseren 5 16 Actiever vrijwilligers en stageairs/ studenten werven en inzetten 17 Als team van medewerkers alerter leren benutten van kansen en beheersen van risico s 6 19 Sturingsmodel maken in Administratie opzetten in Analyseren data voor versterken plannen en tussentijdse bijsturing 8 Er zijn meer culturele verhuringen culturele 24 Financiële afwikkeling geldstromen versnellen in 2018 Coproducties met instellingen zijn geïnitieerd 29 Tevredenheidsonderzoeken uitvoeren 9 30 Uitkomsten omzetten in acties en uitvoeren 9 Educatieve activiteiten voor (basis)scholen zijn ontwikkeld Tevredenheid van artiesten, bezoekers, andere klanten en eigenaar/subsidie verlener is in beeld gebracht en verbeterd voorstelling maken met een (Papendrechts) gezelschap en het aantal per jaar geleidelijk uitbreiden 27 Website verbeteren in Contacten onderhouden met de gemeente 33 Educatieve activiteiten uitvoeren 10 De dienstverlening van de horeca sluit beter aan op het beoogde imago van het theater Legenda ac viteiten: Blauw: vindt elk jaar plaats binnen de periode Rood: vindt eenmaal plaats binnen deze periode, in het genoemde jaar Draagvlak is vergroot: meer instellingen zien kansen in samenwerking met theater 34 Reguliere horeca-activiteiten uitvoeren 35 Afspraken met uitbater in 2018 herzien Afspraken met uitbater monitoren en onderhouden 11 voeren met instellingen Wensen inventariseren: wat hebben wij te bieden? 39 Activiteiten uitvoeren 40 Interne ondersteunende processen uitvoeren (naast activiteiten 17, 19, 20 en 21) 13 13/29

15 14/29

16 Toelichtende noten bij de activiteiten 1 Gesprekken voeren met bijvoorbeeld winkeliersvereniging, wijkplatforms, dansscholen, basisscholen, open-jongerenwerk, andere ondernemers, etc. 2 Het gaat om het benaderen van sponsoren in de breedste zin. Daarbij valt te denken aan het verkopen van stoelen, het aanbieden van sponsorpakketten, het vernoemen van de zaal tot het verkopen van advertenties in brochures en op de website. Zowel maken plan als uitvoeren plan vergt inzet van externe expertise, zoveel mogelijk aangevuld met inzet en training van medewerkers (Wijzer Werven traject?). Bij externe inzet gaan we uit van een contract op basis van no cure, no pay. 3 Stichting Vrienden van Willem kan tot doel hebben middelen bij elkaar te halen voor de ondersteuning van aanbod en outillage van het theater. Leden van de stichting hebben voorrang bij het bestellen van kaartjes en profiteren van de Anbi-status. Jaarlijks faciliteren betekent organiseren meerwaarde voor de leden, zoals speciale voorstellingen voor leden. 4 Het gaat om lezingen voor de voorstelling, amusement na afloop, Iers bier na folkvoorstellingen, schminck en pannenkoeken na kindervoorstellingen, etc. 5 Het gaat om verhuringen aan bedrijven, maar ook bijvoorbeeld kinderfeestjes, haringfeest, etc. Dit vergt opstellen folders/mailings, teksten website en bezoeken netwerkbijeenkomsten. Het plan geeft aan waar de prioriteiten liggen en waarom. 6 Dit vergt opstellen folders/mailings, teksten website, benaderen verenigingen. 7 Het gaat om een plan om inzicht te krijgen in opbouw huidige publiek en de wijze waarop nieuwe doelgroepen worden verleid, waaronder vooral jongeren en meer multicultureel publiek. 