WERKEN AAN COMPETENTIES PRAKTISCHE HANDLEIDING VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS VAN STAD EN OCMW ANTWERPEN

Transcriptie

1 WERKEN AAN COMPETENTIES PRAKTISCHE HANDLEIDING VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS VAN STAD EN OCMW ANTWERPEN juli, 2010

2

3 Inhoud Inleiding Wat is competentiemanagement? Het competentiemodel Ontwikkelen van competenties A-waarden... 8 Klantgerichtheid... 8 Samenwerken Kostenbewustzijn Omgaan met diversiteit Integriteit Relationele competenties Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie Actief luisteren Empathie Adviesverlening Overtuigingskracht Coachen Taakgebonden en probleemoplossende competenties Taakuitvoering en werkorganisatie Flexibiliteit Initiatief en proactiviteit Besluitvaardigheid Organisatorische vaardigheid Bestuursvaardigheid Informatieverwerkende competenties Informatieverwerking Analyseren Synthese en conclusie Visie Persoonsgebonden competenties Organisatiebetrokkenheid Kwaliteitsgerichtheid Assertiviteit Veranderingsgerichtheid Stressbestendigheid Ontwikkelingsgerichtheid Resultaatsgerichtheid Leidinggevende competenties Bijlagen

4 Inleiding Onze organisatie, de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen, wil haar klanten een zo goed mogelijke dienstverlening bieden. Dat kan enkel als u als medewerker of als leidinggevende bereid bent om te werken aan uw ontwikkeling. Want als u zich ontwikkelt, ontwikkelt de organisatie zich ook. Waarom deze handleiding? Groeien betekent bijleren. Het is het verwerven van nieuwe competenties: kennis, vaardigheden en attitudes om beter te functioneren. Deze leidraad helpt u hierbij via praktische informatie en een heleboel ontwikkelingstips. Voor wie? Deze handleiding is een praktisch hulpmiddel voor wie zichzelf en/of zijn medewerkers (verder) wil ontwikkelen. Zowel medewerkers, leidinggevenden als HR-medewerkers kunnen ermee aan de slag. Hoe te gebruiken? De handleiding vertrekt vanuit het competentiemodel (zie verder). Het beschrijft, op een praktische en overzichtelijke manier, voor iedere competentie: wat de competentie inhoudt; hoe u merkt dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst; in welke mate iemand in de competentie kan groeien; hoe u de competentie bij uw medewerker(s) kan stimuleren; hoe u zelf in de competentie kan groeien; welke ontwikkelingsinitiatieven er bij de stad en het OCMW bestaan. De inleiding van hoofdstuk 3 ontwikkelen van competenties biedt u een leeswijzer bij deze handleiding. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan. 2

5 1 Wat is competentiemanagement? Wat zijn competenties? Een competentie is een combinatie van kennis, vaardigheden en attitudes. Om uw functie goed uit te voeren, moet u over een aantal competenties beschikken. Met andere woorden: competenties geven weer wat u in een bepaalde functie moet kennen en kunnen, en hoe u zich moet gedragen. Competenties uiten zich in observeerbaar gedrag en hebben een voorspellende waarde tot het succesvol uitvoeren van prestaties. Er bestaan een aantal indicatoren waaruit we kunnen opmaken in hoeverre iemand over een bepaalde competentie beschikt. We kunnen competenties dus vaststellen en meten via gedragsindicatoren. Naast observeerbaar en meetbaar zijn competenties ook meestal ontwikkelbaar (zie verder). Ten slotte zorgen ze ervoor dat zowel medewerker als leidinggevende in een zelfde taal over functioneren kunnen spreken. Kennis Vaardigheden Attitudes Attitudes COMPETENTIE Wat is een competentieprofiel? Een competentieprofiel is een middel om: die competenties te bepalen die nodig zijn om een bepaalde functie uit te oefenen; na te gaan in hoeverre een medewerker over de competenties en het vereiste competentieniveau beschikt die voor zijn functie nodig zijn; competenties te ontwikkelen om betere prestaties neer te zetten. De competentieprofielen zijn per functie opgemaakt op basis van het competentiewoordenboek (zie verder) en diverse workshops waaraan medewerkers van de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen deelnamen. Aan de deelnemers werd gevraagd om de karakteristieken of gedragingen te beschrijven die belangrijk zijn binnen hun functie. 3

6 Wat is competentiemanagement? Competentiemanagement is een strategie om individuele competenties en organisatiedoelstellingen op elkaar af te stemmen. Deze strategie komt terug in alle HRprocessen (bijv. bij werving & selectie, interne mobiliteit, vorming, waardering, loopbaanplanning ). Werving & selectie Aan elke functie is een competentieprofiel gekoppeld dat bepaalt welke competenties vereist zijn om de functie uit te oefenen. De selectiejury gaat na in welke mate de sollicitant aan het profiel beantwoordt. Of met andere woorden: in hoeverre hij over de vereiste (start)competenties beschikt of kan groeien in deze competenties. Competenties worden dus gebruikt om de eisen van de functie met het profiel van de sollicitant te vergelijken. Vorming, training & opleiding Competentieprofielen laten ook toe vormingsbehoeften te bepalen. Voor elke functie is omschreven welke competenties worden verwacht. Per competentie en competentieniveau kan vervolgens bekeken worden welke opleidingen, coaching of andere leerinitiatieven kunnen bijdragen om de gewenste competenties te verwerven of te versterken. Waardering Competenties zijn een gemeenschappelijke taal waarmee medewerker en leidinggevende duidelijke afspraken maken over de vereisten van een bepaalde functie. Zo zorgen ze ervoor dat u als medewerker of als leidinggevende weet wat er van u wordt verwacht. Op basis van deze afspraken evalueert de chef-waardeerder uw prestaties. De waardering verloopt objectiever als die zich baseert op observeerbare gedragsindicatoren van competenties en niet op vage en subjectieve veronderstellingen. Loopbaanplanning De evaluatie laat toe om uw mogelijkheden m.b.t. uw loopbaan te bespreken en een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op te stellen. Als u prestaties en gedrag ter sprake wilt brengen, is het van belang dat leidinggevende en medewerker hetzelfde beeld ontwikkelen over wat goed gaat en wat beter kan. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan. Werving & slectie Vorming, training en ontwikkeling Compete ntiewoord enboek Competentieprofielen Evaluatie Competentiemanagement als basis voor een geïntegreerd HR-beleid Loopbaanplanning 4

