Duurzaamheid beloond?

Transcriptie

1 Duurzaamheid beloond? DUURZAME DOELSTELLINGEN IN BESTUURDERSBONUSSEN Dr. K.E.H. Maas is verbonden aan de Erasmus School of Economics van de Erasmus Universiteit Rotterdam (ESE/EUR). Tevens is zij wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van de Erasmus School for Accounting & Assurance (ESAA). Drs. S.B.M. Rosendaal is in september 2011 afgestudeerd in Financial Economics aan de Erasmus School of Economics. Momenteel is zij bezig met een master in Development Economics aan de School of Oriental and African Studies in Londen. 74 De groeiende aandacht voor duurzaamheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen stimuleert bedrijven om in toenemende mate bij het vaststellen van de bonussen van bestuurders ook duurzame doelstellingen op te nemen. Traditioneel zijn bestuurdersbonussen met name afhankelijk van de financiële prestaties van een bedrijf. De laatste jaren zien we een (inter)nationale trend waarbij de focus verschuift van financiële prestaties naar niet-financiële prestaties. Het gebruik van sociale en milieugerelateerde prestaties of een combinatie van beide wordt steeds belangrijker. Deze studie 1 onderzoekt in hoeverre duurzame, niet-financiële doelstellingen worden gebruikt bij het vaststellen van bonussen van bestuurders en of dit een bijdrage levert aan duurzame ontwikkeling. Een analyse van de informatie uit jaarverslagen van 490 beursgenoteerde bedrijven en van een wereldwijde enquête onder 122 personen die binnen hun bedrijf inhoudelijk betrokken zijn bij (bestuurders)beloningen en duurzaamheid, toont aan dat duurzame doelstellingen internationaal veelvuldig worden gebruikt. De resultaten laten zien dat er grote verschillen zijn tussen landen, zowel ten aanzien van het gebruik van duurzame doelstellingen voor bonussen als ten aanzien van de onderliggende gebruikte indicatoren. Ook blijkt er verschil te zijn in de bijdrage aan duurzame ontwikkeling. Opvallend is dat een hoger percentage beloning op basis van duurzame doelstellingen niet tot een grotere bijdrage aan duurzaamheid leidt. Tevens heeft de focus op kortetermijndoelstellingen of op langetermijndoelstellingen geen invloed op de bijdrage aan duurzame ontwikkeling. Inleiding In de afgelopen decennia is de aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) sterk gegroeid. Het concept MVO geeft aan dat bedrijven moeten bijdragen aan mondiale duurzame ontwikkeling. In algemene zin streven bedrijven hierbij niet alleen naar korte termijn financiële winst, maar

2 ook naar het leveren van een bijdrage op sociaal gebied en aan het milieu. Deze groeiende aandacht voor duurzaamheid en MVO stimuleert bedrijven om bij het vaststellen van de bonussen van bestuurders in toenemende mate ook duurzame doelstellingen te gebruiken. Een duurzame bestuurdersbonus is de betaling aan een bestuurder na het bereiken van bepaalde niet-financiële en aan duurzaamheid gerelateerde doelen. Verschillende multinationals zoals DSM en Akzo Nobel hebben een beloningsbeleid waarin duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Organisaties als de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) in Nederland sporen bedrijven zelfs aan om zich meer toe te spitsen op duurzame doelstellingen in hun bonussen. Het achterliggende idee hierbij is dat dit bestuurders aan zal zetten om actief een bijdrage te leveren aan duurzaamheid en de bijbehorende doelstellingen. Ondanks deze ontwikkelingen is er slechts weinig wetenschappelijk onderzoek verricht om de huidige situatie in kaart te brengen en om vast te kunnen stellen dat het hanteren van duurzame bonussen een bijdrage levert aan duurzaamheid. Bestaand onderzoek heeft met name gekeken naar milieugerelateerde onderwerpen en indicatoren (Berrone en Gomez-Mejia, 2009; Cordeira en Sarkis, 2008; Russo en Harrison, 2005). Deze studie richt zich op het hanteren van zowel sociaal als milieugerelateerde doelstellingen in bestuurdersbonussen en op de duurzame ontwikkeling als gevolg van deze doelstellingen. De studie kent, in tegenstelling tot voorgaande onderzoeken, een wereldwijde focus. Daarnaast worden de CEO-beloningen onderzocht, alsook die van de leden van het bestuur. Karen Sanne Maas Rosendaal Sanne en Karen Rosendaal Maas PROBLEEMSTELLING EN OPZET Deze studie onderzoekt in hoeverre duurzame, niet-financiële doelstellingen worden gebruikt bij het vaststellen van bonussen van bestuurders en of dit een bijdrage levert. Hierbij is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Dragen duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen bij aan duurzame ontwikkeling? Om deze vraag te beantwoorden wordt in de eerste paragraaf een kort overzicht gegeven van de bestaande literatuur over het gebruik van duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen en de relatie met duurzame ontwikkeling. Paragraaf 2 beschrijft de gebruikte onderzoeksmethode en paragraaf 3 de resultaten en bevindingen van het onderzoek. De resultaten en conclusies worden besproken in paragraaf 4, gevolgd door een beschrijving van de limitaties van het onderzoek in paragraaf 5. Ten slotte worden in paragraaf 6 enkele aanbevelingen voor de praktijk gegeven. 75