8 Het plandeel van dit concept-bedrijfsplan vormt in beginsel de basis voor een nieuwe opzet van het sturingsmodel en daarmee ook van de bedrijfsbegroting/het jaarplan. Per subdoel en activiteit zal nog voor 1 januari 2018 moeten worden gewerkt aan nadere concretisering (toetsbaar formuleren), verhelderen actuele positie en inrichten methode en administratie voor in beeld brengen en houden van de voortgang. Ook moet dan een nieuwe financiële administratie bestaan die daarop naadloos aansluit. Het sturingsmodel is de basis voor de communicatie tussen de Algemene vergadering van Aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, de directeur-bestuurder en het personeel. Daarbij moet worden uitgezocht of uitbesteding van de administratie niet verstandiger is, hoe het betalingsverkeer het meest efficiënt kan lopen en wat daarvan de consequenties zijn voor de huidige administratief medewerker m.b.t. scholing e.d. 9 Er zal sprake zijn van verschillende soorten tevredenheidsmetingen bij bezoekers, artiesten en andere klanten. Ad hoc en periodiek. Met de uitslagen werken we verder aan verbetering. 10 Dit doen we in hoofdzaak alleen indien de gemeente erom vraagt en daarvoor middelen beschikbaar wil stellen. Zo niet, dan doen we het alleen op kleine schaal. Om te kunnen bepalen welke activiteiten we voor de scholen ontwikkelen is het belangrijk te weten welke behoefte er is. Willen scholen nog wel naar het theater komen, moet het theater niet naar de scholen? Moeten er voorstellingen gegeven worden of willen we kinderen zelf laten spelen? Vervolgens gaan we op zoek naar mensen die de behoefte van de scholen goed kunnen omzetten in lespakketten of andere activiteiten. 11 Het aanbod sluit niet helemaal aan op de actuele vraag van bezoekers (breedte en kwaliteit assortiment, aantal verkooppunten en momenten). Ook uit het tevredenheidsonderzoek zal blijken wat klanten van onze horeca vinden. Randvoorwaarde is dat de verdienkansen van de pachter voldoende blijven. 12 Te denken valt aan jongerenwerk, Anbo, sportraad, wijkcoördinatoren, etc. 13 De activiteiten 17, 19, 20 en 21 behoren eveneens tot de interne ondersteunende processen, maar zijn apart benoemd vanwege hun grote belang in 2018 voor het opzetten van een bedrijfsmatig model van sturen en beheersen. 4.3 Toelichting op totaalsaldo van lasten en baten Theaterbedrijf in 2018 Uit het overzicht Inzet van middelen per activiteit 2018 blijkt een totaalsaldo van lasten en baten na 2018 voor het theaterbedrijf van afgerond , negatief 3. In 2018 en ook in de jaren daarna vinden er veel nieuwe activiteiten plaats die te maken hebben met het in gang zetten van de ondernemende kant van het bedrijf (zie hierboven onder doelen, activiteiten en inzet van middelen). 4.4 Ontwikkeling totaalsaldo van lasten en baten Theaterbedrijf na 2018 Eén van de doelen is dat de kosten voor de gemeente zijn teruggedrongen (zie hierboven onder doelen, activiteiten en inzet van middelen). Daarbij gaat het om meer inkomsten (uit bezoeken, horeca en sponsoring), meer efficiency en daarmee minder kosten. We zien potentie in het theaterbedrijf, het mag realistisch worden geacht om te veronderstellen dat de kosten voor het leveren van onze diensten jaarlijks kunnen teruglopen, vooral als we de twee bv s samenvoegen. Omdat we daarop in hoofdstuk 7 al een behoorlijk voorschot nemen, is het lastig daar nu al een concreet bedrag aan te koppelen. We gaan ervan uit dat de exploitatiebijdrage wel meegroeit met de loon- en prijsontwikkeling, in overeenstemming met de consumentenprijsindex (CPI). Het is voor de jaren na 2018 vervolgens aan het Theaterbedrijf om een jaarplan op te stellen waarin de activiteiten en de inzet van middelen in overeenstemming zijn gebracht met het beschikbare subsidiebedrag (met behoud van de doelen uit het meerjarenplan ). Uit dit rapport blijkt dat het bedrijf daartoe beschikt over veel knoppen om aan te draaien. Essentieel is dat het Theaterbedrijf de ruimte krijgt en neemt om aan de knoppen te draaien die op dat moment, vanuit de bedrijfsoptiek en binnen de gemeentelijke eisen en randvoorwaarden, de meest geschikte zijn. 3 Exclusief huurbedrag 15/29

