Jaarrapport Hulp- en dienstverlening aan gedetineerden Gevangenis Hasselt - 2010
Voorwoord Op de lijst van meest interessante maatschappelijke discussiethema s moet de strafuitvoering hoog staan, het kan niet anders. Het is een thema dat ons niet onberoerd laat. Berichten over bekende gedetineerden, juridische procedures, ontoereikende infrastructuur, overbevolking enzovoort zijn populair. Positieve berichtgeving over deze strafuitvoering is echter schaars. De inspanningen die in de lokale gevangenissen gebeuren om aan bepaalde problemen tegemoet te komen, vinden we minder terug in het maatschappelijke debat. Dagelijks worden er inspanningen geleverd om het leefklimaat in de gevangenis te verbeteren en om de kansen op een succesvolle re-integratie te vergroten. Vanuit de Vlaamse diensten gebeurt dit vanuit hun deskundigheid, zoals de arbeidstoeleiding, scholing, trajectbegeleiding enzovoort. Het strategisch plan Hulp- en dienstverlening aan gedetineerden biedt een vorm van samenwerken in de gevangenis tussen een grote variëteit aan partners. Het is een evenwichtsoefening om binnen dit netwerk met de juiste afspraken tot de beste resultaten te komen. In dit jaarverslag kunt u de resultaten, de ontwikkelingen en de knelpunten terugvinden met betrekking tot de hulp- en dienstverlening in de gevangenis van Hasselt in 2010. Ook de actiepunten voor 2011 zijn verwerkt in dit rapport. Dit geeft aan dat er heel wat inspanningen gebeuren door medewerkers vanuit allerhande diensten en vanuit de gevangenis zelf. Ik wil dan ook alle betrokkenen bij deze hulp- en dienstverlening bedanken voor hun bijdrage in 2010 en ik hoop dat we in de komende jaren op hetzelfde sterke engagement mogen rekenen. Gert Vanherk Beleidsmedewerker gevangenis Hasselt
Inhoudstafel Voorwoord Inhoudstafel Lijst met afkortingen Inleiding... 1 Hoofdstuk 1: Situering van de gevangenis... 2 Hoofdstuk 2: Samenwerkingsmodellen en organisatievormen voor de uitbouw van een kwalitatief aanbod (strategie 3)... 3 1. Samenwerkingsmodel voor de organisatie van de hulp- en dienstverlening... 3 1.1. Een terugblik... 3 1.2. Werking PMD-structuur... 4 1.3. Beleidsproces... 6 2. Sleutelfuncties... 9 2.1. Beleidsmedewerker... 10 2.2. Organisatieondersteuner... 10 2.3. Trajectbegeleiding... 11 2.4. Onderwijscoördinator... 12 2.5. Sportfunctionaris... 13 2.6. Sociaal-cultureel werker... 13 3. Specifieke vormen van samenwerking... 14 3.1. Gevangenisdirectie beleidsmedewerker... 14 3.2. Justitieel Welzijnswerk beleidsmedewerker... 14 3.3. Psychosociale dienst trajectbegeleiding... 15 3.4. Praktijkoverleg... 17 Hoofdstuk 3: uitbouw van een kwalitatief aanbod (strategie 1)... 18 1. Welzijn... 19 1.1. Activiteiten i.k.v. psychische of persoonlijke levenssfeer... 20 1.2. Familiale relaties... 22 1.3. Relatie dader slachtoffer... 26 2. Gezondheid... 29 2.1. Geestelijke gezondheidszorg... 29 2.2. Alcohol en Drugs... 32 3. Onderwijs... 35 3.1. Basiseducatie... 36 3.2. Centra voor Volwassenenonderwijs... 37 3.3. Kansen en knelpunten voor het groepsaanbod... 38 3.4. Afstandsonderwijs... 40 3.5. Huis van het Nederlands... 41
4. Tewerkstelling... 42 4.1. Basisdienstverlening... 43 4.2. Cursusaanbod... 44 4.3. Ba(c)k@work... 45 4.4. Beroepsopleiding... 46 5. Sport... 48 5.1. Groepssporten... 49 5.2. Fitness... 50 6. Cultuur... 51 6.1. Structureel aanbod... 52 6.2. Vormingsaanbod... 53 6.3. Projecten... 53 6.4. Eenmalig aanbod... 54 6.5. Bibliotheek... 55 7. Nieuwe ontwikkelingen... 57 7.1. CMGJ... 57 7.2. Project Santiago... 57 7.3. Cloud computing... 58 Hoofdstuk 4: profilering van het hulp- en dienstverleningsaanbod (strategie 2)... 59 Teletekst en folders... 59 Medewerkers... 60 Hoofdstuk 5: verkrijgen en vergroten van het draagvlak (strategie 4)... 62 Draagvlak in de gevangenis... 62 Draagvlak bij de partners... 63 Draagvlak in de samenleving... 64 Hoofdstuk 6: een HRM- en Organisatieontwikkelingsbeleid (strategie 5)... 66 Introductie... 66 Prioriteiten... 66 Afstemming en vorming... 67 Hoofdstuk 7: algemene conclusie... 68 Bijlagen... 70
Lijst met afkortingen AA BIS BM CAD CAP CAW CKG CMGJ DG EPI DRA EHBS GGZ GPA HACCP HC HDV HOW IBO JWWL KO LAGT LITP LIZOM MC OLC OO OP OPZ PA PBA(P) PC PMD PSD SAW SCW SIB SPIL TB VAD VDAB VLV VI VOCVO VVBV Anonieme Alcoholisten Begeleid Individueel Studeren Beleidsmedewerker Centrum voor Alcohol- en andere Drugsproblemen Centraal Aanmeldingspunt (drugs) Centrum Algemeen Welzijnswerk Centrum voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning Centrum voor Maatschappelijke Gelijkheid en Jeugdwelzijn Directoraat-Generaal Penitentiaire Inrichtingen De Rode Antraciet Eerste Hulp Bij Schulden Geestelijke Gezondheidszorg Gezamenlijk Plan van Aanpak Hazard Analysis Critical Control Points Herstelconsulent Hulp- en Dienstverlening Hasselts welzijnsoverleg Individuele Beroepsopleiding Justitieel Welzijnswerk Limburg KwartierOverste Limburgs Aanmeldingspunt Gedetineerde Thuislozen samenwerkingsverband in de ambulante geestelijk gezondheidszorg en psychosociale revalidatie Limburgs Zorgcircuit Middelen Medisch Centrum Open Leercentrum Organisatieondersteuner Operationeel Plan Openbaar Psychiatrisch Zorgcentrum Penitentiair Assistent Penitentiair Bewakend Assistent (Ploegchef) Psychiatrisch Centrum Planningsteam Maatschappelijke Dienstverlening Psychosociale dienst Steunpunt Algemeen Welzijnswerk Sociaal-Cultureel Werk Slachtoffer In Beeld Samenwerking Psychiatrische Initiatieven Limburg Trajectbegeleider Vereniging voor alcohol- en andere drugproblemen Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling Voorlopige Invrijheidstelling Voorwaardelijke Invrijheidstelling Vlaams OndersteuningsCentrum voor VolwassenenOnderwijs Vlaamse Vereniging van Behandelingscentra Verslaafdenzorg
