DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK

Transcriptie

1 DIVERSITEIT, EEN KWESTIE VAN SMAAK Diversiteit integreren in de Stad Hasselt aan de hand van het 7S-instrument [voorjaar 2008] Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens, Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck, Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt

2 Inhoud Illustratie Stad Hasselt...3 Inleiding...4 Het proces...5 Het 7S-model onder de loep...6 Strategie...7 Structuur...15 Staf...19 Systemen...23 Sleutelvaardigheden...31 Stijl...33 Significante waarden...36 Stad Hasselt evaluatie van het 7S-instrument...38 Auteurs 7S-instrument: Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens Toepassing in Stad Hasselt: Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Germaine Drieskens: Universiteit Hasselt Tony Berx, Martien Distels, Richard Feytons, Joost Laureys, Ramona Lemmens, Lies Lenaerts, Luc Mercken, Geert Orye, Ellen Renson, Peter Vandenbroeck, Christel Van Eygen, An Vandeput, Els Vanstraelen, Ilse van Thielen: Stad Hasselt Diepenbeek Universiteit Hasselt, België 2008 D/2008/2451/36 ISBN NUR 807 De auteurs en UHasselt foto s / Stad Hasselt - Annemie America grafische vormgeving / Uitgave ontwikkeld in het kader van Op de rails naar diversiteit, een project van het Europees Sociaal Fonds Vlaanderen, met Europese en Vlaamse Steun. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulpbronnen. Meer info: Omwille van de vlotte leesbaarheid gebruiken we steevast hij als derde persoon enkelvoud. Lees a.u.b. iedere verwijzing naar hij als hij/zij.

3 Illustratie Stad Hasselt VOORWOORD Toen de universiteit van Hasselt contact opnam met ons bestuur om met hen te werken rond diversiteit, hebben we snel ja gezegd. Diversiteit is voor de Stad Hasselt immers een belangrijk thema, zoals ook af te leiden is uit de beleidsverklaring voor deze legislatuur waarin uitdrukkelijk staat dat Hasselt een stad wil zijn waar aandacht is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een warme stad die er evengoed is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met een functiebeperking. Een stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse activiteiten aan zijn trekken kan komen. Vanuit de verschillende afdelingen werden medewerkers aangesproken en werd een werkgroep samengesteld, die op korte termijn heel intensief zocht naar een antwoord op de vragen: Hoe gaan wij om met diversiteit in onze organisatie? Op welke domeinen zijn we in Hasselt goed bezig? Waar kunnen we in de toekomst nog meer aandacht aan besteden? Aan de hand van het 7S-instrument, aangeleverd door de universiteit van Hasselt, kon de werkgroep alle bevindingen en suggesties mooi in kaart brengen. Via deze mooie brochure willen we het resultaat met alle collega s delen. De brochure is geen eindpunt, integendeel. In de toekomst willen we diversiteit nog meer een plek geven op de werkvloer, zodat het waarderen en benutten van alle verschillende talenten de stad Hasselt en elke medewerker ten goede komt. Daarvoor rekenen we ook op jouw bijdrage. Veel leesplezier! Brigitte Smets Schepen van personeel

4 Inleiding Om als organisatie optimaal te profiteren van diversiteit moet er ruimte gemaakt worden voor diversiteit en moet het proces van samenwerken gemanaged worden (TNO rapport). Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap, seksuele geaardheid, etc. Een diversiteitsbeleid omvat alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van ieders talenten, rekening houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten (De Vries et al., 2005). Managen van diversiteit betekent: een management dat niet enkel passieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren (Janssen & Steyaert, 2001). Diversiteitsbeleid = het waarderen van verschillen Er bestaat geen kant- en klare manier van werken om een diversiteitbeleid te doen slagen in de organisatie. De inhoud én het proces bepalen het slagen van een diversiteitsbeleid. Iedere organisatie moet dus zelf aan de slag met het vormgeven van de inhoud (wat verstaan we onder diversiteit, hoe integreren we dit in onze visie missie doelen, welke acties ondernemen we) én met het vormgeven van het proces (hoe pakken we dit aan, wie betrekken we hierbij, hoe creëren we voldoende draagvlak, ). Diversiteit wordt binnen deze handleiding via het 7S-model van Peters en Waterman gekoppeld aan zeven kernelementen van de organisatie: strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl van management. Door middel van het 7S-model van Peters en Waterman (1982) krijgt men een zicht op de plaats en de integratie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie. Dit is een praktijkgericht instrument waarin de laatste theoretische inzichten over diversiteit verwerkt zijn. We gaan als volgt te werk: Wat verstaan we onder elk van de 7 organisatie-aspecten (7S en) van het model? Welke zijn de kernvragen i.v.m. diversiteit bij ieder organisatie-aspect? Welke concrete stappen kan de organisatie nemen om ieder organisatie-aspect diversiteits-vriendelijk te maken? Deze stappen werden geput uit een samenbundeling van diverse checklists over diversiteit die momenteel op de markt zijn. Dit is de praktijktoepassing binnen Stad Hasselt. Hoe wordt binnen elk organisatie-aspect diversiteit aangepakt bij Stad Hasselt? Wat zijn knelpunten? Waar liggen uitdagingen? Hoe kan verder aan diversiteit gewerkt worden binnen dit aspect? Wat is hun ervaring met het gebruik van het 7S-instrument geënt op diversiteit?

5 Het proces Een succesvol diversiteitsbeleid wordt door de organisatie zelf opgezet en vormgegeven. Daartoe geven we een aantal handvaten over hoe men dit kan organiseren. Het management De steun van het management is cruciaal om te starten met deze oefening. Het management onderschrijft de noodzaak en de voordelen van het diversiteitsbeleid, toont bereidheid om mee te werken, stelt een projectverantwoordelijke en een projectteam aan, denkt mee. We ontwikkelden hiervoor het instrument: Het verkrijgen van een draagvlak voor diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit. (Hilda Martens en Joke Manshoven) De projectverantwoordelijke trekker van het project Deze persoon is de trekker van het project. Hij / zij coördineert en/of verzamelt de nodige informatie, verwerkt en bundelt deze. Deze persoon stuurt het projectteam aan en zorgt voor de terugkoppeling naar het management. Projectteam Ter ondersteuning van de trekker wordt een projectteam samengesteld bestaande uit de verschillende stakeholders (partijen die belang hebben bij het invoeren van een diversiteitsbeleid). We denken aan vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, leidinggevenden, communicatie, vakbonden, HR en de projectverantwoordelijke. Breder draagvlak Op cruciale momenten wordt een bredere groep in de organisatie betrokken om hun ervaringen en opvattingen te leren kennen, om hen te sensibiliseren, om advies te vragen, om adviezen en acties te toetsen, om voorstellen te implementeren, etc. Werken met focusgroepen kan daarom een succesvolle aanpak zijn. We ontwikkelen hiervoor het instrument: De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. (Hilda Martens, Joke Manshoven, Kellee Smet, Guido Holemans) Het integreren van het diversiteitsbeleid in het organisatiebeleid. Dit instrument is gericht op het bewerkstelligen van een geïntegreerd diversiteitsbeleid. Tijd is een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van deze aanpak. De analyse van de verschillende elementen uit het 7S-model kan men namelijk niet op één dag maken.