17 4.5 Toelichting op de interne organisatie van het Theaterbedrijf Het bedrijfsplan laat een personele bezetting zien van 5,82 fte. Deze is als volgt samengesteld naar functiegroepen: Functiegroep Aantal fte Directie 1,4 Techniek 1,6 Administratie & Public Relations 1,65 Overige 1.17 Totaal 5,82 Het aantal fte is 1,2 hoger dan de formatie en de bezetting die nu voor het theater beschikbaar is. Ten opzichte van de bezetting van 2016 zijn de belangrijkste verhogingen een assistent-toneelmeester (in deeltijdfunctie) en een kleine verzwaring van de directiefunctie. Zoals reeds bij de uitgangspunten is vermeld, is de personele bezetting jaarlijks en zelfs binnen het jaar een uitkomst van een afwegingsproces binnen de bedrijfshuishouding en niet een doelstelling. 4.6 Actualisering is nodig voor niveau van kosten onderhoud Theaterbedrijf In de jaarlasten is een bedrag opgenomen voor (niet-personele) kosten van onderhoud van ,. Het gaat om kosten van eigenaarsonderhoud en gebruikersonderhoud van vastgoed, inbouw/installaties en inventaris. Dit bedrag is een optelling van: , onderhoudsdeel meerjarenonderhoudsplan; PM-bedrag vervangingsdeel meerjarenonderhoudsplan; , overig onderhoud, zoals vastgelegd in servicelevelagreements. Het is belangrijk dat er voor 1 januari 2018 een actueel meerjarig onderhoudsplan ligt voor het vastgoed, de inbouw/installaties en de inventaris van het Theaterbedrijf dat is geverifieerd door een externe deskundige. Uit dit plan volgt een jaarlijks gelijk bedrag dat nodig is om de goederen gedurende hun hele afschrijvingsperiode op het kwaliteitsniveau te kunnen handhaven dat zij hadden op het tijdstip van de initiële aanschaf. Voor zover dit jaarbedrag hoger (of lager) uitvalt dan het bedrag van , waarmee in dit conceptbedrijfsplan wordt gerekend, zal het plan daarop zo moeten worden aangepast dat de lasten en tevens het bedrag aan gemeentelijke bijdrage worden gecorrigeerd met dit verschil. De gemeente draagt zorg voor de financiering van de vervanging van die delen van het vastgoed, de inbouw/installaties en de inventaris van het theaterbedrijf die niet zijn opgenomen in de voorziening op de startbalans van het bedrijf. Deze vervangingen zijn opgenomen in het meerjarenonderhoudsplan en de demarcatielijst die onderdeel zijn van de exploitatieovereenkomst. Met de financiering wordt rekening gehouden in de meerjarenbegroting van de gemeente. De bedrijven geven in overleg met de gemeente bijtijds aan of die investeringen in het opgegeven jaar nodig zijn, eerder of later. 16/29

18 Hoofdstuk 5 Plandeel Sportbedrijf 5.1 Doelen, activiteiten en inzet van middelen Sportbedrijf Doelen en ac viteiten Hoofddoel Het woon- en leefklimaat in Papendrecht is positief beïnvloed door deelname van inwoners aan bewegingsactiviteiten binnen de accommodaties van het Sportbedrijf Doelen Meer inwoners van Papendrecht hebben gebruik gemaakt van de sportruimten van het Sportbedrijf De kosten voor de gemeente zijn teruggedrongen Inwoners zijn gestimuleerd om meer te bewegen, door het Sportbedrijf samen met de gemeente Gastheerschap t.a.v. bezoekers, verenigingen, scholen en huurders is verbeterd Het Sportcentrum is verbonden met sportverenigingen en andere maatschappelijke instellingen en ac viteiten Activiteiten Subdoelen Inwoners hebben het aanbod ervaren als vernieuwend, breed en onderscheidend in de regio 1 Programma en tarieven opstellen 2* Programma uitvoeren 3 Programma regelmatig binnen het jaar evalueren, intern en met gebruikers, en programma bijstellen Het Sportcentrum is zichtbaarder geworden voor potentiële bezoekers 4 Marketingplan opstellen in Actiever vrijwilligers en stageairs/ studenten