Conclusies en discussie
|
|
- Gijs de Ridder
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Conclusies en discussie De conclusies beslaan de drie aspecten van dit onderzoek. Ik geef een overzicht van de door mij gevonden constanten in de theorie. Vervolgens laat ik zien hoe deze constanten terug komen in de empirie door eerst Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional) en Justin Sanders (Campina) te behandelen waarna ik de kenmerken van verandermanagement, postbureaucratisch organiseren en charismatisch leiderschap binnen de case van Eckart Wintzen (BSO) belicht. Dit hoofdstuk sluit ik af met een tweetal vragen omtrent de waarneembare lineaire ontwikkeling binnen de veranderliteratuur en de grote invloed die men aan leiders toeschrijft op de bedrijfscultuur. Conclusies In deze scriptie ben ik op zoek gegaan naar een antwoord op de vraag wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen de wijze waarop enkele topmanagers (van Schwarzkopf professional en Campina) spreken over de wijze waarop zij leiding gaven aan een bedrijf, hoe Eckart Wintzen, in de periode van 1976 tot 1996, leiding gaf als oprichter en directeur van het bedrijf Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO) en hoe de kenmerken van verandermanagement, postbureaucratisch organiseren en charismatisch leiderschap daar werden toegepast. Het onderzoek wijst uit dat er vooral grote overeenkomsten bestaan tussen de wijze van leidinggeven van topmanagers en de principes en kenmerken van het populaire verandermanagementdenken. In deze afsluitende conclusie zal ik kort aangeven wat de kenmerken zijn van verandermanagement, waarna ik de overeenkomsten aanwijs met handelen van enkele topmanagers. Vervolgens zal ik uitgebreider stilstaan bij BSO en Eckart Wintzens stijl van leiding geven. Uit het theoretisch gedeelte van mijn onderzoek komt naar voren dat de veranderliteratuur zich gedurende de afgelopen zes decennia vrijwel lineair heeft ontwikkeld. Het gebruikt standaard de bureaucratie als afzetrand en postbureaucratische organisatiemodellen als toekomstideaal. In het traject om van bureaucratie bij postbureaucratie te komen gaat men uit van drie basisassumpties ten aanzien van organisatieverandering. Ten eerste is de centrale gedachte dat een ~ 1 ~
2 organisatieverandering mogelijk, wenselijk en vaak ook noodzakelijk is. Ten tweede is er vrijwel altijd sprake van een planmatige of gefaseerde aanpak om een organisatie te veranderen. Men gaat er in het algemeen van uit dat een verandering voorspelbaar en beheersbaar is waardoor het stapsgewijs kan worden bedacht en uitgevoerd. Tot slot gaat men er van uit dat één leider of veranderaar de macht en de kracht kan hebben om een organisatie te veranderen. Deze persoon vervult een voorbeeldrol voor alle medewerkers waarbij ook de toekomstvisie actief wordt verkondigd. Gestoeld op deze fundamenten heeft de veranderliteratuur zich bekeerd tot de eenheidsgedachte dat flexibiliteit inherent goed is en te bereiken is middels postbureaucratische organisatieen leiderschapsvormen. Het zet zich af tegen het verleden, de bureaucratie, en richt zich op de postbureaucratische toekomst. Bij Alfred Isaacs (Schwarzkopf professional) en Justin Sanders (Campina) zie ik overeenkomsten met hun handelen en de theoretische uiteenzetting zoals hierboven beschreven. Hun ideeën komen we ook tegen in de verhalen van Peter Milovic (InCharge) Edwin Gierstberg (Atos Interim Management) en Gerit van der Heijden (Berenschot). Al deze veranderdeskundigen zijn het er over eens dat veranderen voor een organisatie noodzakelijk en wenselijk is. Men denkt zelfs dat een organisatie nooit klaar is met veranderen. De richting waarin men wil veranderen is vaak overeenkomstig met de ideeën van hoe hedendaagse organisaties postbureaucratisch georganiseerd dienen te zijn. Men heeft hiervoor een vaststaande route die planmatig en controleerbaar wordt uitgevoerd. Voorafgaande aan de reis van verandering wordt eerst de richting waar men naartoe wil in een kader geplaatst. Dit kader omvat de toekomst visie van de leider. Hierin zet men zich af tegen het verleden en creëert zodoende