6 Het 7S-model onder de loep Vooraleer we starten met het invullen van het 7S-model rond het thema diversiteit lichten we eerst het model kort toe. Centraal in het model staat het idee van samenhang of congruentie tussen de verschillende organisatie-elementen of aspecten. Deze organisatie-elementen zijn strategie, structuur, systemen, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden en staf. Een organisatie kan maar effectief zijn als alle organisatiecomponenten in elkaars verlengde liggen (Peters en Waterman 1982). Bij organisatieverandering kan men starten in één of meerdere aspecten, maar de verandering zal maar effectief zijn als ook de andere organisatie-aspecten mee veranderd zijn. Ook de relatie met de omgeving is hierbij belangrijk. De aspecten hangen met andere woorden ook samen met de ontwikkelingen in de maatschappij. Hier zien we een duidelijk aanknopingspunt met diversiteit. Diversiteit wordt steeds belangrijker binnen onze maatschappij: onze maatschappij wordt meer divers, dus ook onze organisaties. Om het diversiteitsbeleid binnen een organisatie beter vorm te geven stellen we voor te werken met het 7S-model. Het 7S-model van Peters en Waterman (1982) STRATEGIE STRUCTUUR SYSTEMEN SIGNIFICANTE WAARDEN SLEUTEL- VAARDIGHEDEN STIJL STAF OF PERSONEEL In wat volgt bespreken we de verschillende elementen uit het 7S-model en hun relatie met diversiteit. Het instrument omvat per organisatieaspect, dus per S, drie delen. Eerst worden vragen geformuleerd, vervolgens worden mogelijke werkpunten aangekaart en tenslotte wordt besproken hoe deze aanpak toegepast is in Stad Hasselt.

7 Strategie De strategie omvat de doelen van de organisatie en de weg er naartoe. De strategie hangt nauw samen met de missie, de visie en de waarden van de organisatie Missie De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom vinden wij, de leden van de organisatie, het zinvol, waardevol of belangrijk dat onze organisatie bestaat en blijft bestaan? Welke toegevoegde waarde willen wij leveren. De missie geeft de bestaansreden van de organisatie aan. Visie De visie geeft een met de missie in overeenstemming zijnd antwoord op de vraag: welk is het gewenste lange termijn perspectief van de organisatie; waarheen zijn wij gezamenlijk op weg? Doel Het doel geeft een antwoord op de vraag: wat willen we precies op welk moment bereikt hebben? Is diversiteit opgenomen binnen de strategie van de organisatie? Hoe helpt diversiteit de organisatiestrategie te realiseren? Wanneer een organisatie werk wil maken van een diversiteitsbeleid is het belangrijk om dit ook zichtbaar te maken in de visie van de organisatie. Op deze manier wordt de diversiteitverbintenis duidelijk voor zowel de medewerkers als de buitenwereld (klanten stakeholders shareholders - ). Daarnaast moeten er uiteraard doelstellingen gekoppeld worden aan diversiteit (op korte middellange en lange termijn) en worden er best een aantal pistes ter uitvoering van de doelen geformuleerd. Uiteraard dienen de diversiteitsverantwoordelijke en het topmanagement tijdens deze fase meerdere individuele en / of groepsgesprekken te voeren. Dit zijn de kernvragen: 1. Is diversiteit geïntegreerd in de huidige missie / visie van de organisatie? Zo neen, hoe kan de missie / visie aangepast worden rekening houdend met diversiteit? 2. Is de visie / missie van de organisatie inzake diversiteit omgezet in doelstellingen (op korte middellange en lange termijn)? 3. Zijn deze doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? 4. Is de weg die de organisatie wil volgen om deze doelen te bereiken op een duidelijke wijze omschreven?

8 Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Verbintenis aangaan a) Is het beleid rond diversiteit ingesloten in het arbeidsreglement? Is er een gedragscode uitgewerkt? b) Is een diversiteitscharter ondertekend? 2. Bekendmaken a) Is de visie rond diversiteit intern bekend gemaakt? via intranet, internet, bedrijfsblad, videofragment, knipselkrant, jaarverslag, b) Is de visie rond diversiteit bekend bij externen? klanten, partners, 3. Verder ontwikkelen van missie, visie en doelen i.v.m. diversiteit a) Zijn de doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? b) Worden risico s, kansen en succesfactoren in het realiseren van de diversiteitsstrategie verder opgespoord en geëvalueerd? Verzamelen van nuttige documenten, analyseren en vergelijken met eigen data 4. Partnerschap opzoeken met organisaties die bezig zijn met diversiteit a) Actief lid zijn van een netwerk rond diversiteit b) Onderhouden van contacten met andere organisaties die werken rond diversiteit (bv. Organisaties die het Label diversiteit behaalden) c) Kiezen van klanten en leveranciers op basis van hun diversiteitsverbintenis, niet enkel op basis van economische argumenten Illustratie Stad Hasselt: Strategie Aandacht voor diversiteit werd door het stadsbestuur van Hasselt geïntegreerd in haar beleidsverklaring voor Deze beleidsverklaring is te downloaden op de voor iedereen toegankelijke website: Op de eerste pagina van de beleidsverklaring staat uitdrukkelijk dat Hasselt een stad wil zijn waar aandacht is voor diversiteit, creativiteit en verdraagzaamheid. Een warme stad die er evengoed is voor minder bemiddelde mensen en voor mensen met een functiebeperking. Een stad waar iedereen cultureel, sportief en in de dagelijkse activiteiten aan zijn trekken kan komen. Verder in de beleidsverklaring (p. 14) wordt benadrukt dat er een dienstverlening moet zijn waar iedereen zijn of haar weg vindt, een dienstverlening op maat. Zo mag geen enkele Hasselaar uit de boot vallen voor wat betreft de bereikbaarheid en de toegankelijkheid van de stadsadministratie.