3 1. Theoretisch kader Het opnemen van duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen is een nobel streven, maar om te begrijpen waarom dergelijke beloningssystemen bestaan moeten we terug grijpen naar het spanningsveld tussen aandeelhouders en managers zoals beschreven in de agency theorie. AGENCY THEORIE Traditioneel eisen aandeelhouders dat de managers ten gunste van hen winst creëren (Shleifer en Visney, 1997). Om dit zeker te stellen, moeten de interesses van beide partijen aan elkaar aangepast worden. De managers dienen de waarde voor de aandeelhouders te maximaliseren. Als managers dit nalaten, staan de belangen van aandeelhouders en managers niet op één lijn (Jensen en Meckling, 1976). Een klassiek probleem dat zich voordoet tussen de genoemde partijen, is dat managers vaak waarde willen creëren op korte termijn terwijl de aandeelhouders de voorkeur geven aan waardecreatie op de langere termijn (Lazaer, 1998). Toezichthouders kunnen op drie manieren stimuleren dat bestuurders de juiste doelen nastreven (Jensen en Murphy, 1990): dit kan gebeuren aan de hand van het uitgeven van aandelen, van beloningen voor prestaties door salaris, bonussen en aandelenopties, en door ontslagdreiging. Beloningssystemen maken gebruik van deze financiële prikkels om het gezamenlijk streven naar ondernemingswaarde te verbeteren (Mehran, 1995). BELONINGSSYSTEMEN Beloningssystemen kunnen de belangen van aandeelhouders en managers, aan de hand van monetaire prikkels, weer op één lijn brengen. Murphy (1999) onderscheidt vier soorten beloningen: 1) basissalaris, dat onafhankelijk is van de prestaties van het bedrijf, 2) jaarlijkse bonus, die afhankelijk is van de kortetermijnprestaties van het bedrijf, 3) langetermijnbonussen en 4) aandelenopties. In deze studie is gebruik gemaakt van de eerste drie typen beloningen. Jaarlijkse bonussen bestaan primair uit geldbonussen, terwijl langetermijnbonussen vaak bestaan uit aandelenopties. Geldbonussen blijken minder effectief te zijn in het creëren van bedrijfsrendement op lange termijn in vergelijking met aandelen en aandelenopties (Mehran, 1995). DE LINK TUSSEN DUURZAAMHEID EN BONUSSEN Ondanks dat er een trend is naar het gebruik van niet-financiële prestaties voor het bepalen van bonussen, worden bonussen van oudsher primair bepaald op basis van financiële prestaties. Dat onderzoek naar (duurzame) prestaties van een bedrijf als gevolg van beloningen een relatief onontgonnen terrein is, blijkt uit de discussie tussen voor- en tegenstanders van de (duur- 76

