RISICOMANAGEMENT Sprengenland Wonen

Transcriptie

1 1 RISICOMANAGEMENT Sprengenland Wonen Versie : Ingangsdatum : 1 december 2013 Vastgesteld door het bestuur : 7 november 2013 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen : 25 november 2013

2 2 INHOUDSOPGAVE 0 - Inleiding en doelstelling Inleiding Doelstelling 1 - Risico s Bedrijfsrisico s Financiële risico s Financieringsrisico s Projectrisico s Informatievoorzieningsrisico s Fiscale risico s Juridische risico s Reputatierisico s 2 - Risicomanagement Raad van Commissarissen Bestuur Management Controller Medewerkers 3 - Risico-inventarisatieoverzicht Risico s Risicoscore Risicobeheersing Risico-ontwikkeling Frequentie 4 - Wegingselementen Kwantificering kans Kwantificering impact Risicoscore Beheersingscode Beheersingsmaatregelen 5 - Bijlagen Risico-inventarisatieoverzicht

3 3 0 - INLEIDING EN DOELSTELLING Inleiding De Governancecode Woningcorporaties bepaalt dat in de woningcorporatie een op de woningcorporatie en haar bedrijfsvoering toegesneden intern risicobeheersing- en controlesysteem aanwezig is. Als instrumenten van het interne risicobeheersing- en controlesysteem hanteert de woningcorporatie in ieder geval risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen van de woningcorporatie. Risicomanagement stelt organisaties in staat om op basis van een gestructureerde aanpak de in kaart gebrachte risico s (vooraf) pro-actief te beheersen in plaats van (achteraf) op ad hoc-basis Doelstelling De doelstelling van risicomanagement is bij te dragen aan het bereiken van de doelstellingen die Sprengenland Wonen zich heeft gesteld. Interne beheersing dient als hulpmiddel bij het waarborgen dat operationele en financiële doelstellingen ook op de langere termijn worden bereikt en bij het voorkomen van verlies van bedrijfsmiddelen. Verder dienen activiteiten op het terrein van interne beheersing een belangrijke bijdrage te leveren aan de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving en de voorspelbaarheid van prognoses in de tussentijdse rapportages. Tenslotte dienen de activiteiten op het terrein van interne beheersing mede te waarborgen dat Sprengenland Wonen relevante regels en wettelijke voorschriften naleeft, zodat de reputatie als maatschappelijke organisatie niet wordt geschaad of er andere nadelige gevolgen zijn. Door het structureel, uniform en op verschillende niveaus in kaart brengen van de risico s en de bijbehorende beheersingsmaatregelen heeft Sprengenland Wonen een transparant overzicht van de mate waarin zij haar organisatie beheerst c.q. in control is. Ook verschaft Sprengenland Wonen zich hiermee een redelijke mate van zekerheid over het behalen van haar doelstellingen.

4 4 1 - RISICO S Bedrijfsrisico s Activiteiten op het terrein van risicomanagement omvatten werkzaamheden die gericht zijn op het bepalen van bedrijfsrisico s die een bedreiging inhouden, dan wel een gebeurtenis of een actie die een nadelig effect heeft op de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen en de strategie. Bedrijfsrisico s doen zich zowel bij een tegenvallende ontwikkeling voor als ook wanneer een positieve ontwikkeling zich niet voordoet. Bedrijfsrisico s zijn afhankelijk van de omgeving waarin Sprengenland Wonen functioneert, de doelstellingen, de strategie en de interne organisatie Financiële risico s Sprengenland Wonen wil de financiële risico s beheersen en beperken door middel van onder meer : eenduidige strategische visie gericht risicomanagement adequate rapportagestructuren transparante procedures evenwichtig beleid ten aanzien van dynamische voorraadbeleid en (des)investeren. Om een gezonde financiële positie te borgen streeft Sprengenland Wonen er naar de jaarlijkse financieringslasten te kunnen betalen uit de netto-huuropbrengsten, na aftrek van de lasten voor verhuur en beheer, onderhoud en de aan het bezit toe te rekenen lasten van verzekeringen en belastingen. De positionering van de vastgoedportefeuille legt binnen de sociale taakstelling van de organisatie een naar verhouding zware en onzekere claim op de ontwikkeling van de financiële positie van Sprengenland Wonen. De uit sociale opgaven voortvloeiende niet-kostprijsdekkende investeringen in nieuwbouwprojecten en kwaliteitsverbeteringen in bestaand bezit worden gefinancierd met de opbrengsten uit verkoop van bestaand bezit en uit de verkoopopbrengsten van de in nieuwbouw ontwikkelde koopwoningen Financieringsrisico s De risico s ten aanzien van de financiering van het woningbezit worden periodiek door de auditcommissie beoordeeld. Sprengenland Wonen beschikt over een treasurystatuut. Het beleid inzake het rente- en looptijdenrisico beoogt het minimaliseren van de financieringskosten en het optimaliseren van de vervalkalender van de leningenportefeuille Projectrisico s De financiële risico s hebben met name betrekking op grondposities en op de projectontwikkelingsactiviteiten betreffende nieuwbouwlocaties en herstructureringsprojecten. Het risico wordt bepaald door de omvang en de complexiteit van de betreffende projecten. In de voorbereidingsfase worden investeringscalculaties opgesteld, welke worden ondersteund door bouwtechnische kostendeskundigen, bedrijfswaardeberekeningen en rendementscalculaties Informatievoorzieningsrisico s Door voortgaande automatisering is er in toenemende mate afhankelijkheid van de betrouwbaarheid van de gegevensverwerking van het primaire informatiesysteem. Voor het beheersen van dit risicoprofiel worden jaarlijks de IT-controls uitgevoerd.

