Voorbeeld Managementrapportage Woningcorporatie Gaasterzijl. Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement

Transcriptie

1 Voorbeeld Managementrapportage Woningcorporatie Gaasterzijl Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement

2 Inhoudsopgave 1. Top 10 Financiële Risico s Top 5 Stijgende Risico s Top 5 Dalende Risico s Risicokaart Risicomatrix Schades (Opgetreden risico s) Acties

3 1. Top 10 Financiële Risico s Hieronder volgen de 10 risico s die de grootste financiële impact kunnen hebben op de organisatie. Met de laatste kolom is voor het MT inzichtelijk hoe het risico zich in de tijd ontwikkelt. Vergelijkbare overzichten kunnen ook gemaakt worden voor andere aspecten waarop de organisatie wenst te sturen. Denk daarbij aan een top 10 imagorisico s of een top 3 aan risico s per organisatiedoelstelling. Risicogebeurtenis Gevolgen Kans(%) Financieel (Max) Risicoscore Opmerking Afdeling Doelstelling Risico tov van vorige rapportage Onvoldoende in staat zijn invloed uit te oefenen op de demografische samenstelling van buurten en wijken Onvoldoende in staat zijn bezit te verhuren Onvoldoende basis om lange termijn visie en strategie te formuleren Bevolkingskrimp in belangrijkste werkgebieden Beheersmaatregel Uitsluitend bouwen in binnenstedelijk gebied en niet in uitbreidingsgebieden Waardeverlies door demografisch eenzijdig samengestelde buurten en wijken 90% Directie Leegstand van bezit 70% Directie Waardeverlies bezit door onvoldoende vraag uit de markt; Verkeerde investeringen 50% Directie Leegstand woningbezit 50% Directie 50%

4 Geen extra woningen 50% bouwen in krimpgebieden, maar verbeteren en vervangen van woningvoorraad Combinatie effect 50% Resterend rendement is onvoldoende om de continuïteit te waarborgen Transformatieopgave: Onvoldoende nieuwbouwmogelijkheden in bestaand werkgebied Aantal verkooptransacties blijft achter bij de begroting Beheersmaatregel Geven van korting bij verkoop Onjuiste vastgoedinvesteringsbeslissingen Bijstortverplichting van onderpand derivaten is groter dan het aanwezige onderpand (Liquide middelen en/of obligaties) (Grond)posities waarop geen of te kleine projecten ontwikkeld kunnen worden Niet in staat zijn haar strategische doelen te behalen Vernieuwing woningbezit blijft uit Minder liquide middelen dan begroot en dus minder activiteiten dan begroot; Afspraken niet kunnen nakomen Verliezen over een periode van 20 tot 40 jaar. Tegenpartijen kunnen alle lopende contracten ontbinden tegen verrekening van de marktwaarde 50% Directie 50% Vastgoedontwikkeling 30% Vastgoed 10% % Directie 10% Treasury Onrendabele investering 30% Vastgoedontwi kkeling 4

5 2. Top 5 Stijgende Risico s Niet alle stijgende risico s binnen een organisatie worden inzichtelijk met bijvoorbeeld de top 10 financiële risico s (hoofdstuk 1), terwijl deze risico s binnen een korte tijd kunnen uitgroeien tot strategische risico s. Het is daarom noodzakelijk om de stijgende risico s binnen een organisatie inzichtelijk te maken en te monitoren. Dit kan bijvoorbeeld door het maandelijks monitoren van een top 5 aan risico s die het snelst stijgen. In het onderstaande overzicht wordt alleen de financiële impact betrokken bij het bepalen van de stijgende risico s. Ook hier geldt dat andere aspecten waarop de organisatie wil sturen meegenomen kunnen worden. Risicogebeurtenis Kans Financieel Score Kans Financieel Score Verschil Onvoldoende in staat zijn bezit te verhuren Resterend rendement is onvoldoende om de continuïteit te waarborgen Raad van Toezicht faalt in het toezicht houden Onvoldoende vraag naar winkelruimte Nieuwe huisvestingswet leidt tot afsplitsing woningbezit