1 Inleiding In 2002 ging in vijf gevangenissen in Vlaanderen de implementatie van het Vlaams strategisch plan hulp- en dienstverlening aan gedetineerden van start. Sinds 2008 is dit plan in werking in alle gevangenissen in Vlaanderen en Brussel. De missie van de Vlaamse gemeenschap staat centraal bij de uitvoering van dit plan: De Vlaamse gemeenschap waarborgt het recht van alle gedetineerden en hun directe sociale omgeving op een integrale en kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening zodat ook zij zich harmonisch en volwaardig kunnen ontplooien in de samenleving. Deze missie vertaalt zich in 5 strategische doelstellingen: - Uitbouwen van een kwalitatief aanbod - Profileren van het hulp- en dienstverleningsaanbod - Ontwikkelen en implementeren van samenwerkingsmodellen en organisatievormen - Verkrijgen en vergroten van het draagvlak bij de actoren van de Vlaamse gemeenschap, bij de stakeholder Justitie en bij de samenleving - Ontwikkelen en implementeren van een HRM- en Organisatieontwikkelingsbeleid De uitbouw van een kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening voor gedetineerden stoelt op een optimale samenwerking. Zowel op bovenlokaal niveau als in de lokale gevangenis zijn structuren uitgebouwd ter bevordering van de samenwerking tussen de verschillende Vlaamse partners en van de samenwerking met Justitie. Dit jaarverslag richt zich op de lokale ontwikkelingen op vlak van hulp- en dienstverlening aan gedetineerden. Het rapport kwam tot stand i.s.m. de Vlaamse partners aanwezig in de gevangenis en werd gecoördineerd door de beleidsmedewerker. Ieder hoofdstuk stemt overeen met één van de 5 strategieën van het Vlaams strategisch plan hulp- en dienstverlening aan gedetineerden. Naast een omschrijving van de gerealiseerde initiatieven, wordt ook de samenwerking, wisselwerking en inspanningen van alle Vlaamse actoren om tot een kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan gedetineerden te komen uitgebreid toegelicht. Op basis van deze actuele situatie en de gemaakte reflecties worden tevens aandachtspunten en acties geformuleerd naar de toekomst toe.
2 Hoofdstuk 1: Situering van de gevangenis De gevangenis van Hasselt is geopend in maart 2005 en blijft tot nu toe de nieuwste van het land. Het is een grote, moderne en streng beveiligde gevangenis. De gevangenis bevindt zich op een domein van meer dan 9 hectare en heeft een muur rondom zich van 1 kilometer lang. Meer dan 400 personeelsleden zijn er tewerkgesteld. Er is een capaciteit voor 450 gedetineerden, waaronder 12 secties voor de mannen en een aparte vrouwenafdeling met 28 cellen. Op de vrouwenafdeling zijn twee cellen voorzien voor moeder met kind. De populatie bestaat ongeveer voor 1/3 uit beklaagden en 2/3 uit veroordeelden, maar deze verhouding fluctueert. Bij de veroordeelden zijn er zowel kortgestraften als langer gestraften tot en met levenslang veroordeelden. De gevangenis heeft al sinds kort na haar opening af te rekenen met een variërende overbevolking. In het voorjaar van 2010 werd deze overbevolking verminderd door een grote overplaatsing naar de gevangenis van Tilburg, maar in de loop van het jaar groeide het aantal gedetineerden terug aan. Op 16 november 2006, meer dan anderhalf jaar na de opening van de gevangenis, werd het Vlaams strategisch plan Hulp- en dienstverlening aan gedetineerden geïmplementeerd. De voorbereidingen voor het strategisch plan in Hasselt dateren echter al van voor de opening en dus is de gevangenis wel opgestart in de geest van het plan. Er was bij de officiële start eveneens al een draagvlak voor hulp- en dienstverlening aan gedetineerden aanwezig bij het leidinggevende kader van de gevangenis. Dit jaarrapport geeft de ontwikkelingen van 2010 weer op vlak van hulp- en dienstverlening, aldus het vierde jaar dat het strategisch plan operationeel was in Hasselt. Ondertussen is de gevangenis door zijn kinderziektes heen en is er een degelijk basisaanbod uitgebouwd. Er is een goede samenwerkingsrelatie met de verschillende partners en elk domein streeft verdere uitbreiding en/of verbetering na op basis van gezamenlijk goedgekeurde actieplannen. Ook de koppeling met Justitie is op de verschillende werkingsniveaus structureel voorzien wat tot een vlotte dagelijkse werking leidt.
3 Hoofdstuk 2: Samenwerkingsmodellen en organisatievormen voor de uitbouw van een kwalitatief aanbod (strategie 3) Om een kwalitatief hulp- en dienstverleningsaanbod te realiseren in de gevangenissen vanuit de Vlaamse diensten is er nood aan het ontwikkelen en implementeren van gepaste samenwerkingsmodellen en organisatievormen. Verschillende diensten met uiteenlopende invalshoeken zijn immers betrokken. Bijgevolg zijn gezamenlijke visie en duidelijke afstemming vereist om te kunnen komen tot een efficiënte en integrale hulp- en dienstverlening. In dit hoofdstuk bespreken we het samenwerkingsmodel van de hulp- en dienstverlening en het beleidsproces dat hierbinnen werkzaam is. Vervolgens worden de sleutelfuncties en de coördinatiefuncties beschreven en tot slot worden enkele specifieke vormen van samenwerking in de gevangenis van Hasselt toegelicht. 1. Samenwerkingsmodel voor de organisatie van de hulp- en dienstverlening Het strategisch plan veronderstelt een samenwerking tussen verschillende organisaties en diensten, ieder met een eigen missie en cultuur. Het samenspel staat of valt bijgevolg met een duidelijke en gedragen overleg- en beslissingsstructuur. We beschrijven eerst het ontstaan en de werking van de structuur en daarna het beleidsproces. 1.1. Een terugblik In de inleiding werd al aangegeven dat de gevangenis nog maar vijf jaar open is en tot nu toe blijft het de nieuwste van het land. Het jaar voor de gevangenis van Hasselt zijn deuren opende, is de implementatie van het strategisch plan aan de hand van projectmiddelen van de Vlaamse Overheid voorbereid. De middelen gingen deels naar de provincie (0,8 VTE) en deels naar CAW Sonar (0,5 VTE). De partners werden per deelterrein samengebracht en geïnformeerd over de nieuwe gevangenis en het strategisch plan. Hier werd een eerste maal nagedacht over hoe de samenwerking er zou kunnen uitzien. Er was echter geen onmiddellijke opstart van het strategisch plan bij de opening van de gevangenis. Hiervoor was het anderhalf jaar wachten, tot 16 november 2006. In tussentijd werden de voorbereidingen zo goed als mogelijk verder gezet door allerlei betrokkenen zoals de coördinator van JWWL, de herstelconsulent en de directie. Vanaf de start van het strategisch plan werd onmiddellijk een procedure afgesproken om tot een overlegstructuur op maat van de gevangenis te komen. Na een analyse van de bestaande situatie en de verwachtingen werd een voorstel voor een overlegstructuur uitgewerkt op maat van de gevangenis van Hasselt met aan het hoofd een Planningsteam Maatschappelijke Dienstverlening (PMD). De overlegstructuur diende vooral duidelijk,