7 2 Het competentiemodel Een competentiewoordenboek is een verzameling van alle competenties die belangrijk zijn voor de functies binnen de stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen. Deze competenties zijn gedragscompetenties. Ze beschrijven de verschillende types van gedrag die de organisatie van haar medewerkers verwacht. Bij iedere competentie horen gedragsindicatoren. Die kunnen verschillend zijn naargelang het niveau van de functie. De competenties zijn in het woordenboek geclusterd in zes competentieclusters: 1. A-waarden: competenties die elke medewerker van de stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen moet hebben. 2. Relationele competenties: competenties die relaties met anderen (collega s, burgers ) beschrijven (los van de relatie tussen medewerker en leidinggevende). 3. Taakgerichte competenties: organiseren en structureren van werk, van organisatie- tot uitvoerend niveau, om taken en activiteiten zo optimaal mogelijk te doen verlopen. 4. Informatieverwerkende competenties: verwerken van informatie, feiten, percepties, kennis en ideeën om nieuwe informatie en kennis te ontwikkelen. 5. Persoonsgebonden competenties: managen van de eigen prestaties en groei. 6. Leidinggevende competenties: managen van mensen (als leidinggevende). Naast gedragscompetenties zijn er voor elke functie vaktechnische competenties. Deze competenties hebben te maken met de technische kennis en vaardigheden die in een bepaalde functie nodig zijn. Het gaat om verworven en aangeleerde kennis en vanuit ervaring verworven vaardigheden en attitudes. Het proces waarvan de functie deel uitmaakt, bepaalt de vaktechnische competenties. Voorbeelden van vaktechnische competenties zijn: snoeien, lassen, schilderen, materiaalkennis, kennis van bepaalde pc-programma s De vaktechnische competenties zijn in dit competentiewoordenboek niet opgenomen. Klantgerichtheid Klantgerichtheid Vakbekwaam Diversiteit -en leerbereidheid A-waarden Kerncompetenties Open Integriteit communicatie Samenwerking Kostenbewustzijn Relationele competenties Taakgerichte/proble emoplossende competenties Informatieverwerkende competenties Persoons gebonden competenties Leidinggevende competenties Mondelinge communicatie Taakuitvoering en werkorganisatie Informatieverwerking Organisatiebetrokkenheid Leiding geven Schriftelijke communicatie Initiatief en proactiviteit Analyse Kwaliteitsgerichtheid Actief luisteren Besluitvaardigheid Synthese en conclusie Assertiviteit Empathie Organisatorische vaardigheid Visie Stressbestendigheid Adviesverlening Bestuursvaardigheid Veranderingsgerichtheid Overtuigingskracht Flexibiliteit Ontwikkelingsgerichtheid Coachen Resultaatsgerichtheid Vaktechnische competenties Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan. 5

8 3 Ontwikkelen van competenties In wat volgt leest u meer over de wijze waarop u met behulp van deze handleiding snel en gericht kan kijken wat een competentie inhoudt, hoe goed deze competentie te ontwikkelen is en welke ontwikkelingsmethoden hiervoor gebruikt kunnen worden. U kan voor uzelf of voor uw medewerkers nagaan of u(w medewerker) het juiste niveau van een competentie bezit en het daarmee gepaard gaande gedrag vertoont. Hiervoor kan u zich richten op: - de definitie en de subtitels in de beschrijving van een competentie; - de gedragsindicatoren. Deze zijn per niveau opgesteld en zijn op zich geen normen, maar wel voorbeelden van gedrag die een bepaald niveau van competentie illustreren en concreet maken; - de rubriek Hoe merk je dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst?. Hierin wordt aangegeven wat er merkbaar is aan gedrag (of in de omgeving) als iemand een bepaalde competentie niet of onvoldoende beheerst. Onder de hoofding In welke mate kan iemand groeien in? vindt u informatie over de mate waarin de competentie ontwikkelbaar is. De tekst van deze rubriek is als volgt opgebouwd: - inleiding waarin de nuances in ontwikkelbaarheid aangebracht en uitgelegd worden; - aanduiding van de ontwikkelbaarheid in beknopte en samenvattende termen; - verwante competenties die desbetreffende competentie versterken of ondersteunen. In een loopbaangesprek kunnen leidinggevende en medewerker bespreken wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Afspraken op langere termijn worden vastgelegd in een loopbaanplan of persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Dit plan is een levend document, waarin de ontwikkelingsactiviteiten en - inspanningen van de medewerker en de inspanningen vanuit de organisatie omschreven staan. Onder Hoe kan u de competentie bij uw medewerker(s) stimuleren? vindt u een aantal coachingstips die leidinggevenden kunnen helpen om medewerker(s) doelgericht te begeleiden in het groeien in een competentie. Leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen en tot zelfontwikkeling aanzetten van medewerkers. Daartoe kunnen de leidinggevenden zelf een selectie uit de aangeboden coachingstips maken naargelang de medewerker en de context waarin die werkt. Voor de vlotte leesbaarheid van de tekst gebruiken we de mannelijke persoonsvorm. Met hij, hem of zijn bedoelen we evengoed zij en haar. Hoe kan u zelf groeien in een competentie? geeft per niveau van competentie een reeks ontwikkeltips die u als medewerker in staat stellen om zelf aan uw groei in een competentie te werken. De ontwikkeling van medewerkers gaat immers niet enkel leidinggevenden aan, het is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen leidinggevende en medewerker. U kan als medewerker best op zoek gaan naar die ontwikkeltips die u het best liggen zodat de kans op toepassing in de praktijk stijgt. Welke opleidingen bestaan er? geeft een overzicht van de ontwikkelingsactiviteiten die de stad Antwerpen en het OCMW Antwerpen aanbieden. Verdere informatie over de opleidingscurricula vindt u terug op het Leernet: ( of kan u opvragen bij uw 6

9 deskundige vorming. Bent u geïnteresseerd in een ontwikkelingsactiviteit? Bespreek dit dan eerst met uw leidinggevende en/of deskundige vorming. Achteraan deze handleiding vindt u tot slot een aantal bijlagen die: - een overzicht geven van voorwaarden (cfr. voorwaarden-checklist) waaraan moet voldaan worden door de medewerkers, de leidinggevenden en/of de omgeving om op competenties te kunnen coachen en/of ze te kunnen ontwikkelen; - de matrix competentie-aspecten/ontwikkelingsmethoden geeft een overzicht van ontwikkelingsmethoden (op de werkvloer en elders) die voor en door medewerkers en leidinggevenden ingezet kunnen worden om te groeien in competenties; - inhoudelijke bijlagen die verduidelijking geven over een theorie, model of concept waarnaar verwezen wordt in de teksten van deze handleiding. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan. 7

