Eindrapportage en -advies Project Intensivering Van Werk naar Werk Huib Bartels Van Ede & Partners Den Haag Ineke van der Roest Randstad HR Solutions 14 juli 2014 good to know you
Verrichte activiteiten Op 8 april 2014 zijn werkafspraken gemaakt tussen Donald Pechler (VAWO), Wilma Grimmelikhuijsen (UU), Huib Bartels (Directeur van Ede & Partners Den Haag) en Ineke van der Roest (Randstad HR Solutions) over uitvoering van een peerreview t.b.v. het Project Intensivering Van Werk naar Werk (SOFOKLES ). De volgende activiteiten zijn vervolgens door de peers uitgevoerd: Doornemen zelfevaluaties van 13 universiteiten (Universiteit Eindhoven heeft geen zelfevaluatie ingestuurd) Verdiepingsinformatie opvragen via telefonische interviews Opstellen tussenrapportage d.d. 24 april 2014 ; samenvatting eerste bevindingen gaven aanleiding tot een voorstel voor een gewijzigde vervolgaanpak ; Na instemming vervolgaanpak het uitwerken en voorbereiden van een gezamenlijke bijeenkomst van alle universiteiten op 20 juni 2014 Schriftelijke terugkoppeling advies aan elke universiteit verstuurd op 6-7 juni 2014; kopie naar Projectleiding Faciliteren bijeenkomst 20 juni in Utrecht Opstellen en aanbieden eindrapportage en -advies alle universiteiten aan Projectleiding Afronding opdracht juli 2014; conceptrapportage opgesteld d.d. 27 juni 2014; eindrapportage opgesteld d.d. 14 juli 2014 Resultaten Hieronder volgt een samenvatting van de resultaten, opgesplitst naar inhoudelijke bevindingen en procesbevindingen aangevuld met enkele bevindingen van algemene aard. Inhoudelijke bevindingen Begrip herplaatsingskandidaten diffuus Het begrip herplaatsingskandidaten wordt door de universiteiten verschillend geïnterpreteerd; bij de beantwoording van de vragen was de scope kennelijk niet eenduidig. Sommige universiteiten leverden cijfers van alleen reorganisatiekandidaten; bij andere universiteiten betrof het cijfermateriaal alle kandidaten die om wat voor reden dan ook de organisatie gedwongen gaan verlaten (einde tijdelijk contract/via vaststellingsovereenkomst/ziekte etc.); ook lijken er universiteiten te zijn die in het geheel geen data bijhouden en geen gegevens hebben (geleverd) over succesvolle plaatsingen intern/extern. In totaliteit waren hierdoor de percentages succesvolle bemiddelingen ( voor zover beschikbaar ) onderling niet met elkaar te vergelijken en is het onduidelijk in hoeverre de universiteiten al dan niet voldoen aan gestelde streefcijfers, die gekoppeld zijn aan het project. 2
Organisatorische verschillen tussen universiteiten Universiteiten hebben de begeleiding van boventalligen organisatorisch heel verschillend ingebed. Onze bevinding is dat de universiteiten, die al veel te maken hebben gehad met gedwongen ontslagen de begeleiding Van Werk naar Werk (zoals bedoeld in het kader van dit project) een eigen organisatievorm hebben gegeven. Hierdoor is sprake van focus in aanpak en is er een duidelijker verschil met bijv. de aanpak in het kader van loopbaanoriëntatie ( als onderdeel van het personeelsbeleid). Dit is vooral goed terug te zien bij de VU, waar een aparte transitieorganisatie is ingericht en een hieraan gekoppelde werkwijze is uitgewerkt. Ook de Universiteit van Utrecht heeft een protocol Van Werk naar Werk opgesteld. Wij zien deze werkwijze als voorbeeld voor andere universiteiten. De begeleiding van boventalligen vereist nl. een geheel eigen, gestructureerde en naar leeftijdscategorie gedifferentieerde aanpak. De ontwikkelingsfase van de universiteit lijkt sterk bepalend voor het al dan niet hanteren van een afgebakend beleid met een bijbehorende werkwijze/procedures/bevoegdheden. Divers beleid t.a.v. inzet en eisen aan interne werkcoaches en criteria uitbesteding De universiteiten hebben ieder een eigen werkwijze t.a.v. de inzet van werkcoaches en er lijkt (voor zover beoordeeld kon worden door de peers) niet bij elke universiteit een duidelijk beleid hiervoor te zijn. Wij hebben geen heldere criteria kunnen