Woord vooraf. Drs Jon Bergsma RA. Zomer 2012, Epe. Literatuur: Bergsma, JBT en OC van Leeuwen, BIV in Perspectief, 2012, 1 e druk

Transcriptie

1 Woord vooraf In deze bundel bevinden zich de stofplanning en 13 vraagstukken die een goede voorbereiding bieden voor het tentamen Bestuurlijke Informatieverzorging in de post Bachelor fase dat namens het AC-scholen overleg wordt georganiseerd. De vraagstukken zijn deels ontleend aan vraagstukken die bij de Vrije Universiteit gebruikt worden. Een bijzonder woord van dank gaat in dit opzicht uit naar de heer J. Droogsma RA Msc, coördinator BIV. De opgave en stof met betrekking tot betrouwbaarheid zoals die in week 5 wordt aangeboden hoort strikt gezien niet tot de stof voor de post bachelor (staat immers centraal in de bachelor). Dit geldt ook voor de vraag met betrekking tot een beschrijving van de bestuurlijke informatieverzorging zoals die in weken 7 tot en met 10 gesteld wordt. Door het begrip betrouwbaarheid hier echter toch kort te behandelen, geven wij een compleet overzicht van het vakgebied bestuurlijke informatieverzorging. Op de website van de uitgeverij Noordhoff kun je een groot aantal presentaties vinden met betrekking tot het voorgeschreven boek BIV in perspectief. In de hoop hiermee een bijdrage geleverd te hebben aan het prettig verloop van de studie en het onderwijs, Drs Jon Bergsma RA Zomer 2012, Epe Literatuur: Bergsma, JBT en OC van Leeuwen, BIV in Perspectief, 2012, 1 e druk Starreveld, R.W., Leeuwen, O.C. van & Nimwegen, H. van (2004). Bestuurlijke informatieverzorging. Deel 2A: Fasen van de waardekringloop (5 e druk). Groningen/Houten: Stenfert Kroese Starreveld, R.W., Leeuwen, O.C. van & de Mare, H.B. (2008). Bestuurlijke informatieverzorging. Deel 2B: Typologie van de bedrijfshuishoudingen (5 e druk). Groningen/Houten: Stenfert Kroese 1

2 PLANNING MET LITERATUURVERWIJZING Week Onderwerp met verwijzing naar BIV in Perspectief Opdracht 1 1. BIV in perspectief 2. Wat is beheersing? Vragen in presentaties website Noordhoff 2 3. Beheersing volgens Robert Simons 4. COSO modellen 4.1 Geschiedenis van de COSO modellen 4.2 COSO Internal Control Integrated Vragen in presentaties website Noordhoff Architectenbureau framework COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework 5. Procesbeheersing volgens KAD Vragen in presentaties website Noordhoff Sue Me 4 Samenvatting beheersing Postorderbedrijf Betrouwbaarheid en beheersing 7. Interne controle Vragen in presentaties website Noordhoff Tolmodel 11. Bovenkant van de tol 12. Midden van de tol 13. Onderkant van de tol 14. Contingentiebenadering Relevantietypologie als referentiemodel 15.2 Relevantietypologie in hoofdlijnen Wijze van toepassen van de relevantietypologie 15.4 Charismatische organisaties: de pionier en de zwerver Bureaucratieën: de doelgerichte en ongerichte bureaucratie De professionele organisatie: de maatschappelijke en eenzijdige professional Scheepswerf Vragen in presentaties website Noordhoff Scheepswerf Vragen in presentaties website Noordhoff Nedcycle Vragen in presentaties Website Noordhoff Warme Bakker Vragen in presentaties website Noordhoff De netwerkorganisatie: het maatschappelijke en eenzijdige netwerk 16. Andere toepassingen van de relevantietypologie AKB Vragen in presentaties Wouter Bos Centrum Ontwerpen van administratieve processen Vragen in presentaties Website Noordhoff Praktijkopdracht Bestuurlijk informatieverzorgingsbeleid en informatieplan 19. Ontwikkelen van nieuwe bestuurlijke informatieverzorgingssystemen 20. General en application controls Vragen in presentaties website Noordhoff Gameshop Organisatie van de bestuurlijke informatieverzorgingsfunctie Vragen in presentaties Website Noordhoff EIA 14. Bespreken oud tentamen Exclusive Garden 2

3 CASES Week 2: Architectenbureau Activiteiten van de organisatie Architectenbureau ODV&T is een middelgroot architectenbureau dat is gevestigd in een grote stad waar veel wordt gebouwd, zowel woningbouw als grote infrastructurele werken zoals wegen, bruggen en tunnels. Het architectenbureau houdt zich bezig met drie soorten opdrachten: bouwopdrachten; toezichtopdrachten; bijzondere opdrachten. Opdrachtgevers zijn provincies, gemeenten, het bedrijfsleven en particulieren. De opdrachten worden uitgevoerd onder de aansturing van een projectleider. Cultuur en managementstijl Het architectenbureau wordt geleid door een managementteam van 4 architectfirmanten dat alle besluiten neemt gericht op de strategie en toekomstige ontwikkeling van de onderneming. Naast de kwaliteit van de dienstverlening besteedt het managementteam veel aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers door een actief personeelsbeleid (persoonlijk ontwikkelplannen, frequente coaching en ruime opleidingsmogelijkheden met het doel professionele vaardigheden te vergroten). De projectleiders (afdelingshoofden) worden beoordeeld op de resultaten van hun projecten, waarbij een intern verrekeningssysteem wordt gehanteerd met betrekking tot kosten van het management en de stafafdelingen. Het architectenbureau is een platte en informele organisatie en het managementteam staat open voor suggesties van de medewerkers met betrekking tot de verbetering van de bedrijfsvoering. Strategie Het managementteam heeft een meerjaren strategie vastgesteld, waarbij voor elk van de projectleiders concrete taakstellende doelstellingen zijn geformuleerd terzake van de te realiseren meerjarenplannen. Het managementteam onderkent als kritieke succesfactoren groei, tevredenheid opdrachtgevers, kwaliteit personeel, rendement opdrachten, actief tevreden, deskundig en vaardig personeel en organisatie van het werk. Deze kritieke succesfactoren heeft het managementteam in de volgende doelen vertaald: een grote tevredenheid van de opdrachtgevers, tevreden, hoogopgeleid en ervaren personeel en actieve betrokkenheid van de medewerkers bij de uitvoering van de opdrachten en bij de organisatie. Daarnaast een zijn continue groei van de omzet, een toereikende winstmarge op de opdrachten en de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen noodzakelijk voor een evenwichtige de groei van het architectenbureau en efficiënt verlopende bedrijfsprocessen. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: jaarlijkse, autonome groei van de omzet van 10% en een winstmarge van minimaal 40% per projectleider; 3

