COMPETENTIE-INSTRUMENT

COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN BASISMATERIAAL

INHOUD Clusters van competenties 1 Definities van competenties 3 Cluster Denkkracht 8 Cluster Persoonlijke effectiviteit 15 Cluster Beïnvloeden 29 Cluster Leiderschap 40 Cluster Realisatiekracht 49

Clusters van competenties De competenties in het basismateriaal zijn in vijf clusters ingedeeld. Deze clusters hebben betrekking op hoe mensen in hun functie hun werkomgeving benaderen en met werkgerelateerde situaties omgaan. De clustering maakt het werken met competenties overzichtelijker. De vijf clusters zijn als volgt te typeren. Input Throughput Output Denkkracht 1. Visie ontwikkelen 2. Conceptueel vermogen 3. Analytisch vermogen 4. Inventiviteit 5. Leervermogen 6. Scenario denken Persoonlijke effectiviteit 1. Integriteit 2. Accuratesse 3. Zelfvertrouwen 4. Aanpassingsvermogen 5. Stressbestendigheid 6. Zelfreflectie 7. Luisteren Beïnvloeden 1. Omgevingsbewustzijn 2. Communiceren 3. Presenteren 4. Onderhandelen 5. Overtuigingskracht 6. Samenwerken 7. Netwerkvaardigheid Leiderschap 1. Sturen op resultaat 2. Verbindend leiderschap 3. Coachen 4. Delegeren Realisatiekracht 1. Besluitvaardigheid 2. Klantgerichtheid 3. Loyaliteit 4. Initiatief 5. Resultaatgerichtheid 6. Doorzettingsvermogen 7. Ondernemerschap 8. Plannen en organiseren 1. Denkkracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op het vermogen om een bepaalde situatie of probleem te begrijpen of doorgronden of om nieuwe invalshoeken te kunnen creëren. Visie ontwikkelen Conceptueel vermogen Analytisch vermogen Inventiviteit Leervermogen Scenario denken 2. Persoonlijke effectiviteit De competenties in dit cluster zijn veelal persoonlijke kenmerken die een indicatie geven over hoe functiehouders werksituaties in het algemeen benaderen. Integriteit Accuratesse Zelfvertrouwen Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Zelfreflectie Luisteren 3. Beïnvloeden De competenties in dit cluster hebben betrekking op de mogelijkheden van een functiehouder om met andere mensen te communiceren en mensen samen aan doelen te laten werken. Omgevingsbewustzijn Communiceren Presenteren Onderhandelen Overtuigingskracht Samenwerken Netwerkvaardigheid 1 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

4. Leiderschap De competenties in dit cluster hebben betrekking op de manier waarop een functiehouder een leiderschapsrol invult om anderen in beweging te krijgen in de richting van gestelde doelen voor een organisatie (team, business unit etc). Sturen op resultaat Verbindend leiderschap Coachen Delegeren 5. Realisatiekracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op hoe functiehouders doelen voor zichzelf stellen, op welke manier ze definiëren wat belangrijk is om zich op te richten, of hoe ze kansen signaleren en deze benutten. Besluitvaardigheid Klantgerichtheid Loyaliteit Initiatief Resultaatgerichtheid Doorzettingsvermogen Ondernemerschap Plannen en organiseren 2 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Definities van competenties Denkkracht 1. Visie ontwikkelen Geeft in hoofdlijnen aan in welke richting de organisatie(processen) het vakgebied en de omgeving daarvan zich bewegen. Plaatst bevindingen en gebeurtenissen in een breder verband. Formuleert de doelstellingen voor het langetermijnbeleid. 2. Conceptueel vermogen Legt verbanden tussen situaties die geen duidelijke relatie lijken te hebben en ontdekt sleutelfactoren in ingewikkelde situaties. Bouwt denkkaders of modellen op en formuleert meervoudige concepten, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar vergeleken worden en dat er begrip is van de oorzaak-gevolg of als-dan verbanden van de feiten. 4. Inventiviteit Komt met oorspronkelijke en originele ideeën en oplossingen. 5. Leervermogen Neemt nieuwe situaties, problemen en informatie in zich op en verwerkt deze kritisch. Benut nieuwe ervaringen op een effectieve manier. 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. 3 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 1. Integriteit Handhaaft op consistente wijze algemeen aanvaarde sociale, ethische en professionele normen in woord en gedrag, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Toont zich hierop aanspreekbaar en spreekt anderen erop aan. 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans werk. 3. Zelfvertrouwen Neemt eigen standpunten in en onderneemt acties die gebaseerd zijn op eigen overtuigingen. Treedt zeker en met rust op en handhaaft deze indruk, ook bij tegenspel of emoties van anderen. 4. Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving, veranderende verantwoordelijkheden en/of andere mensen. 5. Stressbestendigheid Blijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 6. Zelfreflectie Laat blijken eigen gedrag, standpunten en methoden kritisch te evalueren en open te staan voor evaluatie door anderen; toont te leren van deze evaluaties door wijziging van gedrag, standpunten of methoden. 7. Luisteren Pakt belangrijke informatie op uit mondelinge mededelingen en uit non-verbaal gedrag 4 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Beïnvloeden 1. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over de relevante maatschappelijke en politieke ontwikkelingen, het krachtenveld in de eigen organisatie en andere omgevingsfactoren en weet deze kennis effectief te benutten voor de eigen functie of de organisatie. 2. Communiceren Draagt ideeën en informatie helder en correct over, rekening houdend met gesprekspartners, toehoorders en lezers, en zodanig dat de boodschap bij hen overkomt en wordt begrepen. 3. Presenteren Brengt feiten, ideeën en oordelen op een systematische, samenhangende en boeiende wijze over. 4. Onderhandelen Behartigt in direct contact met gesprekspartners belangen van de eigen eenheid of van de organisatie, zodanig dat - met behoud van wederzijds respect - gunstige resultaten worden behaald. 5. Overtuigingskracht Slaagt erin om anderen te winnen voor plannen en ideeën. 