5 5 Aan de hand van het primaire informatiesysteem kunnen de primaire bedrijfsprocessen adequater worden ondersteund, waardoor de kwaliteit van dienstverlening aan de huidige en toekomstige klanten op termijn kan worden geoptimaliseerd en een hogere efficiency binnen de organisatie kan worden bereikt Fiscale risico s Door de afschaffing van de vrijstelling voor de vennootschapsbelasting zijn de fiscale risico s toegenomen. Ter beperking van deze risico s zijn beheersingsmaatregelen van deze risico s noodzakelijk. Als onderdeel van dit beleid wil Sprengenland Wonen een convenant sluiten met de Belastingdienst in het kader van Horizontaal Toezicht. Sprengenland Wonen informeert de Belastingdienst over de geïdentificeerde fiscale risico s en over de maatregelen die zijn genomen om deze risico s te beheersen. Kern van het convenant is dat de samenwerking tussen de Belastingdienst en Sprengenland Wonen gebaseerd is op wederzijds vertrouwen, begrip en transparantie. Dit gaat dus verder dan louter voldoen aan fiscale wet- en regelgeving. Een handhavingsconvenant is dan ook meer een gentlemen s agreement, waarmee Sprengenland Wonen verklaart dat zij belangrijke fiscale risico s beheerst. Ook de werkwijze van de Belastingdienst is veranderd. Als tegenprestatie voor de inspanningen die Sprengenland Wonen dient te verrichten in het kader van het convenant zal de aanpak van de Belastingdienst verschuiven van Verticaal Toezicht achteraf (met intensieve controles over oude jaren) naar Horizontaal Toezicht, waarmee relevante fiscale gebeurtenissen en fiscale risico s in de actualiteit en vooraf in onderling overleg worden afgehandeld. Hiermee krijgt Sprengenland Wonen zekerheid dat de gekozen oplossing door de Belastingdienst wordt geaccepteerd Juridische risico s Het beheersen van juridische risico s is mogelijk door complexe, niet-standaard, overeenkomsten te laten beoordelen door (externe) juridische adviseurs. Sprengenland Wonen is verzekerd tegen aansprakelijkheid die voortkomt uit de bedrijfsactiviteiten Reputatierisico s Een goede reputatie kan geleidelijk verloren gaan, bijvoorbeeld als gevolg van slechte dienstverlening of onethische praktijken. Alle eerder genoemde risico s kunnen, wanneer zij niet adequaat beheerst worden, uitgroeien tot reputatierisico s. Uiteindelijk kunnen zij zelfs leiden tot strategische risico s, doordat zij mogelijk een gevaar vormen voor de relatie met belanghebbenden. Integriteit maakt een belangrijk onderdeel uit van de interne beheersing van het reputatierisico. Integriteit en ethiek start bij de houding en het gedrag van de directie en het management van Sprengenland Wonen. Er is een gedragscode opgesteld. Tevens is er een klokkenluidersregeling en zijn er vertrouwenspersonen.