4 gemiddeld cijfer bij evaluaties door de opdrachtgever: 8; maximaal 3% van het personeel ontevreden. Dit wordt gemeten tijdens coaching- en beoordelingsgesprekken; maximaal 10% personeelsverloop; gemiddeld diensttijd bij het architectenbureau 6 jaar; ziekteverzuim maximaal 2%; minimaal 10% van de uren van de medewerkers wordt besteed aan opleiding; minimaal 40% van de medewerkers volgt relevante opleidingen op het vakgebied; projectleiders hebben een door het managementteam geselecteerde managementcursus afgerond en volgen minimaal één seminar per jaar op dit terrein; solvabiliteit van 40% en een current ratio van 2; nettowinst ter grootte van minimaal 15% van het geïnvesteerd eigen vermogen; productiviteitspercentage van 70% per medewerker; maximaal 5% verlies aan productieve uren door verstoringen in de processen. De projectleiders zijn integraal verantwoordelijk voor de aan hen toegewezen (potentiele) opdrachten, zowel wat betreft het financiële als het technische resultaat. De projectleiders worden gecoacht door de managementteamleden om de doelstellingen te behalen. Voor elk van de soorten opdrachten is een managementteamlid als eindverantwoordelijke aangewezen. Het 4 e managementteamlid is verantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van het architectenbureau inclusief het personeel (HRM). Omvang en structuur van de organisatie Het architectenbureau telt 4 architectfirmanten en heeft 150 personeelsleden. Het personeel is als volgt samengesteld: 50 architectmedewerkers; 60 tekenaars; 25 opzichters; 15 employees voor de interne dienst (waarvan 8 voor de administratie (inclusief automatisering en 2 voor HRM.)). Automatiseringsorganisatie Het architectenbureau heeft een hoogwaardig geautomatiseerde omgeving. De meeste medewerkers hebben de beschikking over een laptop voor het uitvoeren van de werkzaamheden. In de laptop is een UMTS kaart opgenomen zodat de medewerkers vanaf alle locaties de server van het architectenbureau kunnen benaderen. De belangrijke financiële applicaties die het architectenbureau gebruikt zijn een relatiebeheersysteem, een projectadministratie en de financiële administratie. Beschrijving van de bedrijfsprocessen Bouwopdrachten Een volledige bouwopdracht omvat de volgende fasen: het vervaardigen van één of enkele schetsontwerpen; het vervaardigen van een eerste, een tweede en/of een definitief ontwerp; het maken van de bestektekeningen; het maken van het bestek (de gedetailleerde beschrijving van het bouwwerk); het opstellen van de begroting van de bouwkosten; het houden van de aanbesteding; 4

5 de directievoering: dit omdat mede de goedkeuring van de facturen inzake de bouwkosten; het verzorgen van de eindoplevering. Er komen opdrachten voor, die niet alle fasen omvatten; een opdracht kan ook tussentijds beëindigd worden. Het honorarium wordt voor de meeste opdrachten vastgesteld in overeenstemming met de landelijke honorariumregeling voor architecten. Ingevolge deze regeling is het honorarium afhankelijk van de totale aanneemsom van een bouwwerk, inclusief meeren minderwerk. De regeling bevat een procentuele tabel, met behulp waarvan het architectenhonorarium per opdrachtfase kan worden berekend, uitgaande van de begrote of globaal geschatte bouwkosten. Deze honorariumregeling houdt slechts op globale wijze rekening met de door het architectenbureau aan opdrachten te besteden tijd. Na afloop van een fase wordt een voorschot op het honorarium gedeclareerd, overeenkomend met het door die fase geldende percentage. De slotdeclaratie inzake een gerealiseerd bouwwerk is gebaseerd op het totaal van de in rekening gebrachte bouwkosten en kan veelal eerst worden opgemaakt circa zes maanden na de oplevering van het bouwwerk door de aannemer. De bouw van een werk kan soms enkele jaren duren. Ook komt het voor, dat bij één der fasen wordt gestopt en enkele jaren later alsnog wordt besloten te bouwen. Dit geschiedt veelal tegen een hogere prijs dan aanvankelijk was begroot. Hierdoor kan voor de reeds afgerekende fasen alsnog een aanvullend bedrag worden gedeclareerd. Voor bouwopdrachten, waarvoor de landelijke regeling niet geldt, omdat bijvoorbeeld nog anderen deskundigen worden ingeschakeld of extra kosten moeten worden gemaakt (bijvoorbeeld als het bouwwerk ingewikkelde constructiewerken omvat), wordt voor één of meer fasen of voor de hele bouwopdracht een honorarium afgesproken op basis van de tijdsbesteding. Hierbij wordt per gereed gekomen fase gefactureerd. Toezichtopdrachten. Ter aanvulling op de bouwopdrachten worden veelal opdrachten ontvangen tot het houden van het dagelijks toezicht bij de bouw, door een van de opzichters die in dienst van het architecten bureau is. Voor deze opdrachten wordt gedeclareerd op basis van de uurlonen van de opzichters verhoogd met een vast, landelijk geregeld toeslagpercentage. Voor deze opdrachten wordt maandelijks gefactureerd. Bijzondere opdrachten Incidenteel komen bijzondere opdrachten voor, zoals opdrachten tot taxatie, arbitrage, het maken van tekenwerk, het deelnemen aan projectgroepen enz. De honorering voor deze opdrachten wordt vooraf overeengekomen en is veelal gebaseerd op te besteden tijd. Facturering geschiedt aan het einde van de opdracht, respectievelijk eenmaal per jaar. Overige punten met betrekking tot de opdrachten Voor alle soorten opdrachten worden kosten gemaakt, zoals reis- en verblijfskosten, kosten van lichtdrukken enz. Deze kosten worden telkens gelijktijdig met de honorariumtermijnen in rekening gebracht, maar afzonderlijk gespecificeerd. HRM Er wordt veel tijd gestoken in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van het architectenbureau. Van de medewerkers wordt verwacht dat zijn continu bezig zijn met het ontwikkelen van hun vaardigheiden op het terrein van projectmanagement (m.n. de projectleiders) en het terrein van de techniek. Elke medewerker heeft een hogere in rang als coach; dit is meestal niet de direct leidinggevende. Elke medewerker stelt jaarlijks 5