6. Samenwerken Draagt bij aan gezamenlijke resultaten, ook wanneer het onderwerpen betreft die niet direct tot de eigen kernactiviteiten behoren. 7. Netwerkvaardigheid Ontwikkelt en bestendigt formele en informele contacten binnen en buiten de eigen organisatie en benut deze voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. 5 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Leiderschap 1. Sturen op resultaat Geeft richting en taakinhoudelijke ondersteuning aan medewerkers om doelstellingen te realiseren 2. Verbindend leiderschap Brengt synergie aan in een groep medewerkers en motiveert hen tot doeltreffende samenwerkingsverbanden. 3. Coachen Stimuleert en begeleidt anderen om hun persoonlijke kwaliteiten optimaal in te zetten in hun huidige functie en om hun talenten te ontwikkelen ten behoeve van hun loopbaan. 4. Delegeren Draagt onderdelen van de eigen kernactiviteiten en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan anderen, binnen heldere randvoorwaarden. 6 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Realisatiekracht 1. Besluitvaardigheid Durft keuzes te maken, committeert zich daaraan en handelt daarnaar 2. Klantgerichtheid Onderkent wensen en behoeften van de (potentiële) klant en geeft hiervan blijk in zijn handelen. 3. Loyaliteit Is solidair met de eigen organisatie en collega s, intern en naar buiten toe; accepteert besluitvorming in de organisatie en draagt deze uit. 4. Initiatief Signaleert problemen en kansen en handelt ernaar. Onderneemt actie op basis van problemen en (toekomstige) behoeften en kansen. Begint liever uit zichzelf dan af te wachten. 5. Resultaatgerichtheid Richt handelingen en besluiten op het daadwerkelijk realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve resultaten en streeft voortdurend verbetering hiervan na. 6. Doorzettingsvermogen Blijft gedurende een langere periode gericht op het bereiken van een gesteld doel, ook bij tegenwerkende omstandigheden en/of mensen. 7. Ondernemerschap Signaleert kansen en mogelijkheden voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en toepassingsgebieden, producten of diensten. Handelt hiernaar en durft daarbij weldoordachte risico s te nemen. 8. Plannen en organiseren Overziet de werkzaamheden, deelt deze planmatig in (acties, tijd, middelen), stelt prioriteiten, bewaakt de voortgang. 7 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Cluster Denkkracht 8 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 1. Visie ontwikkelen Geeft in hoofdlijnen aan in welke richting de organisatie(processen)/ het vakgebied en de omgeving daarvan zich bewegen. Plaatst bevindingen en gebeurtenissen in een breder verband. Formuleert de doelstellingen voor het langetermijnbeleid. Gedragsindicatoren: Geeft de betekenis aan van externe en interne ontwikkelingen voor het te voeren beleid. Haalt uit verschillende interne en externe trends één samenhangend beeld van de effecten ervan voor de organisatie. Overweegt hoe de strategie, processen en werkwijzen van de organisatie zullen moeten veranderen om adequaat te kunnen reageren op externe ontwikkelingen. Ontwikkelt een eigen interpretatie van de doelstelling of de missie van een organisatie of een afdeling in het licht van de interne en externe ontwikkelingen. Plaatst korte termijnplannen in het langere termijnperspectief. Ziet kansen en mogelijkheden op de langere termijn. Toetsvragen: Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarbij je duidelijk rekening hebt gehouden met ontwikkelingen op de langere termijn? Met welke factoren heb je hierbij rekening gehouden? Kun je een voorbeeld geven van een besluit dat je hebt moeten nemen dat direct effect heeft gehad op het beleid van jouw organisatieonderdeel? Was het volgens jou een juist besluit? Welke zaken, die zich voordoen buiten jouw organisatieonderdeel, zullen jouw organisatie het komende jaar beïnvloeden? De komende vijf jaar? Op welke manier bereid je je voor op deze te verwachten veranderingen? Hoe ga je te werk bij het ontwikkelen van een visie voor jouw organisatieonderdeel?.. Ontwikkeltips: Houd ontwikkelingen in de markt en de branche bij. Vertaal relevante trends en ontwikkelingen in concrete acties en plannen. Lees jaarverslagen en andere relevante documenten van andere organisaties. Stel op basis van deze informatie een visie op voor de eigen organisatieonderdeel. Formuleer ideeën omtrent het langere termijnbeleid voor de eigen organisatieonderdeel. Vertaal de te verwachten relevante maatschappelijke en politieke ontwikkelingen naar gevolgen voor het eigen organisatieonderdeel. Formuleer toekomstige probleemgebieden of kansen voor het eigen organisatieonderdeel. Hou een presentatie over het gewenste langere termijnbeleid voor het eigen organisatieonderdeel. Hou een brainstormsessie waarin de belangrijkste ontwikkelingen en de invloed hiervan op het eigen organisatieonderdeel worden geïnventariseerd... 9 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 2. Conceptueel vermogen Legt verbanden tussen situaties die geen duidelijke relatie lijken te hebben en ontdekt sleutelfactoren in ingewikkelde situaties. Bouwt denkkaders of modellen op en formuleert meervoudige concepten, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. Gedragsindicatoren: Herkent patronen en trends in informatie Ziet wat er ontbreekt in ter beschikking staande gegevens Legt relaties tussen verschillende aspecten Ziet overeenkomsten met eerdere vraagstukken en oplossingsrichtingen Is in staat op abstract niveau verbanden te leggen. Plaatst problemen of situaties in een meer omvattend kader waardoor een breder en dieper inzicht ontstaat. Weet uit complexe informatie grote lijnen te halen en nieuwe verbanden te leggen. Integreert ideeën, onderwerpen en observaties in duidelijke en bruikbare inzichten. Treedt buiten de gebaande paden, laat zich niet leiden door wat al bekend is Verlegt grenzen in het denken, zoekt deze op Schakelt moeiteloos tussen verschillende abstractieniveaus, denkt zowel in details als op zeer grote hoofdlijnen Toetsvragen: Wat is voor jou complexe informatie? Noem aan de hand van een voorbeeld hoe je tot de formulering van concepten komt? Wat deed je met de diverse concepten? Ben je recentelijk tot nieuwe inzichten gekomen aan de hand van complexe informatie die je geanalyseerd hebt? Op welke wijze zijn deze inzichten ontstaan? Ontwikkeltips: Bestudeer innovaties van concurrenten, en denk na over hoe jouw eigen organisatieonderdeel deze zou kunnen overtreffen. Bestudeer probleemoplossingen van andere vergelijkbare organisaties en denk na over hoe zij hiertoe gekomen zijn. Probeer creatief te zijn in je denken en vermijd standaard denkpatronen in een vroeg stadium van het project. Hou bijvoorbeeld een brainstormsessie met collega s over een probleem en formuleer verschillende invalshoeken, hypotheses. Ga na hoe anderen tot hun overwegingen zijn gekomen. 