een tweedeling tussen wat niet gewenst is zoals; de bureaucratie, hiërarchie en regels. En wat wel gewenst is predikt de leider veelvuldig een visie waarin ondernemerschap, durf, flexibiliteit, klantgerichtheid, vrijheid en autonomie terugkerende positieve termen zijn. In deze visie maakt men gebruik van metaforen als middel om de ingenomen standpunten te versterken. De slagveld en bouwplaatsmetafoor worden graag gebruikt. Hun missie waarin zij strijden tegen weerstand en de zware klus waarin zij een fundament willen creëren om op voort te kunnen bouwen zijn slechts enkele voorbeelden hiervan. Naast de metaforen hanteert men graag ook andere visualisaties zoals plaatjes, schema s en modellen om de visie te verduidelijken. Nadat er een visueel en appelerend kader is geschetst, heeft men als doel eenheid te creëren. Deze eenheid geeft de leider namelijk de beoogde controle en flexibiliteit van waaruit men graag wil gaan veranderen. Verschillende cultuurmanagement technieken worden hiervoor aangewend. Zo werpt de leider zich op als voorbeeldpersoon die geheel volgens het door hem neergezette kader leeft. Hij is doorspekt van deze ~ 2 ~
3 overtuiging en benut zijn charismatisch leiderschap om dit met veel overtuigingskracht over te brengen op de medewerkers. Naast het stellen van korte termijn doelen gaat de leider er ook tegelijkertijd op uit om successen te behalen. Met een groeiend vertrouwen in de leider spoort hij de medewerkers aan om hem te volgen in zijn toekomstvisie. Pas nadat er een kader ligt en er voldoende draagvlak is gecreëerd neemt de leider de medewerkers mee op de geplande reis van verandering. Tegenover mij zetten de leiders zichzelf neer als de doorslaggevende factor die het succes van de verandering heeft bepaald. Ze profileren zich als hardwerkende helden die actie gericht zijn en uitsluitend denken in kansen. Ze blaken van zelfvertrouwen iedere klus succesvol te kunnen volbrengen, maar zien het werk wel als een zware last die veel energie en tijd kost. Het is de spreekwoordelijke zure appel of de keuken in verbouwing waar zij de medewerkers doorheen helpen op weg naar een postbureaucratische toekomst. Binnen mijn onderzoek mag BSO gelden als een voorbeeld van een postbureaucratische organisatie met een charismatisch leider aan het roer. Wintzen zet zich af tegen de bureaucratie en omarmt de postbureaucratisch gedachte. Wintzen heeft een duidelijke visie op bedrijven en leidinggeven. Hij was 20 jaar geleden één van de pioniers die vandaag de dag vele andere ondernemers, leiders, managers en adviseurs inspireert om zijn gedachtegoed te volgen. Zijn charismatische leiderschap en postbureaucratische manier van organiseren zijn bij BSO goed te herkennen. Kenmerkend hierbij is de filosofie die steunt op het concept van een organische structuur waarbij via decentrale matrixstructuren projecten worden opgestart. Ook geeft Wintzen de medewerkers binnen dit organisatieconcept meer macht en een grote mate van autonomie. Deze vrijheden en flexibiliteit worden wel via verschillende cultuurmanagementmethoden beheersbaar gehouden. Uit mijn onderzoek blijkt dat ook BSO georganiseerd was volgens deze flexibele principes. Eckart Wintzen is de charismatisch leider en oprichter van BSO. Zijn visie bevat veel overeenkomstige aspecten met het postbureaucratisch denken. Zo is hij tegen iedere vorm van bureaucratie waardoor hij er voor kiest BSO decentraal te organiseren. Wintzen was tegen vergaande hiërarchische opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden. BSO mocht dus wel groeien, maar niet met meer managementlagen, meer hiërarchie en dus meer bureaucratie. Daarnaast waren afdelingen ook niet toegestaan omdat deze zich slechts bezig zouden houden met een klein deel van het gehele bedrijf, wat wederom bureaucratie in de hand zou werken. Daarom koos hij ervoor om het bedrijf bij een omvang van 100 medewerkers te splitsen. Dit deed hij vanuit de gedachte dat het culturele DNA bij splitsing meegenomen zou worden door de nieuwe cel. Wintzen was ervan overtuigd dat de sfeer, het vertrouwen en de vrijheid zouden blijven bijdragen aan zijn informele familiebedrijf. De sturing van het gedrag van medewerkers vond plaats, doordat mensen de bedrijfscultuur en haar ~ 3 ~