6 6 2 - RISICOMANAGEMENT Risicomanagement is niet iets eenmaligs. Gesprekken over risico s moeten regelmatig gevoerd worden, op allerlei niveaus in de organisatie. Medewerkers hebben vanuit hun eigen taak en rol de verantwoordelijkheid om de juiste vragen te stellen over mogelijke risico s. Absolute voorwaarde daarvoor is een open en veilige bedrijfscultuur die het bewust omgaan met risico s stimuleert. Onderstaand worden de meest relevante rollen binnen de corporatie bij risicomanagement beschreven. Bij iedere rol is kort toegelicht welke verantwoordelijkheden er zijn in het risicomanagementproces Raad van Commissarissen (RvC) De RvC heeft een belangrijke rol in het risicomanagement. Volgens de Governancecode Woningcorporaties ziet de raad toe op de risico s die verbonden zijn aan de activiteiten van de woningcorporatie. Daarnaast heeft de RvC als taak om toezicht te houden op de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen. De RvC heeft vooral een controlerende rol, die bestaat uit het monitoren van de voortgang van het risicomanagementproces. Met de inhoud van het risicomanagement bemoeien de toezichthouders zich niet. Doen ze dat wel dan kunnen ze immers aangemerkt worden als medebestuurder, waarmee zij afbreuk doen aan de onafhankelijke status van de RvC Bestuur Het bestuur is belast met het besturen van de woningcorporatie. Daarmee is het bestuur verantwoordelijk voor de realisatie van de strategie en de bijbehorende doelstellingen. De Governancecode Woningcorporaties legt de beheersing van de risico s die verbonden zijn aan de activiteiten van de woningcorporatie als verantwoordelijkheid bij het bestuur. Het bestuur heeft de taak om de RvC te rapporteren over de risico s. Tevens dient het bestuur de interne risicobeheersings- en controlesystemen te bespreken met de RvC. In het jaarverslag wordt de werking van de systemen toegelicht door het bestuur. Het bestuur promoot het gedachtegoed en de toegevoegde waarde van risicomanagement binnen de organisatie. Het uiteindelijke doel is dat de hele organisatie een bijdrage gaat leveren aan het risicomanagement. Het bestuur dient er voor te zorgen dat het risicomanagement daadwerkelijk gestalte krijgt binnen de organisatie. Als dat eenmaal op gang is, moet het bestuur zorgen dat de vaart er ook in blijft. Dat begint met het vaststellen van een visie op de risicostrategie en het opstellen en vastleggen van de spelregels rondom het risicobeleid Management Het management heeft op het gebied van risicomanagement meerdere rollen. Managers dienen het gedachtegoed en de toegevoegde waarde van risicomanagement bij de onderliggende afdelingen te promoten. Het management kan hieraan invulling geven door de onderliggende afdelingen constant te bevragen op de risico s. Dat dwingt de afdelingen om risico s in kaart te brengen en daarop te sturen. Het management heeft daarnaast een organiserende en controlerende rol. Deze rollen hebben als doel om de medewerkers te faciliteren bij het uitvoeren van het risicomanagement en om zicht te houden op de resultaten daarvan. Tot slot heeft het management een evaluerende en bijsturende rol. Het management dient de resultaten en de werking van het risicomanagementproces periodiek te evalueren en bij te sturen waar nodig.