10 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar vergeleken worden en dat er begrip is van de oorzaak-gevolg of als-dan verbanden van de feiten. Gedragsindicatoren: Overziet complexe gegevens en ordent informatie op een inzichtelijke manier. Ontleedt een vraagstuk in onderdelen en beschrijft de interne samenhang. Maakt een helder onderscheid tussen geconstateerde feiten, mogelijke oorzaken en mogelijke gevolgen. Maakt toepasselijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, tussen belangrijk en urgent en tussen symptomen en oorzaken. Geeft de samenhang en de vereiste relaties aan tussen de verschillende invalshoeken (politiek, wetgeving, bedrijfseconomisch, nationaal en internationaal) en diverse beleidsterreinen/ vakgebieden. Overziet van tevoren de gevolgen van een bepaalde keuze en geeft dit duidelijk aan. Verzamelt relevante gegevens en spoort mogelijke oorzaken van problemen op. Toetsvragen: Met welk belangrijk probleem heb je het afgelopen jaar te maken gehad? Beschrijf deze situatie eens. Welke stappen heb je bij de inventarisatie van het probleem genomen? Wat was de oorzaak van het probleem volgens jou? Welke informatie is voor jou van belang om je functie goed te kunnen uitoefenen? Hoe heb je je van deze informatie op de hoogte gesteld en van welke informatiebronnen heb je gebruik gemaakt? Over welke beslissing heb je de laatste maanden lang moeten nadenken? Welke zaken heb je toen allemaal tegen elkaar afgewogen? Welke van de door jou genomen beslissingen was het belangrijkste in het afgelopen jaar? Waren er nog andere mogelijkheden die je hebt overwogen? Wat waren de redenen dat je juist die beslissing hebt genomen? Ontwikkeltips: Probeer één of meerdere (complexe) problemen uit te zoeken. Bespreek jouw resultaten op het gebied van de probleemanalyse met de belanghebbenden en vraag om feedback. Leg in vraaggesprekken het accent op het stellen van open vragen (dus vragen die beginnen met wat, wie, waarom, waar, hoe etc) en op het grondig doorvragen. Stel (veel) meer vragen dan je gewend bent te doen. Werk eens alternatieve plannen uit naast een favoriet plan. Probeer in het geval van een probleem op basis van beschikbaar cijfermateriaal te bepalen welke gevolgen, problemen, conclusies er zijn vast te stellen. Maak in het geval van probleemsituaties afwegingen met +/- schema's (voor- en nadelen). Stel je actief de volgende vragen in het geval van het komen tot een oplossing of oordeel: - Hoe ben ik tot dit oordeel gekomen? - Wat zijn de voor- en nadelen van mijn oordeel? - Heb ik andere ideeën of afwegingen bekeken? 11 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 4. Inventiviteit Komt met oorspronkelijke en originele ideeën en oplossingen. Gedragsindicatoren: Associeert gemakkelijk, legt snel verbanden. Herkent goede ideeën (van anderen) en bouwt hierop voort. Ziet nieuwe toepassingsmogelijkheden voor bestaande instrumenten. Experimenteert met mogelijkheden, probeert andere aanpakken uit. Doorbreekt bestaande denkkaders. Combineert verschillende invalshoeken en/of inzichten tot nieuwe oplossingen. Benut op een creatieve manier bestaande patronen en relaties. Is in staat creatieve werkvormen te hanteren (zoals: metaforen en het visualiseren van scenario s). Toetsvragen: Heb je recent te maken gehad met een probleem waarvoor gangbare oplossingen niet 'werkten'? Wat heb je toen ondernomen? Is er in de organisatie waarin je nu werkt een verandering tot stand gekomen, die volgens je collega's voornamelijk is gerealiseerd door inventiviteit van jouw kant? Kun je daar een voorbeeld van geven? Een belangrijke voorwaarde voorsuccesvol ondernemen blijkt innovatief denken te zijn. Welk soort vernieuwingen zijn volgens jou in de nabije toekomst wenselijk voor de continuïteit van jouw organisatieonderdeel of? Welke bruikbare ideeën heb je zelf in de afgelopen periode in je werk ingebracht? Meestal ontstaan goede ideeën in een kleine groep gelijkgestemden en niet in het hoofd van een persoon. Heb je zo'n proces wel eens meegemaakt? Wat was jouw inbreng in dat proces? Welke onderzoeksactiviteiten heb je tot nu toe gedaan? Kun je aangeven welke vernieuwingen hieruit zijn voortgekomen? Ontwikkeltips: Vraag naar en lees over innovatieve ontwikkelingen, experimenten en vorm hier je mening over. Houd nieuwe ontwikkelingen en trends bij. Heb oog voor innovatieve oplossingen of creatieve aanpakken in je eigen organisatieonderdeel. Volg niet de gemakkelijkste weg, maar ga na of er alternatieve wegen zijn om tot een oplossing te komen Richt je op nieuwe oplossingen of alternatieven voor bepaalde problemen of gang van zaken. Dit in tegenstelling tot verbeteren van bestaande procedures. Raak betrokken bij brainstormsessies over zaken die met het werk te maken hebben. Doe een onderzoek naar creatieve oplossingen voor een bepaald probleem. Check bij jezelf of je nog nieuwe ideeën hebt geïmplementeerd, wat en hoe. Probeer tijdens bijeenkomsten in te gaan op voorstellen voor nieuwe manieren om iets aan te pakken. 