werven en inzetten 6 Als team van medewerkers in de praktijk alerter leren benutten van kansen en beheersen van risico s 2 Inwoners zijn uitgedaagd om te bewegen 7 Sturingsmodel maken in Administratie opzetten in Analyseren data voor versterken plannen en tussentijdse bijsturing 3 Er is meer efficiency en flexibiliteit bereikt 10 Financiële afwikkeling geldstromen versnellen in 2018 Het aantal bezoekers is toegenomen Tevredenheid van bezoekers, andere klanten en de eigenaar/ subsidieverlener is in beeld gebracht en vergroot 15 Folders/mailings opstellen, teksten op website maken, verenigingen benaderen 11 Website verbeteren in 2017 voor aanschaf toegangsbewijzen 12 Contacten onderhouden met de gemeente 4 13 Tevredenheidsonderzoeken uitvoeren 5 14 Uitkomsten omzetten in acties en uitvoeren Er zijn meer commerciële verhuringen en andere commerciële activiteiten 16 Verkopen zwembad benodigdheden 17 Plan opstellen in 2018, verhuren multifunctionele ruimtes en jaarlijks max. 5 grote commerciële activiteiten realiseren in het Sportcentrum, zoals rommelmarkten etc. 6 Er zijn sponsoren gevonden voor de financiering van activiteiten en middelen Meer maatschappelijke organisaties zien kansen in samenwerking met Sportcentrum 18 Acquisitie-en sponsorplannen opstellen in Acquisitie- en sponsorplannen uitvoeren 6 20 Overleg voeren met scholen/ instellingen 8 en met verenigingen en andere sportaanbieders 21 Resultaten overleg omzetten in activiteiten De dienstverlening van de horeca sluit beter aan op aanbod van het Sportcentrum 22 Horeca Sportcentrum en De Kooy exploiteren: regelmatig overleggen met exploitant, jaarlijks nieuwe afspraken maken en monitoren afspraken 9 23*: Interne ondersteunende processen uitvoeren (naast de activiteiten 6, 7, 8 en 9) Legenda ac viteiten: Blauw: vindt elk jaar plaats binnen de periode Rood: vindt eenmaal plaats binnen deze periode, in het genoemde jaar 17/29

19 18/29

20 Toelichtende noten bij de activiteiten 1 Het gaat om een plan om inzicht te krijgen in opbouw huidige publiek en de wijze waarop nieuwe doelgroepen worden verleid, waaronder vooral jongeren en meer multicultureel publiek. 2 Deze activiteiten behoren tot de intern ondersteunende processen, maar zijn hier apart benoemd vanwege de cruciale betekenis ervan voor de opzet van het Sportbedrijf de eerste jaren. 3 Al voor 1 januari 2018 moet gewerkt worden aan een nieuwe opzet van de begroting/ het jaarplan, waarbij diensten/producten worden onderscheiden die elk worden voorzien van streefwaarden, waarop kan worden gestuurd. Het sturingsmodel is de basis voor de communicatie tussen De Algemene vergadering van Aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, de directeur-bestuurder en het personeel. Ook moet dan een nieuwe administratie bestaan die daarop naadloos aansluit. Daarbij moet worden uitgezocht of uitbesteding van de administratie niet verstandiger is, hoe het betalingsverkeer het meest efficiënt kan lopen en wat daarvan de consequenties zijn voor de huidige administratief medewerker m.b.t. scholing e.d. Deze activiteiten behoren tot de intern ondersteunende processen, maar zijn hier apart benoemd vanwege de cruciale betekenis ervan voor de opzet van het Sportbedrijf in (of voor) Het gaat om formele en informele contacten met de gemeente als aandeelhouder, als opdrachtgever/subsidieverlener en als beleidsmaker. De gemeentelijke rol van beleidsmaker is voor het Sportbedrijf van belang omdat de gemeente zich ook bezighoudt met de buitensport en de zachte kant van sport, waaronder de inzet van combinatiefunctionarissen, buurtsportcoaches en de verbinding met het sociale domein. 