9 Algemeen kan men stellen dat de stad Hasselt in haar beleid enerzijds aandacht wil hebben voor diversiteit naar de bevolking toe en anderzijds voor diversiteit naar haar eigen personeel toe. 1. Diversiteit naar bevolking De stad Hasselt is van mening dat elke dienst afzonderlijk rekening moet houden met diversiteit binnen haar eigen werking en dat dit niet door een centraal orgaan zoals bv. een diversiteitsambtenaar moet gebeuren. Verschillende afdelingen en diensten, die rechtstreeks voor de bevolking werken, hebben in hun beleidsplan duidelijke doelstellingen i.v.m. diversiteit. Hieronder een greep uit enkele van deze beleidsverklaringen: Afdeling Cultuur: Ter voorbereiding van het meerjarenplan trok de afdeling cultuur na een SWOTanalyse de volgende conclusies: Bepaalde doelgroepen zoals Hasselaren van allochtone origine en Hasselaren met een beperkte opleiding worden onvoldoende geraakt door het cultuuraanbod... Er is te weinig interactie tussen de allochtone verenigingen, verzameld in de integratieraad, en de traditionele Hasseltse verenigingen, verzameld in de socioculturele raad. Van hieruit werden volgende strategische doelstellingen opgenomen in het beleidsplan: Verenigingen, kunstenaars en individuele Hasselaren van allochtone origine nemen deel aan het reguliere culturele leven. Aanpassing van de randvoorwaarden hiervoor, zoals reglementen, worden onderzocht en zo nodig aangepast. Operationeel doel III.2.1.: De randvoorwaarden om het strategisch doel te realiseren, zoals reglementen, worden onderzocht en zo nodig aangepast. Operationeel doel III.2.2: Er worden samenwerkingsmogelijkheden gezocht binnen erfgoed (aandacht in Het Stadsmus, wijkwandelingen, mode en culinair,...), sociocultuur en kunsten (korendag, Lens en Penseel,...). Kortom: De Hasselaren, álle Hasselaren, moeten zich goed voelen en van cultuur genieten, niet-hasselaren moeten zich aangetrokken voelen door een cultureel klimaat om in de stad passief en liefst actief creatief te zijn.

10 Afdeling Welzijn: Binnen de afdeling welzijn zijn verschillende diensten actief bezig rond diversiteit in hun beleid en werking. Lokaal sociaal beleidsplan Het opzet van het lokaal sociaal beleid is zorgen dat elke Hasselaar een betere toegang krijgt tot zijn basisrechten. Hasselt, stad van welzijn, werkte in het lokaal sociaal beleidsplan in eerste instantie rond wonen, werkeninkomen-onderwijs en zorg. Een prioritair actiepunt rond deze thema s is samenwerkingsverbanden verbreden en/of hertekenen om zo meer transparantie te creëren. Verder worden de eerste stappen gezet naar de uitbouw van een virtueel sociaal huis. Vraagverheldering en directe toegang tot informatie zijn de eerste bouwstenen om dit te realiseren. Gedetailleerde informatie over sociaal beleid Hasselt is terug te vinden op de lokale website actieplan 'Agenda 22' De dienst gehandicaptenbeleid en toegankelijkheid stelde, op basis van 22 VN regels, het actieplan Agenda 22 op voor mensen met functiebeperkingen. Dit actieplan streeft naar een integrale toegankelijkheid en een geïntegreerde benadering over de diverse beleidsdomeinen. Kernpunten zijn bewustwording, toegankelijkheid van informatie, inclusief werken, mobiliteit, organisatievorming van mensen met functiebeperkingen en toegankelijkheid van cultuur. Daarnaast sloot het stadsbestuur een convenant af met VZW Toegankelijksheidsbureau, is er een meldpunt voor obstakels op het openbaar domein in het kader van toegankelijkheid en geeft het stadsbestuur een stedelijke toegankelijkheidstoelage. Art. 1 Gemeenteraadsbeslissing van 28 mei 2002 Binnen de perken van de jaarlijks goedgekeurde begrotingskredieten wordt een premie voorzien voor het uitvoeren van werken die de toegankelijkheid verhogen van volgende gebouwen: handels- en horecazaken, apotheken, scholen, privégebouwen van personen met een vrij beroep in de medische en paramedische sector, privégebouwen zonder commerciële doeleinden en toegankelijk voor publiek. Onderwijs in het kader van diversiteit Het onderwijsbeleidsplan werd opgemaakt in het kader van het decreet Flankerend Lokaal Onderwijsbeleid (21/11/07), voor de periode Hierbij wordt er vertrokken vanuit de lokale situatie waarbij een stad in samenwerking met lokale actoren acties kan ontwikkelen, aanvullend op het onderwijs zelf. Een belangrijk luik in dit decreet focust op gelijke onderwijskansen waarbij aan een stad gevraagd wordt om acties te ondernemen in het kader van kleuterparticipatie, spijbelpreventie en leerplichtcontrole. Maar ook taalstimulering, ondersteunen van ouders, begeleiden van risicojongeren, brede school, werken aan een betere aansluiting op de arbeidsmarkt behoren tot de mogelijkheden Een aantal van deze acties zijn nu al opgenomen in de werking, voor de realisatie van de anderen zijn er plannen op korte of middellange termijn. 10