10 3.1. A-waarden De stad Antwerpen en het OCMW van Antwerpen hebben vijf gemeenschappelijke waarden: de A-waarden. Ze geven weer hoe we ons als organisatie willen profileren en bepalen de manier waarop we onze missie en strategie realiseren. Ze zijn de basis voor hoe we bij de stad en bij het OCMW met elkaar en met verschillende situaties omgaan. A-waarden zijn daarom competenties die van elke medewerker worden verwacht. Definitie reactieve klantgerichtheid proactieve klantgerichtheid klantgerichtheid faciliteren Klantgerichtheid De dienstverlening afstemmen op de gevoeligheden, behoeften en wensen van interne klanten en burgers, ook wanneer die niet rechtstreeks geuit worden. Een correcte service verlenen en klachten ernstig nemen; de zelfstandigheid / zelfredzaamheid van de klant stimuleren. U reageert vriendelijk, tijdig en correct op vragen van interne klanten of burgers. U helpt interne klanten of burgers op een vriendelijke en passende wijze voort. U blijft beleefd en respectvol bij klachten. U reageert binnen aanvaardbare tijd op klachten/vragen. U beluistert de klacht van de klant met de nodige aandacht. U onderneemt concrete acties om problemen, klachten, meldingen of suggesties van klanten op te lossen of u verwijst deze door naar de juiste persoon/instantie. U onderzoekt de concrete vraag/wens van de interne klant of burger (vb doorvragen). U geeft de interne klant of burger waar hij recht op heeft op de best mogelijke wijze. U vindt een evenwicht tussen de wensen van de interne klant of burger en de mogelijkheden van de eigen organisatie/bedrijfseenheid/afdeling. U stelt zich steeds beschikbaar op voor interne klanten of burgers (uzelf voorstellen, terugbellen, terugmailen, ). U stelt zich hulpvaardig op. U geeft concrete antwoorden op de vragen van de klant. U geeft de nodige praktische informatie correct door aan de klant. U levert het gevraagde werk af binnen de afgesproken termijn. U onderzoekt actief wensen en noden van klanten en stemt de dienstverlening van de organisatie erop af. U gaat kritisch na op welke punten de eigen dienstverlening aan de interne klant of burger kan worden verbeterd. U formuleert concrete voorstellen om de dienstverlening te verbeteren. U onderneemt concrete acties naar aanleiding van specifieke feedback van de interne klant of burger. U onderhoudt actief contacten met de klant om na te gaan op welke punten de eigen dienstverlening aan de klant kan worden verbeterd. U onderzoekt gericht de wensen, behoeften en noden van klanten. U zet nieuwe mogelijkheden binnen de dienstverlening zo snel als mogelijk om in de praktijk. U begeleidt de klant zo snel mogelijk naar zelfstandigheid. U neemt klachten ernstig en trekt er lessen uit. U denkt mee met de klant en levert een gepersonaliseerde service waar noodzakelijk. Zorgt voor een klantgerichte benadering vanuit de gehele organisatie. U zet systemen op om een kwaliteitsvolle en klantgerichte dienstverlening te garanderen. U stimuleert anderen om de klantgerichtheid van hun aanpak voortdurend in vraag te stellen en te verbeteren. U legt meetbare doelstellingen vast op het vlak van klantgerichtheid en klanttevredenheid. U past de dienstverlening, procedures, doelstellingen aan om beter aan (toekomstige) behoeften en verwachtingen van klanten te beantwoorden. U verankert een klantgerichte benadering structureel in de organisatievorm. U zet de nodige structuren op zodat klachten van klanten efficiënt en effectief kunnen behandeld worden. U stelt de klanten centraal in de organisatie. U stelt een behoeftegestuurd aanbod samen. 8

11 U neemt initiatief om de toegankelijkheid van de organisatie te vergroten (BV. door goed zichtbare signalisatie, toegang voor rolstoelgebruikers,...). Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Omdat klantgerichtheid zich uit in het contact tussen mensen, is het tamelijk eenvoudig te merken of iemand klantgericht is of niet: Een weinig klantgericht persoon is iemand die niet in staat is om aan te geven wat de klant exact bedoelt. Als hij verwoordt wat er in de klant omgaat, doet hij dat zeer algemeen. Specifieke informatie geeft hij niet, ook niet na doorvragen. Een medewerker die zwak scoort op klantgerichtheid kent zijn klant niet (bijvoorbeeld omdat hij na een telefoongesprek geen contactgegevens noteert). Voor bijeenkomsten en vergaderingen waarbij er een direct contact is met de (interne of externe) klant, meldt een weinig klantgericht persoon zich niet actief aan. Activiteiten waarbij contact met klanten voorop staat, mijdt hij. Het is te merken in de verbale en non-verbale communicatie dat de medewerker de klant als een lastige stoorzender beschouwt. Voorbeelden hiervan zijn: slecht oogcontact (veel wegkijken), vaak onderbreken, niet op de vraag ingaan, algemeen of zeer bondig antwoorden, zich humeurig gedragen, een terughoudende houding aannemen De reactie van de klant bekijken, is nog de beste manier om te oordelen of iemand klantgericht is of niet. Wanneer die op teleurstelling of irritatie duidt, is de kans groot dat de medewerker zich niet klantgericht heeft opgesteld. Heel duidelijk zijn reacties die uitmonden in officiële klachten. Medewerkers waarover klanten vaak klagen, scoren ongetwijfeld slecht op klantgerichtheid. In welke mate kan iemand groeien in klantgerichtheid? De doelstelling van onze organisatie is de klant een optimale dienstverlening bieden. Bijna elke medewerker heeft contact met interne en/of externe klanten. Daarom is klantgerichtheid heel belangrijk. Mensen verschillen in hun opvattingen en attitudes. Klantgerichtheid krijgt bijgevolg voor de ene een andere invulling dan voor de andere. Iemand die ervan uitgaat dat de klant koning is, kijkt heel anders tegen klantgerichtheid aan dan iemand die denkt vanuit zijn eigen positie ( ik ben klant van velen ). Om die reden gaat klantgerichtheid de ene van nature eenvoudiger af dan de andere. Klantgerichtheid is in de eerste plaats de intentie om iemand klantgericht tegemoet te treden. Daarom speelt bij het ontwikkelen van klantgerichtheid de aard van de klant eigenlijk geen belangrijke rol. Klantgerichtheid kan namelijk als een min of meer technische aangelegenheid worden gezien (alert zijn, goed luisteren, knikken, hummen, ). Communicatie verloopt soms moeilijk omdat een onderwerp bijvoorbeeld te technisch is of omdat de gesprekspartner een andere taal spreekt. Dit soort hinderpalen 9

