Cultuur & Gedrag Voer voor de compliance officer?

Transcriptie

1 Cultuur & Gedrag Voer voor de compliance officer? Workshop t.b.v. Leergang Compliance Professional van het NCI 15 Februari 2017 Shaktie Rambaran Mishre, Culture Consultancy

2 Programma Waarom aandacht voor cultuur & gedrag? Cultuur & gedrag: waar hebben we het over? Hoe kunnen we cultuur & gedrag beïnvloeden? Rol & vaardigheden van de compliance officer

3 Stelling Gedrag & Cultuur binnen een organisatie zijn voor meer dan 50% bepalend voor de reputatie van de organisatie

4 Waarom aandacht voor gedrag & cultuur?

5 Aandacht voor cultuur & gedrag Verplichting vanuit wet- en regelgeving Alleen op hard controls sturen gaat uit van onjuiste veronderstellingen: Rationele organisaties: stabiele sterk gestandaardiseerde organisaties Maakbaar gedrag: voorspelbaar handelende medewerkers Uniformiteit in medewerkers (geen eigen karakter en motieven) Met alleen hard controls komen we niet tot de root cause Verbeteringen o.b.v. hard controls zijn niet duurzaam en dragen op termijn niet bij aan het vertrouwen van klant en maatschappij Besef van beperkingen van verdere regels en procedures

6 WAAR HEBBEN WE HET OVER?!

7 COMPLIANCE CULTUUR? RISICO- CULTUUR? INTEGERE BEDRIJFS- CULTUUR? SOFT CONTROLS? GEDRAG EN CULTUUR? BEHAVIOURAL COMPLIANCE?

8

9 Een definitie? Ø Soft controls beschouwen we als een verzamelbegrip voor diverse, uiteenlopende beheersingsmaatregelen die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze voornamelijk bestaan uit (of te maken hebben met) menselijke gedragsaspecten in organisaties en moeilijk meetbaar zijn (Claassen, 2009) Ø Soft-risk-controls zijn de niet-tastbare (?) gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie en de eisen en verwachtingen van externen (Universiteit Nyenrode). Ø.en die invloed blijken te hebben op het al dan niet compliance en integer handelen van (medewerkers in) de organisatie

10 Niveaus van een integere bedrijfscultuur Gedrag, groepsdynamiek en mindset GEDRAG 7 gedragsdrivers van integer gedrag: handelen op een manier die uitlegbaar en te verantwoorden is, conform de geest van de wet en beleid GROEPSDYNAMIEK Manier van samenwerken binnen een team, onderlinge relaties en groepsgedrag die voldoen aan wet- en regelgeving ondersteunen MINDSET 10 Wat zit er tussen de oren aan kennis van (integriteit) beleid en de houding, aannames t.a.v. compliance en integriteit(beleid)?

11 7 gedragsdrivers van integriteit Evenwichtigheid: Worden alle relevante belangen onderkend en zichtbaar meegewogen in besluitvormingsprocessen en projecten? Consistentie: Wordt gehandeld in lijn met kernwaarden, beleid, doelen en principiële keuzes? Bespreekbaarheid: Is er een klimaat waarin dilemma s, zorgen, risico s en taboes aan de orde kunnen worden gesteld? Voorbeeldgedrag: Geeft het management het goede voorbeeld? Uitvoerbaarheid: Worden er realistische en uitvoerbare doelen gesteld? Zijn beleid en procedures uitvoerbaar? Werken systemen en processen goed? Transparantie: Is er sprake van goede communicatie naar alle stakeholders toe over keuzen + zicht op mogelijk niet integer gedrag? Handhaving: Is er een klimaat waarin integer gedrag wordt beloond/gewaardeerd? Wordt men aangesproken op niet integer gedrag en worden in geval van niet integer gedrag passende maatregelen en sancties verbonden?