4 zame) beloningen. Voorstanders hebben aangetoond dat er op korte termijn een negatieve relatie bestaat tussen CEO-beloning en de duurzaamheidprestaties van een bedrijf. Op lange termijn is deze relatie echter positief, daarom verwachten zij dat duurzaamheid de financiële prestaties van een bedrijf vergroot (Deckop et al., 2006). Duurzaamheid wordt dan ook als een kernonderdeel van het prestatievermogen van een bedrijf gezien en moet daarom worden beloond (Margolis en Walsh, 2003). Tegenstanders wijzen er echter op dat verschillende studies een negatieve relatie tussen duurzaamheid en de financiële prestatie van een bedrijf hebben aangetoond (Victoria López, M. et al., 2007). Andere argumenten die tegenstanders aandragen zijn dat duurzame prestaties moeilijk te monitoren zijn, dat de voorkeuren van belanghebbenden voor bepaalde duurzame initiatieven verschillen en dat de expliciete opname van duurzame doelstellingen in beoordelingen de motivatie om duurzaam te handelen zelfs zou verminderen (Baysinger en Hoskisson, 1990; Berrone, 2008; Frey en Jegen, 2001). Hoewel literatuur aantoont dat de relatie tussen bestuurdersbonussen gebaseerd op financiële prestaties en duurzame ontwikkelingen negatief is (Coombs en Gilley, 2005; McGuire et al., 2003), zou dit kunnen veranderen als de bestuurders expliciet beloond worden voor het bereiken van duurzame doelen. Door een dergelijke prikkel zullen bestuurders zich naar verwachting eerder richten op de sociale en milieuprestaties van het bedrijf (Merriman en Sen, 2011). CONCEPTUEEL RAAMWERK Figuur 1 toont een conceptueel raamwerk van hoe duurzame bonussen zich verhouden tot duurzame ontwikkeling. Aan de hand van het conceptuele raamwerk zijn drie hypotheses opgesteld om een antwoord te geven op de onderzoeksvraag: Dragen duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen bij aan duurzame ontwikkeling? Hypothese 1: Duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen zijn effectief in het aanmoedigen van duurzame ontwikkeling. Hypothese 2: De bijdrage aan duurzame ontwikkeling door duurzame kortetermijndoelstellingen zijn gelijk aan de bijdrage aan duurzame ontwikkeling door duurzame langetermijndoelstellingen. Hypothese 3: De bijdrage aan duurzame ontwikkeling wordt groter als het percentage duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen ten opzichte van het totaal toeneemt. 77

5 Figuur 1. Conceptueel raamwerk Economisch Duurzame beloning Kortetermijndoelstellingen Langetermijndoelstellingen Sociaal Milieu Duurzame ontwikkeling Hypothese 1 Hypothese 2 Hypothese 3 KWALITATIEVE ANALYSE 2. Methode Het onderzoek is uitgevoerd in verschillende stappen waarbij zowel een kwalitatieve analyse als een kwantitatieve analyse zijn gebruikt. De analyse van de jaarverslagen van de 490 grootste beursgenoteerde bedrijven uit elf landen toont welk type duurzame doelstellingen worden gebruikt in bonussen en de frequentie van het gebruik van de verschillende doelstellingen. Ook brengt de kwalitatieve analyse van de jaarverslagen aan het licht waar de voorlopers op het terrein van duurzame bonussen gevestigd zijn. Uit de kwalitatieve analyse van de jaarverslagen komt naar voren dat veel verschillende duurzame doelstellingen worden gebruikt. De doelstellingen zijn geclassificeerd in drie typen doelstellingen: 1) sociale doelstellingen, waaronder gezondheid, veiligheid, werknemer betrokkenheid, klanttevredenheid, diversiteit en betrokkenheid bij de gemeenschap vallen, 2) milieugerelateerde doelstellingen, die betrekking hebben op energie efficiëntie, eco-efficiëntie, emissie reductie en verantwoorde en duurzame producten en 3) gecombineerde doelstellingen, die zowel gerelateerd zijn aan sociale kwesties als milieugerelateerde kwesties. Hieronder kunnen beoordelingen op MVO-ranglijsten vallen, bijvoorbeeld de positie in de Dow Jones Sustainability Index. Daarnaast kunnen duurzame doelstellingen worden onderscheiden in kortetermijndoelstellingen en langetermijndoelstellingen, die respectievelijk binnen en na een jaar worden beloond. WERELDWIJDE ENQUÊTE 78 Op basis van de resultaten van de kwalitatieve analyse van de jaarverslagen is een vragenlijst opgesteld waarin onder andere wordt geïnfomeerd naar het gebruik van duurzame bonussen, het aandeel duurzame bonussen ten opzich-