12 zijn slechts beperkingen die de communicatie bemoeilijken. De intentie om iemand klantgericht tegemoet te treden staat daar los van. Klantgerichtheid is goed aan te leren. Dat komt omdat deze competentie vooral uit vaardigheden bestaat. En vaardigheden zijn in het algemeen goed aan te leren in leervormen als trainingen, workshops en stages. Vooral communicatieve vaardigheden (zoals luisteren en empathie) zijn belangrijk. Er bestaan verschillende trainingen waarbij klantgerichtheid centraal staat, maar ook andere trainingen met onderwerpen als flexibiliteit of stressbestendigheid kunnen zeer nuttig zijn (een meer klantgerichte houding is dan een gunstig bijeffect). Opvattingen en overtuigingen die (de ontwikkeling van) klantgerichtheid in de weg kunnen staan: o nee, een klant! Kan ik wéér niet verder met mijn echte werk, ik ben niet op deze wereld gezet om me uit te sloven voor een ander. Pas hier de RET op toe (zie bijlage). Wat drijfveren en motivatie betreft, is het belangrijk dat de medewerker zich wil inleven in de klant. Empathie is de basis van klantgerichtheid. Empathie vertrekt vanuit een werkelijke interesse in de andere persoon. Als de bereidheid hiertoe ontbreekt, is de ontwikkeling van klantgerichtheid onbegonnen werk. Kwaliteiten die bij klantgerichtheid van pas komen zijn: empathie, betrokkenheid, meeleven, tact, gevoeligheid, aanpassingsvermogen, flexibiliteit, inschikkelijkheid, luistervaardigheid, behulpzaamheid en geduld. Ook betrouwbaarheid, het nakomen van afspraken en integriteit zijn van belang. Hoe minder de medewerker deze eigenschappen bezit, hoe moeilijker klantgerichtheid aan te leren is. Er is dan extra inzet en motivatie nodig. Samengevat Klantgerichtheid is goed aan te leren. Het berust namelijk grotendeels op communicatieve vaardigheden. Deze zijn te ontwikkelen via verschillende leervormen. Wel zal iemand die van nature empathisch is er sneller mee weg zijn dan wie dat niet is. Verwante competenties Competenties die klantgerichtheid versterken zijn: flexibiliteit, stressbestendigheid, empathie, actief luisteren en mondelinge communicatie. Ook adviesverlening en initiatief/pro-activiteit kunnen klantgerichtheid verhogen. Hoe kan u klantgerichtheid bij uw medewerker(s) stimuleren? Vraag de mening van klanten en laat ook uw medewerker nadenken over zijn dienstverlening en houding. Wat is goed? Wat kan beter? Laat uw medewerker op basis van deze input een actieplan opmaken en bespreek dit met hem. Volg het reilen en zeilen van uw medewerkers op en geef uw ogen en oren de kost. Als u goed op de hoogte bent van de manier waarop uw medewerkers zich in hun werk opstellen, bent u beter in staat om goede adviezen en feedback te geven. 10

13 Bespreek met uw medewerker de begrippen externe en interne klant. Wie ziet hij als klant? Stelt hij zich anders op tegenover een externe dan tegenover een interne klant? Waarom doet hij dat? Hoe kan hij zich verbeteren? Analyseer samen met uw medewerker de oorzaken van het gebrek aan klantvriendelijkheid in bepaalde situaties. Laat hem de voordelen van een meer klantvriendelijke aanpak inzien en maak samen met hem concrete leerdoelen/taakafspraken. Ga eens mee naar een moeilijk gesprek met een klant. Geef uw medewerker daarna feedback over wat goed is en wat verbeterd kan worden. Laat uw medewerker nadenken over hoe hij zijn dienstverlening kan verbeteren. Bespreek die ideeën met hem en vraag door om de verbeteringen te concretiseren. Laat hem eens een plan opmaken waarin staat welke klanten hij de komende periode gaat spreken, wat het doel van het gesprek is en hoe hij dit wil aanpakken. Laat hem daarbij in de schoenen van de klant kruipen om te bekijken hoe hij klantgerichter kan zijn. Bespreek dit plan met hem. Verplaatst hij zich genoeg in de situatie van de klant en weet hij er genoeg van? Laat hem zijn ideeën eventueel met zijn collega s bespreken, voordat hij naar de klant gaat. Laat hem het plan uitvoeren en vervolgens nagaan of zijn veronderstellingen ten aanzien van de klant klopten, door goed door te vragen en goed te luisteren. Bespreek dit na afloop met hem. Uw medewerker kan ook leren uit de klantgerichtheid van collega s. Stimuleer hem om eens met een zeer klantgerichte collega op pad te gaan als die een moeilijk gesprek heeft met een klant. Bespreek daarna wat hij ervan leerde. Laat de medewerker beschrijven waarom hij zijn collega als klantgericht aanziet. Bespreek ook dit met hem. Een ander leermiddel is het voorleggen van situaties van lastige klanten. Vraag uw medewerker hoe hij op zulke situaties zou reageren. Speel eventueel zelf een lastige klant. Geef hierna feedback. Luistert hij goed? Toont hij begrip? Probeert hij samen met de klant de klacht op te lossen? Geeft hij aan dat hij herhaling wil voorkomen en zegt hij ook welke maatregelen hij daarvoor eventueel zal treffen? Laat uw medewerker in eigen woorden beschrijven wat het voor zijn klant betekent als hij zijn taak niet goed uitvoert. Laat hem beseffen wat de consequenties zijn voor de klant. Hoe meer hij de consequenties ervan inziet, hoe meer hij naar een klantgerichte aanpak zal streven. Hoe kan u zelf groeien in klantgerichtheid? Reactieve klantgerichtheid 11

14 Zorg ervoor dat uw gezichtsuitdrukking altijd vriendelijk is. Ook als u zich eens wat minder goed voelt. Onthoud dat een vriendelijke uitstraling ook een vriendelijke reactie opwekt. Oefen eventueel voor een spiegel een zo natuurlijk mogelijke glimlach in. Stel uw klant nadat u hem geholpen hebt een vraag om te controleren of u dat correct hebt gedaan. Wanneer u hem bijvoorbeeld een moeilijke weg hebt gewezen, laat hem die dan nog even snel herhalen, zodat u kan checken of u het goed hebt uitgelegd. Muziek, gesprekken naast u, storende foto s en affiches verhinderen uw dienstverlening. Het zijn verstorende invloeden die u belemmeren om u zo goed mogelijk op uw klant te richten. Zorg er dan ook voor dat u niet wordt afgeleid. Wees alert zodat u iemand die met u contact zoekt ook opmerkt. Als u bijvoorbeeld aan het telefoneren bent, laat dan met een knikje weten dat u de klant hebt gezien. Het stelt mensen gerust om te weten dat ze zo meteen aan de beurt zijn. Neem een actieve luisterhouding aan wanneer u met een klant in contact treedt. Leun naar voren, kijk hem aan maar staar niet en let op uw lichaamstaal. Dat doet u door een uitnodigende houding aan te nemen. Zo n houding straalt bereidwilligheid uit en roept een positieve reactie op. Luister vervolgens ook goed naar de klant (zie verder bij de competentie actief luisteren ). Wanneer u te maken heeft met een klant die zich irritant gedraagt, ga dan niet mee in zijn gedrag. Reageer bewust wat minder snel (neem even de tijd om uzelf te beheersen) en ga niet in op de persoon, maar alleen op de zaak. Parkeer het onderwerp en probeer eerst te achterhalen waar zijn emotie vandaan komt. Ga pas daarna in op het onderwerp zelf. Bedenk dat de emotie snel zakt als de klant de indruk heeft dat u naar hem luistert en dat u hem begrijpt. Volg volgende raad op als u te maken krijgt met een klacht: o o o o analyseer de klacht Wat wil de klant met de klacht bereiken? In het begin moet u vooral luisteren en vragen stellen, totdat u precies weet wat er aan de hand is. Door de klant de gelegenheid te geven om zijn klacht te uiten, haalt u bij hem al vaak druk van de ketel. word vooral niet bozer dan de klant Las desnoods een pauze in door een afspraak op een later tijdstip te maken. probeer u in te leven Een klacht is vaak geen persoonlijke aanval, maar een manier om aandacht te krijgen voor de onmacht die iemand ervaart. zoek samen naar de juiste manier om onmacht weg te nemen Laat u hierbij helpen door anderen in de organisatie. 12