6 een ontwikkelingsplan en een opleidingsplan op, waarvan de voortgang tijdens coachingsgesprekken besproken wordt. Dit gebeurt drie keer per jaar. Eén keer per jaar vindt een beoordelingsgesprek plaats waarbij de coach ook aanwezig is. Bij de ontwikkeling, coaching en beoordeling worden de medewerkers ondersteund door de twee gespecialiseerde HRM medewerkers. Vragen 1. Het managementteam heeft ervaren dat het niet eenvoudig is de gekozen strategie te realiseren en iedereen betrokken te houden bij de strategie. U heeft hen verteld dat "levers of control" van Simons een goed model zou kunnen zijn om de beheersing van de strategie te verbeteren. Beschrijf hoe de levers of control ingericht zouden kunnen worden bij het architectenbureau. 2. Gegeven dat het architectenbureau de volgende doelstellingen heeft ten aanzien van de bouwopdrachten: - 95% klantentevredenheid - Brutomarge van 30 % Geef aan hoe het internal control framework volgens COSO 1 voor het uitvoeringsproces van bouwopdrachten ingericht kan worden. Maak een duidelijk onderscheid in de componenten. 3. Bij een evaluatie van de bedrijfsvoering door het managementteam kwam naar voren dat medewerkers teveel gericht zijn op de naleving van procedures, terwijl dat in een aantal gevallen achteraf niet tot de juiste dienstverlening heeft geleid en dat dit in deze gevallen te laat is gebleken. Beschrijf wat er in de interne beheersing moet worden gewijzigd. Ga hierbij uit van het Internal Control - Integrated Framework van COSO 6

7 Week 3: Sue me Activiteiten van de organisatie Een in Nederland zelfstandig gevestigde rechtsbijstandverzekeringsmaatschappij (NV), die onderdeel is van een aan de New York Stock Exchange (NYSE) genoteerd Amerikaans verzekeringsconcern, verkoopt op de Nederlandse markt rechtsbijstandverzekeringen. Omvang en structuur van de organisatie De organisatie bestaat uit de volgende afdelingen die vallen onder een 3 hoofdige raad van bestuur (CEO, CFO en COO), ondersteund door een uitgebreid secretariaat: Sales en Marketing (aangestuurd door de CEO), met een subafdeling acceptatie; Polisadministratie (COO) ; Asset Management (CEO) ; Claimafhandeling inclusief de juridische afdeling (COO); Administratie, Financiële zaken en Automatisering (CFO). De interne accountantsdienst van het verzekeringsconcern voert controles uit op de betrouwbaarheid van de informatievoorziening. Het bedrijf is sterk geautomatiseerd; er wordt gebruikt gemaakt van via interfaces verbonden systemen voor: Management informatie (Datawarehouse); Boekhouding; Polisadministratie; Claimregistratie- en afhandelingsysteem met een ingebouwd workflow management systeem; Document management; alle documenten (polissen en dergelijke) zijn elektronisch beschikbaar; CRM (Customer Relations Management); HRM (Personeelsinformatie en salarisadministratie). Beschrijving van de bedrijfsprocessen Verkoop van polissen Sue me! verkoopt haar polissen via tussenpersonen die hiervoor een commissie ontvangen van 25% voor nieuwe polissen en 10% voor prolongatie (jaarlijkse verlenging van bestaande polissen). Een aantal tussenpersonen treedt op als gevolmachtigde (kunnen namens de verzekeringsmaatschappij verzekeringen accepteren) en ontvangt bovenop hun commissies nog een winstdeling op hun portefeuille. Deze winstdeling loopt gestaffeld op, naarmate de winst hoger is, stijgt de procentuele winstdeling. De verzekerden ontvangen maandelijks een factuur van Sue Me. Uiteraard dient de facturatie juist en volledigheid te geschieden. Beleggingen De ontvangen gelden worden belegd door de afdeling Asset Management, waarvoor een eigen beleggingsadministratie wordt gevoerd. De beleggingen zelf zijn ondergebracht bij banken en commissionairs. Met hen zijn individuele en uiteenlopende 7