6 3. Top 5 Dalende Risico s Niet alle dalende risico s binnen een organisatie worden inzichtelijk met bijvoorbeeld de top 10 financiële risico s (hoofdstuk 1). Het is belangrijk om deze risico s inzichtelijk te maken, zodat een organisatie de juiste prioriteiten kan stellen met betrekking tot de beheersing. De risico s die dalende zijn hebben waarschijnlijk minder behoefte aan aandacht, waardoor meer aandacht naar de stijgende risico s uit kan gaan. In het onderstaande overzicht wordt alleen de financiële impact betrokken bij het bepalen van de dalende risico s. Ook hier geldt dat andere aspecten waarop de organisatie wil sturen meegenomen kunnen worden. Risicogebeurtenis Kans Financieel Score Kans Financieel Score Verschil (Grond)posities waarop geen of te kleine projecten ontwikkeld kunnen worden Onjuiste vastgoedinvesteringsbeslissingen Slechte bereikbaarheid woningcorporaties Woningen worden niet conform wet- en regelgeving toegewezen Onbevoegden krijgen toegang tot informatie van de corporatie 6

7 4. Risicokaart De risicokaart geeft inzicht in de spreiding van de risico s naar kans en gevolg. Risico s die zich in het groene gebied bevinden vormen geen direct gevaar voor de continuïteit van de organisatie. Een risico dat een score heeft die in het oranje gebied zit, vraagt om aandacht. Risico s die zich bevinden in het rode gebied vereisen directe aandacht om te voorkomen dat de realisatie van de organisatiedoelstellingen worden bedreigd. De nummers in de risicokaart corresponderen met de aantallen risico s die zich het betreffende vak van de risicokaart bevinden. Tevens staat in ieder vakje een nummer tussen haakjes. Dit zijn de aantallen risico s die zich de vorige keer in de risicokaart bevonden. Met deze informatie kan de ontwikkeling van het risicoprofiel gedurende de tijd goed adequaat gevolgd worden. In deze risicokaart wordt alleen de financiële impact van de risico s gevolgd. Een organisatie kan ervoor kiezen om tevens een risicokaart te creëren voor de andere aspecten waarop het wil sturen, zoals imago of kwaliteit. Tevens kan ervoor gekozen worden om risicokaarten te creëren waarin onderscheid gemaakt wordt tussen de bruto en netto impact. Financieel x > (0) 1 (0) 1 (2) 3 (4) (1) < x < (0) 3 (2) 3 (1) 5 (4) 6 (4) < x < (0) 3 (2) 4 (5) 6 (6) < x < (2) 3 (3) 8 (7) 6 (6) 15 (13) x < (3) 1 (0) 6 (8) Geen financiële gevolgen 4 (4) 1 (2) 1 (1) 16 (20) Kans 10% 30% 50% 70% 90% 7

8 5. Risicomatrix De risicomatrix kan ondersteuning bieden bij het beoordelen van de volledigheid van het risicoprofiel. Op de ene as staan de afdelingen van een organisatie en op de andere as de activiteiten (risicogebieden) van de organisatie. Door dit tegen elkaar af te zetten ontstaat een kader waarmee organisatie op gestructureerde wijze risico s kunnen identificeren. In het onderstaande voorbeeld staan de afdelingen en risicogebieden, maar een organisatie kan er ook voor kiezen om bijvoorbeeld de doelstellingen of de verschillende soorten risico s op de assen weer te geven. Afdeling/Risicogebied. Bestuur Directie 2 2 Wonen Huurzaken Onderhoud en Techniek Service Vastgoed Totaal

9 6. Schades (Opgetreden risico s) Het bijhouden van de schades levert belangrijke informatie op voor de organisatie. Het zorgt ten eerste voor inzicht in welke risico s daadwerkelijk optreden binnen de organisatie. Daarnaast is het inzichtelijk hebben van schade informatie waardevol voor het inschatten van de risico s. Hierdoor kan gekeken worden naar hoe vaak een bepaald risico zich de afgelopen jaren heeft voorgedaan binnen de organisatie en wat destijds de impact was. Schade Schadebedrag Oorzaak Afdeling Fiscale boete Niet in acht nemen van de wet en regelgeving. Financiën Ongeluk op de bouw Overmacht. Onderhoud en Techniek Aansprakelijkheidsclaim voor gemaakte schade bij renovatie Roekeloos gedrag van de medewerkers. Onderhoud en Techniek 9

10 7. Acties Een rapportage dient naar onze mening afgesloten te worden met ruimte voor het formuleren van een aantal acties. Het gaat daarbij om acties die het DT/MT dient te ondernemen op basis van de risico informatie uit de rapportage. Het uitsluitend inzichtelijk hebben van de risico s en het rapporteren over de risico s betekent nog niet dat een organisatie de risico s managed. Acties DT/MT 10