15 o doe bij klachten en meldingen een beroep op het netwerk klantenmanagement binnen uw bedrijfseenheid of district (stad) of klachtenmanagement (OCMW) Dit netwerk registreert en volgt het dossier verder op tot er een oplossing is, en verzorgt de verdere communicatie met uw klant. Maak met uw chef duidelijke afspraken over welke vragen u zelf mag beantwoorden en welke u moet doorverwijzen naar uw verantwoordelijke, collega s of medewerkers van andere diensten. Zorg ervoor dat u over voldoende informatie beschikt om klanten te helpen of gericht door te verwijzen. En zorg ervoor dat u wijzigingen goed bijhoudt. Vraag klanten altijd of u hen goed hebt geholpen. En dat zowel bij reguliere (bijvoorbeeld het reinigen van installaties of het installeren van apparatuur) als bij occasionele werkzaamheden (bijvoorbeeld het verlenen van hulp bij een storing). Proactieve klantgerichtheid De beste vorm van klantgerichtheid is een exact en duidelijk antwoord op een vraag. Zorg er dus voor dat u uitstekend op de hoogte bent van de informatie die nodig is om een klant verder te helpen. Hou dus ook eventuele wijzigingen en aanpassingen van die informatie goed bij. Is de vraag van de klant niet helemaal duidelijk? Stel hem dan gericht vragen. In het begin zijn dat open vragen (die beginnen met hoe en waarom ). Naarmate u meer duidelijkheid krijgt, kan u vervolgens meer gesloten vragen stellen (hierop kan het antwoord alleen maar ja of nee zijn). Oefen deze doorvraagtechniek in. In sommige gevallen is het mogelijk dat uw dienstverlening nieuwe vragen oproept bij uw klant. Misschien niet onmiddellijk, maar pas na een tijdje. Ga daarom op voorhand na of er andere vragen kunnen ontstaan en wees deze vragen voor. Als u de eerste keer met een klant in contact komt, vraag u dan af wat de klant exact van u verwacht. Als u een afspraak maakt, win dan al voldoende informatie in zodat u zich perfect op het gesprek kan voorbereiden. Denk niet dat u later in het gesprek wel zal horen waar het precies over gaat. Verandert uw dienstverlening? Informeer uw klanten dan onmiddellijk. Gewijzigde regelgeving hangt u bijvoorbeeld meteen uit. Zorg er indien mogelijk en verantwoord voor dat u de klant in zijn omgeving ontmoet. U kan zich dan meteen in zijn leefwereld inleven. Pas u aan de klant aan. Iemand die u met een half woord begrijpt, heeft weinig tekst en uitleg nodig (meer dan nodig roept juist irritatie op). Iemand die niet snel van begrip is, vraagt dan weer wat meer geduld en uitleg. 13

16 Vraag klanten regelmatig of zij tevreden zijn met de behandeling van hun vraag of klacht. Zo evalueert u uw dienstverlening op een realistische manier. U leert namelijk het meest van uw eigen klanten. Zij kunnen u wijzen op zaken waar u wellicht zelf niet snel zou opkomen. Registreer klachten en bespreek deze met uw verantwoordelijke en collega s. Zoek hierbij naar mogelijke oplossingen waardoor de klacht in de toekomst kan worden voorkomen. Maak hierbij een goed onderscheid tussen incidentele en structurele klachten. Concentreer u op de laatste als het gaat om veranderingen in de organisatie, in procedures Als u met een klant communiceert over het verloop van een proces, vraag dan eerst naar zijn indrukken voordat u zelf het woord neemt. Klantgerichtheid faciliteren Lijst vaak voorkomende situaties op en bepaal samen met uw collega s en leidinggevende de manier waarop u in die situaties klantgericht handelt. Beschrijf voor uzelf (of in samenwerking met collega s) uitgebreid hoe een klantgerichte organisatie er uit ziet. In een klantgerichte organisatie zijn alle voorwaarden aanwezig om klanten optimaal van dienst te zijn. Ga vervolgens na of uw systemen, procedures voldoende klantgericht zijn en wat er eventueel moet verbeteren. Volg belangrijke klantcontacten op, noteer alle eventuele ontwikkelingen en hou ook de verdere opvolging nauwkeurig bij. Noteer wanneer u contact zal opnemen om na te gaan of alles naar wens is verlopen. Bereid u voor op een mogelijk antwoord en ga vooraf na hoe uw verdere dienstverlening er uit zou kunnen zien. Voor meldingen, klachten en suggesties van externe klanten gebruikt de stad het CRM-systeem (een registratie- en opvolgingsprogramma). De registratie en opvolging gebeurt door het klantenteam van uw bedrijfseenheid of district (stad) of via de plaatselijke klachtverantwoordelijken (OCMW). Vraag klanten expliciet om suggesties om de dienstverlening te verbeteren. Maak het hen hierbij zo eenvoudig mogelijk: maak duidelijk hoe zij u suggesties kunnen bezorgen. Ga eens na hoe andere overheidsorganisaties er in hun dienstverlening voor staan met betrekking tot klantgerichtheid. Probeer hieruit te leren en draag ook kennis over, zodat een zogenaamde best practice ontstaat. Hou u goed op de hoogte van de omstandigheden waarin de klant verkeert. Hou ook eventuele veranderingen van deze omstandigheden in de gaten. Stel u dus niet afwachtend op, maar neem zelf ook initiatieven. Ga eens kritisch na wie van uw collega s (het mag ook iemand van een andere organisatie zijn) u beschouwt als een toonbeeld van klantgerichtheid. Wat heeft of doet deze persoon om dit beeld uit te stralen? Wat kan u van hem leren? 14