12 Groepsdynamiek Enkele veel voorkomende patronen Onderlinge relaties/ verhoudingen Sfeer in organisatie, het team Tunnelvisie Groepsdenken Invloed van autoriteit/ macht Overoptimisme

13 Mindset bepaalt gedrag Kennis van de norm, integriteitbeleid Compliance is er alleen maar om het werk ingewikkelder te maken. Aandacht voor integriteit gaat ten koste van onze commerciële doelstellingen We hebben nu toch wel genoeg aandacht besteed aan integriteit. Het wordt weer tijd om te gaan ondernemen! Als ik niet integer gedrag meld of signaleer wordt daar echt iets mee gedaan (positief)/ keert dat zich tegen mij (negatief) Compliance is de interne politie.

14 10 minuten pauze

15 ROL VAN DE COMPLIANCE OFFICER?

16 1. OBSERVEREN/SIGNALEREN 2. BESPREEKBAAR MAKEN 3. RAPPORTEREN 4. ADVISEREN 5. ONDERSTEUNEN

17 1. OBSERVEREN/SIGNALEREN 2. BESPREEKBAAR MAKEN 3. RAPPORTEREN 4. ADVISEREN 5. ONDERSTEUNEN

18 UITLEG FUNCTIE VAN GEDRAG EN CULTUUR I.R.T. BEHEERSEN VAN COMPLIANCE RISICO S EN INTEGERE BEDRIJFSVOERING 1. OBSERVEREN/SIGNALEREN

19 Tastbaar maken van gedrag en cultuur: Kansloos of kansrijk? Hoe je eigen (belemmerende?) mindset het antwoord op deze vraag kan sturen: Kanslozer door Meten gelijk te stellen aan kwantificeren en je bevindingen te willen vatten in een ultiem oordeel Op voorhand een ultiem (hét juiste) normenkader willen hebben, liefst zelf objectief ontwikkeld Aandacht vragen voor gedrag en cultuur: vooral benadrukken wat NIET goed gaat Onvoldoende gebruik te maken van wat er allemaal aan materiaal/hulpmiddelen voorhanden is + wiel opnieuw uitvinden Streven naar 100% causale verbanden en lineair denken : indien X, dan Y Kansrijker door Toestaan om meer kwalitatief/ anekdotisch te werk te gaan ( risico verhogende/verlagende factoren ) Stappen te durven gaan zetten zonder duidelijk afgebakend normenkader of Een directeur of manager eens te vragen wat hij/zij zelf belangrijk vindt en dit als uitgangspunt te nemen Ook waarderen en erkennen wat WEL goed gaat Hulpmiddelen gebruiken, leren van elkaars ervaringen + durven experimenteren Erkennen van meervoudigheid van problemen en streven naar plausibiliteit

20 Hoe de IJsberg concreet te maken? Bron Hoe concreet te maken? Enquêtes Welke inzichten leveren bijvoorbeeld de Cultuurmeting, MTO-onderzoeken, ATOonderzoeken, Klantonderzoeken op? TIP!: integreren van vragen over de elementen van de ijsberg in bestaande vragenlijsten Observatie Wat valt je op tijdens vergaderingen, presentaties, gesprekken op de gang? Gesprekken Waar komen medewerkers voor bij je als compliance officer? Wat is de mening binnen de organisatie over de 7 gedragsdrivers en de groepsdynamiek binnen de organisatie? Met welke voorbeelden/anekdotes (gedrag) wordt dit onderbouwd? Welk mindset herken je in gesprekken? Welke kennis (of het gebrek er aan) over bijvoorbeeld het integriteit beleid, de gedragscode, geldende procedures, herken je in gesprekken met medewerkers, management, directie of RvC? Welke (positieve of negatieve) verhalen doen de ronde? Documenten Wat valt op in notulen, voorstellen/memo s, adviezen, s, rapporten?

21 Tips om te komen tot een betrouwbaar oordeel ORCWE Observeer Kijk en luister Registreer Noteer wat je (niet) ziet en hoort Categoriseer Wat voor niveau/element is het? Waardeer Welke bevorderende/belemmerende effecten heeft dit t.a.v. compliance en integriteit? Evalueer Wat vinden wij? Is de balans goed? Zien we mogelijk evident normafwijkend gedrag?