herleiden die gehanteerd worden bij wanneer universiteiten wel/ wanneer niet en aan wie extern uitbesteden. Onduidelijkheid over keuzebeleid en resultaatsturing externe partners Over het algemeen wordt er door de universiteiten op regelmatige basis samengewerkt met externe partners. Uit de beantwoording wordt echter onvoldoende duidelijk in hoeverre gericht gedifferentieerd wordt qua benodigde expertise en in hoeverre voortgang en resultaten binnen deze samenwerkingsrelaties formeel vastgelegd en geëvalueerd wordt. Overigens lijkt ( op basis van korte bespreking hiervan tijdens de bijeenkomst op 20 juni) het bieden van een evenwichtige mix en goede afstemming tussen interne en externe partijen het meest succesvol te zijn. Criteria en effectmeting van samenwerking met externe mobiliteitsnetwerken onduidelijk Vrijwel alle universiteiten hebben in meer of mindere mate netwerkrelaties. Onduidelijk hierbij is bij de meeste universiteiten welk effect deze samenwerking oplevert. Sommigen universiteiten organiseren op frequente basis een zgn. matchingsoverleg ( voorbeeld: Vrije Universiteit). Dit levert plaatsingsresultaat op en is zeker een voorbeeld voor andere universiteiten. Succesvolle herplaatsing vooral succesvol door doelgerichte interne samenwerking Succesvolle herplaatsing lijkt op basis van de beantwoording vooral tot stand te komen door gerichte samenwerking tussen betrokken partijen ( HR/lijn/loopbaanadviseur); deze samenwerking is hiermee een belangrijke kritische succesfactor. Overigens verwachten wij dat op dit punt nog veel winst te behalen is qua heldere afbakening taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaatsturing en verantwoording. 3
Organisatiecultuur en huidig Sociaal Plan lijken grootste belemmering Qua interne belemmerende factoren worden vooral de volgende zaken genoemd: er heerst nog onvoldoende cultuur dat mobiliteit gewoon is (komt o.a. tot uiting in lange dienstverbanden en/of langdurig in dezelfde functie ; mentale ontkenning); het sociaal plan stimuleert nog onvoldoende tot bewegen ; er is te weinig budget beschikbaar om maatwerk te leveren. Als externe factor wordt genoemd de momenteel lastige arbeidsmarkt. Ook tijdens de bijeenkomst op 20 juni was men algemeen van oordeel dat de meeste winst valt te behalen uit het bevorderen van het mobiliteitsdenken in de voorfase. Als aanzegging heeft plaatsgevonden is men eigenlijk al te laat. Initiatieven die door de Universiteit van Wageningen worden ontwikkeld op dit vlak zijn interessant en hier was tijdens de bijeenkomst ook aandacht voor bij de meeste aanwezigen. Tijdens de bijeenkomst bleek maar werd soms ook expliciet genoemd dat de interne communicatie binnen universiteiten kan worden verbeterd waardoor de neuzen dezelfde kant op staan (heldere afbakeningen van verschillende mobiliteitsprojecten, hanteren eenduidige definities, streefcijfers, prioriteitenstelling) waardoor er gezamenlijk aan resultaat wordt gewerkt.. Verbeteringen SMART formuleren Sommige universiteiten weten in het formulier specifiek aan te geven op welke punten zij verbeteringen willen realiseren (al dan niet volgens een duidelijk plan) maar er zijn ook universiteiten die (op basis van de wijze van beantwoording van de vragen) geen sterk zelfkritische houding laten zien. Ook hier zijn de Universiteit van Utrecht en de VU een voorbeeld voor de andere universiteiten. Er lijkt goed nagedacht over waar nog ruimte is voor verbetering en zij kunnen dit specifiek maken. Mogelijk wordt dit ook makkelijker naarmate de universiteit een duidelijk protocol hanteert. Structuur zorgt er nl. voor dat ook zichtbaar wordt waar nog hiaten zitten dan wel waar verbetering/aanscherping mogelijk is. Wij zien het vaststellen en hanteren van een heldere structuur op basis van geformuleerde eenduidige uitgangspunten en gewenste resultaten als een belangrijke ontwikkeling om een zelfkritische houding verder te ontwikkelen. Eigenaarschap De universiteiten die de zaken redelijk tot goed op orde lijken te hebben, zijn die universiteiten die daadwerkelijk met de problematiek geconfronteerd worden cq zijn geweest. Deze universiteiten waren zowel via het zelfevaluatieformulier als tijdens de bijeenkomst op 20 juni zeer bereid tot het delen van informatie, konden goed aangeven waar zij tegenaan zijn gelopen bij het optuigen en uitvoeren van een beleid en lieten een zelfkritische houding zien t.a.v. het doorvoeren van verbeteringen. Bij veel andere universiteiten werd door de peers beperkt eigenaarschap van het Werk naar Werk-proces (in de context van het onderzoek) ervaren. 4