5 Het gaat om een combinatie van eenmalige en herhaalde onderzoeken. Om de 2 jaar dient er een tevredenheidsonderzoek plaats te vinden. In 2016 is de laatste uitgevoerd. Tevens zal er bekendheidsonderzoek moeten plaats vinden onder de inwoners van Papendrecht. Hierbij ligt er een gezamenlijke verantwoordelijkheid met de gemeente. 6 Het gaat om verhuringen aan bedrijven, maar ook bijvoorbeeld kinderfeestjes, jubilea, etc. en om gezamenlijke activiteiten met commerciële partners. Dit vergt opstellen folders/mailings, teksten website en bezoeken netwerkbijeenkomsten. Het plan geeft aan waar de prioriteiten liggen en waarom. Tevens dient hier een goede samenwerking plaats te vinden met de horecauitbater. 7 Het gaat om het benaderen van sponsoren in de breedste zin. Daarbij valt te denken aan het verkopen van activiteiten, het aanbieden van sponsorpakketten, het vernoemen van multifunctionele ruimte tot sporthal tot het verkopen van advertenties in brochures en op de website. Tevens kunnen acties opgezet worden om de verkoop van de zomerabonnementen te bevorderen. Zowel maken plan als uitvoeren plan vergt inzet van externe expertise, zoveel mogelijk aangevuld met inzet en training van medewerkers (Wijzer Werven traject?). Bij externe inzet gaan we uit van een contract op basis van no cure, no pay. 8 Overleg met scholen en instellingen heeft met name tot doel om te komen tot een intensievere samenwerking om bijv. het bewegingsonderwijs leuker te maken met een natte gym. We kunnen via de diverse instellingen gaan praten om de oudere/eenzame burger te brengen naar een omgeving die borg zal staan voor sociale contacten en tevens de burger in beweging brengt. Te denken valt ook aan jongerenwerk, Anbo, sportraad, wijkcoördinatoren, zorginstellingen, Rivas, Wasko etc 9 In 2014 is er een contract aangegaan met de huidige pachter de firma Vermeij. Contractueel is er afgesproken dat er voor 1 maart 2018 een gesprek plaats vind waarin gesproken zal worden of dat beide partijen na 1 september 2019 met elkaar doorgaan. 10 Voor leszwemmen gehandicapten, recreatief zwemmen, wedstrijdzwemmen, waterpolo, triatlon en duiken. 19/29

21 Toelich ng op programma Sportbedrijf Sportcentrum Gymzalen Binnenbad: wedstrijd-, instructie- en peuterbad Multifunctionele ruimtes Sporthal (6 sportzalen) Molenvliet De Kooy Buitenbad: wedstrijd-, recreatie- en peuterbad, waterspeeltuin, ligweide, terras 2K Schoolgebruik (bewegingsonderwijs) 2L Gebruik verenigingen en particulieren Recreatief zwemmen 2A Recrea ef zwemmen Verenigingsgebruik Doelgroepactiviteiten 2C Acquasporten Zwemles 2F Zwem-ABC 2G Leszwemmen gehandicapten 2H Schoolgebruik (bewegingsonderwijs) 2I Gebruik verenigingen en particulieren 2M Schoolgebruik (bewegingsonderwijs) 2N Gebruik verenigingen en particulieren 2A Banen zwemmen 2B Vroege vogels 2D Discozwemmen 2E Ouder- en kindzwemmen 2F Volwassenen 2F Zwemvaardigheid 2G Recrea ef zwemmen 2G Wedstrijdzwemmen 2J Commerciële verhuur voor evenementen 2F Snorkelen 2G Waterpolo 2G Triatlon 2G Duiken Toelich ng op commerciële ac viteiten Sportbedrijf Deze toelich ng laat het verband zien tussen de ac viteiten uit het overzicht van doelen en ac viteiten en de maatschappelijke voorzieningen die het Sportbedrijf aanbiedt aan zijn klanten. De nummers verwijzen naar de ac viteiten. Sportcentrum Gymzalen Verhuur Verkoop Horeca Horeca 17 Verhuur mul func onele ruimtes 2J Verhuur sporthal voor evenementen 16 Winkelverkoop 22 Exploita e horeca Sportcentrum 22 Exploita e horeca De Kooy Deze toelich ng laat het verband zien tussen de ac viteiten uit het overzicht van doelen en ac viteiten en de commerciële voorzieningen die het Sportbedrijf aanbiedt aan zijn klanten. De nummers verwijzen naar de ac viteiten. 5.2 Toelichting op totaalsaldo van lasten en baten Sportbedrijf in 2018 Uit het overzicht Inzet van middelen per activiteit 2018 blijkt een totaalsaldo van lasten en baten na 2018 voor het Sportbedrijf van afgerond , negatief 4. 4 Exclusief huurbedrag 20/29