11 Lokaal minderheden beleidsplan Vanaf 1998 is elke integratiedienst verplicht om een lokaal minderhedenbeleid te voeren. De Vlaamse overheid tekent de krijtlijnen uit van het minderhedenbeleid en de gemeenten geven het vorm op lokaal niveau. De krachtlijnen van het beleid van de lokale integratiedienst Hasselt zijn: werken aan de sociale cohesie in de stad, voorzieningen en diensten toegankelijk maken voor iedereen, de inspraak en deelname aan de samenleving van elke burger verhogen, het maatschappelijk draagvlak voor diversiteit in de samenleving verhogen, de inburgering van nieuwkomers bevorderen en het woonwagenbeleid garanderen. Afdeling Sport: De afdeling sport wijdde in haar beleidsplan een volledig hoofdstuk aan diversiteit: Het sportbeleid heeft duidelijk de bedoeling om zoveel mogelijk inwoners aan het sporten of tenminste aan het bewegen te krijgen. Om dit te realiseren moet er specifieke aandacht gaan naar bepaalde groepen in de maatschappij die om diverse redenen niet of nauwelijks aan het sporten geraken. Dit kan gaan om socio-culturele, financiële, fysische, mentale, etnische of leeftijdsredenen. Ook éénoudergezinnen en gedetineerden zijn te stimuleren doelgroepen. 2. Diversiteit naar personeel De stad Hasselt probeert rekening te houden met diversiteit zowel naar nieuwe personeelsleden toe (bij aanwerving) als naar personeelsleden die al langer in dienst zijn. Bij instroom De stad Hasselt verkiest om zich vooral op competenties te richten en niet te werken met streefcijfers of positieve discriminatie... Rekening houden met diversiteit moet de aanwerving op een zo natuurlijk mogelijke wijze gebeuren, zonder dat het kunstmatig en geforceerd overkomt. Recrutering en selectie worden verder nog in het hoofdstuk systemen belicht. Dat de stad Hasselt niet discrimineert bij de aanwerving van nieuwe personeelsleden blijkt ondermeer uit volgende diversiteitsparagraaf, die in elke gepubliceerde vacature wordt opgenomen: De Stad Hasselt is geïnteresseerd in uw capaciteiten ongeacht leeftijd, afkomst, kleur, religie of geaardheid. Tijdens de loopbaan Er werd een werkgroep aandacht personeel opgericht (WAP) met als doelstelling: het verbeteren van het welvoelen van ALLE werknemers van de stad Hasselt bij hun werk. Deze werkgroep realiseerde al talrijke initiatieven o.a. de Steps (aanspreekpersonen bij ongewenst gedrag), de werkwisselweek, de steamcheques (om per functionele eenheid aan teamvorming te doen) de opendienstendag die de onderlinge verstandhouding tussen de verschillende personeelsleden bevorderen. Deze verschillende initiatieven worden verder bij structuur uitgelegd. 11

12 Verder heeft de Stad Hasselt een beleid uitgewerkt tegen alle vormen van ongewenst gedrag op het werk. Dit leidde tot de opstelling van een welzijnsbeleidsverklaring voor een bestuur zonder ongewenst gedrag op het werk: Welzijnsbeleidsverklaring Een bestuur zonder ongewenst gedrag op het werk Het stadsbestuur streeft naar een optimale dienstverlening voor de bevolking, bezoekers, bedrijven enz Het stadsbestuur erkent dat het personeel haar belangrijkste kapitaal is voor het bereiken van een optimale dienstverlening. Omdat het personeel zo belangrijk is, streeft het stadsbestuur ernaar dat iedere werknemer zich goed voelt op het werk Daarom wordt ongewenst gedrag t.o.v. het personeel niet getolereerd. Onder ongewenst gedrag wordt verstaan: racisme; sociaal isoleren; het werk doelbewust onmogelijk of onaangenaam maken; roddelen; bespotten; seksuele intimidaties; lichamelijk geweld; dreigementen; Dit gedrag wordt als ongewenst beschouwd wanneer het slachtoffer zelf vindt dat het gedrag ongewenst is. Van het bestuur en van iedere werknemer van het stadsbestuur wordt verwacht dat zij zich inzetten voor het verkrijgen van een werkplek zonder ongewenst gedrag. Voor mensen die toch zouden geconfronteerd worden met ongewenst gedrag op het werk worden vertrouwenspersonen aangesteld die instaan voor psychologische opvang, begeleiding, bemiddeling en eventuele doorverwijzing van mogelijke slachtoffers. Voor wie zich schuldig maakt aan ongewenst gedrag, zal indien nodig de tuchtprocedure toegepast worden. Stad Hasselt wil een voorbeeldfunctie vervullen met de aanpak van ongewenst gedrag op het werk. namens de raad / het college De gemeentesecretaris de Burgemeester en schepenen 12

13 CHARTER Naast deze welzijnsbeleidsverklaring werd een anti-pest-charter opgesteld. Op 22 februari 2002 werd dit charter ondertekend door de Gemeenteraad, het college van Burgemeester en Schepenen en door alle leden van het managementteam. Daarnaast tekenden ook alle personeelsleden het charter en sindsdien worden ook de nieuwe personeelsleden gevraagd om dit charter te ondertekenen. Het anti-pestcharter hangt op een prominente plaats in diverse stadsgebouwen. Ter ondersteuning van het beleid tegen ongewenst gedrag op het werk werden op de diverse diensten een tiental STEPs opgeleid. Dit zijn personeelsleden die op een laagdrempelige manier bereikbaar zijn voor wie toch zou geconfronteerd worden met ongewenst gedrag op het werk. Zij fungeren ook een beetje als een vinger aan de pols. (cfr. Structuur). 13

14 WERKPUNTEN IVM STRATEGIE Op een positieve manier omgaan met diversiteit is duidelijk een belangrijk thema bij de Stad Hasselt. Dit wordt echter niet zo expliciet naar buiten gebracht. Hoewel er nu al meer aandacht wordt gegeven aan het expliciteren van het belang van diversiteit binnen de organisatie blijft dit dus een werkpunt. Mogelijke suggesties zijn: ondertekenen van een diversiteitscharter ; verder bekendmaken en benadrukken van het diversiteitenbeleid zowel naar de eigen medewerkers als naar de burger door een gericht communicatiebeleid diversiteitsbeleid en -charter opnemen in een beleidsplan van de personeelsdienst. 14