6 te van de totale bonus en de bijdrage daarvan aan duurzaamheid. De enquête is digitaal verstuurd naar de doelgroep die uit twee groepen is samengesteld: 1) na het analyseren van de 490 jaarverslagen, bleken 161 bedrijven duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen op te nemen. Van 158 bedrijven waren contactgegevens beschikbaar, deze bedrijven zijn per uitgenodigd om aan de enquête mee te doen. 2) Aan de hand van individuele profielen en groepen van het digitale netwerk LinkedIn zijn wereldwijd 729 mensen geïdentificeerd die inhoudelijk betrokken zijn bij (bestuurders)beloningen en/ of duurzaamheid binnen hun bedrijf. Deze groep heeft een uitnodiging gekregen om aan het onderzoek deel te nemen. In totaal zijn 887 uitnodigingen voor deelname verstuurd naar personen in 22 landen, waarvan er uiteindelijk 122 ingevuld zijn geretourneerd. De vragenlijst telde vijftien gesloten en vier open vragen. De gesloten vragen waren gerelateerd aan de duurzame doelstellingen, waarbij de ondervraagden de duurzame ontwikkeling van de doelstellingen konden waarderen op schaal 1 tot 7: 1 betekende hierbij extreme verslechtering en 7 extreme verbetering. De open vragen brachten de karakteristieken van het bedrijf in kaart. Deelnemers die aangaven geen duurzame doelstellingen te gebruiken, werden direct doorverwezen naar het einde van de enquête. Voordat de vragenlijst digitaal naar alle deelnemers werd verzonden, werd de concept vragenlijst besproken met een bedrijf dat duurzaamheidsdoelstellingen gebruikt bij bestuurdersbeloningen. Na aanscherping van deze lijst ging deze richting de 887 potentiële deelnemers. KWANTITATIEVE ANALYSE De kwantitatieve analyse brengt met behulp van statistische analyses de relaties tussen de verschillende indicatoren in kaart en onderzoekt determinanten voor het wel of niet bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Aan de hand van een one-sample median test is hypothese 1 getest. Hierbij is het effect van het type doelstelling en de verschillende tijdsdimensies van bonussen getoetst. De studie richt zich op een grote verscheidenheid aan indicatoren die gebaseerd zijn op de jaarrapporten, waardoor de uitkomsten van duurzame ontwikkeling niet worden beïnvloed door specifieke selectie. Hypothese 2 is getest door middel van een two-sample median test. De tijdsdimensies van de doelstellingen, namelijk korte termijn of lange termijn, zijn de onafhankelijke variabelen in deze hypothese. De bedrijven die zowel kortetermijn- als langetermijndoelstellingen belonen zijn weggelaten uit de steekproef. De resultaten uit deze toetsing zijn nogmaals gecontroleerd aan de hand van een onafhankelijke two-sample t-test. Tot slot is hypothese 3 onderzocht met behulp van multinomiale regressie. Duurzame ontwikkeling is hierbij de afhankelijke variabele. Het percentage duurzame doelstellingen ten opzichte van de totale beloning is een continue variabele en is gebruikt als onafhankelijke variabele in de toetsing van hypothese 3. 79

7 3. Resultaten De 490 beursgenoteerde bedrijven die zijn opgenomen in de steekproef zijn afkomstig uit elf verschillende landen. Deze landen zijn gecategoriseerd in drie continenten: Europa, Noord-Amerika en Overig. Kwalitatieve analyse van de jaarverslagen toont dat van de 490 bedrijven, 161 bedrijven, oftewel 33%, sociaal of milieugerelateerde doelstellingen toepast in de bestuurdersbonussen. Tabel 1 belicht hoeveel bedrijven in de betrokken landen duurzame beloningen toepassen in procenten. Tabel 1. Gebruik duurzame beloningen per land gebaseerd op 490 jaarverslagen Landen Index # Bedrijven uit index # Duurzame beloning % Duurzame beloning Australië ASX % Canada S&P TSX % Denemarken Forbes % Duitsland DAX % Finland Forbes % Frankrijk CAC % Nederland AEX & AMX % Noorwegen Forbes % Verenigd Koninkrijk FTSE % Verenigde Staten S&P % Zweden Forbes % 80 Totaal % Gemiddelde 27% Australië en Canada zijn koplopers: meer dan 50% van de aldaar gevestigde bedrijven die in de steekproef zijn opgenomen, richt zich op duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen. Zweden en Finland scoren daarentegen juist laag, met respectievelijk 7% en 0%. De percentages van Nederland (28%), Noorwegen (30%) en de Verenigde Staten (28%) liggen net boven het gemiddelde. Van de 161 bedrijven die duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen hanteren, richt slechts één bedrijf zich uitsluitend op milieudoelstellingen. Zeventig bedrijven richten zich op sociale doelstellingen en negentig bedrijven gebruiken een combinatie van sociale en milieudoelstellingen in de bestuurdersbonussen. Bedrijven die duurzame doelstellingen definiëren, gebruiken vrijwel allemaal kortetermijndoelstellingen of een combinatie van kortetermijn- als langetermijndoelstellingen. Er is slechts één bedrijf dat alleen met langetermijn-