4 waarden zoals gelijkheid en ondernemerschap deelden en hier zelf ook naar handelden. Zo vertelde Wintzen mij, zoals beschreven in hoofdstuk 4, dat alle medewerkers evenveel recht hadden op het afhuren van de verwenhokken voor ontmoetingen met de klant. Een hogere rang binnen het bedrijf betekende niet meer privileges. Als charismatisch leider is Eckart Wintzen actief met het verkondigen van zijn mening en visie. In het begin was zijn visie deels ideologisch, maar vooral een uitlaatklep voor zijn frustraties over de bureaucratie. Als medewerker probeerde hij met zijn visie verandering te brengen in bestaande starre structuren, echter hierbij had hij weinig succes. Later kon hij als baas van een Nederlandse tak van General Telephone zijn visie wel toepassen. Hij verzelfstandigde dit bedrijf waarmee het fundament voor het Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO) ontstond. Pas na de verzelfstandiging begint Eckart Wintzen zijn visie als celfilosofie toe te passen. Zijn visie moest bijdragen aan de creatie van een informeel familiebedrijf met toewijding van de medewerkers. Hiervoor vond hij het noodzakelijk dat er een eenvoudige bedrijfsstructuur, gelijkheid, wederzijds vertrouwen, gezamenlijke doelen en gedeelde waarden waren. Hij lijkt hiermee uniek, maar het is feitelijk de wellicht radicale verwezenlijking van de toen heersende postbureaucratische gedachte. Een uiting van zijn visie die deels bedoeld was om de eigen medewerkers te beïnvloeden, maar ook bedoeld om BSO te profileren als niet bureaucratisch. In de promotiefilm uit 1992 zijn zo tal van postbureaucratische aspecten terug te vinden waaronder het logo dat autonomie uitstraalt en zijn aankondiging als de baas omdat Wintzen vond dat medewerkers hem gewoon blind moesten volgen. Van Eckart Wintzen moest BSO ondanks de decentrale organisatievorm toch een bepaalde eenheid behouden. Hiervoor waren blijkbaar enige (bureaucratische) controle mechanismes nodig. De autonomie, het gegeven vertrouwen en creativiteit waren gebonden aan grenzen die bij moesten dragen aan de eenheid van het bedrijf. Er waren dus wel degelijk bureaucratische regels, standaarden en handboeken om ervoor te zorgen dat de eenheid gewaarborgd bleef. Daarnaast maakt hij gebruik van het imago van het bedrijf, zijn charisma en cultuur management. Technieken zoals medewerkers zelf de nieuwe collega s laten selecteren, het organiseren van een kennismakingsdag voor alle nieuwe medewerkers, het sturen op output, een sterke focus op de visie en het unieke van de organisatie continu benadrukken in publicaties en feesten droegen er aan bij dat medewerkers werden beïnvloed. Eckart Wintzen nam hierin het voortouw door zijn toekomstvisie continu te prediken en hier zelf ook naar te leven. Bij het uitdragen van deze visie illustreert Eckart Wintzen zijn verhaal met plaatjes en voorbeelden uit zijn eigen en het alledaagse leven. Hiermee wordt zijn verhaal minder abstract waardoor er herkenning kan ontstaan en een ieder helder voor ogen heeft wat de visie behelst. Deze visie omvat ook hoe de cultuur van BSO eruit moest zien. Wintzen ~ 4 ~
5 was hier namelijk de persoonlijke vertolking van. Hij spoorde medewerkers dan ook aan dit gedrag te volgen om net zoals hem te denken en te doen. Mijn vermoeden is dat Eckart Wintzen gevoed werd door de tijdgeest waarin men zich afzette tegen de bureaucratie. De veranderliteratuur kwam met succesverhalen over het belang van flexibiliteit en dynamiek in een organisatie. Wintzen nam dit gedachtegoed mee bij de vorming van BSO. Wetende van het belang van een leider binnen een organisatie nam hij zijn eigen leiderschapsrol binnen BSO dan ook zeer serieus. Hij was het boegbeeld van de organisatie voor zowel de eigen medewerkers als de buitenwereld. Met zijn toekomstvisie en voorbeeldrol positioneerde hij BSO als vernieuwend en dynamisch. De medewerkers moesten autonoom kunnen werken met de attitude van een ondernemer. Echter een samenhangend geheel moest BSO wel blijven. Wederom greep Wintzen terug op populaire