15 Structuur De structuur van een organisatie is het resultaat van de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Het betreft dus de formele indeling in departementen, niveau s, functies, Is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? We denken hierbij aan ondersteunende functies, overleggroepen die zich bezighouden met activiteiten rond diversiteit. Een eerste belangrijke stap is afstemmen met het management welke structuren aangewezen zijn om diversiteit een duidelijke, zichtbare plaats te geven binnen de organisatie. De projectverantwoordelijke speelt hierbij een belangrijke rol. Deze persoon heeft de taak om de juiste mensen te betrekken om zo de meest geschikte structuren vorm te geven. Een tweede stap is het opzetten en onderhouden van de structuren rond diversiteit. Wat betreft de communicatie en het betrekken van de medewerkers worden er best op maat van de organisatie beslissingen genomen. Dit zijn de kernvragen: 1. Is de aandacht voor diversiteit ingebed in de structuren of m.a.w. is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? 2. Zijn deze structuren verankerd in de rest van de organisatie? Met welke organen of afdelingen zijn deze verbonden? 3. Wat is de rol van het hoger management binnen deze structuren? 4. Wat is de rol van de medewerkers binnen deze structuren? Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Oprichten of herorganiseren van diversiteits-structuren. a. Oprichten van nodige structuren Hou hierbij rekening met de eigenheid van de organisatie, met andere woorden welke structuren blijken effectief binnen de organisatie. Indien bijvoorbeeld het werken met concrete thematische projectgroepen reeds ingeburgerd is binnen de organisatie verkiest men best deze structuren om mee verder te werken. Mogelijkheden zijn: het oprichten van een cel diversiteit met vertegenwoordigers van de kansengroepen, de vakbonden, de personeelsdirectie, hogere kaderleden; het aanduiden van een diversiteitsverantwoordelijke die het geheel coördineert 2. Bekendmaken a. Maak deze structuren zichtbaar binnen de organisatie. Veranker de structuren in de organisatie, in de dagdagelijkse manier van werken. Zorg dat er weet is van ieders aandeel in de uitwerking van het diversiteitsbeleid. 3. Draagvlak creëren a. Het is belangrijk om werknemers uit alle niveaus van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van het diversiteitsbeleid. Het neemt de angst weg van de medewerkers en vergroot het vertrouwen in de ontwikkelde maatregelen. b. Probeer de verschillende beslissingsinstanties (het directiecomité, het uitvoerend comité, de projectgroepen, de dienst opleiding, selectie, loopbaanontwikkeling, werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) te betrekken in de structuren. 15

16 Illustratie Stad Hasselt: Structuur Het is positief dat diversiteit in de structuur van Stad Hasselt op veel plaatsen naar boven komt en dat een aantal diensten het diversiteitsgegeven duidelijk integreren. Binnen de organisatie zijn ook verschillende werkgroepen en raden actief bezig met diversiteit. Diversiteit is dus wel degelijk ingebed in de bestaande structuur ook al is er geen aparte dienst / bevoegdheid voor diversiteit. Veel diversiteitsacties gebeuren binnen de verschillende afdelingen van de Stad Hasselt zonder dat zij de term diversiteit meekrijgen. Op die manier zijn ze moeilijk te herkennen, op te sporen en te verzamelen. 1. Stedelijke diensten Integratiedienst De integratiedienst streeft naar een inclusief beleid zodat allochtonen, vluchtelingen, asielzoekers, mensen zonder wettig verblijf en woonwagenbewoners kunnen aansluiten bij het reguliere aanbod. Hiernaast organiseert de integratiedienst een beperkt aantal acties en projecten. Concrete initiatieven zijn o.a. de ondersteuning en betoelaging van de zelforganisaties, de wijkoverstijgende vrouwenwerking en de ondersteuning van de integratieraad. In de integratieraad zijn mensen van minderheden vertegenwoordigd. Zo is deze raad een instrument op het vlak van diversiteit. Steunpunt Onderwijs en Opvoeding Het steunpunt onderwijs en opvoeding zet zich in voor betere doorstromingskansen voor leerlingen uit kwetsbare gezinnen in het lager en secundair onderwijs met een risicoschoolloopbaan. Het kan gaan om Hasseltse gezinnen van Vlaamse of van allochtone afkomst. Hiervoor zet het Steunpunt Onderwijs en Opvoeding enerzijds zelf acties op en is het anderzijds een ondersteunende partner in het onderwijslandschap. Het wil dan ook een brug vormen tussen het leer- en leefmilieu (school - thuis) van deze kinderen/leerplichtige jongeren. De werking heeft hiervoor een nauwe samenwerking met Hasseltse basisscholen, secundaire scholen, hogescholen, centra voor Leerlingenbegeleiding, wijk- en jongerenwerking, Werkgroepen en raden STEPS De werkgroep STEPS staat aan de wieg van het charter tegen ongewenst gedrag dat alle personeelsleden ondertekenden. De werkgroep STEPS is samengesteld uit collega s van alle niveaus en alle diensten. Zij vormen de antennes voor iedereen die geconfronteerd wordt met pestgedrag in eender welke vorm. STEPS zijn dus laagdrempelige aanspreekpunten om ongewenst gedrag te melden en aan te pakken. 16

17 Werkgroep Aandacht Personeel (WAP) Deze werkgroep speelt in op diverse vragen vanuit de organisatie. Het personeel kan voorstellen doen om initiatieven op te starten die het welzijn op de werkvloer verbeteren. Waar de nood hoog is neemt WAP zelf initiatieven voor het personeel, bijvoorbeeld steamcheques om per functionele eenheid aan teambuilding te doen, fietstochten voor de diensten, de inrichting van een borstvoedingshoekje,. Werkgroep Interne Communicatie Om de interne communicatie zo optimaal mogelijk te laten verlopen is deze werkgroep actief bezig om zowel de boodschappen als de communicatiekanalen op maat van de medewerkers te schoeien. Immers binnen een grote organisatie als het stadsbestuur is een goede interne communicatie onontbeerlijk. Zowel de communicatie tussen de afdelingen als de communicatie van bestuur en leidinggevenden naar medewerkers en andersom moet actueel en duidelijk zijn. De kanalen waarlangs deze communicatie kan en moet lopen moeten daarom zo transparant en toegankelijk mogelijk zijn. Naast het bestaande personeelsblad Obbestad waarin alle personeelsleden informatie over het reilen en zeilen van de stad kunnen lezen én schrijven is er ook een interne website met een massa informatie, documenten en nieuws. Dit intranet is nu aan een grondige update toe. Het medium zal een veel interactiever knooppunt van uitgebreide informatie-uitwisseling worden. Daarnaast zullen we ook inspelen op de beperkte toegangsmogelijkheden voor een aantal medewerkersgroepen tot dit communicatiekanaal tijdens de werkuren, door deze website met een inlogcode via internet open te stellen. AD HOC WERKGROEPEN Binnen de structuur van de stad is ruimte voorzien om rond concrete items afdelingsoverschrijdende werk- en/of projectgroepen op te zetten. De Stad Hasselt kent veel losse initiatieven/projecten waar diversiteit aan bod komt of kan komen, bijvoorbeeld rond onthaal. Deze werkgroep is opgestart vanuit de nood aan een beter onthaal van nieuwe werknemers. Het onthaalbeleid werd onder de loep genomen en de verschillende elementen en instrumenten binnen de onthaalprocedure werden aangepast op maat van nieuwe werknemers. De leden van de werkgroep komen uit de verschillende afdelingen en uit verschillende niveaus. Het gaat hier om een twaalftal personen. Zij begeleiden mee de onthaaldagen en evalueren en passen de onthaalopleidingen aan. Ook het recente meter/peterschap in het onthaal komt uit deze groep. Sinds begin 2008 is de onthaalprocedure aangepast en voorgesteld in de organisatie. Raden in de Buitenschoolse kinderopvang (BKO) BKO zorgt ervoor dat er op regelmatige basis een inspraakmoment wordt georganiseerd waar ouders, personeel en de kinderen hun mening kunnen geven. De kwaliteit van de opvang wordt jaarlijks door middel van een enquête bij de ouders bevraagd. Op verschillende plaatsen zijn er tienerraden waar de tieners tijdens 17