22 In 2018 en ook in de jaren daarna vinden echter veel nieuwe activiteiten plaats die te maken hebben met het in gang zetten van de ondernemende kant van het bedrijf (zie hierboven onder doelen, activiteiten en inzet van middelen). 5.3 Ontwikkeling totaalsaldo van lasten en baten Sportbedrijf na 2018 Een van de doelen is dat de kosten voor de gemeente zijn teruggedrongen (zie hierboven onder doelen, activiteiten en inzet van middelen). Dit doel wordt in diverse subdoelen nader geconcretiseerd. Daarbij gaat het om meer inkomsten (uit kaartverkoop, verhuur van ruimte, horeca, winkelverkoop en sponsoring), meer efficiency en daarmee minder kosten. Het mag realistisch worden geacht om te veronderstellen dat de kosten voor het leveren van onze diensten jaarlijks kunnen teruglopen, vooral als we de twee bv s samenvoegen. Omdat we daarop in hoofdstuk 7 al een behoorlijk voorschot nemen, is het lastig daar nu al een concreet bedrag aan te koppelen. We gaan ervan uit dat de exploitatiebijdrage wel meegroeit met de loon- en prijsontwikkeling, in overeenstemming met de consumentenprijsindex (CPI). Het is voor de jaren na 2018 vervolgens aan het Sportbedrijf om een jaarplan op te stellen waarin de activiteiten en de inzet van middelen in overeenstemming zijn gebracht met het beschikbare subsidiebedrag. Uit dit rapport blijkt dat het bedrijf daartoe beschikt over veel knoppen om aan te draaien. Essentieel is dat het Sportbedrijf de ruimte krijgt en neemt om aan de knoppen te draaien die op dat moment, vanuit de bedrijfsoptiek en binnen de gemeentelijke eisen en randvoorwaarden, de meest geschikte zijn. 5.4 Toelichting op de interne organisatie van het Sportbedrijf Het bedrijfsplan laat een personele bezetting zien van 18,0 fte. Deze is als volgt samengesteld naar functiegroepen: Functiegroep Aantal fte Directie 2.10 Administratie 1.00 Lifeguards 5.30 Aqua specialisten 0.22 Zwemonderwijzer 2.10 Sporthalmedewerker 3.55 Onderhoud/Technisch 0.53 medewerker Schoonmaak 1.20 Receptie 2.00 Totaal Het aantal fte is 1,1 fte hoger dan de formatie die in 2016 voor binnensport beschikbaar is, maar vrijwel gelijk aan de werkelijke bezetting in dat jaar. Het aantal van 1,1 fte is een optelsom van zeer kleine verhogingen bij vrijwel alle bestaande functies. Zoals reeds bij de uitgangspunten is vermeld, is de personele bezetting jaarlijks en zelfs binnen het jaar een uitkomst van een afwegingsproces en niet een doelstelling. 21/29

23 5.5 Actualisering is nodig voor niveau kosten onderhoud Sportbedrijf In de jaarlasten is een bedrag opgenomen voor (niet personele) kosten van onderhoud van ,. Dit bedrag bestaat uit: , onderhoudsdeel meerjarenonderhoudsplan; PM-bedrag vervangingsdeel meerjarenonderhoudsplan; , onderhoud en reparatie; , goederen en diensten. Het gaat om kosten van eigenaarsonderhoud en gebruikersonderhoud van vastgoed, inbouw/installaties en inventaris. Het is belangrijk dat er voor 1 januari 2018 een actueel meerjarig onderhoudsplan ligt voor het vastgoed, de inbouw/installaties en de inventaris van het Sportbedrijf, dat is geverifieerd door een extern deskundige. Uit dit plan volgt een jaarlijks gelijk bedrag dat nodig is om de goederen gedurende hun hele afschrijvingsperiode op het kwaliteitsniveau te kunnen handhaven dat zij hadden op het tijdstip van de initiële aanschaf (tenzij voorzienbaar is dat goederen voortijdig overbodig worden, zoals bij één of beide gymzalen het geval