managementideeën toen hij verschillende controle mechanismes inbouwde om daarmee de eenheid en uniformiteit te behouden, gebruikmakend van cultuur managementmethoden om daarmee de identiteit van medewerkers te beïnvloeden. Wintzen past dit binnen BSO in een vroeg stadium toe en benut alle marketing middelen om de BSO cultuur te benadrukken en aandacht te geven. Eckart Wintzen wist met zijn gedachtegoed en voorbeeldfunctie het bedrijf groot te maken, zijn medewerkers te motiveren, samenwerking te stimuleren en ook de eenheid binnen BSO te behouden. Er zijn opvallende overeenkomsten tussen het postbureaucratisch gedachtegoed en Eckart Wintzens ideeën. Ten eerste zet Wintzen zich af tegen de bureaucratie en pleit vóór flexibiliteit. Zijn celfilosofie is hierop een antwoord. Deze filosofie steunt namelijk op het concept van een organische structuur waarbij via decentrale matrixstructuren projecten worden verwezenlijkt. BSO kon gemakkelijk nieuwe cellen (Business Units) starten. Binnen iedere cel werd projectmatig gewerkt waarbij men verschillende disciplines samenbracht om voor de klant een opdracht uit te voeren. Deze eenvoudige bedrijfsstructuur zou tegemoet komen aan de wens om als organisatie continu te kunnen veranderen. Ten tweede krijgen medewerkers binnen dit organisatie concept meer macht en een grote mate van autonomie. Zij dienen zich op te stellen als zelfstandige ondernemers die risico durven te nemen en creatief problemen kunnen oplossen. Daarnaast dienen zij te beschikken over goede sociale vaardigheden, goed kunnen omgaan met onzekerheid, stress en conflicten. Binnen BSO werden nieuwe medewerkers aangenomen door medewerkers die reeds de waarden en normen van BSO kenden en hier naar leefden. Hierdoor ontstaat er een automatische selectie waarbij uitsluitend mensen worden aangenomen die binnen de bedrijfscultuur passen en de juiste competenties bezitten. Ten derde richt de veranderliteratuur zich vooral op de leider als belangrijke persoon bij veranderingen. Eckart Wintzen neemt deze rol op zich door zich met zijn ~ 5 ~
6 uitstraling te profileren als het boegbeeld van BSO. Hij benadrukt hierbij de gezamenlijke doelen en gedeelde waarden en onderstreept tegelijkertijd het imago van BSO. Ook de veranderliteratuur benadrukt het belang hiervan. Het benadrukt tevens het belang van de communicatie als middel om gedragsbeïnvloeding bij verandering te bewerkstelligen. Er zijn ook verschillen in de theorie en empirie. Het eerste verschil is dat men in de veranderliteratuur wel spreekt over het belang van gezamenlijke doelen, missie en visie, maar bij BSO werd dit gezien als het belangrijkste onderdeel voor verandering en succes. Deze visie werd beeldend gepresenteerd en alle contactmomenten werden aangegrepen om dit te benadrukken. Zowel de stukjes die Wintzen schreef voor in het personeelsblad als ook zijn grote betrokkenheid bij de vorming van de jaarverslagen waren een uithangbord van de BSO cultuur. Naast de alledaagse communicatie waren de evenementen en congressen die BSO organiseerde een springplank om zich te profileren en haar imago extra te benadrukken. Deze vormen van cultuurmanagement beperkte zich niet tot de hierboven genoemde voorbeelden, maar BSO was hiermee doorspekt. Op de eerste werkdag kwamen alle nieuwe medewerkers bij elkaar om naar de bazen te luisteren. Ook Wintzen gaf dan een presentatie over wat van de nieuwe medewerkers werd verwacht. Hij en de andere bazen benadrukken de geldende waarden en normen van BSO. Eenmaal werkzaam binnen BSO bleef de constante beïnvloeding van kracht. Wintzen blijft herhaaldelijk zijn visie verkondigen en refereert hierbij aan alledaagse voorbeelden, maakt schema s en tekent modellen. Zo weet Wintzen het oude logo van BSO, de leeuw, met een mooi verhaal over dat deze lui, slaperig en verouderd is weg te poetsen bij de introductie van zijn nieuwe meer professionele blokjes logo. Daarom is het visueel inzichtelijk maken van een concept en het belang van marketing daarbinnen wellicht een onderbelicht aspect binnen de veranderliteratuur. Een tweede verschil is dat theorieën binnen het verandermanagement er van uit