8 afspraken gemaakt dat de transactiekosten per transactie verminderen naarmate het aantal transacties toeneemt. Afhandeling van claims Rechtsgedingen en aanvragen voor rechtshulp komen als claim binnen bij de afdeling claimafhandeling, die per claim een voorcalculatie opstelt op basis van ervaringen. De claims worden vervolgens zo veel mogelijk verdeeld over de eigen juridische specialisten die in dienst zijn van Sue me! Deze juridische specialisten vormen de grootste kostenpost in de onderneming. De claims verschillen sterk van aard. De verzekerden verwachten van Sue Me dat deze binnen een korte tijd de claims in hun voordeel kan oplossen. Omdat claims binnen een bepaalde tijd dienen te worden afgehandeld kunnen bij een sterke toename van de work load of tijdelijke tekorten in de capaciteit, externe juristen worden ingehuurd bij advocatenkantoren, juridische adviesbureaus en recherchebureaus waarmee raamcontracten zijn afgesloten. In deze raamcontracten zijn uurtarieven met kwantumkortingen overeengekomen die per type specialist verschillen. 1. Ontwerp een risico-beheersingssysteem volgens COSO ERMF voor het proces van het afsluiten van nieuwe polissen. 2. Richt de product en de procesmodule in volgens de methode KAD voor het facturatieproces van Sue me. 3. Richt de product en de procesmodule in volgens de methode KAD voor het afhandelen van claims. Verklaar het verschil met de inrichting van de procesmodule voor het facturatieproces. 8

9 Week 4: Postorderbedrijf Activiteiten van de organisatie Postorder organisatie N.V. NU Genieten! voert ruim artikelen, verdeeld over een aantal productgroepen. De verkoop vindt voor 80% plaats via de website. Daarnaast is er nog verkoop met behulp van een catalogus: substantieel via telefoon en in beperkte mate schriftelijk. Onder de leus: Waarom uitstellen als je nu kunt genieten? biedt de organisatie haar afnemers flexibele betaalmogelijkheden. Het feit dat later moet worden betaald heeft in de marketing inspanning aanzienlijk minder aandacht. Omvang en structuur van de organisatie De verkoop en aflevering van de producten zijn ondergebracht in het postorderbedrijf en de afwikkeling van de betaling in het kredietbedrijf. Het postorderbedrijf heeft een beperkte bijdrage aan het totale resultaat van NU Genieten! De organisatiestructuur is als volgt. De afdeling automatisering bestaat uit twee subafdelingen: Systeemontwikkeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, testen en onderhouden van de in eigen beheer gerealiseerde software (één geïntegreerde oplossing voor alle processen en afdelingen). De afdeling Exploitatie is verantwoordelijk voor de 7x24 beschikbaarheid van de website alsmede de beschikbaarheid en continuïteit van de overige systemen. Controlling Postorderbedrijf Product management Klant Contact Centrum Logistiek Directie Automatisering Kredietbedrijf Portefeuille management Back office Achterstand beheer Bijzonder beheer Beschrijving van het bedrijfsproces Postorderbedrijf Productmanagement De afdeling Productmanagement is verantwoordelijk voor het gevoerde assortiment en voor de prijsstelling. Het assortiment van Nu Genieten moet zich onderscheiden door innovatie en prijs-kwaliteit. De collectie is op de website opgenomen. De website bevat steeds wisselende speciale aanbiedingen. Tweemaal per jaar wordt een schriftelijke catalogus samengesteld, die op verzoek wordt toegezonden. De medewerkers van de afdeling productmanagement bestaan onder andere uit goed betaalde trend watchers. Klant Contact Centrum (KCC) De afdeling KCC is verantwoordelijk voor alle normale klantcontacten (verwerken bestellingen en wijzigingen keuze voor een bepaalde kredietvorm op verzoek van de klant). 9

10 Klanten die via Internet kopen krijgen een eigen account (Mijn Genieten) waarin zij hun bestellingen en betaalhistorie kunnen zien, afspraken voor leveringen kunnen maken, afspraken voor retouren kunnen maken en hun kredietvorm kunnen wijzigen. De telefonische en schriftelijke (bestelkaart in de catalogus) bestellingen komen binnen bij het KCC dat verder zorgt voor verwerking. In principe zijn telefonisch en schriftelijk dezelfde transacties mogelijk (bestellen, afspraken maken, retouren regelen en kredietvorm wijzigen). Alle bestellingen en wijzigingen (Internet, telefonisch schriftelijk) worden getoetst aan krediet acceptatie criteria, waarvan een toets bij het Bureau Krediet Registratie een vast onderdeel is. Het KCC mag niet afwijken van deze criteria. Wijzigingen in de keuze voor een kredietvorm komen frequent voor. Het komt niet voor dat goederen niet leverbaar zijn. Logistiek De afdeling Logistiek is verantwoordelijk voor het magazijn en de logistieke afhandeling van bestellingen en retouren. Bestellingen worden de dag volgend op de bestelling door een eigen bodedienst bezorgd. Afnemers hebben het recht zendingen die niet aan hun wensen voldoen binnen 10 dagen na ontvangst geheel of gedeeltelijk te retourneren. Afnemers kunnen dit via de website regelen dan wel hiertoe contact opnemen met het KCC. De afdeling Logistiek zorgt dan dat binnen 5 werkdagen de goederen worden opgehaald. Het aantal retourzendingen bedraagt circa 7% van het aantal afleveringen. Kredietbedrijf Het Kredietbedrijf biedt verschillende betaalmogelijkheden. Grote aankopen kunnen gespreid worden betaald over een periode variërend van 12 tot 36 maanden (afhankelijk van het bedrag). Hiervoor wordt een vast rentepercentage in rekening gebracht (vast bedrag per maand voor rente en aflossing samen). Daarnaast zijn er verschillende vormen van doorlopend krediet (rekening courant). Hiervoor geldt een variabel rentepercentage, berekend over het openstaande saldo van de rekening. De hoogte is afhankelijk van rentemarktontwikkelingen en een vaste opslag bij achterstand. In alle vormen is een maximaal te lenen bedrag afgesproken. Aankopen via het postorderbedrijf en de maandelijks verschuldigde rente komen ten laste van de rekening courant. De klant is verplicht maandelijks minimaal de verschuldigde rente af te lossen. Portefeuille management Deze afdeling is verantwoordelijk voor het vaststellen van de rentetarieven en risico beheer in de kredietportefeuille. Hiertoe worden verschillende doorsneden van de totale krediet portefeuille gemaakt (zoals naar postcode, betaalgedrag, kredietvorm). Deze doorsneden vormen de basis voor de vaststelling van de krediet acceptatie criteria en de bepaling van de voorziening voor dubieuze vorderingen. Back office De afdeling Back office is verantwoordelijk voor de facturering van bestellingen, de maandelijkse renteberekening en de bewaking van de tijdige betaling door debiteuren. Tenzij krediet wordt gegeven geldt dat bestellingen binnen één week na levering moeten zijn betaald. De klant kan aangeven of dit door middel van automatisch incasso moet plaatsvinden dan wel dat een acceptgiro wordt meegezonden. In het geval van gespreide betaling is altijd sprake van automatisch incasso. Binnen drie dagen na de vervaldatum van een acceptgiro dan wel bij een geweigerde automatisch incasso krijgt het call centrum (onderdeel van het KCC) opdracht contact met de klant op te nemen en betaling te regelen. 10