4 eenvoudig, haalbaar en transparant te zijn. In een tijdelijk overlegorgaan 1 werd deze overlegstructuur aangepast en in afwachting van het eerste PMD goedgekeurd. In het najaar van 2007 werden de grote lijnen van de nieuwe overlegstructuur tot uitvoering gebracht aan de hand van een actiepuntenprogramma. Op 5 december 2007 werden de verschillende partners voor de eerste maal samen rond één vergadertafel gebracht en het eerste PMD was een feit. Hier werd de overlegstructuur, die vandaag nog geldig is, definitief goedgekeurd. 1.2. Werking PMD-structuur Deze overlegstructuur onder leiding van het PMD heeft als doel om met de verschillende partners samen te werken aan de verdere uitbouw van de hulp- en dienstverlening in de gevangenis. De hele structuur staat in het teken van een gedeelde verantwoordelijkheid tussen Justitie en Vlaamse Gemeenschap. Het organogram is terug te vinden in bijlage 2. We overlopen de verschillende organen. Beleidsniveau Het beleidsniveau bestaat in de eerste plaats uit het algemeen PMD, hét beslissingsorgaan op vlak van hulp- en dienstverlening. Het algemeen PMD brengt de vertegenwoordigers van de justitiële en hulp- en dienstverlenende partners samen en vertrekt inhoudelijk vanuit de voorgeschreven taken van het PMD 2. Uit deze voorgeschreven taken wordt vooral aandacht besteed aan de uitbouw van een kwalitatief aanbod, het zorgen voor afstemming, coördinatie en info-uitwisseling, het evalueren van het aanbod en het opvolgen van de ontwikkelingen. We kunnen het algemeen PMD beschouwen als de algemene vergadering van de hulp- en dienstverlening in de gevangenis. De eerste drie jaren kwam deze vergadering slechts éénmaal per jaar samen in december om een evaluatie te houden en de planning voor het komende jaar goed te keuren. Door het steeds groter wordende aanbod en de meer beleidsmatige aanpak is deze formule niet meer haalbaar. In 2010 werd er op het PMD een beleidscyclus aangenomen die vooropstelt dat het algemeen PMD jaarlijks zowel in februari samenkomt voor een evaluatie en planning als in juni voor een meer themagerichte inhoudelijke samenkomst. Dit werd onmiddellijk ingevoerd. De PMD-kerngroep is een kleiner en meer werkbaar orgaan dat de beleidsmatige taken doorheen het jaar waarneemt en een nauwe opvolging van de praktijk voorziet. We kunnen dit beschouwen als het dagelijks bestuur van de hulp- en dienstverlening, in opdracht van het algemeen PMD. De taken en samenstelling van de PMD-kerngroep zijn terug te vinden in bijlage 3. Deze PMD-kerngroep kende 7 bijeenkomsten in 2010, één van de betere werkingsjaren, en ditmaal met een vrij stabiele bezetting (in de voorbije jaren waren er veel personeelswissels binnen justitie). 1 Het tijdelijk overlegplatform bestond uit het inrichtingshoofd, de coördinator van de PSD, de herstelconsulente, de coördinator van JWWL en de beleidsmedewerker. 2 Samenwerkingsconcept Vlaamse gemeenschap Justitie inzake hulp- en dienstverlening aan gedetineerden: Basisprincipes en organisatie, www.welzijnensamenleving.be
5 Niet alleen is Justitie vertegenwoordigd in elk orgaan van de PMD-structuur, er is tegelijk een sterke koppeling met de organen van justitie. Zo neemt de beleidsmedewerker deel aan de wekelijkse directievergadering waar hij de voltallige directie kan informeren over de hulp- en dienstverlening en waar het inpassen van het aanbod in de gevangenis kan besproken worden. Hier wordt ook de beleidsmedewerker betrokken bij het justitiële beleid en vertegenwoordigd hij de Vlaamse partners. Verder sluit de beleidsmedewerker éénmaal per week aan bij het voorrapport, waar praktische afspraken of knelpunten met de directie en de Penitentiair Assistenten ( adjudanten ) kunnen besproken worden. De werkgroep communicatie was een ondersteunend en adviserend orgaan met als doel te streven naar een communicatiebeleid voor de hele gevangenis, de hulp- en dienstverlening inbegrepen. Ondanks een aantal mooie resultaten zoals de nieuwsbrief voor personeelsleden ( t Appel) en het teletekstsysteem voor gedetineerden is de werkgroep slapend sinds 2009. Initiatieven en afspraken rond communicatie dienen vanaf nu uit de reguliere overlegmomenten te komen. Intermediair niveau Op intermediair niveau zijn er zeven werkgroepen die onder de eindverantwoordelijkheid van de Vlaamse Overheid vallen: Onderwijs, Tewerkstelling, Sociaal-cultureel werk, Sport, Kinderbeleid, Rechtshulp, Welzijn & Geestelijke Gezondheidszorg. Daarnaast vinden we de lokale stuurgroep drugs en de werkgroep herstel, waar de eindverantwoordelijkheid bij Justitie ligt. De stippellijn tussen deze werkgroepen duidt op het verschil in eindverantwoordelijkheid, maar de volledige overlegstructuur gaat uit van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. In elke vergadering zit dan ook minstens een vertegenwoordiging vanuit Justitie en de Vlaamse Overheid. De hulp- en dienstverlenende partners zetelen in de specifieke werkgroep die werkt rond het deelterrein waarop deze partners actief zijn. De werkgroepen bevinden zich op een intermediair niveau. Enerzijds leveren zij het beleidsvoorbereidende werk ten aanzien van het algemeen PMD voor hun deelterrein en anderzijds staan ze in voor de uitvoering van de vooropgestelde acties. Ook de evaluatie en planning van het aanbod en de organisatorische aspecten komen op de agenda van de werkgroep. Om de verschillende doelen te bereiken zijn medewerkers van verschillende diensten en niveaus betrokken in de werkgroepen. Meestal gaat het om de gevangenisdirectie, JWWL, de PSD, een vertegenwoordiging van het penitentiair kader, de deskundige externe partners en de beleidsmedewerker, maar dit kan verschillen afhankelijk van het thema en de concrete agenda. De werkgroepen beschikken elk over een afsprakenkader dat de werking van de werkgroep duidelijk maakt. In deze afsprakenkaders staat onder meer wat de opdracht van de werkgroep is, wat de taken zijn, de samenstelling en eventuele bijkomende afspraken. De eindverantwoordelijkheid van de werkgroep herstel en de lokale stuurgroep drugs ligt bij Justitie. De werking van deze vergaderingen wordt op een andere manier bepaald. De afsprakenkaders zijn een onderdeel van het PMD-draaiboek dat stelselmatig tot stand komt. Dit draaiboek beschrijft de volledige werking van de PMD-structuur.