gaan dat een organisatie zonder bureaucratie toe kan. De antibureaucratische nadruk is daarin zo sterk dat het behoud van bureaucratische stabiliteit en orde van ondergeschikt of generlei waarde lijkt te zijn. Een bedrijf die het imago had zeer antibureaucratisch, zeer flexibel en organisch gestructureerd te zijn was BSO. Echter in werkelijkheid bleek dit imago niet de dagelijkse realiteit. Zo was er bij BSO sprake van een zeer strikte financiële controle van alle cellen en waren er zeer gedetailleerde handboeken en richtlijnen. Zelfs de visie van Wintzen waarin afdelingen uit de boze zijn, bleek geen stand te houden. Er kwamen afdelingen voor directie advies en cellen die gericht waren op een bepaald specialisme in plaats van regionaal georiënteerd te zijn. Ook was er volgens Arjen van Dijk weldegelijk een afdeling HR die de bestaande cellen ondersteunde bij het opstellen van de arbeidsovereenkomsten. Daarnaast greep Wintzen met zijn vervolmaking van het cellenconcept in op de gegeven autonomie van ~ 6 ~
7 iedere cel. Plots moest men van de 37 werkmaatschappijen terug naar 17 full service cellen waarbij ook de grote klanten werden herverdeeld. Het einde van de maximale omvang voor een cel was een feit evenals het gegeven vertrouwen dat abrupt door Wintzen werd ingetrokken. Alhoewel men predikte antibureaucratisch te zijn kon BSO blijkbaar niet zonder enige vorm van bureaucratie. Wellicht mag men dan ook concluderen dat bureaucratie een noodzakelijk gegeven is waarmee een organisatie altijd van doen heeft om enige vorm van stabiliteit en orde te handhaven. Discussie Nu ik antwoord heb gegeven op de onderzoeksvraag, wil ik graag enkele mogelijke consequenties aangeven die volgen uit deze conclusies in de vorm van een persoonlijke reflectie op de mogelijke betekenis van dit onderzoek. Ik richt me daarbij in eerste instantie tot de organisatieveranderaars die in deze scriptie centraal staan. Vervolgens bespreek ik een waarneembare paradox tussen enerzijds het charismatisch leiderschap en anderzijds dat men streeft naar een flexibele en dynamisch organisatie die makkelijk met veranderingen om kan gaan. Er zijn een aantal aspecten die mij opvielen bij de bestudering van de veranderliteratuur. Ten eerste viel mij op dat er een zekere lineaire ontwikkeling binnen de veranderliteratuur gaande is. De huidige theorie die vandaag de dag centraal staat en welke is behandeld in deze scriptie is een reactie op de theorie die destijds niet werkte. Ik denk dat leiders en veranderaars moeten oppassen dat ze niet vanuit deze huidige optiek (flexibel en antibureaucratisch) blijven kijken en vervolgens hierin doorschieten. Ze zouden zo gevangenen kunnen worden door dit denkbeeld. Ze verheffen de huidige theorie tot de enige waarheid en blijven hiernaar handelen. Zij durven vervolgens ook niet meer af te wijken van deze alom geaccepteerde paden en zijn zodoende niet meer in staat om andere theorieën of kritische tegengeluiden een kans te geven. Ik constateer hierbij een mogelijke verkokering in het charismatisch leiderschap dat gezien wordt als de meest succesvolle wijze van leiding geven bij veranderingen. Mede gebaseerd op een interview met Bas de Lege van het FNV, waarin hij constateert dat bedrijven met veranderingen van links naar rechts worden geslingerd, dienen de veranderaars zich af te vragen of ze niet bezig zijn met het veranderen om te veranderen. Ik denk dat het goed zou zijn wanneer een leider er soms voor kiest om niet zijn stempel op de organisatie te willen drukken en zich wellicht meer conservatief zou opstellen tegenover een mogelijke hype of zich voor de verandering niet laat verleiden om mee te gaan in de gedachte van aandeelhouders, concurrenten, adviseurs of klanten. Waarom is men vrijwel nimmer tevreden met de status quo? Zouden leiders, bestuurders en veranderaars een maatschappelijk belang dat de organisatie vervult niet mee moeten ~ 7 ~