11 Achterstand beheer Klanten die langer dan een maand in gebreke blijven, worden overgedragen aan de afdeling Achterstand beheer. Door onmiddellijk (binnen een dag) na het verlopen van een betaaltermijn te reageren naar de klant, wordt voorkomen dat achterstanden verder oplopen. Veelal wordt door de afdeling Achterstand beheer, in overleg met de klant, de totale kredietverlening opnieuw opgezet. Een aantal lopende gespreid betalen contracten wordt dan omgezet in een doorlopend krediet waarbij naast de maandelijkse rentebetaling ook een extra bedrag verplicht moet worden afgelost totdat de achterstand is ingelopen. Bijzonder beheer Het verlies bij klanten die blijvend in gebreke blijven moet zo beperkt mogelijk worden gehouden. Bij deze klantengroep is veelal sprake van een complexe schuldenproblematiek waarbij NU Genieten! slechts één van de schuldeisers is (ten denken is aan huurachterstanden, onbetaalde energierekeningen en schulden bij andere consumptief krediet verleners). In overleg met schuldhulpverleningsinstanties wordt een realistische aflossing overeengekomen. Vaak houdt dit ook in dat een substantieel deel van de schuld wordt kwijtgescholden. Gevraagd 1. Ontwerp een beheersingssysteem voor de afdeling productmanagement volgens de levers of control van Simons. 2. Maak een inventarisatie van de risico s voor het kredietbedrijf en classificeer deze naar kans en impact. 3. Ontwerp de procesmodule volgens de methode KAD voor de facturatieactiviteiten van de afdeling backoffice. 4. Ontwerp de procesmodule volgens de methode KAD voor het Bijzonder beheer. 5. Nu Genieten! is negatief in het nieuws gekomen door de manier waarop zij gezinnen in achterstandswijken in de problemen zou hebben gebracht. Dit ondanks dat de acceptatiecriteria van de BKR formeel zouden worden nageleefd. Welk onderdeel van het internal control framework zou moeten veranderen? Motiveer je antwoord. 11

12 Week 5: Scheepswerf Activiteiten van de organisatie Scheepswerf Peterswerf houdt zich bezig met de productie en de reparatie van pleziervaartuigen. De onderneming is al generaties lang een begrip in de scheepvaart, zowel nationaal als internationaal: De Peterships. Kenners herkennen een Petership aan de basisvorm. Cultuur en managementstijl Bij de onderneming staat centraal het welzijn van de medewerkers en de afnemers. De organisatie is flexibel en is zeer klantgericht. De besluitvorming vindt interactief plaats zowel in het management als met de werknemers. Er zijn veel informele netwerken. De verschillende afdelingen en medewerkers hebben een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Er wordt gewerkt in teams die gericht zijn op de specifieke wensen van de client. Het management probeert de teams en de daarvan deel uitmakende medewerkers voortdurend te motiveren en aan te sporen tot excellente prestaties. De wijze waarop de teams werken, in combinatie met de inzet van specialisten daarbij, leidt tot ingewikkelde plannings- en afstemmingsacties. Strategie De missie van de onderneming is om kwalitatief hoogwaardige pleziervaartuigen te bouwen met behulp van bekende technieken en materialen, waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de wensen van de cliënt. Peterswerf wenst duurzaam een 1% hogere groei te realiseren (zowel volume als geld) als de marktgroei. De directie onderkent als kritieke succesfactoren: financiele positie, maatschappelijke orientatie, gebruikte materialen, personeel, bezetting capaciteit, proceskwaliteit en klantwensen en-tevredenheid. Deze kritieke succesfactoren heeft de directie in de volgende doelen vertaald: goed rendement eigen vermogen, goede verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen, betrokken bij relevante maatschappelijke ontwikkelingen, goede inzet personele capaciteit, zowel kwantitiatief als kwalitatief, en een goede klanttevredenheid. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: klanttevredenheid van 99 % bij oplevering en nazorg; er wordt altijd voldaan aan de wensen van de klant, tenzij dit tot verliesgevende opdrachten leidt; maximaal 1% van de capaciteit mag verloren gaan door onverwachte storingen en/of calamiteiten; ziekteverzuim maximaal 2 %; uit de halfjaarlijks te voeren functioneringsgesprekken mag blijken dat maximaal 2 % structureel niet tevreden is over de gang van zaken bij de onderneming; maximaal 2% van de klanten heeft klachten over de afwerking van zijn Petership ; minimaal 50% van de medewerkers dient buiten de onderneming de belangen van de pleziervaart de behartigen dan wel deel te nemen aan onderwijsactiviteiten met betrekking tot de scheepsbouw; het rendement op het geïnvesteerd vermogen dient minimaal 15% te bedragen; het eigen vermogen dient minimaal 60% van het balanstotaal te bedragen; 1% groei boven de gemiddelde groei in de verkoopmarkt; 12