6 1.3. Beleidsproces Het PMD behoudt het overzicht, versterkt de linken tussen de deelterreinen en staat in voor het algemene beleid met betrekking tot de hulp- en dienstverlening, maar elke werkgroep is belast met het uittekenen van een beleid voor zijn specifiek deelterrein. Het PMD reikt wel het proces en de bijpassende instrumenten aan. In de eerste jaren werden zo alvast een aantal belangrijke werkpunten neergeschreven voor alle werkgroepen, namelijk het uittekenen van een gewenste situatie, een evaluatie van het bestaande aanbod en uiteindelijk stappen zetten naar die gewenste situatie. Daarnaast diende er aandacht te zijn voor resultaten, netwerking, opvolgen van ontwikkelingen buiten de gevangenis en het signaleren van kansen en tekortkomingen. Deze taken zijn opgenomen in de afsprakenkaders per werkgroep. In 2009 werd vanuit de PMD-kerngroep een sjabloon aan de werkgroepen opgelegd om een actieplan uit te werken voor 2010. Deze actieplannen werden besproken op het algemeen PMD. Voor de eerste keer lag er een reeks algemeen goedgekeurde actieplannen voor de werkgroepen waarin alle partners inspraak hebben gekend. De prioriteiten en de engagementen van alle betrokkenen waren duidelijk. Enkel deze manier van werken kan het nodige mandaat geven aan de werkgroepen en de PMD-kerngroep om voluit voor de uitvoering van deze acties te gaan. Eventuele actiepunten voor de lokale stuurgroep drugs en de werkgroep herstel worden opgenomen in het operationeel plan van de gevangenis. Tijdens het algemeen PMD van juni 2010 werden er opnieuw voorstellen gedaan en goedgekeurd omtrent het beleidsproces. Er werd een sjabloon voor de evaluatie ontwikkeld die in december in iedere werkgroep moet plaatsvinden. Deze evaluatie omvat de inhoudelijke evaluatie van de acties en eventuele andere verwezenlijkingen, maar evalueert ook de organisatorische werking (a.d.h.v. het afsprakenkader per werkgroep) en vraagt of er aanbevelingen naar het algemeen PMD zijn. Verder kregen de werkgroepen opnieuw de opdracht om een actieplan voor het komende jaar op te maken op basis van een aangepast sjabloon. Bij dit sjabloon werd een nieuwigheid toegevoegd: namelijk een aantal vragen die de werkgroepen moeten stimuleren om het debat rond een paar thema s te voeren en eventueel mee op te nemen in de actieplanning. Het ging om volgende vragen: - Kent de werkgroep de noden en behoeften van gedetineerden? Op welke manier wordt deze informatie verzameld? Wordt deze informatie gebruikt bij het bepalen van het aanbod? - Via welke werkwijze wordt de gewenste situatie in kaart gebracht? - Op welke manier wordt de koppeling met het aanbod na de detentie voorzien? Is dit voldoende volgens de werkgroep? - Op welke manier wordt er herstelgericht gewerkt in deze werkgroep? Is dit voldoende volgens de werkgroep? De werkgroepen hebben deze vragen beantwoord. Deze antwoorden zullen gebundeld worden en zijn voedingsmateriaal voor het algemeen PMD om verder mee aan de slag te gaan. Het is duidelijk dat het thema s zijn die belangrijk zijn voor het PMD en waar verder op zal ingezet worden.
7 Het betreft hier domeinoverschrijdende thema s. Om deze meer structureel aan bod te laten komen, aangevuld met andere thema s zoals profilering, draagvlak, ondersteuning medewerkers enzovoort, werd er op het PMD van juni 2010 ook een voorstel tot aanpassing van het PMD-organogram voorgelegd met de aanvulling van een coördinatieoverleg. Het doel van dit overleg is om met de voorzitters of vertegenwoordigers van de verschillende werkgroepen een paar keer per jaar samen te komen om deze domeinoverschrijdende thema s te bespreken. Het PMD stond achter een dergelijk initiatief, maar was geen voorstander om dit structureel in het organogram in te bouwen. Dit overleg zal ad hoc plaatsvinden wanneer er nood aan is. De antwoorden van de werkgroepen op bovenstaande vragen bijvoorbeeld zullen in 2011 op een dergelijk coördinatieoverleg worden besproken. Het beleid met betrekking tot de hulp- en dienstverlening is uiteraard maar een aspect van het volledige beleid van de gevangenis. Om tot één beleid te komen, dient er een sterke koppeling te zijn met het beleid van Justitie. Justitie wordt aan de ene kant betrokken in de werkgroepen, de PMD-kerngroep en het algemeen PMD. Dit maakt dat zowel gevangenisdirectie, PSD als het penitentiair kader inspraak hebben in het bepalen van de PMD-actiepunten. Anderzijds wordt de beleidsmedewerker betrokken in het proces van de gevangenisdirectie om te komen tot een operationeel plan. In het operationeel plan 2010-2011 zijn een paar doelstellingen opgenomen (vb. op vlak van drugs, sport en bibliotheek) die we eveneens terugvinden in de PMD-acties, wat beide partijen verantwoordelijk maakt. Nog belangrijker is de doelstelling in het operationeel plan die aangeeft dat alle actiepunten die zijn geformuleerd binnen de PMD-werking, zullen worden opgevolgd door Justitie. Door deze doelstelling zal ook de gevangenis worden beoordeeld op basis van de resultaten die worden bereikt binnen de PMD-werking. We kunnen dus concluderen dat er een sterke koppeling tussen het justitiële beleid en het hulp- en dienstverleningsbeleid is gerealiseerd. Het algemeen PMD van juni 2010 heeft ook de jaarlijkse beleidscyclus herbekeken. De eerste ervaringen gaven al aan dat een jaarlijkse actieplanning veel is voor de werkgroepen die maar gemiddeld 3 tot 5 keer per jaar samenkomen. Vandaar werd er gekozen voor een beleidscyclus over twee jaar, gericht op een operationeel plan hulp- en dienstverlening waarvan de timing overeenkomt met de operationele planning van Justitie. De volgende beleidscyclus werd goedgekeurd:
8 Voorgaande Nov/dec Evaluatie en planning in werkgroepen jaar Jaar 1 Januari Samenbrengen van evaluatie en planning om te komen tot een OP HDV voor 2 jaar Jaar 1 Februari Algemeen PMD: bespreking van de evaluatie en het nieuwe OP HDV Jaar 1 1 April OP HDV is definitief en de uitvoering wordt opgestart Jaar 1 Mei Jaarverslag definitief Jaar 1 Juni Algemeen PMD: inhoudelijke werkvergadering, vertrekkende vanuit aanbevelingen uit de werkgroepen Jaar 1 Nov/dec Tussentijdse evaluatie in werkgroepen Jaar 2 Januari Tussentijdse evaluatie OP HDV Jaar 2 Februari Algemeen PMD: ontwikkelingen + tussentijdse evaluatie OP Jaar 2 Juni Algemeen PMD: inhoudelijke werkvergadering + evaluatie beleidsproces en aanzet naar nieuw OP HDV Jaar 2 Nov/dec Evaluatie en planning in werkgroepen m.o.o. nieuw operationeel plan We kunnen besluiten dat het beleidsniveau rond de hulp- en dienstverlening in 2010 opnieuw enkele stappen vooruit heeft gezet. Het blijft enorm belangrijk om te streven naar eensgezindheid tussen de onderling sterk verschillende partners. Het streven naar kwaliteitsverbetering op beleidsniveau zal in 2011 trouwens niet verminderen. Hasselt zal samen met Hoogstraten en Dendermonde deelnemen aan een nieuw project. Vanuit de Vlaamse overheid zal er een academische ondersteuning worden voorzien om te komen tot een gezamenlijke beleidsplanning in deze gevangenissen. Dit betekent dat in 2011 vooral rond visie zal moeten gewerkt worden en hoogstwaarschijnlijk zal er een uitgebreide omgevingsanalyse plaatsvinden. Tot slot willen we ook verwijzen naar het decreet betreffende de organisatie van de hulp- en dienstverlening in de penitentiaire inrichtingen dat in de maak is. De inhoud van dit decreet kan in de toekomst uiteraard effect hebben op de lokale beleidsvorming.