8 laten meewegen voordat men al te ijverig de held gaat uithangen? Men zou ook kunnen kiezen voor meer rust en zekerheid in plaats van continue chaos en paniek. Ten tweede is opvallend de grote hoeveelheid aan macht en invloed die wordt toegeschreven aan de leider bij de vorming van de bedrijfscultuur. Naast dat de auteurs van verandermanagement boeken zich vooral richten op de veranderaar (de lezer), geven de leiders en veranderaars zelf ook aan dat er een direct verband is tussen hun leiderschap en het succes van de verandering dan wel hun invloed op de bedrijfscultuur. Wanneer men er vanuit gaat dat de leider met zijn voorbeeldfunctie en toekomstvisie de bedrijfscultuur en identiteit domineert, dan is hij tevens de zwakke schakel binnen een organisatie. Ook bij BSO was dit het geval. Valt de leider weg dan zal ook het systeem, de eenheid, de bedrijfscultuur en identiteit in elkaar storten. Er is daarmee een zekere paradox waarneembaar. Een organisatie die valt en staat bij het bestaan van een charismatisch leider is tevens zeer afhankelijk van deze leider en kan totaal niet dynamisch omgaan met een verandering in leiderschap. De ontwikkelingen bij BSO na de overname door Philips zijn hiervan een goed voorbeeld. Gevoed vanuit de noodzaak internationaal te willen opereren en tevens vanuit de angst Philips kwijt te raken als grote klant volgde er twee fusies. Wintzen verslikte zich in de absorptie kracht van BSO en de flexibiliteit van zijn cellenconcept. Met deze schaalvergroting haalde Wintzen een andere cultuur binnen waardoor zijn systeem niet meer functioneerde. In de nieuwe situatie was minder dan de helft van alle medewerkers nog een oorspronkelijke BSO er. Er volgde grote financiële verliezen en vermindering van de motivatie waardoor veel medewerkers besloten het bedrijf te verlaten. Wintzen bleek niet meer in staat zijn BSO cultuur te herstellen. Toen Geoffrey Carroll was aangesteld, als nieuwe leider van BSO / Origin door Philips, ging hij geheel tegenstrijdig met de oude BSO cultuur aan het werk waardoor er een nieuw bedrijf met een nieuwe cultuur ontstond volgens de principes van Carroll. Voor veel BSO ers was dit een te grote verandering en zij hebben het bedrijf dan ook verlaten. Mede door het leiderschapsafhankelijke systeem van BSO waren de medewerkers niet in staat om mee te gaan in een dergelijke verandering van leiderschap en cultuur. ~ 8 ~
Eckart Wintzen en BSO
Eckart Wintzen en BSO IndithoofdstukschrijfikovermijnontmoetingmetEckartWintzenenoverBSO(Bureauvoor Systeem Ontwikkeling). De rode draad is wederom een historisch overzicht; de opkomst en ondergangvanbso:eckartwinzten.iklaatzienhoehijzichafzettetegendebureaucratieen
Nadere informatieWorkshop Best of big and small. Symposium Design (th)at Work(s) 3 november 2011
Workshop Best of big and small Symposium Design (th)at Work(s) 3 november 2011 1. Aanleiding, onderzoeksvraag Organisatie-ontwerp en meerwaarde Hoe organiseer je kleinschaligheid in grote organisaties
Nadere informatieOndernemerschap door loslaten van vaste functies
Organisatie naam: Full Management Support Plaats: Breda Aantal medewerkers: 25 en een netwerk van ZZP ers Soort arbeidsflexibiliteit: zelfsturende teams, ondernemerschap door functionele flexibiliteit
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatievan verandermanagers en veranderaars
van verandermanagers en veranderaars Hoe presenteren veranderaars zichzelf en hun visie? Wat zijn de ideeën waarop zij hun veranderingen baseren? Welk beeld schetsen zij van hun organisatie en het verloop
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieVoortgangsverslag 3.2
Voortgangsverslag 3.2 Paulo Lopes de Barros Voortgangsverslag 3.2 Paulo Lopes de Barros G. Rook (Werkplekcoach) M. kras (Docentbegeleider) Zaandam 30-02-2014 Haagse Hogeschool Voorwoord Dit voortgangsverslag
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatie360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels
360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieOndernemen: Hoe doen andere sectoren dat?
Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Wie ben ik Een willekeurige collega uit een andere sector Met dezelfde uitdaging en vraagstukken Met een persoonlijk verhaal Wil graag mijn ervaringen delen Overeenkomsten
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieEen Stap voorwaarts in Leiderschap.