17 Beoordeel uw medewerkers of collega s op hun klantgerichtheid en bepaal voor uzelf een acceptabele manier om anderen te wijzen op mogelijke verbeteringen. Doe hiervoor een beroep op de positieve gedragsindicatoren of bepaal relevante situaties die u vervolgens samen met uw medewerkers bespreekt. Vraag uw klanten om feedback over uw dienstverlening, verzamel die informatie en vat samen. Een eenvoudig formulier ontwikkelen waarmee u bij klanten navraag kan doen over uw dienstverlening kan hierbij helpen. Probeer in de verkregen informatie een rode draad te ontdekken van zaken waarop u zich kan verbeteren. Zorg ervoor dat u zo n navraag regelmatig doet en ga hierbij telkens na of u al dan niet progressie boekt. Wil je deze competentie (verder) ontwikkelen? Iedereen heeft een persoonlijke leerstijl, dat wil zeggen: een manier om je een bepaalde leerstof of vaardigheid eigen te maken. Je weet misschien zelf hoe je het beste iets aanleert. Het model van Kolb kan je hierbij helpen. Dit model kan je terugvinden op het intranet - leernet. Leren hoeft bovendien niet altijd via een formele klassikale vorming te gaan! Mensen leren elke dag en bijna overal, dit door problemen op te lossen, door feedback te vragen aan collega s en leidinggevenden, door een project op te nemen, door te lezen, intervisie, webleren, etc. Hou dit in gedachten als je denkt aan het ontwikkelen van een competentie. De stad biedt op basis van je competentieprofiel opleidingen aan. Dit zijn de opleidingscurricula (het vroegere standaardaanbod). De meest recente informatie hierover kan je vinden op het intranet Leernet. OCMW integreert de ontwikkeling van competenties in de resultaatsverbintenis van de opleidingen. Voor een overzicht van het aanbod kan je contact opnemen met de vormingsdienst van het OCMW op vormingocmw@ocmw.antwerpen.be Vind je geen vorming terug in het aanbod van de stad, dan kan je je samen met je leidinggevende en DEVO zoeken naar een externe opleiding. Hiervoor vul je een aanvraag vorming en opleiding in. Doe dit op tijd want je aanvraag moet goedgekeurd worden door de stadssecretaris. Voor interessante boeken kan je terecht in de vakbibliotheek van den Bell. Je kan daarnaast uiteraard ook zelf op zoek gaan naar literatuur of eens horen bij een collega of deskundige vorming. Klik hier om naar de inhoudsopgave te gaan. 15

18 Samenwerken Definitie: Een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op niveau van een team, een afdeling, bedrijfseenheid, organisatie of in relatie met de burger, ook wanneer dit niet onmiddellijk van persoonlijk belang is. Bijdragen tot het team door open communicatie en betrokkenheid Samenwerking bevorderen Netwerken uitbouwen U werkt constructief mee in het team. U stelt zich loyaal en betrokken op. U deelt relevante informatie, kennis, technieken en ervaringen met collega s. U komt binnen het team uit voor de eigen mening, maar legt zich neer bij de teambeslissing. U bent vriendelijk, loyaal, respectvol in de dagelijkse omgang met collega s. U spreekt zich positief uit over uw team. U spreekt op een constructieve en respectvolle manier over collega s. U levert een actieve bijdrage aan de werking van het team. U biedt spontaan hulp aan, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. U laat merken dat u de hulp en inspanningen van anderen waardeert. U komt op tijd voor vergaderingen. U verwittigt tijdig als u de afspraak niet kan bijwonen/nakomen. U stelt zich open en constructief op in de samenwerking met uw collega s. U biedt spontaan hulp aan, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. U maakt de nodige (taak)afspraken met collega s. U respecteert steeds de gemaakte afspraken. U onthoudt zich van enige vorm van roddel, kwaadspreken of praten achter de rug. U bent eerlijk bij het geven van ideeën, opvattingen en informatie. U bevordert en onderhoudt de samenwerking. U neemt initiatieven om de samenwerking, sfeer of het resultaat te verbeteren. U werkt actief mee aan het bevorderen van de groepssfeer. U steunt voorstellen van anderen en bouwt daarop voort naar een gemeenschappelijk doel. U bespreekt meningsverschillen met anderen op een diplomatische, respectvolle manier. U betrekt anderen bij de besluitvorming. U draagt samenwerking uit als een belangrijke waarde. U legt en onderhoudt contacten in uiteenlopende situaties. U stimuleert kennisoverdracht. U moedigt anderen aan om samen te werken, hun ideeën te uiten en onderling van gedachten te wisselen. U buigt conflicten om in een constructieve samenwerking tussen afdelingen. U staat in voor het uitbouwen en onderhouden van netwerken zowel binnen als buiten de eigen organisatie. U neemt acties om contacten te leggen en te onderhouden binnen en buiten de eigen organisatie. U maakt actief gebruik van uw externe relaties om bij te dragen tot de realisatie van de doelstellingen van de stad Antwerpen/OCMW. U legt samenwerkingsverbanden met medewerkers en collega s. U gaat actief op zoek naar collega s uit andere afdelingen omwille van hun expertise. U werkt mee aan vragen die vanuit andere afdelingen komen. U bouwt relaties uit met instanties en personen die cruciaal zijn voor de goede werking van de stad en/of OCMW Antwerpen. U bestendigt de betrekkingen met externe partners, instanties en organisaties. U zet samenwerkingsverbanden tussen verschillende relevante organisaties op. U moedigt beslissingsnemers uit andere organisaties aan om samen te werken als opdrachten dit vereisen. U stelt effectieve teams met leden van verschillende organisaties samen, in functie van een te bereiken doel. U betrekt andere diensten binnen het eigen bedrijf in overleg en besluitvorming. U maakt gebruik van de expertise binnen het eigen bedrijf en binnen andere bedrijven. U houdt rekening met gevoeligheden, beperkingen, mogelijkheden van verschillende afdelingen/bedrijven. U creëert een draagvlak voor voorstellen door het delen van informatie. U creëert een draagvlak door inzicht te tonen in en rekening te houden met informele netwerken die de eigen entiteit kunnen overschrijden. 16