18 kringgesprekken hun inbreng kunnen doen. Het personeel heeft inspraak op de teamvergaderingen van de locaties. Ook is er sinds december 2007 een officiële adviesraad, het LOK waar partners van de kinderopvang en ouders samen zitten om over heel het gebeuren van kinderopvang advies te geven. Andere Adviesraden De structuur van de Stad Hasselt is vaak opgebouwd rond doelgroepen en aandachtsgebieden. Op het gebied van senioren, jeugd, toegankelijkheid, mobiliteit, wonen, cultuur, enz. zijn er adviesraden. Deze hebben op regelmatige basis inspraak in en terugkoppeling naar het Stadsbestuur. Vertegenwoordigers van deze raden zetelen vaak ook in andere stedelijke adviesraden om daar de vragen, behoeftes en suggesties van hun adviesraad mee ingang te doen vinden in de andere raden. Zo is er niet alleen communicatie tussen de raden maar ook een geïntegreerde aanpak van de diverse invalshoeken. 3. Werkgroep diversiteit De werkgroep Diversiteit is in 2007 opgericht om samen na te gaan in welke mate het diversiteitsbeleid geïntegreerd is in het organisatiebeleid van de Stad Hasselt. De leden ervan komen uit een brede waaier van afdelingen: Cultuur, toerisme en Musea; Welzijn; Bevolking en Burgerlijke Stand; Technische Diensten; Sport en Personeel. AANSPREEKPUNTEN Joost Laureys, Lies Lenaerts, Martien Distels en Ellen Renson WERKPUNTEN Willen en kunnen werken aan diversiteit kan alleen wanneer: het belang ervan voor iedereen duidelijk is er een transparante overlegstructuur is die de hele organisatie omvat het opgenomen wordt in ieder werkoverleg zowel binnen de afdelingen als in afdelingsoverschrijdende werkgroepen en het engagement om minstens één maal in het jaar samen te komen met de werkgroep diversiteit, om te evalueren in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt. Deze vier voorwaarden in de praktijk brengen vat alle werkpunten voor structuur samen. 18

19 Staf De staf van een organisatie omvat alle personeelsleden uit de verschillende personeels- en functiecategorieën. De personeelsleden hebben individuele eigenschappen, motieven en competenties (sterkten en zwakten) en daarnaast beschikt ook de totale groep over eigenschappen, motieven en competenties. Op basis van de gegevens uit het personeelsbestand kan men een analyse maken van de huidige situatie. Het diversiteitsbeleid heeft als doel en gevolg een evenredige participatie op de werkvloer te creëren. Dit houdt in dat het personeelsbestand van de organisatie een evenredige afspiegeling is van de bevolking uit de omgeving of regio van de organisatie. Het is essentieel dat de organisatie het huidige personeelsbestand doorlicht op een aantal elementen. Vervolgens heeft de organisatie er baat bij de gewenste situatie te verhelderen. Sommige organisaties kiezen er bewust voor om te werken met een aantal kwantitatieve streefdoelen, bijvoorbeeld binnen 5 jaar moet 30% van ons personeelsbestand vrouw zijn. Deze keuze brengt uiteraard grote verwachtingen met zich mee en kan in sommige gevallen de verkeerde indruk scheppen van positieve acties positieve discriminatie (om de kwantitatieve doelen te kunnen bereiken). Andere organisaties vinden het zichzelf opleggen van kwantitatieve doelstellingen niet opportuun. Zij werken liever aan kwalitatieve acties, sensibilisering, het imago van de organisatie om zo op termijn ook te streven naar een andere samenstelling van het personeelsbestand. Voorwaarden om het personeelsbestand te kunnen doorlichten zijn: Evalueren of ken- en stuurgetallen ontwikkeld moeten worden om de gewenste evolutie in het diversiteitsbeleid te kunnen nagaan Diversiteit tot uiting brengen in de kwantitatieve vertegenwoordiging van verschillende personeelsgroepen Diversiteit opnemen als variabele bij o.a. tevredenheidsenquêtes,. Dit zijn de kernvragen: 1. In welke mate vormt het personeel een afspiegeling van de beroepsbevolking? 2. In welke mate is er in het personeelsbestand een evenredige verdeling van de diverse groepen over de verschillende functieniveaus? 3. In welke mate staat de diversiteit bij het personeel in verhouding tot de diversiteit bij de klanten? 4. Waar wil de organisatie binnen een aantal jaren staan? Hoe zou het personeelsbestand er dan idealiter uitzien? 19

20 Illustratie Stad Hasselt: Staf De Stad Hasselt streeft ernaar dat het personeelsbestand een afspiegeling is van de Hasseltse bevolking. In haar personeelsbeleid probeert de stad een divers publiek aan te trekken. Er wordt niet gewerkt met quota maar het is een bewuste keuze om kansengroepen te stimuleren en niet te discrimineren (ook niet in positieve zin). LEEFTIJD Leeftijd is geen relevant selectiecriterium. De aanwervingen van het laatste jaar bewijzen dit. De jongste nieuwe werknemer was 19 en de oudste 56 jaar. Leeftijdsgroep (cijfers ) Aantal medewerkers Aandeel in % Mannen Vrouwen 19 jaar - 20 jaar 5 0,5 % jaar - 30 jaar % jaar - 40 jaar % jaar - 50 jaar % jaar - 60 jaar % jaar - 65 jaar 14 1,5 % 7 7 Totaal % MAN- VROUWVERHOUDING De man-, vrouwverhouding is afhankelijk van dienst tot dienst en is eveneens jobgebonden. Op de centrale werkplaatsen zijn er overwegend mannelijke werknemers. Dit is te wijten aan de instapfuncties die fysiek belastend zijn, zoals de reinigingsdienst. In de buitenschoolse opvang zijn er vooral vrouwen tewerkgesteld. Hier werkt men vooral met halftijdse functies, dit is een goede dienstregeling voor vrouwen met schoolgaande kinderen. In administratieve diensten zijn vrouwen meer vertegenwoordigd dan mannen. De mogelijkheden voor een betere afstemming werk/privéleven zouden hiervoor een verklaring kunnen zijn. Aandeel mannen/vrouwen (cijfers van ) Mannen 56% Vrouwen 44% 20