Procesbevindingen Scope onderzoeksvraag niet eenduidig Het begrip herplaatsingskandidaten wordt door de universiteiten verschillend geïnterpreteerd; bij de beantwoording van de vragen was de scope van de onderzoeksvraag daardoor niet eenduidig. Sommige universiteiten leverden cijfers van alleen reorganisatiekandidaten; bij andere universiteiten betrof het cijfermateriaal alle kandidaten die om wat voor reden dan ook de organisatie gedwongen gaan verlaten (einde tijdelijk contract/via vaststellingsovereenkomst/ziekte of combinaties hiervan etc. Dit geldt ook voor de term Van Werk naar Werk: de universiteiten lijken hier niet allemaal hetzelfde onder te verstaan. Dit werd onderstreept tijdens de bijeenkomst op 20 juni toen er vanaf de start discussie ontstond over scope, nut en noodzaak van het project (doelgroep, streefcijfers, wat doen we hier?, wist jij dit?, ik vind dat dit moet worden besproken, ik ben niet de juiste functionaris om hierover te spreken enz.). Op grond van het vorenstaande kun je je afvragen hoe (goed) de interne communicatie over dit onderwerp en de afbakening ervan is geregeld. Positionering en urgentie project Van Werk naar Werk Doordat er in een kort tijdsbestek meerdere uitvragen zijn geweest was het bij een aantal universiteiten niet (meer) duidelijk waarvoor deze uitvraag diende en door wie de antwoorden zouden worden bekeken en beoordeeld (andere uitvraag was bijv. de Inventarisatie loopbaanadvies Nederlandse Universiteiten, najaar 2013 ). Dit werd nog extra duidelijk tijdens de bijeenkomst op 20 juni: de deelnemers waren aanwezig vanuit veel verschillende rollen/niveaus, zowel uitvoerend en/of vanuit een meer beleidsmatige rol. De urgentie en het niveau waar vanuit een verbeterplan tot stand moet komen leek hiermee ook aanzienlijk te verschillen (vanuit beleidsperspectief vanuit uitvoerend perspectief ). Meningen en oplossingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau liepen hierdoor door elkaar. Universiteiten hebben bovendien de begeleiding van boventalligen organisatorisch heel verschillend ingebed waardoor vergelijk tussen universiteiten voor de aanwezigen moeilijk bleek. Vooral doordat in onze beleving de deelnemers snel geneigd waren om met elkaar de discussie aan te gaan over (het begrijpen van) de wijze van organiseren in plaats van elkaar te bevragen over effectieve interventies in het Werk naar Werk-proces. De urgentie van het onderwerp lijkt bij de verschillende universiteiten heel verschillend te zijn of te worden beoordeeld. Een aantal universiteiten hebben echt de moeite genomen relatief uitvoerig de formulieren in te vullen. Andere universiteiten zijn in de beantwoording zeer summier gebleven waardoor er door de peers geen of slechts een heel fragmentarisch beeld kon worden gevormd. Telefonisch contact gaf dan meestal meer informatie. Enkele gehoorde uitspraken tijdens de bijeenkomst als Wij hebben het op orde en goed geregeld, Bijeenkomst was nuttig maar zelf heb ik niet veel nieuws gehoord, De scope moet veel breder gaven de peers ook de indruk dat het onderwerp niet bij alle aanwezigen top of mind was. Zat beperkte energie op naast alles wat er verder ook (door de aanwezigen) moet worden gedaan. 5