19 Hoe merkt u dat iemand deze competentie onvoldoende beheerst? Het is niet zo eenvoudig om op te merken dat iemand eerder gericht is op het individu dan op de groep. Dat komt omdat weinig samenwerkingsgezinde mensen hun gedrag vaak proberen te verbergen. Zij doen dat omdat samenwerken in onze samenleving in het algemeen als iets zeer positief wordt beschouwd. Een sterke aanwijzing voor weinig samenwerkingsgerichte personen is dat zij stelselmatig hun eigen weg willen doorvoeren. Het lijkt wel alsof zij goed samenwerken, maar in de praktijk is het toch wat anders. Zij hebben vooral problemen met luisteren naar een ander, hun eigen mening aanpassen, zoeken naar een compromis, oog hebben voor het eigen falen en het relativeren van het eigen gelijk. Zij blijven argumenteren en aantonen dat hun mening de enige juiste is. Vaak lukt het hen om anderen hiervan te overtuigen. Het lijkt dan alsof de discussie gewonnen is op basis van de beste argumenten. Wanneer dit regelmatig gebeurt, is het goed om het samenwerkingsgehalte van de persoon in kwestie onder de loep te nemen. Het kan niet zo zijn dat eenzelfde persoon altijd gelijk heeft. Wanneer mensen zoeken naar taken en activiteiten waarbij samenwerking niet of minder aan de orde is, is dat soms een teken van weinig samenwerkingsgerichtheid. Medewerkers die eerder individu- dan teamgericht zijn, slagen er niet goed in om netwerken op te zetten en te onderhouden. In de praktijk is deze aanwijzing duidelijk op te merken omdat er al snel achterstand in kennis en in best practice ontstaat. Dat komt omdat weinig samenwerkingsgerichte medewerkers geen weet hebben van personen en organisaties die hen in de uitoefening van hun werk kunnen en zelfs moeten helpen. Het gaat dan niet enkel over het niet kennen van instellingen, bedrijven en wetenschappelijke instituten, maar vooral om het gebrek aan kennis van de juiste personen in deze organisaties. Uiteindelijk komen ze in een negatieve spiraal terecht. Dat komt omdat ontwikkelingen in organisaties tegenwoordig zeer snel gaan (bijvoorbeeld als gevolg van technologische veranderingen) en omdat posities snel wisselen. Het bijhouden van relevante ontwikkelingen zijn dan ook een must. Iemand die hier niet in slaagt, hindert de gehele uitoefening van zijn job. Als iemand op zichzelf handelt, is dat meestal een indicatie dat deze persoon zich weinig richt op anderen om zijn werk gedaan te krijgen. Hulpmiddelen als samenwerken en netwerken gebruikt hij niet omdat hij ervan overtuigd is dat hij zijn werk zelfstandig tot een goed einde zal brengen. Zich nooit spontaan aanbieden voor een evenement, niet uit zichzelf in een werkgroep stappen, niet-verplichte vergaderingen niet bijwonen, geen hulp inroepen (of het nu nodig is of niet), in teamwork vooral nemen in plaats van geven maken duidelijk dat het hier niet om een samenwerker gaat. Het gevolg zijn toenemende achterstanden in kennis en het gebrek aan efficiëntie om dingen voor elkaar te krijgen. 17

20 In welke mate kan iemand groeien in samenwerken? Samenwerken is aan te leren, maar er is wel bereidheid, inzet, tijd en vaak ook coaching nodig om de samenwerking op het vereiste competentieniveau te brengen. Naast persoonlijke kwaliteiten, spelen kennis, vaardigheden, motivatie, attitude en opvattingen hierbij een rol. Kennis en vaardigheden zijn eenvoudiger te ontwikkelen dan persoonlijkheidsaspecten. Kennis Het gaat om kennis van de bezigheden van anderen, van vergadertechnieken, van besluitvormingsprocessen, van verspreidingskanalen van relevante informatie, van potentiële contacten voor het opbouwen van een relevant netwerk Kennis is aan te leren, maar de motivatie om zich die kennis eigen te maken, speelt hierbij een erg belangrijke rol. Dat is dan weer moeilijker aan te leren. Vaardigheden In eerste instantie zijn vooral communicatieve vaardigheden belangrijke voorwaarden voor een soepele samenwerking: de juiste toon, goed kunnen luisteren, een constructieve interactie... Maar ook vaardigheden als goed participeren in vergaderingen, handigheid in het opbouwen van een netwerk, opzetten van een dossieropvolgingssysteem versterken samenwerken. Motivatie Motivatie is vooral het besef dat samenwerking meer oplevert dan niet-samenwerking. Om die reden is samenwerking zeer sterk gebonden aan het werkterrein. Voor het ene werk is deze competentie immers belangrijker dan voor het andere. Bij een triatleet zal niet op samenwerking worden aangedrongen (tenzij met de coach), maar bij een voetballer wel. De laatste heeft er iets bij te winnen. Motivatie komt voort uit een attitude ten aanzien van samenwerking: een positieve attitude levert motivatie op, een negatieve niet. Er is wel een verschil tussen motivatie vanuit attitude en die vanuit winstverwachting. Motivatie vanuit een positieve attitude is intrinsiek en dus moeilijker ontwikkelbaar. Daardoor is ze waardevoller dan de motivatie vanuit winstverwachting. De laatste is extrinsiek en kan dus verdwijnen wanneer de winst niet meteen duidelijk is. Attitude Attitude is de bereidheid om iets van een ander aan te nemen, respect en aandacht voor anderen, de bereidheid om mee te denken, om hulp te verlenen, het laten primeren van teamwerk in een gemeenschappelijke prestatie Voor wie competitief is ingesteld, is het ontwikkelen van samenwerken moeilijker. Het vraagt dan veel inzet omdat het nut van teamwinst voor deze personen vaak niet duidelijk is. Ten slotte zijn ook persoonlijke eigenschappen erg belangrijk. Een introvert persoon is meer gericht op zijn binnenwereld en zal eerder de voorkeur geven aan werken in afzondering volgens zijn eigen planning. Opvattingen Overtuigingen die samenwerken in de weg staan: ik werk toch het beste alleen; met anderen samen kost het me teveel tijd, je moet zelf voor je zaakjes kunnen zorgen; het is een teken van zwakte om telkens daar anderen voor nodig te hebben, mensen moeten leren hun eigen problemen op te lossen, als ik hulp bied, beledig ik de ander of maak ik hem afhankelijk en als ik hulp vraag, toon ik mijn eigen zwakte. 18

21 Persoonlijke kwaliteiten Betrokkenheid, zorgzaamheid, respect, behulpzaamheid, geduld en empathie zijn achterliggende persoonlijke kwaliteiten die samenwerking bevorderen. Het (in sterke mate) ontbreken van deze kwaliteiten maakt samenwerken moeilijker en vraagt goede coaching. Het gaat vaak niet om slechte wil, maar om het zich in een ander verplaatsen, en het leggen en onderhouden van contacten. Samenwerken is verweven met tal van andere competenties. We bereiken het beste resultaat wanneer we de juiste personen (met de juiste persoonlijke kwaliteiten) op het juiste werkterrein (met de meeste samenwerkingswinst) samenbrengen. Bij het bereiken van samenwerkingswinst is de complementariteit van rollen binnen de samenwerking van groot belang. Enkel leiders levert slechte samenwerking op, enkel volgers ook. Meetinstrumenten zoals de teamrollen van Belbin of de MBTI helpen om de rol van de medewerkers te bepalen (zie bijlage). Zo kunnen intermenselijke verschillen leiden tot een vruchtbare samenwerking. Zo n samenwerking werkt motiverend voor alle teamleden. Samenwerken is het moeilijkst te ontwikkelen op het eerste competentieniveau: bijdragen tot het team door open communicatie en betrokkenheid. Dat is namelijk afhankelijk van persoonlijke vaardigheden. Factoren als aandacht, respect, vriendelijkheid, loyaliteit en eerlijkheid spelen hierbij een relatief grote rol. Zij zijn moeilijk te ontwikkelen omdat zij de kern vormen van de persoonlijkheid. Competentieniveau twee en drie van samenwerken gaan daarentegen meer om kennisen vaardigheidsaspecten en zijn bijgevolg dus eenvoudiger aan te leren. Samengevat De kunst om samen te werken is aan te leren als het gaat om kennis en (communicatieve) vaardigheden. De intrinsieke motivatie om in samenwerking doelen te bereiken, is een ander paar mouwen. Wie intrinsiek gemotiveerd is, bezit de juiste mentaliteit om zich in samenwerking te ontplooien. Een goede samenstelling van het team is daarbij een belangrijke randvoorwaarde. Verwante competenties Vooral de relationele competenties mondelinge communicatie, actief luisteren, empathie en adviesverlening ondersteunen de mate waarin iemand goed is in samenwerken. Omdat deze competenties ook met andere competenties verwant zijn, zijn er ook vanuit andere competentieclusters versterkende effecten op samenwerken. Hoe kan u samenwerken bij uw medewerker(s) stimuleren? Laat uw medewerker aan collega s feedback vragen. Hoe ervaren zij de samenwerking? Wat vinden zij goed? Wat kan beter? Bespreek deze informatie vervolgens met hem. Analyseer samen met uw medewerker zijn rol in samenwerking. Praat daar samen over en probeer toekomstige samenwerkingsrelaties te verbeteren. 19