5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u
Nadere informatieThema 4. Leiding geven, plannen en controleren
Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen
Nadere informatieRoestvrij: culturele organisaties
Roestvrij: culturele organisaties Rita van Dijk www.wending.nl Cultuur Dialoog 12 maart 2012 Zoektocht naar wat mensen en groepen beweegt Een suggestie.. ISBN 978-90-13-09705-4 Er was eens Een manager
Nadere informatieMethodologie. 2.1. Motivatie en ervaring METHODOLOGIE
2 Methodologie METHODOLOGIE In dit hoofdstuk geef ik aan hoe mijn onderzoek is verlopen en wat ik hiervoor heb gedaan. Hierbij reflecteer ik ook op mijn rol als onderzoeker. Het wordt daarmee inzichtelijk
Nadere informatieVan dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken
Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -
Nadere informatieRapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]
Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment
Nadere informatieRONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE
RONTH MANAGEMENT OP WEG NAAR EEN VRAAGGESTUURDE ORGANISATIE RON VAN HELVOIRT 1964 BUSINESS DEVELOPMENT TRAINING INTERIM DIRECTEUR COACH ONDERNEMER START-UPS Wat ga ik niet doen Vertellen hoe ik de PPS-en
Nadere informatieAdvice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:
Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing
Nadere informatieEen sterk team. Maatwerk van vakvrouwen
Een sterk team Maatwerk van vakvrouwen Een echte topkok kookt niet uit een boekje. Natuurlijk kan hij er een openslaan, maar uiteindelijk draait het om gevoel en talent. Bij teamontwikkeling is dat eigenlijk
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieOpdracht transitiemanager voor de wijken
Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een
Nadere informatieVeranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink
Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?
Nadere informatieLeergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap
Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie
Nadere informatieHoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?
Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieGRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR
GRAAG STELLEN WIJ ONS AAN U VOOR Altijd al gezocht naar een trainingsconcept voor uw medewerkers waar je meteen van zegt: GewoonDoen! Nu is deze kans eindelijk aanwezig en wel voor een deelnameprijs van
Nadere informatiePVA Jaar 2. Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b
PVA Jaar 2 Stefan Timmer S1001410 Klas: CE 2b Inhoudsopgave blz. Voorblad - Inhoudsopgave 2 Plan van aanpak tweede jaar 3-4 Bijlage 1: Algemene domeincompetenties 5-6 (wat heb ik geleerd) Bijlage 2: Belangrijkste
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieVERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN
VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?
Nadere informatieLeiderschapsrollen Uitgelicht
Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de
Nadere informatieSamenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016
Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Perpetuum Leiderschapsdialoog: wat betekent het lager leggen van leiderschap voor een organisatie en haar manier van handelen. Een onderwerp dat
Nadere informatieRUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure
GOO! voor Opvang en Onderwijs RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure Elk kind heeft een held of heldin in zich om moeilijke situaties te overwinnen. Hiervoor is niet alleen moed nodig, maar ook inzicht, de juiste
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieWerken vanuit Essentie
Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieHenk Oostdam is fiscaal adviseur bij zijn eigen praktijk Tax Consult Network en is de vertrouwenspersoon van Tim Coronel en Peter Ouwehand
Henk Oostdam is fiscaal bij zijn eigen praktijk Tax Consult Network en is de vertrouwenspersoon van Tim Coronel en Peter Ouwehand 30 RBA_Fiscale Opleidingen 2015-2016 30 mijn Henk Oostdam We kijken samen
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieHOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT?
INTERVIEWS HOE KIJKEN DE GENERATIE- EXPERTS VAN NEDERLAND NAAR GENERATIEMANAGEMENT? Hoe gaat uw organisatie om met de diversiteit van mensen? Is uw organisatie aantrekkelijk voor alle generaties? Hoe speelt
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieMenukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent
Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...
Nadere informatieCreëer beweging in je organisatie
EVENT Ontketen Vernieuwing VRIJDAG 12.04.2019 BURGERS ZOO ARNHEM Creëer beweging in je organisatie Als we op de traditionele manier omgaan met veranderingen, dan blokkeren we beweging en vernieuwing. Het
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieHet uur van de waarheid
BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton
Nadere informatie10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.