9 2. Sleutelfuncties Hulp- en dienstverlening inpassen in een strafinrichting is geen evidente materie. De infrastructuur is er niet altijd op voorzien, de cultuur staat er niet altijd voor open, het regime laat niet alles toe, enzovoort. Het binnenbrengen van hulp- en dienstverlening brengt ook heel wat gevolgen met zich mee: meer externen in de gevangenis, meer bewegingen van gedetineerden, meer risico s, meer veiligheidsafspraken en procedures. De combinatie van deze twee maakt dat er nood is aan een aantal specifieke functies die ervoor zorgen dat het hulp- en dienstverleningsaanbod toch in de organisatie kan ingepast worden op een manier waarmee alle betrokkenen akkoord kunnen gaan. Deze functies zijn in de eerste plaats de algemene coördinatiefuncties beleidsmedewerker en organisatieondersteuner. De trajectbegeleider vervolgens is degene die de coördinatie opneemt op cliëntniveau, werkt vanuit zijn noden en behoeften en hem verwijst naar het nodige hulp- en dienstverleningaanbod. Ten slotte worden drie coördinatiefuncties besproken die zich specifiek op één werkterrein bewegen, namelijk de onderwijscoördinator, de sportfunctionaris en de sociaal-cultureel werker. Functie VTE Organisatie Standplaats Beleidsmedewerker 1 Vlaamse overheid dep. WVG Gevangenis Organisatieondersteuner 1 Justitieel Welzijnswerk Limburg Gevangenis Trajectbegeleider 6,2 Justitieel Welzijnswerk Limburg Gevangenis Onderwijscoördinator 1 Consortium Volwassenenond. Limburg-Zuid Gevangenis Sportfunctionaris 0,4 De Rode Antraciet Gevangenis Sociaal-cultureel werker 0,5 De Rode Antraciet Gevangenis Tabel1: overzicht coördinatiefuncties Bij de situering van deze functies willen we eerst een belangrijk signaal meegeven. De inzet van coördinatiefuncties is een noodzaak in de gevangenis om het aanbod in een dergelijke context te kunnen inpassen. Deze context verwacht niet alleen maatwerk, ze vraagt ook veel extra praktische en administratieve lasten zoals het voorzien van toelatingen, gedetailleerde inventarissen, dagelijks aangepaste kandidaten- en deelnemerslijsten, enzovoort. Het is jammer dat het groeitempo van de aanbod moet worden ingeperkt door deze administratieve eisen. Een vorm van secretariaat om deze aspecten te kunnen opvangen zou de coördinatiefuncties volledig tot hun recht kunnen laten komen.
10 2.1. Beleidsmedewerker De beleidsmedewerker is een personeelslid van de Vlaamse overheid en is tewerkgesteld binnen de afdeling Welzijn en Samenleving van het departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. De beleidsmedewerker leidt samen met de gevangenisdirectie en de verantwoordelijken van de verschillende hulp- en dienstverleningsorganisaties het geheel aan hulp- en dienstverlening in goede banen. Hij coördineert de hulp- en dienstverleningsinitiatieven in de gevangenis en zorgt ervoor dat de verschillende actoren samenwerken en hun werking plannen, bijsturen en op elkaar af te stemmen. De beleidsmedewerker vertegenwoordigt de Vlaamse overheid en de hulp- en dienstverleners bij de gevangenisdirectie en tracht in overleg het aanbod af te stemmen op de penitentiaire context en de noden van de doelgroep. Door de sterke koppeling tussen de hulp- en dienstverlening en Justitie is het mogelijk om vanuit verschillende invalshoeken dezelfde doelen na te streven, zoals het beperken van de detentieschade, het nastreven van een nuttige dagbesteding en de voorbereiding van de re-integratie in de maatschappij. 2.2. Organisatieondersteuner Waar de beleidsmedewerker coördineert op beleidsniveau, coördineert de organisatieondersteuner (OO) op praktijkniveau. Zij is een medewerker van de dienst JWWL binnen het Centrum voor Algemeen Welzijnswerk (CAW) Sonar. In samenwerking met de beleidsmedewerker zorgt zij ervoor dat de hulp- en dienstverleners hun werk goed kunnen doen. De organisatieondersteuner staat in voor de praktische organisatie van de hulp- en dienstverlening in de gevangenis zoals bekendmaking van activiteiten, het peilen naar verwachtingen van gedetineerden, een aanspreekfiguur ingeval van problemen De functie is een verzameling van veel verschillende taken, verspreid van zeer praktische taken tot beleidsvoorbereidend werk en aanwezigheid op verschillende overlegniveaus. Het feit dat er maar één VTE organisatieondersteuning is, maakt uiteraard dat er keuzes moeten gemaakt worden, ook al worden sommige taken door andere leden van JWWL opgenomen (vb. de coördinatie van het Limburgs Aanmeldingspunt gedetineerde thuislozen wordt door een trajectbegeleider opgenomen). Met de komst van de domeinspecifieke coördinatoren (zie verder) leek er meer ruimte te komen maar anderzijds zorgden deze functies ook voor een aanzienlijke stijging van het aanbod waarin de organisatieondersteuner een rol blijft spelen. Sinds het besef dat het huidige aanbod reeds het merendeel van de tijd in beslag neemt, is het tempo van de groei van het aanbod gelimiteerd en is het continu zoeken naar evenwicht. Iedere verandering in het aanbod wordt getoetst aan de haalbaarheid. De voorbije jaren werden er verschillende denkoefeningen gedaan tussen JWWL en de beleidsmedewerker omtrent de functie van OO in kader van het gezamenlijk plan van aanpak (GPA: zie verder). Er was een afstemming met de functie van beleidsmedewerker, een inventarisering van de taken van OO en een weging van de inzet over de verschillende domeinen. In 2010 werd niet echt verder gewerkt aan deze opdracht, onder meer door de