22 Ga samen met uw medewerker na wat hem eventueel belemmert om samen te werken met anderen. Ga daarbij uit van de gedragsvoorbeelden die we eerder bespraken. Laat hem de voorbeelden scoren op aanwezigheid ervan en ga op basis van die score dieper in op belemmeringen. Maak een onderscheid tussen randvoorwaarden en persoonlijke eigenschappen. De eerste zijn eenvoudiger op te lossen. Stimuleer hem om iemand te helpen met een probleem of actief mee te denken over een onderwerp dat hem zelf geen eigen voordeel oplevert. Stimuleer tegelijkertijd ook anderen om een dienst te leveren. Geef uw medewerker de verantwoordelijkheid om de samenwerking te verbeteren in een situatie die niet goed loopt. Begeleid hem daarbij en geef adviezen over hoe hij dat het best aanpakt. Maak hem duidelijk dat hij uw steun heeft. Stimuleer uw team tot samenwerken. Laat elk teamlid opschrijven wat het kost en oplevert om kennis te delen (zowel op korte als op langere termijn), anderen te helpen en anderen te vragen om mee te denken of te helpen. Bespreek vervolgens de voor- en nadelen en ga daarmee aan de slag. Wanneer de teamleden aan den lijve ondervinden wat hun extra tijdsinvestering oplevert, volgt de overtuiging vanzelf. Organiseer een teambijeenkomst waarin samenwerking rond een bepaald onderwerp wordt opgezet. Plan vooraf met uw medewerker het onderwerp, de risico s en de manier van aanpak. Bespreek na afloop het verloop van de bijeenkomst (en zijn rol hierin) met hem. Laat uw medewerker terugblikken op het afgelopen jaar. Laat hem zijn netwerkcontacten oplijsten en in kaart brengen wat die werkelijk hebben opgebracht. Hebben zij daadwerkelijk iets opgeleverd? Wat heeft hij gehad aan toevallige contacten? Uit zo n analyse kan blijken dat hij te veel tijd steekt in het ene contact en te weinig in het andere. Netwerken gaat namelijk ook om efficiëntie en effectiviteit. Het is belangrijk om naar verhouding de meeste tijd te steken in de meest vruchtbare contacten. Bespreek de analyse ten slotte met uw medewerker. Als uw medewerker zichzelf ziet als een solist, maak dan bespreekbaar welke voor- en nadelen dat voor de organisatie en hemzelf heeft. Meestal is het zo dat de nadelen sterk toenemen bij sterk individualistisch gedrag. Probeer dan de voordelen van zelfstandigheid te combineren met de voordelen van kennisuitwisseling. Dit kan alleen door individualisme te beperken. Neem de planning van uw medewerker voor de komende dagen/weken met hem door en leg de nadruk op speciale acties. Hoe denkt hij die aan te pakken? Wie gaat hij daarvoor benaderen, hoe en wanneer? Geef ook zelf suggesties en laat hem achteraf verslag uitbrengen. Vraag ook naar het nut en de noodzaak van de contacten. 20

23 Stimuleer uw medewerker om ideeën uit te wisselen met collega s. Vraag hem om te beschrijven welke ideeën collega s hebben over de gang van zaken en eventuele verbeteringen ervan. Hoe kan u zelf groeien in samenwerken? Constructief meewerken in het team Hou u aan teamafspraken over permanentie, deadlines Spring bij als u merkt dat een collega het erg druk heeft. Stel anderen informatie of materiaal ter beschikking, verspreid het, vraag uzelf bewust af voor wie het ook nuttig kan zijn, breng anderen op de hoogte Doe dit zonder een voor wat, hoort wat houding. Anderen zullen uw gedrag appreciëren waardoor ook zij zich open opstellen. Laat u niet tegenhouden door wie dat niet doet. Zij zullen daar op den duur zelf het meeste last van ondervinden. Ga na hoe u zich in het team opstelt. Is dat teruggetrokken, dynamisch, druk, stil, enthousiast? Hoe komt u over bij uw collega s? Stel uzelf de vraag op welke manier u zelf door een ander wil worden benaderd. Ga vervolgens na hoe u zelf met anderen omgaat: wat is uw gebruiksaanwijzing? Vraag u af of u zo zelf wil behandeld worden? Analyseer daarna verbeterpunten en werk er ook effectief aan. Voer beslissingen uit, ook wanneer u het er niet mee eens bent. Bedenk dat de beslissing tenslotte al genomen is en dat u er als medewerker bij betrokken bent. Deze keer was u het er niet mee eens, de volgende keer zal het wellicht een ander zijn. Informeer u over de gang van zaken. Doe daarna ook effectief iets met die informatie. Bijvoorbeeld door bij uzelf na te gaan hoe u een ander kan helpen of door anderen te stimuleren zich op dezelfde manier op te stellen. Beoordeel de kwaliteit van uw vergaderingen met uw team. Vergaderen is namelijk een belangrijk onderdeel van samenwerken. Zijn uw medewerkers actief? Ziet men er het nut van in? Duren ze niet te lang en zijn ze voldoende efficiënt? Welke rol neemt u er in op? Ga ook na welk type vergadering (instructievergadering, informatieve vergadering, besluitvormende vergadering, ) u het best afgaat. Leg afspraken zwart op wit vast. Doe dat vooral wanneer het om belangrijke zaken gaat, wanneer de standpunten uiteenlopen, wanneer er een hoge kans op mislukking bestaat of zelfs gebrek aan vertrouwen. Hou u aan gemaakte afspraken en zorg ervoor dat ook anderen dat doen. Ga na wat een goede samenwerking voor u inhoudt. Wat is het gezamenlijke eindresultaat waar u samen met uw collega s aan werkt? Wat is uw inbreng hierin? 21