12 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 5. Leervermogen Neemt nieuwe situaties, problemen en informatie in zich op en verwerkt deze kritisch. Benut nieuwe ervaringen op een effectieve manier. Gedragsindicatoren: Laat zien dat hij/zij leert van gemaakte fouten. Weet te reflecteren op leerrijke situaties en weet deze ervaringen te benutten voor toekomstig handelen. Zoekt van goede ideeën of programma's uit waarom ze werken en benut dat inzicht. Integreert nieuwe kennis en ervaringen en past deze toe. Toont zich nieuwsgierig om kennis en ervaring te verbreden en/of te verdiepen Probeert nieuwe aanpakken uit en evalueert deze. Toetst en evalueert de eigen handelwijze om ervan te leren. Heeft een plan voor eigen ontwikkeling. Toetsvragen: Hoe kom je aan nieuwe informatie? Kun je een voorbeeld geven? Als er iets niet lukt, ga je dan na waarom? Geef eens een voorbeeld. Wat zijn omstandigheden waaronder je gemakkelijk nieuwe informatie opneemt? Kun je een voorbeeld geven? Heb je tijdens een inwerkperiode een aanpak waaraan je gewend was, wel eens moeten wijzigen door nieuwe informatie? Hoe ging dat? Je hebt een cursus gevolgd. Wat heb je in deze cursus geleerd en hoe heb je deze kennis in de praktijk toegepast? Heb je wel eens een project uitgevoerd waarvan je achteraf tot de conclusie kwam: als ik dat project opnieuw zou moeten uitvoeren, pakte ik het heel anders aan? Welke ervaring in je leven is voor jou het meest leerzaam geweest? Kun je aangeven hoe je de door deze situatie verworven kennis in de praktijk hebt gebracht? Ontwikkeltips: Vorm een mening over de ontwikkelingen bij vergelijkbare organisaties, over trends in de markt, over technische ontwikkelingen in jouw vakgebied en wat je hiervan denkt te kunnen toepassen in je eigen functie. Ga na wat jouw leerervaringen in bepaalde projecten zijn en wat de consequenties van die ervaringen zijn voor je verdere functioneren. Onderzoek in hoeverre je feedback en suggesties van anderen vertaalt in een andere wijze van opereren of functioneren. Stimuleer jezelf om aanwijzingen en tips van anderen daadwerkelijk toe te passen. Ga voor jezelf na hoe je nieuwe informatie kunt toepassen in je eigen functie of organisatieonderdeel. Vraag jezelf na afloop van bezochte trainingen of seminars af wat heb je geleerd en wat je concreet in de praktijk wilt gaan toepassen. Koppel dit bijvoorbeeld terug in een gesprek of afdelingsvergadering 13 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Denkkracht 6. Scenario denken Overziet van tevoren en procesmatig de consequenties van problemen of ontwikkelingen en geeft alternatieven aan voor mogelijke acties. Gedragsindicatoren: Denkt een aantal stappen vooruit en denkt in alternatieven. Bedenkt verschillende mogelijke routes naar de oplossing van een vraagstuk. Hanteert duidelijke criteria bij het beoordelen van alternatieven. Kan de range van optionele acties benoemen. Redeneert van het heden naar nieuwe mogelijkheden Toetsvragen: Wat heb je met nieuwe ontwikkelingen die zich voordeden in je werk gedaan? Kun je daar een voorbeeld van geven? Hoe houd je je op de hoogte van relevante ontwikkelingen in en buiten je vakgebied? Hoe ga je te werk bij de start van een opdracht/project/onderzoek? Welke stappen onderneem je daarbij? Kun je aan de hand van een concreet project aangeven welke risico s daar aan zaten en hoe je om bent gegaan met deze risico s? Hoe zou je komen tot een aantal scenario s voor de behandeling van een vraagstuk? Kun je daarvan een concreet voorbeeld geven? Ontwikkeltips: Probeer bij de start van een opdracht, project of onderzoek na te denken over de te nemen stappen en de mogelijke consequenties daarvan. Ga na welke plannen in jouw werk als moeilijk uitvoerbaar worden beoordeeld, en maak daarvoor een uitvoeringsplan. Wat zijn de mogelijke effecten denk je? Bestudeer de processen binnen jouw organisatieonderdeel en beschrijf deze. Bespreek de concept uitvoeringsplannen en procesbeschrijvingen met je leidinggevende of andere deskundigen. Denk na over de te lopen risico s bij een opdracht, project of onderzoek. Hoe groot schat je de kans in dat deze risico s zich daadwerkelijk voordoen? En wat kun je doen om deze te beperken of te voorkomen? Bespreek dit met je leidinggevende. 14 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Cluster Persoonlijke effectiviteit 15 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 1. Integriteit Handhaaft op consistente wijze algemeen aanvaarde sociale, ethische en professionele normen in woord en gedrag, ook als de verleiding of druk om het minder nauw te nemen groot is. Toont zich hierop aanspreekbaar en spreekt anderen erop aan. Gedragsindicatoren: Gaat zorgvuldig om met vertrouwelijke informatie. Roddelt niet. Maakt geen misbruik van macht, voorkennis of persoonlijke informatie. Staat voor gedane toezeggingen en verplichtingen. Is zich goed bewust van eigen normen en waarden, is daar openhartig over en handelt daar consequent naar. Is zich goed bewust van de beroeps- en organisatienormen en -waarden en draagt deze uit. Houdt geen informatie achter waar een ander recht op heeft. Spreekt open en eerlijk over situaties op het werk. Komt openlijk uit voor zelf gemaakte fouten en neemt hiervoor verantwoordelijkheid. Voorkomt belangenverstrengeling door het openlijk bespreken van de verschillende belangen. Toetsvragen: Heb je wel eens je principes overboord gezet om je doel te bereiken? Kun je hiervan een voorbeeld geven? Kun je een situatie noemen uit je werk, waarin je vasthield aan je principes, waardoor je een opdracht niet hebt gekregen of je doel niet hebt bereikt? Wat zijn enkele principes die je in je werk hanteert? Soms moeten we de waarheid wel eens een klein beetje geweld aan doen in de confrontatie met een moeilijke of kwetsbare persoon. Kun je daar een voorbeeld van geven uit je eigen praktijk? Heb je wel eens te maken gehad met een ontslagzaak? Wanneer acht je je in mindere mate gebonden aan de binnen je bedrijf geldende normen bij ontslag? Geef eens een voorbeeld? Wat doe je als er binnen je afdeling over iemand kwaad gesproken wordt? Waar hangt je handelswijze van af? Geef eens een voorbeeld? Is je wel eens een gift aangeboden? Hoe heb je daarop gereageerd? Welke overwegingen heb je daarin meegenomen? Heb je wel eens vergoedingen aangenomen voor overdracht van universitaire know-how over aan derden? Hoe ben je hier intern mee omgegaan? Wat is je mening over de 'Gedragscode wetenschapsbeoefening? Beschrijf een situatie waarin deze regels (voor jou) heel praktisch waren? 