8 Figuur 2. Percentage gebruikte doelstellingen per land gebaseerd op 490 jaarverslagen Percentage gecombineerde targets 35% 30% 25% 20% 15% 10% Noorwegen Denemarken 5% Zweden 0% Finland 0% 5% Nederland Verenigd Koninkrijk Duitsland Frankrijk Canada Verenigde Staten 10% 15% 20% 25% Percentage sociale targets 30% Gelijke verdeling sociale en gecombineerde targets Australië doelstellingen werkt. Bedrijven geven vaak slechts beperkt informatie over de relatie tussen duurzame doelstellingen, duurzame bonussen en duurzame ontwikkeling. De analyse van de jaarverslagen levert dan ook niet de gewenste informatie over meetbaarheid, waardoor nog niet te zeggen is of duurzame doelstellingen ook een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling. De resultaten van de enquête en de statistische analyse geven hier meer inzicht in. 35% Karen Sanne Maas Rosendaal Sanne en Karen Rosendaal Maas Zoals eerder aangegeven werden 122 ingevulde vragenlijsten geretourneerd (van de 887 verzonden uitnodigingen om deel te nemen aan de enquête). Tabel 2 toont aan dat deze participanten voornamelijk afkomstig zijn uit Anglo-Saksische landen als Australië, Canada, Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Ook Nederland heeft een groot aandeel in het totaal aantal duurzame beloningen. Samen met de Anglo-Saksische landen is het verantwoordelijk voor 70% van het totaal aantal bedrijven in deze steekproef dat duurzame bonussen toepast. 49 van de participanten gaven aan duurzame doelstellingen in hun beloningssysteem te hebben. 21 van hen beloonden slechts kortetermijndoelstellingen, twaalf van hen gaven aan alleen langetermijndoelstellingen te belonen en zestien ondervraagden richten hun aandacht zowel op kortetermijn- als langetermijndoelstellingen. 33 van de 49 participanten hebben informatie gegeven over het exacte percentage duurzame beloningen ten opzichte van de totale omvang beloningen. Tabel 2 toont aan dat tien landen slechts gerepresenteerd worden door één bedrijf. Van de landen die worden vertegenwoordigd door minimaal twee bedrijven die duurzame bonussen toepassen, hebben Nederland en Australië het hoogste percentage van het toepassen van duurzame bonussen; respectievelijk 75% en 77,78%. Daarnaast is Nederland het enige land dat een gelijkmatige verdeling heeft over korte- en langetermijndoelstellingen. Naast het onderzoek naar de verschillen tussen landen, zijn ook de verschillende industrieën van de participerende bedrijven onderzocht. De industrie technologie han- 81

9 Tabel 2. Gebruik duurzame beloningen per land en gemiddelde bijdrage aan duurzaamheid per land gebaseerd op enquête resultaten Landen Totaal Duurzame beloning Korte termijn duurzame beloning Lange termijn duurzame beloning Gemiddelde ontwikkeling Europa België Denemarken Finland Frankrijk Duitsland ,8 Italië ,5 Nederland ,82 Oekraïne Rusland ,5 VK ,62 Zweden ,5 Zwitserland Noord-Amerika Canada ,68 Mexico ,09 VS ,13 Overig Australië ,96 Brazilië ,58 India ,6 Filipijnen ,5 Qatar Saoedi Arabië ,6 Wereldwijd ,71 Onbekend Totaal ,91 teert geen duurzame beloningen. De industrie olie en gas doet dat wel, maar gebruikt alleen kortetermijnbeloningen. De industrie basismaterialen kent de hoogste frequentie van duurzame beloningen; 6 van de 8 participerende bedrijven beloont het bereiken van een duurzame doelstelling. De bedrijven belonen gezamenlijk 317 doelstellingen, waarvan 183 kortetermijn- en 134 langetermijndoelstellingen. Dit betekent dat bedrijven gemiddeld 3,7 kortetermijn- en 2,7 langetermijndoelstellingen hebben opgenomen in hun duurzame beloningssysteem. Deze zijn verdeeld over vijftien eerder genoemde 82