21 ORIGINE Hoewel de vacatures altijd vermelden dat de job open staat voor iedereen ongeacht leeftijd, sekse, geaardheid of afkomst, volstaat dit nog niet om werknemers van allochtone origine aan te trekken, zeker niet in de hogere niveaus. In de lagere loonschalen zien we duidelijk een hogere vertegenwoordiging van mensen van allochtone afkomst. De buitenschoolse opvang (BKO) werkt sinds 2003 ook samen met Agora. Agora is een organisatie die samenwerkt met VDAB en helpt oriënteren via een opleiding van de VDAB naar een tewerkstelling binnen de non-profitsector. Via een korte kijkstage in de BKO kunnen de deelnemers kennismaken met het beroepsleven om zo een gefundeerde keuze te maken in hun opleiding. Sinds die samenwerking zijn er vier allochtone begeleidsters via deze weg doorgestroomd naar de BKO. Belangrijke noot: de cijfers zijn opgesteld op basis van het selectiecriterium combinatie voornaam/achternaam en geven dus een licht vertekend beeld. Een werknemer van Duitse origine zit bijvoorbeeld ook in deze cijfers. Aantal allochtonen tewerkgesteld binnen de verschillende niveaus(*) mannen Cijfers van niveau leeftijdsgroep A B C D E Totaal personeel jaar jaar jaar jaar jaar 7 Totaal vrouwen niveau leeftijdsgroep A B C D E Totaal personeel jaar jaar jaar jaar jaar 7 Totaal Alg. totaal per niveau (*) A: universiteit en HOBU (master) of gelijkgesteld B: HOKT (bachelor) of gelijkgesteld C: hoger ASO en hoger TSO of gelijkgesteld D: zonder diploma E: zonder diploma (enkel voor arbeiders) 21

22 MENSEN MET EEN (ARBEIDS)HANDICAP De Stad Hasselt streeft ernaar om in het personeelsbestand 2,5% gehandicapten in dienst te hebben. Op dit moment zijn er geen vaste procedures voor de aanwerving van gehandicapten. Het is ook een bewuste keuze binnen het huidige personeelsbeleid om mensen te werven op basis van hun (brede) competenties eerder dan een bevoordelende procedure op touw te zetten voor mensen met een handicap. Op die manier krijgen mensen kansen op basis van hun capaciteiten en kunnen zij in de organisatie flexibel worden ingezet. De cijfers op waren er in totaal 10 personeelsleden die een inschrijfnummer hebben van het Vlaams Fonds (voltijdse equivalenten) op 913 personeelsleden (exclusief onderwijzend personeel), dus 1,1 %. In de nieuwe Vlaamse regelgeving, die zal ingaan op 1 januari 2009, wordt gesproken over een streefcijfer van 2% arbeidsgehandicapten ten aanzien van het volledige personeelsbestand. De definitie van arbeidshandicap is nauwkeurig omschreven en is uitgebreid doordat ook personen met maximum een diploma buitengewoon secundair onderwijs hierin zijn opgenomen. De uitdaging voor het personeelsbeleid bestaat erin een duidelijk registratiesysteem te ontwerpen zodat mensen met een arbeidshandicap in de organisatie gekend zijn. WERKPUNTEN ivm STAF Welke bijkomende inspanningen kan de stad leveren om te werken aan een divers personeelsbeleid? Registreren van welke mensen van West Europese afkomst zijn en welke van andere oorsprong zijn zou een duidelijker beeld geven dan de huidige registratie van mensen van allochtone origine. Een opleiding organiseren over gewoontes en gedragingen in andere culturen die de samenwerking met en het begrip voor allochtone werknemers kan verbeteren. Samenwerken met een organisatie zoals Agora (Buitenschoolse Opvang) kan de doorstroming van kansengroepen verhogen. Hierdoor zijn deze mensen misschien sneller geneigd om zich in te schrijven voor examens of om te solliciteren. Het vollediger registreren van personeelsleden met een arbeidshandicap en het in kaart brengen van potentiële arbeidsplaatsen voor mensen met een arbeidshandicap geeft meer mogelijkheden om hiermee beter om te gaan. Een visie ontwikkelen aan de hand van onder andere de volgende vragen: Is er bij personeelsaangelegenheden ruimte voor behoeften/ interesses van mensen met een andere geloofovertuiging, ziektes, handicaps,? Kan er in het personeelsreglement aandacht gegeven worden aan een verlofregeling voor religieuze feestdagen voor de erkende godsdiensten in België? Is er een visie over geloofsuitingen? Kunnen vrouwen met een hoofddoek werken in de diensten van de stad? 22

23 Systemen Onder systemen verstaan we het geheel aan werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden. We stellen ons de vraag of de huidige systemen aansluiten bij en ondersteunend zijn voor een divers personeelsbestand. Hieronder worden een aantal systemen benoemd met daarbij aspecten die belangrijk zijn in het kader van een diversiteitsbeleid. Om een zicht te krijgen op de invulling van de systemen (hoe gaat het er nu aan toe) is het aangeraden om mensen uit de organisatie te betrekken. Voor het onderdeel informatiesystemen kan men bijvoorbeeld informatie verzamelen bij de afdeling communicatie. Voor het onderdeel opleidingen kan men terecht bij de opleidingsverantwoordelijken, etc. Met deze mensen kan men tevens aftoetsen in welke mate diversiteit aandacht krijgt binnen hun verantwoordelijkheidsdomein. De onderstaande aandachtspunten kunnen hierbij als richtlijn gebruikt worden. Dit zijn de kernvragen: 1. Ondersteunen de systemen de ontwikkeling en realisatie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie? Sluiten zij aan bij een divers personeelsbestand? 2. Kunnen de bestaande systemen gebruikt worden om diversiteit zichtbaar te maken binnen de organisatie? Illustratie Stad Hasselt: Systemen Systemen zijn het geheel van werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden. Zij geven bij uitstek de mogelijkheid om aandacht voor diversiteit vast te leggen en in die zin te verzekeren. De laatste jaren werd er veel tijd en energie gestoken in de uitbouw van systemen en daarbij blijkt dat het aspect diversiteit ook aandacht kreeg. 1. Rekruteringsbeleid Doel = neutraal rekruteringsbeleid (neutraal ongeacht afkomst, leeftijd, geslacht, arbeidshandicap, ) Bekendmaken dat diversiteit belangrijk is bij de aanwerving van nieuwe medewerkers: vb. opnemen van vermelding Onze organisatie hecht veel belang aan diversiteit. Daarom waarderen we de competenties van iedereen, los van leeftijd, sekse, afkomst of arbeidshandicap. Analyseren van rekruteringsprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie moeten vermeden worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep). Selecteren en gebruiken van de juiste rekruteringskanalen: gericht op kansengroepen, eventueel via gespecialiseerde kanalen (organisaties, opleidingsinstanties en uitzendkantoren van kansengroepen, bv. Instant A, Manpower Unlimited). Allochtone organisaties uitnodigen voor een bedrijfsbezoek, opendeurdagen,... De leden krijgen hierdoor een realistisch beeld van de organisatie en van de waarde die gehecht wordt aan diversiteit op de werkvloer. Lage drempel bij solliciteren door standaard sollicitatieformulier te laten invullen en begeleiding aan te bieden bij het invullen ervan. 23