16 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Laat je vertellen welk integer gedrag er van je verwacht wordt in een aantal specifieke situaties en waarom. Beoordeel aan de hand van casussen of je integer was. Zo nee, zoek naar herkansingen. Zoek naar voorbeelden van lastige situaties waar integriteit een rol speelde. Bespreek hoe je daarin hebt gehandeld. Bespreek lastige situaties voor en na, met speciale aandacht voor aspecten op het gebied van integriteit. Zoek voorbeelden waarin je principes verschilden van de omgeving/andere betrokkenen. Bespreek waarom je ervoor koos bij je eigen principes te blijven of hier juist van af te wijken. Fungeer zoveel mogelijk als voorbeeld; doe geen valse beloftes, kom afspraken na, houd niet onterecht informatie achter, wees eerlijk, maak geen misbruik van je positie, et cetera. Overal waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Kom openlijk voor gemaakte fouten uit, neem er de verantwoordelijkheid voor. Laat fouten kansen zijn om het werk in het vervolg beter te doen. Bekijk of dit punt ook in algemene overlegbijeenkomsten regelmatig aandacht krijgt. Betrek je medewerkers en collega s in discussies over integer gedrag naar externe klanten. Zet, indien mogelijk, integriteit regelmatig op de agenda voor werkoverleg en dergelijke. Let op hoe er wordt omgegaan met vertrouwelijke informatie. 17 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans werk. Gedragsindicatoren: Maakt weinig fouten. Controleert het eigen werk en dat van anderen op onvolkomenheden. Is nauwkeurig in de afwerking van taken en producten. Ziet zaken waar anderen overheen kijken. Werkt volgens afgesproken procedures. Hanteert een checklist ter ondersteuning van de uitvoering van werkzaamheden. Laat merken, het van belang te vinden om werk goed af te leveren. Toetsvragen: Hoe organiseer je je werk? Hoe voorkom je dat je dingen over het hoofd ziet? Vinden collega s je nauwkeurig? Waarom wel/niet? Iedereen maakt wel eens fouten. Hoe kom jij erachter dat je iets fout hebt gedaan? Geef eens een voorbeeld? Wat vind jij slordig? Wat doe je als een collega slordig werk aanlevert? Krijg je weleens complimenten van collega s of klanten over de kwaliteit van je werk? Wat voor soort complimenten? Ontwikkeltips: Ruim tijd in om je werkzaamheden te plannen en te controleren. Orden je werkzaamheden, maak ze een voor een af. Zorg ervoor dat je overzicht hebt en laat je niet afleiden. Bedenk een logische ordening voor zaken die zijn afgewerkt en zaken die je nog onderhanden hebt. Bespreek deze met je leidinggevende. Gebruik standaard de beschikbare middelen om nauwkeurig te werken, zoals: spellingscontrole, mappen in je computer. Vraag een collega die heel precies is, om een door jouw gemaakt document te controleren en bespreek de uitkomst. Let op details in documenten, zoals juiste datum, voetnoot etc. 18 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 3. Zelfvertrouwen Neemt eigen standpunten in en onderneemt acties die gebaseerd zijn op eigen overtuigingen. Treedt zeker en met rust op en handhaaft deze indruk, ook bij tegenspel of emoties van anderen. Gedragsindicatoren: Maakt een rustige en zelfverzekerde indruk. Legt gemakkelijk contact met anderen en weet hen op hun gemak te stellen, respectievelijk hun interesse te wekken. Vertrouwt op de eigen kennis en vaardigheden om een vastgesteld doel te bereiken. Kan effectief pendelen tussen inhoud, procedure, interactie en gevoelens. Vormt zich een mening over mensen en situaties op basis van eigen analyses en overtuiging en niet op die van anderen. Maakt zich in werkhouding en resultaten niet afhankelijk van de waardering van collega s of manager. Geeft zijn of haar eigen mening, ook over controversiële onderwerpen. Durft zich kwetsbaar op te stellen. Gaat een (zakelijk) meningsverschil met opdrachtgever of klanten niet uit de weg. Geeft met plezier presentaties, ook in grotere groepen. Toetsvragen: Ben je, om je doel te kunnen bereiken, wel eens bewust tegen tradities of regels ingegaan? In welke situatie gebeurde dat en wat heb je toen precies gedaan? Heb je wel eens een project of een idee doorgezet ondanks verzet hiertegen vanuit de organisatie? Geef eens een voorbeeld. Heb je wel eens een presentatie voor publiek verzorgd? Hoe doe je dat? Wat vind je daarbij lastig? Wat heb je in je functie op je genomen, zonder dat deze zaken tot je officiële takenpakket behoren? Waarom heb je dit gedaan? Kun je een situatie benoemen waarin je zelf actie hebt ondernomen, terwijl je leidinggevende dat eigenlijk had behoren te doen? Waarom heb je dit initiatief genomen? Waar liggen de grenzen van je bevoegdheden in je functie? Ben je wel eens over deze grenzen heen gegaan? Op welk moment heb je je leidinggevende geraadpleegd alvorens actie te nemen? Kun je een voorbeeld geven waarbij jij en je leidinggevende van mening verschilden over de te verrichten werkzaamheden? Heb je daar met je leidinggevende over gesproken? 19 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Presenteer je ideeën en plannen aan een ander of aan een groep, waarvan je weet dat deze waarschijnlijk een andere mening heeft. Indien je het op een punt niet eens bent met iemand, geef dan duidelijk je eigen mening. Beargumenteer je mening en voer een discussie om de ander van inzicht te doen veranderen. Geef in vergaderingen je eigen standpunt over een onderwerp. Organiseer daarvoor een rondvraag. Voer een plan naar eigen inzicht uit, ondanks weerstand of kritiek. Bespreek met je leidinggevende in hoeverre je achter je eigen ideeën en plannen bent blijven staan op momenten dat je met weerstanden werd geconfronteerd. Presenteer je oplossing voor een probleem en onderbouw dit met argumenten. Verdedig je standpunt zolang je niet in alle eerlijkheid overtuigd bent van het tegendeel. Pak een opdracht aan, ook al weet je nog niet precies hoe je het aan moet pakken. Inventariseer je sterke kanten. 