7 Controller De rol van de controller rond risicomanagement is meerledig. Control heeft in de eerste plaats een ondersteunende rol en fungeert als de spin in het web van het risicomanagement. Control is daarmee ook de stuwende kracht voor de continuïteit van het risicomanagementproces. Daar staat heel expliciet tegenover dat Control geen verantwoordelijkheid heeft voor de inhoud van het risicomanagement. Die verantwoordelijkheid ligt uiteindelijk bij het bestuur. Dit kan vastgelegd worden met een In Control Statement (ICS). Het ICS is een verklaring van het bestuur waarmee zij de verantwoordelijkheid erkent voor het risicomanagement. Met een ICS verklaart het bestuur in welke mate de interne risico- en beheerssystemen van de organisatie adequaat en effectief zijn. Het ICS is in feite het sluitstuk van de procesbeheersing. De proceseigenaar legt hiermee verantwoording af over de mate waarin de bedrijfsprocessen worden beheerst. Dit impliceert dat er een adequate set aan beheersingsmaatregelen moet zijn. Daarvan moet de opzet, de toepassing en de werking in de ICS tot uitdrukking komen. Dat kan eigenlijk alleen maar op grond van specifiek onderzoek zoals audits. Control verkeert door haar centrale en ondersteunende rol wel in de positie voor een helikopterblik over het geheel. Dit betekent dat Control het totaaloverzicht kan bewaken van alle risico s en beheersmaatregelen. Daarnaast heeft Control ook de rol van sparringpartner. De organisatie krijgt de mogelijkheid om met Control te sparren op het gebied van risicomanagement. Control helpt dan bij het beantwoorden van vragen als : is het risico wel een risico? Is het risico op de juiste wijze gedefinieerd? Is de kwantificering realistisch? Medewerkers Medewerkers hebben op het gebied van risicomanagement een signalerende rol. Van hen wordt verwacht dat zij in staat zijn om risico s tijdig te herkennen. Medewerkers dienen die risico s te zien en te benoemen op basis van actuele ontwikkelingen die op de organisatie afkomen of vanuit nieuwe activiteiten die de organisatie gaat ontplooien. Het tijdig signaleren van risico s vergt een bepaalde mate van risicobewustzijn van de medewerkers

8 8 3 - RISICO-INVENTARISATIEOVERZICHT Risico s Er worden op diverse deelgebieden risico s in kaart gebracht. Deze deelgebieden hebben zowel betrekking op externe omstandigheden (markt, politiek en maatschappij) als interne omstandigheden (organisatie, financieel/fiscaal, veiligheid/milieu, integriteit en personeel). Per deelgebied kan hierbij een mix ontstaan van risico s als genoemd in hoofdstuk Risicoscore Bij ieder risico wordt beoordeeld hoe groot de kans is dat het risico daadwerkelijk gaat optreden. Ook de impact van het risico wordt gekwantificeerd. De vermenigvuldiging van de kans met de impact geeft de risicoscore. Hoe hoger de risicoscore is, des te groter is het risico Risicobeheersing Door middel van een kleurcode wordt aangegeven in hoeverre de risico s worden beheerst. Deze kleurcode wordt middels een korte beschrijving van de beheersingsmaatregelen toegelicht Risico-ontwikkeling Er wordt een vergelijking gemaakt met de voorafgaande risico-inventarisatie. Hierbij wordt aangegeven welke gewijzigde omstandigheden er tussen beide meetmomenten van toepassing zijn Frequentie De risico-inventarisatie wordt 2x per jaar uitgevoerd. De resultaten van deze inventarisatie worden in samenvattende vorm opgenomen in het jaarverslag van Sprengenland Wonen.

9 9 4 - WEGINGSELEMENTEN Kwantificering kans De kans dat een bepaald risico optreedt wordt uitgedrukt in een cijfer. Hierbij geeft het cijfer 1 aan dat er een geringe kans is dat het risico zich voordoet, terwijl het cijfer 5 juist duidt op een grote kans dat het risico zich voordoet Kwantificering impact De impact van een bepaald risico wordt uitgedrukt in een cijfer. Hierbij geeft het cijfer 1 aan dat er een geringe impact is als het risico zich voordoet, terwijl het cijfer 5 juist duidt op een grote impact indien het risico zich voordoet Risicoscore De vermenigvuldiging van het kanscijfer met het impactcijfers levert een risicoscore op tussen 1 en 25. De risicoscores zijn onderverdeeld in de volgende categorieën : 01 t/m 05 : zeer klein risico 06 t/m 10 : beperkt risico 11 t/m 15 : gemiddeld risico 16 t/m 20 : aanmerkelijk risico 21 t/m 25 : groot risico Beheersingscode De mate van beheersing van de risico s wordt uitgedrukt in een kleurcode. Hierbij geldt de volgende onderverdeling : groen = beheersing op orde geel = beheersing nagenoeg op orde (restant is niet beïnvloedbaar door Sprengenland Wonen) oranje = de risico s worden gedeeltelijk beheerst rood = de risico s worden nog niet beheerst Beheersingsmaatregelen De mate van de risicobeheersing wordt toegelicht door een korte beschrijving van de aanwezige beheersingsmaatregelen.

10 BIJLAGEN Risico-inventarisatieoverzicht