10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject
HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE
Nadere informatieStrategische Issues in Dienstverlening
Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete
Nadere informatieManagement training met de LIFO - methode
Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist
Nadere informatieOpdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties
Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatieONDERNEMEN IS VOOR HELDEN
ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN EXCLUSIEF PROGRAMMA OVERZICHT 2016 LEF IN ACTIE Ontdek waarom het zo moeilijk is je hart te volgen en heb het lef dit toch te doen! De achtergrond van het programma Jij weet dat
Nadere informatieCONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )
Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren
Nadere informatieProfiel Voorbeeldrapport
Profiel Talent Scanner Inhoudsopgave 1. Algemene beschrijving... 3 1.1. Doel... 3 1.2. Sfeer van Invloed model... 4 1.3. Beschrijving van de interactiestijlen... 5 1.3.1 Interactiestijlen die sturen op
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieBrief aan mijn (zeer gewaardeerde) lezer 9
Inhoud Brief aan mijn (zeer gewaardeerde) lezer 9 DEEL 1 SOCIALE INFECTIE Inleiding: De relatieorganisatie 13 1 Nieuwe rollen, nieuwe kansen 25 2 Veranderen zonder te managen 37 DEEL 2 AANPAKKEN 3 De sneezersstrategie
Nadere informatieZelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie?
Zelfsturing Waar hebben we het over? Zelfsturing (binnen bestaande modellen)? Zelfsturende teams? Zelfsturende organisatie? Waarom hot? Veelal is het motief vanuit financieel oogmerk in kader van kostenreductie,
Nadere informatieProgramma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch
Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking
Nadere informatieFlexibel werken en organiseren
Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten
Nadere informatieKONING ARTHUR visie en organisatieprincipes
KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieHet nieuwe werken bij BSO en CBS
Het nieuwe werken bij BSO en CBS 30 jaar en nog steeds actueel Drie bloedgroepen Jong CBS Community Vernieuwing in Werk Ngi, Platform voor IT professionals 1 1 Sprekers Berry Busschops Maarten Emons 2
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol
Nadere informatiePeter Meijers 29 oktober 2013. Het Gildehuis van morgen
Peter Meijers 29 oktober 2013 Het Gildehuis van morgen Even voorstellen Peter Meijers Achtergrond bedrijfskundige informatica. 17 jaar ervaring met Het Nieuwe Werken Als zelfstandig adviseur en programmamanager
Nadere informatieGespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours
Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat
OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities
Nadere informatie5. Overtuigingen. Gelijk of geluk? Carola van Bemmelen Food & Lifestylecoaching. Jouw leven op dit moment weerspiegelt exact jouw overtuigingen
5. Overtuigingen Jouw leven op dit moment weerspiegelt exact jouw overtuigingen Een overtuiging is een gedachte die je hebt aangenomen als waarheid doordat ie herhaaldelijk is bevestigd. Het is niet meer
Nadere informatieOnderhandelen met lef en liefde
Lodewijk van Ommeren, directeur van Bureau Zuidema, interviewt Judith Schoenmaeckers Onderhandelen met lef en liefde Dirty tricks? Judith Schoenmaeckers, commercieel directeur bij Randstad, heeft er niets
Nadere informatieLevend Project Leiderschap
De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieCompetenties op het gebied van Management en Leidinggeven
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany
Nadere informatieZeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl
Zeven Organisatie Advies B.V. Handout 01 Toegevoegde waarde Wat kom ik brengen Het weer op gang brengen van vastgelopen projecten. Mijn toegevoegde waarde ligt in het weer op gang brengen van vastgelopen
Nadere informatieZin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem
Mieke de Vreede Zin in pionieren @ SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Zin in pionieren Introductie Mijn veranderverhaal Pionieren De 4 uitdagingen Samenvatting In gesprek over pionieren SOK-congres
Nadere informatieTijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.
Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatieManifest onze manier van werken
6-11-2008 12:23 Manifest onze manier van werken De gemeente Lelystad ontwikkelt op dit moment de visie op haar toekomstige manier van werken. Hoe het stadhuis er na de renovatie uit komt te zien en ingedeeld
Nadere informatieNIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller
1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management
Nadere informatiecompetenties en voorbeeldvragen
competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden
Nadere informatieChecklist Ervaringsgerichte vragen per competentie
Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie In een selectiegesprek moet de kandidaat laten zien dat hij over bepaalde eigenschappen, competenties en vaardigheden beschikt. Omdat 'gedrag in het verleden'
Nadere informatieWHITEPAPER Nl-ANALYSE
WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,
Nadere informatieManagement Opdracht Denkscholen
Management Opdracht Denkscholen Naomi Kappe MM1A Management In het vakgebied Management kun je 6 denkscholen onderscheiden: 1. De klassieke school. 2. Human Relationschool. 3. Revisionisme. Overhoepelende
Nadere informatieVisie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN
HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan
Nadere informatieHet conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe
Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatieNATIONALE VEERKRACHTTEST
NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieGroeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?
Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management
Nadere informatie