20 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 4. Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving, veranderende verantwoordelijkheden en/of andere mensen. Gedragsindicatoren: Stelt zich snel in op een nieuwe situatie. Laat zich overtuigen. Speelt gemakkelijk in op onverwachte, maar urgente zaken. Schakelt gemakkelijk over naar een andere activiteit. Kan met veel verschillende mensen samenwerken. Vindt in een (nieuwe) groep snel een passende rol. Heeft ruimte, begrip en respect voor andere dan eigen ideeën en gebruiken. Maakt zich in een nieuwe organisatie snel de cultuur eigen, weet snel wat wel en niet kan. Combineert verschillende gedragsstijlen (bijvoorbeeld vragen stellen en poneren). Profiteert van veranderingen in omstandigheden. Toetsvragen: Organisaties zijn vaak in beweging. Kun je een beleidswijziging aangeven die consequenties had voor je functie en wil je benoemen hoe je daarmee bent omgegaan? Kun je een belangrijke verandering in de organisatie weergeven waar je in eerste instantie zelf niet achterstond? Wanneer en op basis van welke argumenten heb je je bij deze verandering neergelegd? Wat zijn de specifieke cultuurverschillen tussen je huidige organisatie/functie/project en de vorige? Wat heeft dat voor je opstelling betekend? Welke problemen kwam je tegen bij verandering van leidinggevende functie of organisatie? Beschrijf je eens hoe het aanpassingsproces verliep. Heb je voor de goede uitvoering van het werk wel eens 'obstakels moeten omzeilen' die in de weg stonden? Kun je vertellen wat hoe dit is gegaan? Wat is de belangrijkste 'storende' verandering waarmee je in je functie te maken hebt gehad in het afgelopen half jaar? Wat heb je gedaan om je doelstelling toch te verwezenlijken? Wijk je wel eens af van een voorgenomen plan of een methodiek? Zo ja, wanneer en waarom? Kun je voorbeelden geven van twee totaal verschillende benaderingswijzen die je hebt gehanteerd om een en hetzelfde doel te bereiken? Is het wel eens voorgekomen dat je te maken kreeg met een vorm van werkstaking of extreme onderbezetting, waardoor de continuïteit in de werkzaamheden ernstig werd bedreigd? Hoe heb je toen gehandeld? 21 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Analyseer een aantal situaties waarin je onvoldoende aanpassingsvermogen vertoonde: Wat waren je doelstellingen in die situaties? Waren je doelstellingen, gezien de situatie, realistisch of had je deze te hoog gesteld? Bleef je lang vasthouden aan je eigen doelstellingen of stelde je ze gaandeweg bij? Met andere woorden: deed je water bij de wijn? In welke omgeving, bij welke mensen, bij welke werkzaamheden heb je moeite je aan te passen? Bespreek bovenstaande voorbeelden met degenen van wie je vindt dat zij vaardig zijn in het zich doelmatig aanpassen in uiteenlopende situaties. Vraag tips. Heroverweeg je ideeën en aanpak: Waar vroeg die situatie eigenlijk om; wat voor ideeën hadden de anderen, wat vonden zij belangrijk? Waar liggen de mogelijkheden om je aanpak en ideeën aan te passen? Motto: er zijn meer wegen die naar Rome leiden. Bekijk voor de komende maand, welke twee situaties zeker een appèl gaan doen op je aanpassingsvermogen. Onderzoek hoe je je het best zou kunnen opstellen en probeer deze kansen voor 'aanpassing' te benutten. Laat je eigen voorstellen varen wanneer anderen ook goede ideeën of voorstellen hebben. Pas je aan de (redelijke) wensen van je gesprekspartner aan, hoewel jezelf andere wensen hebt. Bedenk daarbij zelf tegenargumenten voor je eigen voorstel. Probeer afwisseling in je dagelijkse routines te brengen. Dat vergemakkelijkt het gedrag op het gebied van aanpassing. Wees alert op datgene wat de ander denkt, en bedenk hoe je kunt aansluiten bij de ideeën van de ander. Voeg ideeën toe ( ja, en ) i.p.v. er tegen in te gaan ( ja, maar ) 22 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 5. Stressbestendigheid Blijft effectief presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Gedragsindicatoren: Blijft gestructureerd werken wanneer verschillende mensen tegelijk een beroep doen op zijn/haar bijdrage of inzet. Blijft kalm en effectief doorwerken als deadlines naderen, laat zich niet opjagen. Blijft zaken objectief en rationeel benaderen bij tegenslag. Behoudt het overzicht in crisissituaties, blijft kalm. Bedwingt zijn/haar eerste (re)actie en houdt emoties onder controle. Herstelt snel na een tegenslag of teleurstelling. Hanteert methoden om op voorhand met heftige emoties of met stress om te gaan. Toetsvragen: Waarover heb je je het meest opgewonden de laatste tijd? Welke omstandigheden belemmeren je in je werk? Kun je meer vertellen over een dergelijke situatie? Geef eens een situatie weer waarin je geconfronteerd werd met sterke tegenstand tijdens een discussie. Ben je wel eens geconfronteerd met een spanningsvolle situatie zoals een ongeluk, een verdrietige situatie binnen je werk etc. Wat heb je toen gedaan? Kun je je nog een moeilijke of zware dag herinneren. Op welke manier heb je je na die dag kunnen ontspannen? Wat was de laatste keer dat je je geduld hebt verloren? Waarom was dat? Allemaal raken we wel een keer gefrustreerd of ongeduldig. Wanneer deed zich dat bij jou de laatste keer voor? Wat was er toen gebeurd? Kun je een onderdeel van je werk benoemen dat werkelijk aan tijd is gebonden? Hoe ga je hiermee om? Heb je wel eens het gevoel, dat men je onder druk zet? Kun je je een felle discussie voor de geest halen waaraan je hebt deelgenomen? Hoe heb je zich hierin opgesteld? Heb je wel eens onrecht ervaren. Wat heb je toen gedaan? 