10 Tabel 3. Aantal duurzaamheidsdoelstellingen en de bijdrage aan duurzaamheid gebaseerd op enquêteresultaten Duurzaamheidsdoelstellingen Totaal Kortetermijndoelstellingen Exclusief onbekend en overige doelstellingen Gemiddelde ontwikkeling Totaal Langetermijndoelstellingen Exclusief onbekend en overige doelstellingen Gemiddelde ontwikkeling Sociale doelstellingen Gezondheid , ,6 Veiligheid , Werknemer betrokkenheid , ,33 Klanttevredenheid , ,29 Diversiteit , ,5 Gemeenschapsbetrokkenheid , ,18 Milieudoelstellingen Energie-efficiëntie 9 7 5, ,4 Eco-efficiëntie 6 4 5, Emissiereductie 8 6 4, ,83 Duurzame producten 7 6 5, ,75 Gecombineerde doelstellingen Duurzaamheidsrankings 5 4 5, ,4 CSR , Belanghebbenden , ,33 Reputatie , ,15 Duurzame investeringen 6 4 5, ,6 Overige 7 3 Totaal , ,36 Gemiddelde 3,7 2,7 geclassificeerde typen doelstellingen: sociaal, milieu en gecombineerd. Tabel 3 geeft een overzicht van deze spreiding. Onderzoek wijst uit dat sociale doelstellingen vaak op basis van zowel kortetermijn- als langetermijndoelstellingen worden beloond. Milieugerelateerde doelstellingen zijn minder populair in duurzame beloningen. Gecombineerde doelstellingen worden veelal beloond op basis van kortetermijndoelstellingen. De vraag rest of het gebruik van duurzame doelstellingen leidt tot een bijdrage aan duurzame ontwikkeling en of er een verschil is tussen korte en lange termijn doelstellingen. Statistische analyse toont dat duurzame doelstellingen leiden tot duurzame ontwikkeling en dat er vrijwel geen verschil is tussen kort- of langetermijndoelstellingen en bijbehorende bonussen. Tegenover de 49 bedrijven die duurzame doelstellingen wél belonen, staan 73 bedrijven die dat niet doen. Wat is hun reden daarvoor? Uit de analyse van de enquêtes blijkt dat 35 bedrijven zeggen al op een andere wijze een bijdrage te 83

11 leveren aan duurzaamheid. Voor negen bedrijven ligt een duurzaam bonussysteem niet in lijn met hun bedrijfsstrategie. Hiernaast geven vier bedrijven te kennen dat hun duurzame doelstellingen in enkele doelstellingen voor de directie zijn opgenomen en niet in de complete bestuurdersbonussen. Slechts één bedrijf is ervan overtuigd dat dergelijke doelstellingen zullen leiden tot een negatieve beïnvloeding van de financiële resultaten. Ondanks deze tegenargumenten geeft 16% van de 73 te kennen dat ze in de toekomst duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen wil opnemen. 31% is hierover in discussie en 48% heeft het niet op de agenda staan. Aan de hand van de resultaten van de kwantitatieve analyse van de vragenlijsten, is een one-sample test en een one-sample t-test uitgevoerd om hypothese 1 te testen. Hieruit bleek dat in alle gehouden steekproeven duurzame ontwikkeling wordt bevorderd. Hypothese 1 is daarmee bevestigd; duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen zijn effectief in het aanmoedigen van duurzame ontwikkeling. Hypothese 2 is getest aan de hand van een two-sample median test en een two-sample t-test. Deze test is gebruikt om te onderzoeken of er een verschil is tussen duurzame ontwikkeling voor kortetermijndoelstellingen en langetermijndoelstellingen. De test toont aan dat er geen duidelijk bewijs is voor een effect van de tijdsdimensie op de bijdrage aan duurzame ontwikkeling. Hypothese 2 is daarmee geaccepteerd: duurzame ontwikkeling veroorzaakt doorkortetermijndoelstellingen is gelijk aan duurzame ontwikkeling veroorzaakt door langetermijndoelstellingen. Op basis van de acceptatie van hypothese 1 en 2 kan geconcludeerd worden dat alle typen doelstellingen en beide soorten tijdsdimensies bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Hypothese 3 is onderzocht op basis van een multinomiale regressie. Uit deze test is geen duidelijk bewijs gevonden voor een relatie tussen het percentage van duurzame doelstellingen van de bonus en duurzame ontwikkeling. De test toont aan dat het type continent en het type doelstelling wel invloed heeft op duurzame ontwikkeling. Zo leiden sociale doelstellingen tot een hogere bijdrage aan duurzame ontwikkeling. Omdat het percentage van duurzame doelstellingen echter niet van invloed is, is hypothese 3 verworpen; duurzame ontwikkeling wordt niet vergroot door een hoger percentage duurzame doelstellingen van de bonus. 4. Discussie en conclusie Beschikbaar empirisch onderzoek naar het gebruik van duurzame bonussen en de voor- en nadelen is beperkt tot het gebruik van milieuprestaties. Deze studie ambieert de leemte in onderzoek te vullen door aan de hand van kwa- 84