zou kunnen zijn). Voor zover dit jaarbedrag hoger (of lager) uitvalt dan het bedrag van , waarmee in dit conceptbedrijfsplan wordt gerekend, zal het plan daarop zo moeten worden aangepast dat de lasten en tevens het bedrag aan gemeentelijke bijdrage worden gecorrigeerd met dit verschil. De gemeente draagt zorg voor de financiering van de vervanging van die delen van het vastgoed, de inbouw/installaties en de inventaris van het Sportbedrijf die niet zijn opgenomen in de voorziening op de startbalans van het bedrijf. Deze vervangingen zijn opgenomen in het meerjarenonderhoudsplan en de demarcatielijst die onderdeel zijn van de exploitatieovereenkomst. Met de financiering wordt rekening gehouden in de meerjarenbegroting van de gemeente. De bedrijven geven in overleg met de gemeente bijtijds aan of die investeringen in het opgegeven jaar nodig zijn, eerder of later. 22/29

24 Hoofdstuk 6 Oordeel over levensvatbaarheid Theaterbedrijf en Sportbedrijf Dit hoofdstuk bevat het oordeel van BMC over de levensvatbaarheid van het Theaterbedrijf en het Sportbedrijf en een nadere beschouwing over de risico s en het eigen vermogen in relatie tot de levensvatbaarheid. 6.1 Oordeel Naar het oordeel van BMC moeten beide bedrijven worden geacht levensvatbaar te zijn, gegeven de vermelde aannames en in de veronderstelling dat de gemeente de vergoeding voor onderhoud op het structureel juiste niveau brengt en ook gezonde afspraken maakt over het eigen vermogen van de bedrijven in relatie tot hun risicoprofiel (zie hierna onder papragraaf 6.3). Sterker nog, verzelfstandiging op basis van dit conceptbedrijfsplan geeft aanmerkelijk betere kansen op blijvend goed functionerende theater- en sportorganisaties dan ingeval deze organisaties blijven functioneren als onderdeel van de gemeente. Als onderdeel van de gemeente zullen deze bedrijven minder goed in staat zijn om ondernemende en innovatieve kracht te ontwikkelen en hun sturingsmodel en bijbehorende administratie op orde te krijgen. 6.2 Beheersen risico s vergt vooral inzet gemeente en al voor de start Gezien vanuit het Theaterbedrijf en het Sportbedrijf kunnen de risico s worden ingedeeld in een categorie van risico s die min of meer gelijk zijn met of zonder verzelfstandiging en een categorie die specifiek is voor het verzelfstandigde bedrijf. De opsomming hieronder betreft de belangrijkste risico s die BMC ziet voor zover die specifiek zijn voor het verzelfstandigde bedrijf: 1. kwaliteit Raad van Commissarissen (in besturen bedrijf in zakelijk en maatschappelijkcultureel opzicht en in aanvoelen gemeentelijke wensen en noden); 2. kwaliteit gemeentelijke vertegenwoordiging in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (in besturen bedrijf in zakelijk en maatschappelijk-cultureel opzicht en in aanvoelen wensen en noden van het bedrijf); 3. kwaliteit gemeentelijk opdrachtgeverschap (in de zin van vaststellen gemeentelijke regelgeving en uitvoeren subsidiegeverschap); 4. zakelijke kwaliteit directie bij de start; 5. eigen vermogen bij de start. Dit zijn allemaal risico s waarvan de verantwoordelijkheid voor de beheersing ervan gedeeltelijk of volledig bij de gemeente ligt en ook blijft liggen (met uitzondering van de risico s 4 en 5, waarvoor de verantwoordelijkheid alleen bij de start bij de gemeente ligt). Het beheersen van deze risico s vergt daarom vooral de inzet van de gemeente voor en na Eigen vermogen Bij het eigen vermogen spelen verschillende aspecten: a. Omvang: de omvang in relatie tot de bedrijfsrisico s. b. Exploitatieoverschotten: de mate waarin het bedrijf in staat is om exploitatieoverschotten te realiseren waarmee vermogen kan worden opgebouwd of aangezuiverd. 23/29