23 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Schrijf je werkzaamheden op en noteer daarbij wanneer je stress voelt. Zo kan het zijn dat als je net in een moeilijke vergadering hebt gezeten, je weerstand tegen een volgende stressvolle situatie al flink gedaald is. Probeer dat soort situaties in kaart te brengen zodat je je er innerlijk op kunt voorbereiden en bij de eerste stresssignalen bewust een stapje terug kunt doen in: - van jezelf iets moeten ; - concentratie; - veelheid van zaken die je bewust onder controle wilt houden; Doe bij stress door tijdsdruk iets aan tijdverslinders: - doe je deur dicht als je je ergens op moet concentreren; - zeg nee en spreek een ander tijdstip af als je niet gestoord wilt worden; - bereid je voor op gesprekken; - benoem de agendapunten aan het begin van het gesprek; - spreek een tijdsduur af; Probeer stressvolle situaties beter onder controle te krijgen door middel van: - je goed inhoudelijk voor te bereiden; - de mogelijke knelpunten en belangen tevoren te analyseren; - je werk beter te plannen - zaken waar mogelijk te delegeren - de voortgang te bewaken - begrip te tonen voor je tegenspeler(s) 24 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 6. Zelfreflectie Laat blijken eigen gedrag, standpunten en methoden kritisch te evalueren en open te staan voor evaluatie door anderen; toont te leren van deze evaluaties door wijziging van gedrag, standpunten of methoden. Gedragsindicatoren: Vraagt om persoonlijke feedback en doet er wat mee. Evalueert regelmatig de eigen aanpak en wat daarin anders of beter zou kunnen. Laat zien over een reëel inzicht in de eigen sterke en zwakke punten te beschikken. Benut de inbreng van anderen in het eigen denkproces. Is aanspreekbaar op eigen gedrag en/of gemaakte fouten. Geeft blijk van voldoende zelfkritiek. Toetsvragen: Kun je een voorval beschrijven in de werksituatie/samenwerking met collega s, waarbij je nu nog het gevoel krijgt: Dat had ik zo nooit moeten aanpakken. Wat zijn de belangrijkste leerpunten daarbij geweest? Voer je wel eens lastige gesprekken met collega s. Waar heb je dan moeite mee? Ga je wel eens na hoe je overkomt bij anderen? Op welke wijze doe je dat? Hoe geef je in een slechtnieuws-gesprek blijk van je gevoelens daarbij? Waar ben je goed in en op welke wijze maak je daar gebruik van in je werk? Wanneer heb je voor het laatst een gesprek over je ontwikkeling gevoerd? Welke punten kwamen aan bod en welke afspraken heb je gemaakt? Wat onderneem je om te blijven werken aan je ontwikkeling? Komt het beeld dat je van jezelf hebt overeen met het beeld dat anderen van je hebben in je directe werkomgeving? Op welke punten wel/niet? Waar komt dat door? 25 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Organiseer je eigen feedback, zeker als je een leidinggevende functie hebt. Breng je eigen sterktes en zwaktes in kaart. - Doe dit op basis van noodzakelijk gedrag en noodzakelijke vaardigheden voor je huidige functie. - Als daar aspecten bij zijn die je nog niet voor jezelf duidelijk hebt, check dit dan bij je directe werkomgeving. Vraag of zij voorbeelden willen noemen ter onderbouwing van hun oordeel. - Gebruik bij je analyse alle informatie die je al hebt. Bijvoorbeeld functionerings- en beoordelingsgesprekken, mensen die al eens informeel plus- en min-punten genoemd hebben, et cetera. - Check bij anderen je sterkte/zwakte-analyse op juistheid, volledigheid en herkenbaarheid. - Maak op basis van de uiteindelijke output een plan ter verbetering van de minder goede aspecten. Neem hierin op wat je concreet gaat veranderen en geef ook aan hoe je dit gaat doen; en wanneer en in welke situaties je gaat oefenen. Probeer tijdens gesprekken actief te achterhalen hoe je functioneert, door expliciet mensen uit te nodigen hun mening te geven en ruimte te geven voor kritiek en/of een afwijkende mening. Wees bereid concreet na te denken over verbeteringen en hier ook actief naar te handelen. Maak dit bekend aan anderen, en geef aan dat zij je hierop aan moeten spreken. Geef jezelf de rust en de kans vaker naar je eigen functioneren te kijken. Wees reëel over jezelf. Iedereen heeft goede en minder goede punten. 26 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Persoonlijke effectiviteit 7. Luisteren Pakt belangrijke informatie op uit mondelinge mededelingen en uit non-verbaal gedrag Gedragsindicatoren: Laat de ander uitspreken. Vraagt goed door op onduidelijke uitspraken of signalen. Toetst zijn of haar eigen interpretatie van een boodschap door samen te vatten en zich daarop te laten corrigeren. Pakt snel op hoe iets bedoeld is en gaat daar op door. Vangt ook non-verbale signalen op en gaat daar op in. Toont zich te kunnen inleven in de andere persoon en de gevoelens van die persoon. Reageert op wat de ander inbrengt, haakt hierop in. Geeft de bijdrage van anderen een passende plaats in het eigen verhaal. Toetsvragen: Hoe laat je anderen merken dat je naar hen luistert? Kun je een voorbeeld geven? Vind je jezelf iemand die goed kan luisteren? Waaruit maak je dit op? Vat je in een gesprek wel eens samen wat je gehoord hebt? Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je, door goed te luisteren, informatie hebt opgepikt die een ander wellicht zou kunnen zijn ontgaan? Kun je je een gesprek herinneren met een van je medewerkers die problemen had of deze veroorzaakte? Hoe pakte je het aan en hoe eindigde het gesprek? Kun je voorbeelden geven van non-verbaal gedrag en wat je daar uit opmaakt? Ben je weleens van mening veranderd door inbreng van anderen en kun je daar voorbeeleden van geven? 