12 litatieve en kwantitatieve analyses een antwoord te vinden op de vraag of duurzame doelen in bestuurdersbeloningen bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Dit is gebeurd door een kwalitatieve analyse van 490 jaarverslagen en een kwantitatieve analyse van de resultaten van een wereldwijde enquête onder 122 mensen die binnen hun bedrijf inhoudelijk betrokken zijn bij (bestuurders)beloningen en duurzaamheid. Aan de hand van de resultaten zijn de opgestelde hypotheses getoetst. De resultaten geven de indicatie dat duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen wel degelijk duurzame ontwikkeling bevorderd. Bestuurders worden daarentegen niet gestimuleerd door een hoger percentage duurzame bonus ten opzichte van de totale bonus. Dit betekent concreet dat de insluiting van een duurzame doelstelling op zichzelf al voldoende is voor een bestuurlijke focus op MVO en duurzaamheid. Ook de focus op kortetermijnen langetermijndoelstellingen heeft geen invloed op deze ontwikkeling. Een bedrijf hoeft zich dus niet te richten op de tijdsdimensie van hun duurzame doelstellingen; ook hiervoor geldt dat de aanwezigheid van een duurzame doelstelling in de bestuurdersbonus al voldoende is om een bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling. Het type doelstelling, sociaalgerelateerd, milieugerelateerd of een combinatie van beide, heeft echter wel invloed op het niveau van duurzame ontwikkeling. Sociale doelstellingen dragen in grotere mate bij aan duurzame ontwikkeling. Ook wijst de studie uit dat duurzame doelstellingen en bestuurdersbonussen bij niet-europese bestuurders tot een grotere bijdrage aan duurzame ontwikkeling leiden dan bij Europese bestuurders. 5. Limitaties van het onderzoek De interne invaliditeit, die veroorzaakt wordt door a) de keuze van de steekproefselectie, b) weggelaten variabelen en mogelijke inconsistentie in de variabelen, en c) de externe invaliditeit, die veroorzaakt wordt door de representatie van enkele landen door slechts één bedrijf, is klein. Toch moeten de conclusies van het onderzoek met enige voorzichtigheid worden getrokken. In vervolgonderzoek is het aan te raden het onderzoek minder af te laten hangen van de percepties van deelnemers. Ook door het verbeteren van de steekproefselectie zal de externe validiteit vergroot worden. Een andere suggestie is om in een volgende studie ook de economische prestaties van een bedrijf mee te laten wegen. Mogelijk zou de toevoeging van de economische prestaties de mate van bijdrage aan duurzame ontwikkeling vergroten. Daarnaast zou een meerjarige analyse van duurzame ontwikkeling bruikbare informatie kunnen opleveren, omdat dit onder andere aantoont of de toepassing van duurzame bonussen in de loop der jaren is veranderd. 85