13 bij ieder ontwerp nieuwe materialen en technieken toepassen Omvang en structuur van de organisatie Onder de directie ressorteren de volgende afdelingen: inkoop, verkoop, bedrijfsbureau, productiewerf, reparatiewerf, automatisering en administratie. De onderneming heeft in totaal ca. 500 personeelsleden in dienst. Productie en reparatie vinden op twee naast elkaar gelegen werven plaats, te weten: op de werf PW1 vinden uitsluitend productiewerkzaamheden plaats; op de werf PW2 vinden uitsluitend reparatiewerkzaamheden plaats. Het bedrijfsbureau is belast met de planning, voorcalculaties en kwaliteitscontrole. Het bedrijf is in hoge mate geautomatiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van een cliënt/server systeem. Software is grotendeels in eigen beheer ontwikkeld en vanuit een centrale database worden alle delen van het bedrijfsproces optimaal ondersteunt. Beschrijving van de bedrijfsprocessen Verkoop Peterswerf bouwt zeewaardige pleziervaartuigen. Veel orders worden vanuit het buitenland geplaatst. Het prijssegment waarop de werf zich met haar productieactiviteiten richt ligt tussen de en de euro. De werf kent een tiental varianten; naast de algemene kenmerken (lengte en vorm) kan de klant zijn specifieke eisen en wensen naar voren brengen met betrekking tot de inrichting en aankleding van zijn Petership. Hierbij moet met name worden gedacht aan in te bouwen luxe goederen zoals meubilair, apparatuur e.d. Uitgaand van een bepaald basisontwerp vinden met potentiële buitenlandse en binnenlandse cliënten verkennende gesprekken plaats over de gewenste inrichting en aankleding. Tevens wordt een prijsindicatie afgegeven. Nadat afstemming heeft plaatsgevonden wordt door de afdeling Verkoop een bindende offerte afgegeven. Via een eens per kwartaal verschijnend gratis internationaal magazine worden de klanten geïnformeerd over de ontwikkelingen van de Peterswerf. Bezitters van een Petership wisselen ook ervaringen uit via dit magazine. Voor de publiciteit omtrent de pleziervaartuigen en de uitwisseling van ervaringen van bezitters van de Peterships wordt ook gebruik gemaakt van het internet (internet site met discussiegroepen). De bouwduur van de boten varieert van een halfjaar tot circa twee jaar. De opleverdatum wordt strikt in acht genomen omdat te late oplevering veelal tot schadevergoeding leidt. De facturering geschiedt in drie gelijke termijnen, respectievelijk bij: het sluiten van het contract; het gereedkomen van de boot in de werf; de acceptatie van de boot door de cliënt. Op de schepen wordt vijf jaar garantie gegeven; voor wat betreft verborgen gebreken in het basisontwerp bestaat een maximale garantietermijn van vijfentwintig jaar. 13

14 Gedurende de bouw is zeer regelmatig overleg met de cliënt. Het komt vaak voor dat een cliënt toch nog wijzigingen wenst. De eventuele meerkosten worden daarvoor in rekening gebracht. Inkoop De materialen worden geleverd door zowel binnenlandse als buitenlandse leveranciers. Er valt voor wat betreft de inkoop een onderscheid aan te brengen tussen de materialen benodigd voor het basisontwerp van de boot en de materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt. Voor wat betreft de materialen samenhangend met de bouw van het basisontwerp zijn met leveranciers jaarcontracten afgesloten. Voor de inkoop van materiaal voor het basis ontwerp wordt voor het afroepen en afleveren gebruik gemaakt van EDI. Levering vindt veelal twee of drie weken na afroep plaats. Deze materialen worden in beperkte mate in voorraad gehouden. De materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt worden naar behoefte op offertebasis bij leveranciers ingekocht; de levertijd van deze materialen kan variëren van twee weken tot twee maanden. Deze veelal dure materialen worden direct ten laste van de opdracht geboekt. Productie Van de circa 300 personeelsleden zijn er circa 250 direct betrokken bij de productie en reparatie van de schepen. De werf PW1 beschikt over vijf in grootte variërende dokken, dat wil zeggen dat er maximaal vijf boten tegelijk kunnen worden gebouwd. Er worden teams gevormd voor de bouw van een schip. Een team is verantwoordelijk voor de bouw van het casco. Daarna houdt een groep gespecialiseerde medewerkers (timmerlieden, loodgieters etc.) zich bezig met de afbouw, inrichting en aankleding van het schip. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de nieuwste bouwtechnieken en materialen die beschikbaar zijn. Op de productieafdelingen werken een groot aantal medewerkers die specialist zijn op hun gebied zoals houtverwerking, schilderen, installeren van elektrische apparatuur en stoffering. De werknemers zijn veelal trots op hun product. Reparatie Op regiebasis worden op werf PW2 reparatiewerkzaamheden uitgevoerd. Ook worden op deze werf de werkzaamheden uitgevoerd die vallen onder de garantieverplichtingen, de kosten die hiermee samenhangen worden doorberekend aan de productiewerf. Indien de klant en/of de verzekeringsmaatschappij dit verzoekt wordt voor wat betreft de reparatiewerkzaamheden op PW2 een kostenraming opgesteld. Naast de bestede uren en de verbruikte materialen worden ook de dokdagen doorberekend. De capaciteit van de werf is dusdanig dat maximaal 2 schepen tegelijk kunnen worden hersteld. Het is mogelijk dat kleine reparaties ter plaatse worden uitgevoerd. De werf heeft 8 buitendienst medewerkers in dienst die als projectleider voor dergelijke externe reparaties verantwoordelijk zijn. 14

15 Gevraagd 1. Vul voor de scheepswerf het intern beheersingssysteem (p. 78 BIV in Perspectief) in ten aanzien van het productieproces. 2. Geef voorbeelden van de onderdelen van het intern betrouwbaarheidssysteem voor de Scheepswerf (p79 BIV in Perspectief. 3. Geef het stelsel van interne controle maatregelen voor de Scheepswerf zoals dit in hoofdstuk 7 van BIV in Perspectief is opgenomen. 4. Geef de managementinformatie voor de Scheepswerf die verband houdt met de betrouwbaarheidstypologie. 15