27 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Tijdens gesprekken kun je de volgende oefeningen uitvoeren: - Laat je gesprekspartner uitspreken. Onderbreek hem of haar niet of zo min mogelijk - Geef jezelf de opdracht om tijdens een gesprek minimaal 'x' vragen te stellen. Dat is met name relevant in het geval van probleemgesprekken, waarbij het voor de hand ligt dat je binnen één of twee minuten met een oplossing of voorstel komt (valkuil). - Dwing jezelf om minimaal vijf minuten te besteden aan het vragen van informatie over en het onderzoeken van de precieze inhoud van het probleem. - Vraag door op informatie van je gesprekspartner. Wees met name alert op de volgende woorden of delen van zinnen van de ander: Een van de redenen waarom ik... Het zou misschien ook anders kunnen. Misschien Dat is slechts één kant van de zaak. Volgens mij werkt dat niet. Bovenstaande voorbeelden geven alle aanleiding tot doorvragen, respectievelijk: Wat zijn de andere redenen? Hoe zie je dat dan voor je? Wat had je in gedachten? Waar zit je twijfel? Wat zijn de andere aspecten of kanten volgens jou? Waarom werkt dat niet volgens jou? Maak, als oefening, een verslag van een aantal gesprekken, die je vervolgens door je gesprekspartner laat checken. Geef tijdens gesprekken regelmatig een samenvatting, waarin je in eigen woorden hetgeen gezegd is, verkort weergeeft. Spreek bijvoorbeeld af, dat je tijdens een of meerdere vergaderingen alle samenvattingen geeft. Vraag in zo'n geval direct feedback op de juistheid van je samenvattingen. Maak tijdens gesprekken regelmatig gebruik van 'begrip toetsen'. Voorbeeld: - Begrijp ik het goed, dat je zegt dat... - Bedoel je... - Dus als ik je goed begrijp ben jij van mening dat... Bedenk tijdens gesprekken elke keer als je wat wilt zeggen (informatie geven, zoals een mening of een voorstel), of het niet effectiever is nog een vraag te stellen. Dwing jezelf minder informatie te geven en meer informatie te vragen. Let erop dat je in je verhaal terug komt op zaken die je gesprekspartner wilde bespreken, maar die nog niet aan bod zijn gekomen. Wees alert op non-verbale signalen: Lijkt je gesprekspartner geïnteresseerd? Heb je het idee dat hij alles wat hij wil zeggen ook naar voren brengt? Zo niet, vraag dan door of stel zijn nonverbale gedrag aan de orde. Laat je niet storen tijdens een voor de ander belangrijk gesprek. Ook niet telefonisch. Zet je mobiele telefoon uit tijdens gesprekken. Zet het geluid van je computer uit. Kom op tijd op je afspraken. Ga niet voortijdig weg tijdens een voor de ander belangrijk gesprek. 28 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Cluster Beïnvloeden 29 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Beïnvloeden 1. Omgevingsbewustzijn Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over de relevante maatschappelijke en politieke ontwikkelingen, het krachtenveld in de eigen organisatie en andere omgevingsfactoren en weet deze kennis effectief te benutten voor de eigen functie of de organisatie. Gedragsindicatoren: Toont zich vakmatig in brede zin belangstellend. Is op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen op vakgebieden die een raakvlak hebben met het eigen vakgebied. Weet de actuele en toekomstige ontwikkelingen (in brede zin) in de eigen sector in de relatie met de samenleving aan te geven en de netwerken te ontwikkelen om mede vorm te kunnen geven aan deze ontwikkelingen. Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingen en met belangentegenstellingen. Heeft oog voor cultuurverschillen en gaat daar goed mee om. Houdt rekening met belangen van anderen. Begrijpt en gebruikt de informele organisatie. Kent de weg binnen en buiten de eigen organisatie en maakt er gebruik van. Houdt bij het doen van voorstellen rekening met acceptatie binnen de organisatie. Onderkent de invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie en op collega's of studenten. Past contacten en strategieën effectief aan bij veranderingen in de omgeving of in de eigen organisatie. Toetsvragen: Welke recente ontwikkelingen zijn van belang voor je functiegebied? Heeft je organisatie wel eens te maken gehad met consequenties van een politiek of bestuurlijk besluit? Hoe heb je hierop geanticipeerd? Hoe heb je je het afgelopen jaar op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen binnen je vakgebied? Welke veranderingen in de maatschappij hebben grote invloed gehad op je werk in de laatste jaren? Welke veranderingen in de maatschappij zullen volgens jou je werk in de komende tijd beïnvloeden? Welke belangrijke ontwikkelingen hebben zich recent voorgedaan binnen de organisatie? Hoe heb je jezelf de laatste maanden op de hoogte gehouden van wat er in de organisatie gebeurt? Wat waren de voornaamste doelstellingen van je organisatie het laatste jaar? Met welke afdelingen/ diensten/ faciliteiten heb je normaal gesproken rekening te houden wanneer je een beslissing moet nemen? Waarom? Hoe hebben gebeurtenissen binnen je afdeling gevolgen gehad voor andere afdelingen? Hoe ziet het organisatieschema van je organisatie eruit? Ben je wel eens in de situatie geweest waarin bleek dat een andere afdeling 'last' had van een beslissing die door jou was genomen? Wat heb je toen ondernomen? 30 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: Verdiep jezelf in de maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen die relevant zijn voor de korte en lange termijnplannen van je eigen organisatie. Ga na welke effecten deze kunnen hebben op je eigen werkterrein en maak de resultaten kenbaar in een overleg met anderen. Of geef een presentatie hierover aan een groep betrokkenen. Lees een goede krant; inclusief de achtergrondbeschouwingen. Volg regelmatig politieke en economische opiniërende debatten op de tv. Verdiep je in de strategie en de doelstellingen van je organisatie en in de interne ontwikkelingen. Ga na wat dit betekent voor je eigen werkterrein of afdeling en bespreek dit in het werkoverleg van je afdeling. Overleg tijdens het opstellen van plannen met de betrokkenen over de verwachte effecten en neveneffecten. Toets samen met hen in hoeverre in de plannen rekening is gehouden met ontwikkelingen in de interen en /of externe omgeving. Verwerk de verkregen informatie vervolgens in je definitieve plan. Organiseer samen met een collega/ medewerker een bijeenkomst rond relevante thema s. Neem deel aan congressen, doe aan intervisie, lees vaktijdschriften. 31 BASISMATERIAAL COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005