22 Ja maar..gedrag en cultuur is toch hartstikke subjectief? Stelregel 1x toeval 2x is opvallend 3x is een patroon

23 Opdracht: observeren/signaleren van gedrag en cultuur 12 angry men 5 e plaats beste films ooit in de IMDB top (8,9 obv ratings) Bekijk het fragment en herken de gedragsdrivers en psychologische en sociale invloeden Groep mannen moet een unaniem oordeel vellen over de vraag of een jongen schuldig is aan moord op zijn vader? Wat is het risico? Onevenwichtige besluitvorming waardoor de jongen ten onrechte ter dood wordt veroordeeld of ten onrechte vrij wordt gesproken

24 2. BESPREEKBAAR MAKEN

25 Bespreekbaar maken van gedrag en cultuur Aanzetten tot nadenken Als dit morgen op de voorpagina van de krant staat, tot wat voor reacties zal dit leiden? Op welke manier zou je dit aan je klant uitleggen? Zou je willen dat je beste vriend op deze manier door de organisatie wordt geholpen? Zijn er situaties denkbaar waarin het geoorloofd is van de regeling integriteit/ procedures af te wijken? Als ik deze vraag aan een teamleider/klant/medewerker zou stellen, welk antwoord verwacht je dan? Wat zijn je belangrijkste overwegingen als het gaat om? Waaruit leid je af dat je medewerkers compliant gedrag/integriteit belangrijk vinden? Waaraan kunnen uw medewerkers/raad van Commissarissen zien dat voorbeeldgedrag voor jou belangrijk is? Als het gaat om je verwachtingen over de regeling integriteit/gedragscode, welke is dan voor jou het belangrijkst?

26 3. RAPPORTEREN

27 Rapporteren over gedrag en cultuur Voorbeeld 1 Wat gaat goed? Ik zie een patroon waarbij de voorzitter stuurt op het proces om te komen tot inhoudelijke besluiten. De voorzitter betrekt de deelnemers actief in de discussie. Ik zag ook dat de voorzitter actief verschillen/overeenkomsten benoemde en samenvatte die uit de discussie over de financieringsaanvraag van de klant naar voren kwamen, voordat hij behandeling van het agendapunt afrondde. Wat kan beter? De voorzitter mag minder aan het woord zijn tijdens vergaderingen om hiermee ruimte te geven aan de collega s. Hij zou daarnaast andere deelnemers aan de vergadering af en toe meer uit kunnen dagen: welke verschillen of overeenkomsten zien jullie? Hierdoor versterkt hij het eigenaarschap bij de groep en hoeft hij zelf minder hard te werken.

28 Rapporteren over gedrag en cultuur Voorbeeld 2 Positief is dat overall blijkt dat er al veel goed gaat als het gaat om een integere bedrijfscultuur, op onderdelen is er nog ruimte voor verbetering. Deze verbeterpunten zijn nu wel geadresseerd en kunnen opgepakt worden. In geval van bespreekbaarheid kan de teamleider meer ruimte bieden voor tegenspraak wanneer medewerkers kritische opmerkingen plaatsen of vragen stellen. Mijn advies is om voordat de teamleider reageert, zij de tijd neemt om naar reacties te luisteren en deze te ontvangen. Ik hoor van medewerkers dat zij zich in afnemende mate vrij voelen om kritische vragen te stellen. Voor het evenwichtig handelen is een aandachtspunt dat vergaderstukken zijn voorbereid en met voldoende diepgang zijn uitgewerkt. In sommige gevallen ontbreekt een goede analyse en/of is de diepgang van onvoldoende niveau waardoor er een onvoldoende inhoudelijk dialoog met betrokkenen kan plaatsvinden voor besluitvorming.

29 Meer informatie of vragen? Culture Consultancy: Shaktie Rambaran Mishre Indehaeck: Hakan Honders