16 Week 6: Scheepswerf Activiteiten van de organisatie Scheepswerf Peterswerf houdt zich bezig met de productie en de reparatie van pleziervaartuigen. De onderneming is al generaties lang een begrip in de scheepvaart, zowel nationaal als internationaal: De Peterships. Kenners herkennen een Petership aan de basisvorm. Cultuur en managementstijl Bij de onderneming staat centraal het welzijn van de medewerkers en de afnemers. De organisatie is flexibel en is zeer klantgericht. De besluitvorming vindt interactief plaats zowel in het management als met de werknemers. Er zijn veel informele netwerken. De verschillende afdelingen en medewerkers hebben een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Er wordt gewerkt in teams die gericht zijn op de specifieke wensen van de client. Het management probeert de teams en de daarvan deel uitmakende medewerkers voortdurend te motiveren en aan te sporen tot excellente prestaties. De wijze waarop de teams werken, in combinatie met de inzet van specialisten daarbij, leidt tot ingewikkelde plannings- en afstemmingsacties. Strategie De missie van de onderneming is om kwalitatief hoogwaardige pleziervaartuigen te bouwen met behulp van bekende technieken en materialen, waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de wensen van de cliënt. Peterswerf wenst duurzaam een 1% hogere groei te realiseren (zowel volume als geld) als de marktgroei. De directie onderkent als kritieke succesfactoren: financiele positie, maatschappelijke orientatie, gebruikte materialen, personeel, bezetting capaciteit, proceskwaliteit en klantwensen en-tevredenheid. Deze kritieke succesfactoren heeft de directie in de volgende doelen vertaald: goed rendement eigen vermogen, goede verhouding eigen vermogen en vreemd vermogen, betrokken bij relevante maatschappelijke ontwikkelingen, goede inzet personele capaciteit, zowel kwantitiatief als kwalitatief, en een goede klanttevredenheid. De hieruit voortvloeiende doelstellingen zijn: klanttevredenheid van 99 % bij oplevering en nazorg; er wordt altijd voldaan aan de wensen van de klant, tenzij dit tot verliesgevende opdrachten leidt; maximaal 1% van de capaciteit mag verloren gaan door onverwachte storingen en/of calamiteiten; ziekteverzuim maximaal 2 %; uit de halfjaarlijks te voeren functioneringsgesprekken mag blijken dat maximaal 2 % structureel niet tevreden is over de gang van zaken bij de onderneming; maximaal 2% van de klanten heeft klachten over de afwerking van zijn Petership ; minimaal 50% van de medewerkers dient buiten de onderneming de belangen van de pleziervaart de behartigen dan wel deel te nemen aan onderwijsactiviteiten met betrekking tot de scheepsbouw; het rendement op het geïnvesteerd vermogen dient minimaal 15% te bedragen; het eigen vermogen dient minimaal 60% van het balanstotaal te bedragen; 1% groei boven de gemiddelde groei in de verkoopmarkt; 16

17 bij ieder ontwerp nieuwe materialen en technieken toepassen Omvang en structuur van de organisatie Onder de directie ressorteren de volgende afdelingen: inkoop, verkoop, bedrijfsbureau, productiewerf, reparatiewerf, automatisering en administratie. De onderneming heeft in totaal ca. 500 personeelsleden in dienst. Productie en reparatie vinden op twee naast elkaar gelegen werven plaats, te weten: op de werf PW1 vinden uitsluitend productiewerkzaamheden plaats; op de werf PW2 vinden uitsluitend reparatiewerkzaamheden plaats. Het bedrijfsbureau is belast met de planning, voorcalculaties en kwaliteitscontrole. Het bedrijf is in hoge mate geautomatiseerd. Er wordt gebruik gemaakt van een cliënt/server systeem. Software is grotendeels in eigen beheer ontwikkeld en vanuit een centrale database worden alle delen van het bedrijfsproces optimaal ondersteunt. Beschrijving van de bedrijfsprocessen Verkoop Peterswerf bouwt zeewaardige pleziervaartuigen. Veel orders worden vanuit het buitenland geplaatst. Het prijssegment waarop de werf zich met haar productieactiviteiten richt ligt tussen de en de euro. De werf kent een tiental varianten; naast de algemene kenmerken (lengte en vorm) kan de klant zijn specifieke eisen en wensen naar voren brengen met betrekking tot de inrichting en aankleding van zijn Petership. Hierbij moet met name worden gedacht aan in te bouwen luxe goederen zoals meubilair, apparatuur e.d. Uitgaand van een bepaald basisontwerp vinden met potentiële buitenlandse en binnenlandse cliënten verkennende gesprekken plaats over de gewenste inrichting en aankleding. Tevens wordt een prijsindicatie afgegeven. Nadat afstemming heeft plaatsgevonden wordt door de afdeling Verkoop een bindende offerte afgegeven. Via een eens per kwartaal verschijnend gratis internationaal magazine worden de klanten geïnformeerd over de ontwikkelingen van de Peterswerf. Bezitters van een Petership wisselen ook ervaringen uit via dit magazine. Voor de publiciteit omtrent de pleziervaartuigen en de uitwisseling van ervaringen van bezitters van de Peterships wordt ook gebruik gemaakt van het internet (internet site met discussiegroepen). De bouwduur van de boten varieert van een halfjaar tot circa twee jaar. De opleverdatum wordt strikt in acht genomen omdat te late oplevering veelal tot schadevergoeding leidt. De facturering geschiedt in drie gelijke termijnen, respectievelijk bij: het sluiten van het contract; het gereedkomen van de boot in de werf; de acceptatie van de boot door de cliënt. Op de schepen wordt vijf jaar garantie gegeven; voor wat betreft verborgen gebreken in het basisontwerp bestaat een maximale garantietermijn van vijfentwintig jaar. 17