13 6. Aanbevelingen voor de praktijk De laatste jaren hechten steeds meer bedrijven en organisaties waarde aan het opnemen van duurzame doelstellingen in de bestuurdersbonussen. Steeds meer bedrijven zien het belang in van duurzame ontwikkeling, en zijn ervan overtuigd dat duurzame bonussen hieraan kunnen bijdragen. Het belonen van financiële prestaties staat immers gelijk aan het belonen van resultaten uit het verleden. Het belonen van sociale prestaties en milieuprestaties staat gelijk aan het belonen van resultaten waar de toekomst baat bij heeft. Door het opnemen van duurzame bonussen in het beloningssysteem van het bedrijf, zullen bestuurders aangemoedigd worden duurzame ontwikkelingen door te voeren. Het maakt hierbij niet uit welke tijdsdimensie een bedrijf kiest voor zijn duurzame doelstellingen: kortetermijn- en langetermijndoelstellingen dragen in een zelfde mate bij aan duurzame ontwikkeling. Ook hoeft het bedrijf niet veel duurzame doelstellingen in het beloningsschema door te voeren; een hoger percentage duurzame doelstellingen ten opzichte van de totale beloning draagt immers niet bij aan een hogere duurzame ontwikkeling. Voor een bedrijf is het daarmee heel gemakkelijk om duurzame ontwikkeling aan te moedigen; door het insluiten van enkele duurzame doelstellingen in het beloningsschema zal de bestuurder het bedrijf actiever en beter koersen op duurzame ontwikkeling. Om het maximale positieve effect op deze duurzame ontwikkeling te bereiken, doet een bedrijf er wel verstandig aan sociale doelstellingen in het beloningsschema op te nemen. Deze studie levert slechts een bijdrage aan de discussie over de effectiviteit van duurzame doelstellingen in bestuurdersbonussen en geeft bedrijven inzicht in het belang van het implementeren van duurzame beloningen. Actie vanuit het bedrijfsleven is vereist om een bijdrage aan duurzame ontwikkeling te kunnen leveren. Literatuur Noot 1. De auteurs willen graag drs. Marjelle Vermeulen bedanken voor haar tekstuele bijdrage aan dit artikel. Baysinger, B., en R.E. Hoskisson The composition of board of directors and strategic control: effects on corporate strategy. In: The Academy of Management Review 15 (1990) 1, p Berrone, P. Pros and cons of rewarding social responsibility at the top. IESE Occasional Paper 153, Barcelona : University of Navarra, 2008 Berrone, P., en L.R. Gomez-Mejia Environmental performance and executive compensation: an integrated agency-institutional perspective. In: Academy of Management Journal 52 (2009) 1, p Coombs, J.E., en K.M. Gilley Stakeholder management as predictor of 86

14 CEO compensation: Main effects and interactions with financial performance. In: Strategic Management Journal 26 (2005) 9, p Cordeiro, J.J., en J. Sarkis Does explicit contracting effectively link CEO compensation to environmental performance? In: Business Strategy and the Environment 17 (2008) 5, p Deckop, J.R., K.K. Merriman, en S. Gupta (2006) The effect of CEO pay structure on corporate social performance. In: Journal of Management 32 (2006) 3, p Elkington, J. Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st business. - Oxford Capstone, 1997 Frey, B.S., en S. Jegen Motivation crowding theory. In: Journal of Economic Surveys 15 (2001) 5, p Jensen, M.C., en W.H. Meckling Theory of the form: managerial behavior, agency costs and ownership structure. In: Journal of Financial Economics 3 (1976) 4, p Jensen, M.C., en Murphy, K.J. Performance pay and top-management incentives. In: The Journal of Political Economics 98 (1990) 3, p Lazear, E.P. Personnel Economics for Managers. New York : John Wiley & Sons, 1998 Margolis, J.D., en J.P. Walsh Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. In: Administrative Science Quarterly 48 (2003) 2, p McGuire, J., S. Dow, en K. Argheyd CEO incentives and corporate social performance. In: Journal of Business Ethics 45 (2003) 4, p Mehran, H. Executive compensation structure, ownership, and firm performance. In: Journal of Financial Economics 38 (1995) 2, p Merriman, K.K., en S. Sen Incenting managers towards the triple bottom line: An agency and social norm perspective. Available at: SSRN: com/abstract= Murphy, K.J. Executive compensation. In: Orley Ashen Felter en David Card (ed.) - Handbook of Labor Economics, vol. 3 Amsterdam : Elsevier Science B.V., 1998 Russo, M.V., en N.S. Harrison Organization design and environmental performance: Clues from the electronics industry. In: Academy of Management Journal 48 (2005) 4, p Shleifer, A., en R.W. Vishny A survey of corporate governance. In: Journal of Finance 52 (1997) 2, p Victoria López, M., A. Garcia, en L. Rodriguez Sustainable development and corporate performance: A study based on the Dow Jones Sustainability Index. In: Journal of Business Ethics, 75 (2007) 3, p