11 zwangerschap van de medewerker en de keuze om een dergelijk proces niet met de vervanging aan te gaan. In 2011 zetten we de oefening rond OO verder en willen we nagaan hoe we de centrale rol van deze functie kunnen uitklaren en verduidelijken. In dit proces zullen vervolgens ook de domeinspecifieke coördinatoren worden betrokken voor wie de invulling van de functie OO gevolgen kan hebben op de werkvloer. Tot slot willen we nog meegeven dat de OO een belangrijke rol heeft in het gebruik van het gedetineerdenopvolgsysteem (GOS) in Hasselt. Niet alleen was de omschakeling vanuit het voorgaande systeem in 2009 een hele onderneming, ook het mee uitfilteren van de kinderziektes in 2010 vroeg tijdsinvestering. Het GOS heeft op korte tijd sterke verbeteringen gekend, maar het verhaal is nog niet 100% af. Er moeten nog bijkomende afspraken gemaakt worden, mogelijkheden verder geëxploreerd enzovoort vooraleer het GOS volledig tot zijn recht kan komen. 2.3. Trajectbegeleiding Ook de trajectbegeleiders zijn medewerkers van de dienst JWW binnen het CAW. Ze wijzen de gedetineerden de weg doorheen de waaier aan hulp- en dienstverlening tijdens en na de detentie en motiveren de gedetineerden om aan hun persoonlijke situatie te werken. Ze gaan na welke vragen, noden en behoeften de gedetineerden hebben. Ze informeren hen over het bestaande aanbod binnen de gevangenis, oriënteren hen en leiden hen naar het aanbod toe. Hierbij wordt een integrale begeleiding nagestreefd waarin de verschillende levensdomeinen aan bod komen. Ze volgen het verloop van het hulp- en dienstverleningstraject en evalueren het. Bovendien kan de trajectbegeleider gedetineerden ondersteunen bij het uitbouwen van hun reclassering. Bij dat alles werkt de trajectbegeleider samen met de psychosociale dienst en met andere relevante diensten van de gevangenis. Stappen zetten op vlak van schulden, werken aan probleeminzicht, administratieve problemen in orde brengen, zoeken naar een geschikte woonst, werken aan de familiale relaties, zijn aspecten die deel uitmaken van een integrale aanpak die vaak nodig is willen sommige gedetineerden een realistische kans krijgen op succesvolle re-integratie. De trajectbegeleiders hebben tegelijk een herstelgerichte opdracht. In de begeleiding wordt aandacht besteed aan burgerlijke partijen, wordt toegeleid naar herstelgerichte vormingen en wordt de link gelegd naar herstelbemiddeling en het herstelfonds (zie hoofdstuk 3). Iedere trajectbegeleider beschikt over het werkboek Herstel vanuit de cel en kan gekopieerde hoofdstukken meegeven met de gedetineerde om op zichzelf herstelgericht te werken. Dit kan een invalshoek zijn voor trajectbegeleiders om met de gedetineerden herstelgericht aan het werk te gaan. In 2009 bestendigde JWWL haar aanbod van trajectbegeleiding aan alle gedetineerden van de gevangenis van Hasselt met prioritaire aandacht voor volgende doelgroepen: gedetineerden die op twee jaar van hun voorwaardelijke invrijheidstelling staan, zeden- en levensdelinquenten en gedetineerden waarmee er reeds een begin van hulp- en dienstverlening is opgestart al dan niet gedurende hun detentie. Er wordt voor prioritaire doelgroepen gekozen aangezien 6,2 VTE trajectbegeleiding beperkt is om alle
12 gedetineerden een volledig aanbod trajectbegeleiding aan te bieden, zeker omdat binnen deze 6,2 VTE ook nog structurele taken worden opgenomen zoals de coördinatie van het Limburgs Aanmeldingspunt voor Gedetineerden Thuislozen. Er wordt tevens voor een kwaliteitsvolle trajectbegeleiding gekozen boven de kwantiteit. Het bewust en in samenspraak met de psychosociale dienst (PSD) kiezen voor bepaalde doelgroepen geeft ook duidelijkheid in de gevangenis. Dit wil echter niet zeggen dat andere gedetineerden niet met een vraag bij trajectbegeleiding terecht kunnen, zij worden enkel niet pro-actief onthaald. Het trajectbegeleidingsaanbod botste al in 2008 op haar limiet van haalbaarheid, waardoor noodgedwongen met een wachtlijst werd gestart. In 2010 is deze wachtlijst er nog steeds. De duur van de wachtlijst fluctueert soms sterk, zeker in geval van personeelswissels in het team JWWL. In het werken met de wachtlijst wordt er voldoende aandacht besteed aan de communicatie met gedetineerden. In 2011 zal JWWL trachten een manier te vinden om efficiënter met de wachtlijst om te gaan. Verder zal trajectbegeleiding nog andere aspecten in haar werking aanpakken of verfijnen de komende jaren, zoals het elektronisch brugdossier, de koppeling met het andere aanbod of de haalbaarheid van een handelingsplan voor gedetineerden. Wat de registratiecijfers over trajectbegeleiding betreffen is er bij de opmaak van het jaarverslag nog geen zuivere koppeling tussen het oude en het nieuwe registratiesysteem. Hierdoor beschikken we bij het schrijven van dit jaarverslag niet over betrouwbare gegevens. Enkel het volgende kunnen we meegeven. In totaal kregen 585 gedetineerden een aanbod trajectbegeleiding. Dit is een stijging ten aanzien van de 539 gedetineerden in 2009. 2.4. Onderwijscoördinator Vanuit het consortium volwassenenonderwijs Limburg-Zuid is er sinds september 2008 een voltijdse onderwijscoördinator tewerkgesteld in de gevangenis. Zij onderzoekt en verzamelt de opleidingsbehoeften van de gedetineerden, zit de werkgroep onderwijs voor, geeft informatie over het aanbod en onderhandelt met de centra over de uitbouw van een aanbod. Ook de ondersteuning van de leerkrachten en het beantwoorden van vragen van gedetineerden omtrent onderwijs behoort tot het takenpakket van de onderwijscoördinator. In Hasselt neemt de onderwijscoördinator eveneens de administratieve lasten van het onderwijsaanbod op zich. De meerwaarde van de functie werd onmiddellijk duidelijk toen anderhalf jaar nadat de onderwijscoördinator startte in de gevangenis maar liefst vijf verschillende onderwijsinstellingen een aanbod in de gevangenis hadden. Na de opstart van de onderwijscoördinator in de gevangenis werd er een functieomschrijving uitgewerkt, gevolgd door een afstemming met de organisatieondersteuner en de beleidsmedewerker. Na het afwerken van de denkoefening rond OO (zie eerder) zullen er meer concrete en formele afspraken volgen. In praktijk neemt de organisatieondersteuner weinig taken op binnen het onderwijs, gezien de inzet van een voltijdse onderwijscoördinator en de vragen op andere werkdomeinen.