Denken in belemmeringen of oplossingen? Voor de peers was het opvallend dat er tijdens de bijeenkomst op 20 juni veelal sprake was van denken in belemmeringen in plaats van denken in mogelijkheden en oplossingen. Overigens lijkt dit denken wel verband te hebben met de ontwikkelingsfase waarin de universiteit is. Eigenaarschap tijdens het proces Bij de meeste universiteiten is tijd vrijgemaakt en is bereidheid ervaren voor een aanvullend telefonisch interview ter aanvulling op de vragen in het zelfevaluatieformulier. Door geen van de universiteiten is contact opgenomen met de betreffende peer om een nadere toelichting te verkrijgen op het gegeven advies van de peer terwijl die mogelijkheid bij het aanbieden van de adviezen wel is geboden. Mogelijke conclusies die hieraan kunnen worden verbonden zijn onder meer: de adviezen zijn als niet ter zake doende beoordeeld, de adviezen van de peers zijn (nog) niet of onvoldoende bestudeerd, de adviezen worden ( deels) verwerkt in een vervolgplan en er is geen behoefte aan een nadere toelichting of het onderwerp heeft bij de geadresseerden geen of onvoldoende prioriteit. Mogelijke oplossingen/interventies voor verbetering werd tijdens de bijeenkomst doorgaans door de aanwezigen buiten hun eigen invloedsfeer gelegd. Door de meeste aanwezigen zouden de resultaten worden meegenomen, met anderen worden besproken en/of worden doorgegeven. De peers hebben echter bij de meeste aanwezigen beperkt eigenaarschap/urgentie voor het onderwerp gevoeld; wel persoonlijke betrokkenheid bij en zorg voor de individuen die zij op de een of andere wijze begeleiden. De meeste aanwezigen hebben het scoreformulier ( einde van het programma) niet ingevuld. Mogelijk vonden zij dat ze de zaken redelijk goed op orde hadden en dat er geen of beperkte verbetering mogelijk was of vonden zij het lastig om de verantwoordelijkheid te nemen om dit te bepalen/te scoren en wilden zij dit met anderen overleggen of mogelijk was dit te veel gevraagd aan het einde van de middag. De peers hebben dit opgevat als een signaal dat de meeste aanwezigen geen volledige eigenaarschap/urgentie voelden om uitspraken te doen over eigen verbeterdoelen. Onderlinge uitwisseling (Bijeenkomst 20 juni) De bijeenkomst en uitwisseling van informatie werd als nuttig en leerzaam beoordeeld. Maar nog meer elkaar te leren kennen en elkaar weten te vinden. Het maken van een lijst van kritische succesfactoren (zie bijlage 2) gaf bij de deelnemers de meeste energie. De peers hebben een lijst toegevoegd ( zie bijlage 1) van een Top 10 Best Practices die zij tijdens de bijeenkomst hebben gehoord dan wel uit de beantwoording van de zelfevaluatieformulieren hebben gehaald. Wellicht dat deze lijst aanknopingspunten biedt om verder gericht met elkaar in dialoog te gaan. 6
Algemene bevindingen Zelfevaluatieformulieren De peers zijn niet betrokken geweest bij de opstelling van de zelfevaluatieformulieren en de start van dit onderdeel van het project. Achteraf bezien zou het verstandig geweest zijn hen daarbij wel te betrekken en een advies te vragen over welke vragen passen bij de initiële onderzoeksvraag waardoor er mogelijk meer relevante informatie ontvangen zou zijn. Zo zijn er relatief veel gesloten en feitelijke vragen gesteld die in de beantwoording geen informatie gaven over keuzen, afwegingen, doelstellingen, criteria, beleid en werkwijze, resultaatsturing etc. De vragen 6, 7 en 8 waren in de context wel interessant. Het betrekken van peers in dit project om een intersubjectief referentiekader te creëren lijkt de peers zeker zinvol om bedrijfsblindheid te doorbreken. De bijeenkomst op 20 juni bevestigde voor de peers dat de beantwoording op de vragen slechts het topje van de ijsberg liet zien en dat er achter elke universiteit een eigen aanpak, ontwikkelingsfase en urgentie zit. Als gevolg van de zeer diverse afvaardiging met zeer divers abstractievermogen en sterk wisselende verwachtingen was het lastig om in deze fase al echt succesvol in te zijn in het vaststellen van het intersubjectief referentiekader en het formuleren van smart verbeterafspraken over kritische succesfactoren. Advies Op basis van