18 Gedurende de bouw is zeer regelmatig overleg met de cliënt. Het komt vaak voor dat een cliënt toch nog wijzigingen wenst. De eventuele meerkosten worden daarvoor in rekening gebracht. Inkoop De materialen worden geleverd door zowel binnenlandse als buitenlandse leveranciers. Er valt voor wat betreft de inkoop een onderscheid aan te brengen tussen de materialen benodigd voor het basisontwerp van de boot en de materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt. Voor wat betreft de materialen samenhangend met de bouw van het basisontwerp zijn met leveranciers jaarcontracten afgesloten. Voor de inkoop van materiaal voor het basis ontwerp wordt voor het afroepen en afleveren gebruik gemaakt van EDI. Levering vindt veelal twee of drie weken na afroep plaats. Deze materialen worden in beperkte mate in voorraad gehouden. De materialen benodigd voor de specifieke eisen en wensen van de cliënt worden naar behoefte op offertebasis bij leveranciers ingekocht; de levertijd van deze materialen kan variëren van twee weken tot twee maanden. Deze veelal dure materialen worden direct ten laste van de opdracht geboekt. Productie Van de circa 300 personeelsleden zijn er circa 250 direct betrokken bij de productie en reparatie van de schepen. De werf PW1 beschikt over vijf in grootte variërende dokken, dat wil zeggen dat er maximaal vijf boten tegelijk kunnen worden gebouwd. Er worden teams gevormd voor de bouw van een schip. Een team is verantwoordelijk voor de bouw van het casco. Daarna houdt een groep gespecialiseerde medewerkers (timmerlieden, loodgieters etc.) zich bezig met de afbouw, inrichting en aankleding van het schip. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de nieuwste bouwtechnieken en materialen die beschikbaar zijn. Op de productieafdelingen werken een groot aantal medewerkers die specialist zijn op hun gebied zoals houtverwerking, schilderen, installeren van elektrische apparatuur en stoffering. De werknemers zijn veelal trots op hun product. Reparatie Op regiebasis worden op werf PW2 reparatiewerkzaamheden uitgevoerd. Ook worden op deze werf de werkzaamheden uitgevoerd die vallen onder de garantieverplichtingen, de kosten die hiermee samenhangen worden doorberekend aan de productiewerf. Indien de klant en/of de verzekeringsmaatschappij dit verzoekt wordt voor wat betreft de reparatiewerkzaamheden op PW2 een kostenraming opgesteld. Naast de bestede uren en de verbruikte materialen worden ook de dokdagen doorberekend. De capaciteit van de werf is dusdanig dat maximaal 2 schepen tegelijk kunnen worden hersteld. Het is mogelijk dat kleine reparaties ter plaatse worden uitgevoerd. De werf heeft 8 buitendienst medewerkers in dienst die als projectleider voor dergelijke externe reparaties verantwoordelijk zijn. 18

19 Gevraagd 1. Geef aan wat de invloed van de bovenkant van de tol voor de Scheepswerf op de informatiebehoeften van het management is. 2. Geef aan wat de invloed van het midden van de tol voor de Scheepswerf op de informatiebehoeften van het management is. 3. Geef aan wat de invloed van de onderkant van de tol voor de Scheepswerf op de informatiebehoeften van het management is. 19

20 Week 7: Nedcyle Activiteiten van de organisatie NedCycle BV is enkele jaren geleden opgericht door een toerfietsfanaat. De vennootschap produceert toerfietsen en verkoopt deze aan detailhandelzaken die zijn gespecialiseerd in de verkoop en reparatie van hoogwaardige toerfietsen. De doelgroep voor deze fieten zijn welgestelde senioren. Cultuur en managementstijl NedCycle wordt bestuurd door de directeur-oprichter. Hij weet zijn enthousiasme voor de toerfietsen en visie hoe deze te produceren en te verkopen goed over te dragen op anderen. Hij is de motor van de vennootschap; een aanvoerder en inspirator. Zijn omgeving omschrijft hem als een integer persoon met een ijzersterke presentatie. Hij staat dicht bij zijn werknemers en is dagelijks in de fabriek te vinden. Hij is inventief en direct betrokken bij de bedrijfsvoering, met name bij de inkoop, R&D en de verkoop. Hij heeft een bewezen track-record in de branche en was in 2008 genomineerd voor ondernemer van het jaar. Strategie De directeur heeft als ambitie de productie van hoogwaardige toerfieten. De kwaliteit van deze fietsen wil hij realiseren door het gebruik en continu verbeteren van hoogwaardige kennis bij de productie van de fietsen, met de nadruk op innovatie. De focus bij de marketing wordt gelegd op de naamsbekendheid van het merk en de focus op de kwaliteit van de toerfietsen. Verder streeft de directeur naar een hogere omzet, winstgroei en een groter marktaandeel. Omvang en structuur van de organisatie Bij de vennootschap werken 80 medewerkers. De vennootschap heeft de volgende structuur: een directeur die leiding geeft aan de vennootschap; een inkoopafdeling; een productieafdeling, waaronder het bedrijfsbureau, de soldeerstraat, de framebouw, de vorkenbouw, de wielmakerij, de lakkerij, sturen en de voormontage; R&D; een verkoopafdeling; een magazijn; een afdeling administratie (incl. automatisering). Het bedrijfsproces wordt ondersteund door automatisering in de vorm van een clientserver toepassing waarmee de productieadministatie en een daarmee geïntegreerde financiële administratie wordt bijgehouden. Tevens wordt de voorraadadministratie bijgehouden via de computer en wordt via de computer gefactureerd. Beschrijving van het bedrijfsproces Inkoop De directeur is direct betrokken bij de inkopen en streeft naar een optimale samenwerking met leveranciers inzake kwaliteitsbeheersing van te leveren onderdelen en grondstoffen voor de fietsen. Met deze leveranciers sluit hij afroepcontracten voor vaste hoeveelheden onderdelen en grondstoffen en vaste prijzen gedurende een vooraf afgesproken periode. De contracten luiden in Euro s. 20