13 De samenwerking tussen het consortium, de gevangenis en de beleidsmedewerker werd vastgelegd in een overeenkomst die officieel ondertekend werd op 16 februari 2010 in aanwezigheid van de gouverneur. Voornamelijk de inzet van de onderwijscoördinator en de planning van het aanbod komen aan bod in deze overeenkomst. 2.5. Sportfunctionaris Sinds september 2008 is er een sportfunctionaris van De Rode Antraciet werkzaam in Hasselt. Zij verdeelt haar tijd over de gevangenissen Leuven Centraal (20%), Leuven Hulp (30%) en Hasselt (40%). In 2009 zorgde zij reeds voor een versterkte aandacht voor het domein met een verdere uitbouw van het aanbod, verbeterde afspraken, nieuwe initiaties en nam zij de trekkende rol in de werkgroep sport. Zij werkt hiervoor steeds samen met de twee PBA s verantwoordelijk voor sport. Deze PBA s nemen niet alleen de bewegingen naar de sportactiviteiten en de bewaking op zich, zij nemen ook vaak een arbitrerende rol tijdens de sportactiviteiten op, begeleiden externe ploegen en lesgevers en staan in voor de volledige administratie die de sport met zich meebrengt. Zij zijn eveneens betrokken in de werkgroep sport en werken dus mee aan de verdere uitbouw van de sport. De sportfunctionaris zorgde in 2010 in hoofdzaak voor de samenwerking met de sportdienst van de stad Hasselt. Na enkele verkennende gesprekken werd er op verschillende vlakken samenwerking opgezet. Deze samenwerking bleek een sterke meerwaarde voor de gevangenis en werd zeer positief geëvalueerd. Er werden ook contacten gelegd met Bloso, de provincie en in 2011 zullen er contacten zijn met de hogescholen in Limburg. 2.6. Sociaal-cultureel werker Reeds jaren investeert De Rode Antraciet in een deeltijdse sociaal-cultureel werkster voor de gevangenis van Hasselt. Zij neemt de coördinatie op van het deelterrein sociaal-cultureel werk (SCW) met onder meer de planning en organisatie van activiteiten en vormingen, het uitwerken van projecten en de opstart van nieuwe samenwerkingsverbanden. De werkgroep SCW wordt geleid door deze medewerker en ook de bibliotheekwerking wordt door haar van op afstand opgevolgd. Dit domein is zeer breed en de grenzen zijn nauwelijks afgelijnd. In 2010 hebben we niet veel duidelijkheid kunnen scheppen over de inhoud en de grenzen van het sociaal-culturele werk, maar we hopen dit in de nabije toekomst wel te kunnen realiseren, in samenwerking met andere deskundige partners. Vooral de grote projecten binnen het culturele domein zorgen voor uitdagingen in de gevangenis. Zo werd het concept van het PLAY-festival in 2010 opnieuw een stap verder gezet door meer gedetineerden te laten deelnemen en hen te laten rechtstaan zodat er meer interactie mogelijk was. Het inpassen van dergelijke projecten in de veiligheidsprocedures is helemaal niet vanzelfsprekend en vraagt zeer veel communicatie, overleg en voorbereidingswerk.
14 3. Specifieke vormen van samenwerking 3.1. Gevangenisdirectie beleidsmedewerker Het belang van de samenwerking tussen de beleidsmedewerker en de gevangenisdirectie is groot. Er moet een sterke koppeling zijn tussen justitie en de Vlaamse hulp- en dienstverlening binnen één inrichting. Het uiteindelijke doel is om één beleid te krijgen op niveau van de gevangenis waarbij zowel de justitiële als de Vlaamse doelstellingen elkaar versterken. Om dit te bereiken, sluit de directie aan bij het bepalen van het Vlaamse beleid en omgekeerd. De directie zetelt enerzijds op het beleidsmatige niveau van de PMDstructuur, maar is anderzijds ook vaak terug te vinden op het intermediaire niveau, namelijk in de werkgroepen. Omgekeerd neemt de beleidsmedewerker deel aan het overleg van de gevangenisdirectie en éénmaal per week aan het voorrapport met directie en PA. Hij is ook betrokken bij de inhoud en de opvolging van het operationeel plan van Justitie (zie 1.3. Beleidsproces). Daarnaast is het bureau van de beleidsmedewerker vlakbij de directie gelegen wat informele contacten gemakkelijk mogelijk maakt. De open sfeer en communicatiecultuur leveren absoluut een bijdrage aan de samenwerking. 2010 was een vrij stabiel jaar wat betreft de samenwerking met Justitie. In maart 2010 werd de aanspreekfiguur binnen de directie naar een andere gevangenis overgeplaatst. Het directielid dat in het verleden al eens aanspreekfiguur was geweest voor de hulp- en dienstverlening kreeg deze opdracht terug. Zij had dus weinig inwerktijd nodig. Deze persoon nam tegelijk ook het thema herstel voor haar rekening. De samenwerkingsafspraken werden in de mate van het haalbare nageleefd waardoor er een aangename en resultaatsgerichte samenwerking was in 2010. 3.2. Justitieel Welzijnswerk beleidsmedewerker Naast Justitie is Justitieel Welzijnswerk Limburg (JWWL) een voorname partner van de beleidsmedewerker aangezien de kernfuncties organisatieondersteuning en trajectbegeleiding en de familiale detentiebegeleiders (sociale omgeving) hier zijn ondergebracht. JWWL is sinds 2010 niet langer een samengesteld team bestaande uit medewerkers van de twee Limburgse CAW s, maar behoort nu volledig tot CAW Sonar. Dit team wordt aangestuurd door een teamverantwoordelijke met inhoudelijke ondersteuning op vlak van trajectbegeleiding van een methodiekontwikkelaar 3. In mei 2010 werd het tweede gezamenlijk plan van aanpak (GPA) tussen JWWL en de beleidsmedewerker afgerond. Het werd geëvalueerd en er werd een nieuw opgemaakt. Dit nieuwe plan ging in werking op 1 januari 2011 en loopt tot eind 2012. Het vorige GPA was de drijvende kracht achter het ontstaan van het draaiboek rond de PMD-werking en het beleidsproces binnen de PMD. In overleg tussen de beleidsmedewerker 3 De methodiekontwikkelaar is een trajectbegeleider die voor 20% is vrijgesteld voor de ondersteuning van de trajectbegeleiders en het verfijnen van de methodieken die worden toegepast binnen de trajectbegeleiding.