bovenstaande bevindingen komen wij tot het volgende eindadvies: Resultaatgerichte follow-up Wij adviseren om vooral output -gestuurd vervolgacties in te richten. Juist omdat alle universiteiten al zo verschillend zijn in hun huidige aanpak/beleid en ieder in een verschillende ontwikkelingsfase zijn voor wat betreft dit onderwerp, urgentie per universiteit verschillend kan zijn, verwachten wij dat het sturen op eenduidig beleid ineffectief zal zijn. Veeleer zien wij kansen in het formuleren van SMART doelstellingen en het maken van resultaatafspraken met de verantwoordelijken, zodat vervolgens per universiteit eigen beleids-, werk- en registratieafspraken gemaakt kunnen worden hoe deze doelstellingen te bereiken; hierbij vooral rekening houdend met de interne kritische succesfactoren. Een uitwisseling vervolgens op dit niveau van gelijkgestemden (de specifiek voor dit onderwerp aangewezen verantwoordelijken binnen de universiteiten) is in onze optiek het geëigende platform om best practices uit te wisselen. Periodieke standaardrapportage en bespreking ervan van het aantal herplaatsingskandidaten, doorlooptijd en geslaagde herplaatsingen e.e.a. naar leeftijdcategorie gedifferentieerd bevelen we aan. 7
Hanteren totaalaanpak Wij adviseren om vanuit een totaalaanpak (paraplu) het onderwerp mobiliteit te benaderen en de resultaten van de zelfevaluaties en de bevindingen van de peers te integreren in de uitkomsten van andere uitvragen over dit onderwerp, zoals bijv. het rapport over Inventarisatie CAO loopbaanadvies. Binnen de totaalaanpak kan vervolgens gedifferentieerd worden in doelstellingen en bijbehorende werkwijze/aanpak voor verschillende deelonderwerpen. Bv. voor van Werk-naar-Werktrajecten bij reorganisatie hanteer je bijv. andere resultaatafspraken dan voor het organiseren en inrichten van vrijwillige mobiliteit (loopbaanontwikkeling) of van werk naar werk vanwege ziekte, einde contract bepaalde tijd of disfunctioneren of voor activiteiten op het gebied van duurzame inzetbaarheid. We adviseren deze aanpak om fragmentatie en onduidelijkheid te voorkomen en bijv. ook de beschikbare budgetten goed aanwijsbaar te kunnen gebruiken. Een denkmodel dat hierbij ondersteunend zou kunnen zijn, is bijvoorbeeld het Klaver 6 model (bijlage 3). Hierin komen de verschillende aspecten (bv. beleid, cultuur, uitvoering ) die van belang zijn bij het gestructureerd bereiken van doelstellingen goed in samenhang tot uiting. Stimulering Sociaal Plan Wij adviseren om in het Sociaal Plan voldoende prikkels te leggen waardoor (ook) medewerkers worden gestimuleerd om in beweging te komen en (ook) zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen loopbaan. Daarnaast moeten er voldoende budgetten beschikbaar zijn om effectieve (maatwerk) interventies (zoals kwalitatieve begeleiding in- en extern en scholing) te kunnen doen om de beweging van de medewerkers te ondersteunen. Een goede basis met ruimte om passende interventies te kunnen doen, is in onze optiek belangrijk om universiteiten outputgericht te kunnen laten sturen en ook zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Bevorderen mobiliteitsdenken Wij adviseren om interventies en voorbeeldgedrag in te zetten om een verdergaande omslag in mobiliteitsdenken te realiseren bij de universiteiten (mobiliteit als totaalproces van in- door en uitstroom, waarbinnen het bijvoorbeeld al bij nieuwe instroom duidelijk is dat dit geen baan voor het leven is ) en managers te faciliteren op thema s als strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid ( goed loopbaanbeleid) en te ondersteunen bij een gedifferentieerde aanpak. Universiteiten zijn gewend om te denken in termen als in-, door- en uitstroom wat betreft hun studenten. Wellicht dat methodieken die hierbij worden gehanteerd ook voor het interne proces behulpzaam kunnen zijn; congruentie. Bijlagen 1. Top 10 Best Practices 2. Document kritische succesfactoren ; output deelnemers bijeenkomst 20 juni 2014 3. Klaver 6 model 8