24 In iedere personeelsadvertentie benadrukt de stad Hasselt door de diversiteitsparagraaf dat de vacature openstaat voor personen van diverse achtergrond en beklemtoont zij gelijke behandeling tijdens de rekrutering en selectie. Om allochtonen te bereiken wordt de vacature ook verstuurd naar zelforganisaties van mensen van allochtone origine. De stad Hasselt heeft een eenvoudig invulformulier voor spontane sollicitaties dat ook via de website te downloaden is. De personeelsdienst begeleidt diegenen die dat wensen bij het invullen van dit formulier. De stad Hasselt wenst een zo laag mogelijke sollicitatiedrempel in te bouwen voor iedereen. Via speciale tewerkstellinginitiatieven bereikt de stad personen uit bepaalde kansengroepen (art 60, WEP+, mina ). 2. Selectiebeleid Doel = neutraal selectiebeleid: de beste wordt aangeworven, ongeacht afkomst, leeftijd, sekse, arbeidshandicap,. Analyseren van selectieprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie moeten vermeden worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep.) Selectie-instrumenten met een hoge predictieve validiteit hanteren. Selecteren op basis van individuele competenties. Erop toezien dat de selectiecommissies divers zijn samengesteld. Om goed en vlot aan de Stad Hasselt te kunnen werken is een basiskennis van de Nederlandse taal nodig. Daarom volgen de medewerkers die het Nederlands minder vlot beheersen onmiddellijk na hun aanwerving een taalcursus. Er worden geen leeftijdsvoorwaarden gesteld voor het vervullen van functies binnen de Stad Hasselt. Voor slechtzienden worden de selectie-instrumenten aangepast. De medische geschiktheidseisen zijn afhankelijk van de functie. Werkpunten voor het rekruterings- en selectiebeleid De stad Hasselt heeft op de lagere niveaus weinig specialistische functies. Er zijn brede administratieve en technische uitvoeringsfuncties waardoor werving en selectie multifunctioneel gericht is. Er zou echter ook gerichter kunnen gewerkt worden om te kijken wat er voor kansengroepen kan gebeuren. Een blinde kandidaat is bijvoorbeeld minder geschikt voor een brede administratieve functie maar kan wel als telefonist werken. Bij de samenstelling van iedere selectiecommissie zorgen dat er altijd zowel mannen als vrouwen in zetelen. Tijdens de selectieprocedure meer oog hebben voor de huidige thuis- en werksituatie van de kandidaten. Daardoor krijgen de sollicitanten een onthaal dat representatief is voor het vlotte, jonge en moderne imago dat de stad wil uitdragen. 24

25 De (directe) leidinggevenden meer betrekken bij de selectie van hun nieuwe medewerker omdat zij nauw moeten gaan samenwerken. Als stad meer zorg dragen voor het onthaal en de begeleiding van de kandidaten en hen meer actief informeren over de voortgang in de procedure. 3. Onthaalbeleid Doel = alle nieuwe werknemers zijn welkom Het belang van diversiteit mondeling toelichten aan nieuwkomers Beklemtonen dat inwerken moet opgevat worden als wederzijds leren van elkaar. De nieuwkomer wordt via opleidingen, coaching, werkplekleren, etc. wegwijs gemaakt in het functioneren van de organisatie. Omgekeerd helpen de verfrissende ideeën van de nieuwe medewerker het voorkomen van bedrijfsblindheid en helpen zij de organisatie vooruit. Inbouwen van feedback momenten, evaluatiemomenten voor nieuwe medewerkers Ontwerpen van een onthaalbrochure voor alle nieuwe werknemers (ook stagiairs en deeltijds werkenden) waarin de aandacht voor diversiteit expliciet aan bod komt Onthaalbrochure toegankelijk maken voor iedereen: geschikt taalgebruik, geen stereotypen opnemen, diversiteit in illustraties en afbeeldingen, Mentor / coach systeem invoeren voor nieuwe werknemers Organiseren van de opvang van de nieuwe medewerker in zijn / haar toekomstig team Kennis laten maken met vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangsvormen Sinds 2008 is er een nieuwe onthaalprocedure voor nieuwe medewerkers. Deze procedure is het resultaat van de inspanningen van de werkgroep onthaal en de personeelsdienst. De procedure start op het moment dat de vacature is opengesteld en stopt pas een tijdje na de indiensttreding. Zowel op organisatie- als op dienstniveau zijn er nu vaste afspraken met de verschillende partners in deze procedure. De procedures binnen de personeelsdienst werden transparant gemaakt. De nieuwkomer maakt kennis met de verschillende teams van de personeelsdienst en krijgt daar informatie over zijn eigen situatie. Tijdens de selectie- en onthaalperiode is er regelmatig contact met de leidinggevende van de nieuwkomer. Er zijn praktische en duidelijke onthaalbrochures voor de nieuwkomer: Hallo collega en voor de dienst Peters en meters uit de verschillende afdelingen kregen een opleiding om het onthaal op de diensten te verbeteren voor de nieuwkomer. Door de nieuwe formule zijn de welkomdag en de onthaalopleidingen nu meer op maat van de nieuwkomer. Werkpunten Het onthaalbeleid verder bekendmaken bij alle (directe) leidinggevenden, opvolgen en waar nodig bijsturen na evaluatie met alle betrokkenen. 25