15 en JWWL werden de eerste voorstellen uitgedacht. Dit proces is nog niet ten einde en moet verder uitgewerkt en geconcretiseerd worden in de komende jaren. Vandaar dat ook in het nieuwe GPA hiervoor een doelstelling is opgenomen. Wat betreft de organisatieondersteuner werd in er in het voorgaande GPA vooral gewerkt aan de afstemming met de beleidsmedewerker, het in kaart brengen van de inhoud en de weging van de inzet op de verschillende domeinen. Er werd tegelijk een communicatiestructuur uitgewerkt om de dagelijkse coördinatie te verzekeren. In het nieuwe GPA wordt het denkwerk rond de organisatieondersteuner niet losgelaten. De focus komt nu meer te liggen op de centrale rol van de organisatieondersteuner en de afstemming met de domeincoördinatoren met een concrete bepaling van de inzet per opdracht. Het vorige GPA legde erg de nadruk op de profilering van de hulp- en dienstverlening, zowel naar de hulp- en dienstverleners zelf, de strafuitvoeringsrechtbank (SURB) als naar het penitentiair personeel, nieuw of ervaren. In een grote gevangenis als Hasselt zal dit een blijvend aandachtspunt zijn. Vanaf 2011 zullen er dus opnieuw acties ter sensibilisatie van het personeel op touw worden gezet. Het voorbije GPA maakte ook al melding van een optimalisering van het elektronisch brugdossier. Deze actie werd nog niet gerealiseerd maar is opnieuw opgenomen in het nieuwe GPA. Er zal in 2011 verder geëxperimenteerd worden met dit brugdossier. Tegelijk zal trajectbegeleiding zoeken naar een manier om de instroom van hulpvragers sneller en duidelijker te kunnen aanpakken, zal er gezocht worden naar een model waarin de begeleide gedetineerde zijn handelingsplan kan verduidelijken ten aanzien van de SURB en worden de verbindingen tussen trajectbegeleiding en het andere aanbod in de gevangenis versterkt. In 2009 was er net zoals de voorbije jaren op maandelijkse basis overleg tussen de coördinator van JWWL en de beleidsmedewerker. Tijdens dit overleg werden de acties uit het GPA opgenomen, geëvalueerd en een nieuw GPA voor de komende twee jaar uitgewerkt. Daarnaast dient dit overleg om elkaar wederzijds te informeren en problemen te bespreken. Het blijft belangrijk dat er een continue info-uitwisseling plaatsheeft zodat de kernfuncties van het strategisch plan samen sterk kunnen staan. 3.3. Psychosociale dienst trajectbegeleiding Een cruciaal onderdeel van de samenwerking tussen de Vlaamse Overheid en Justitie bevindt zich in de samenwerking tussen de psychosociale dienst (PSD) en de trajectbegeleiding (TB). Beide diensten hebben namelijk een andere invalshoek, een verschillende visie en andere prioriteiten, maar ze werken wel vaak aan dezelfde vragen van de gedetineerden. Terwijl bij de PSD de nadruk ligt op de adviesverstrekking, werkt de trajectbegeleiding vanuit de noden en behoeften van de gedetineerden. De PSD werkt in Hasselt in twee afzonderlijke teams, één voor de langgestraften en één voor de kortgestraften, beklaagden en de vrouwen. Er zit een belangrijke deontologische moeilijkheid in deze samenwerking. Het is nodig dat een PSD-medewerker en een trajectbegeleider van elkaar weten waar ze aan werken binnen één dossier, zeker wanneer het gaat om de voorbereiding van de reclassering, maar het beroepsgeheim moet wel gerespecteerd worden. Het werk van een trajectbegeleider komt namelijk in gevaar als er geen vertrouwen is van de gedetineerde in het beroepsgeheim van zijn trajectbegeleider.
16 De samenwerking tussen de twee diensten wordt van nabij opgevolgd door de werkgroep Welzijn. In tegenstelling tot de andere werkgroepen waar meestal ook de gevangenisdirectie, een penitentiaire vertegenwoordiging, externe partners en de beleidsmedewerker in zetelen, bestaat deze werkgroep enkel uit de coördinatoren van de diensten (twee vertegenwoordigers van elke dienst). Het uitgangspunt is dat beide diensten zelf verantwoordelijk zijn voor een goede onderlinge samenwerking. Door de kleinschaligheid kan de werkgroep ook vaak samenkomen en kort op de bal spelen. Er is een duidelijke opvolging vanuit de PMD-kerngroep waar trouwens beide diensten in zetelen. Vanuit deze kerngroep zien de gevangenisdirectie en de beleidsmedewerker toe op de samenwerking en worden de beslissingen genomen. De bestaande manier van werken met een wekelijks gezamenlijk onthaaloverleg en een moment speeddaten waarin kort de dossiers werden overlopen door de betrokken medewerkers, werd in het voorjaar 2009 verlaten om een nieuwe manier van werken te introduceren. Sinds toen is er om de twee maanden een gezamenlijk overleg tussen de twee diensten. In dit overleg wordt de samenwerking besproken, wordt het aanbod toegelicht, komt een personeelslid een deelwerking van de gevangenis toelichten enzovoort. Daarnaast worden de medewerkers vrij gelaten op vlak van cliëntoverleg. PSD en TB zitten fysiek vlak bij elkaar en krijgen nu zelf de verantwoordelijkheid om elkaar op te zoeken voor overleg in kader van een concreet dossier. De elektronische brugdossiers, terug te vinden op de elektronische schijf waar zowel PSD als TB toegang tot hebben bestaat nog steeds, maar wordt minder gebruikt en is aan herziening toe. Bijgevolg werd het opgenomen in de doelstellingen voor 2011. Dit brugdossier is namelijk een interessante manier van communicatie tussen PSD en TB. Begin 2010 moesten we echter vaststellen dat de manier van samenwerken niet de gewenste resultaten had. De opvolgtabel gaf aan dat er te weinig overleg was tussen beide diensten. Een aantal medewerkers vanuit beide teams communiceert voldoende met elkaar, maar bepaalde medewerkers vanuit het PSD-team zijn het niet eens met de visie dat er een maximale informatie-uitwisseling moet zijn in het belang van de gedetineerde, nochtans zo bepaald in het bijkomend implementatieplan. Er is bijgevolg een probleem op vlak van visie. Dit probleem werd ook aangekaart tijdens het bezoek van de bovenlokale werkgroep Justitie Vlaamse overheid eind 2009. In 2010 werd uiteindelijk beslist om een bevraging te organiseren bij alle medewerkers van PSD en JWWL. Deze bevraging werd doorgevoerd met goedkeuring van de centrale PSD. Het doel van de bevraging was enerzijds een meting van de samenwerking die op een bepaald moment in de verschillende dossiers plaatsvond en anderzijds een algemene evaluatie van de samenwerking. Na uitstel in het voorjaar werd de bevraging kort na de zomer uitgevoerd en de resultaten werden na verwerking begin 2011 aan beide teams toegelicht. In 2011 moeten hier nieuwe samenwerkingsafspraken uit voortvloeien.