JAARVERANTWOORDING deel I: maatschappelijk verslag

2014 JAARVERANTWOORDING deel I: maatschappelijk verslag G. Schep J. van der Eerden 14 april 2015

Woord vooraf 2014 was voor Oosterpoort een jaar met veel turbulentie. De normale dienstverlening moest doorgang vinden, terwijl alle hens aan dek nodig waren om goed voor te sorteren op de decentralisatie van de jeugdzorg. Zowel voor de overheid als voor de instelling, om nog maar niet te spreken voor cliënten en het personeel, waren er grote belangen in het spel. Met de kennis van nu stellen we vast dat het proces van decentralisatie enorm onderschat is. Het is veel complexer gebleken dan door de betrokken overheden verondersteld. Dit heeft bij tijden geleid tot frictie en spanningen die niet in het belang van een zorgvuldige procesvoering waren. Toch mogen we achteraf vaststellen dat de zaak nog redelijk ordentelijk is afgerond. Wij realiseren ons dat de afronding van de aanloop nog slecht het begin is. In 2015 zal voor het eerst duidelijk worden of en in welke mate hetgeen met de Jeugdwet en de decentralisatie beoogd werd, binnen de nieuwe kaders ook feitelijk gerealiseerd kan worden. Sommigen zijn optimistisch, anderen kijken hier positiever tegen aan; zeker is dat het nog een tour de force zal worden die het uiterste zal vergen van de bestuurlijke en beleidsmatige lenigheid van allen die hierbij betrokken zijn. In deze jaarrapportage volgen wij het model Jaarverantwoording 2014 jeugdzorg van het ministerie van VWS, de aanwijzingen van de provincie Noord-Brabant en de lokale subsidieverstrekkers en de voorschriften die voortvloeien uit artikel 1 van de Zorgverzekeringswet met betrekking tot het jaardocument (artikel 2.1, lid 5 Uitvoeringsbesluit WTZi). Dit laatste heeft louter betrekking op de GGZ-zorg die stichting Oosterpoort levert. Voor de verantwoording van het GGZ-deel van de organisatie is alleen een directieverslag en geen maatschappelijk verslag vereist. Omdat Oosterpoort naast GGZ-hulp ook Jeugd- en Opvoedhulp levert is één integraal verslag vereist conform het model Jaarverantwoording Jeugdzorg. Onderdeel van Oosterpoort is Stichting Oosterwijs. Oosterwijs is een volle dochter die onderwijs in het segment cluster-4 verzorgt in de regio noordoost Noord-Brabant. De financiën van moeder en dochter zijn op voorschrift van de provincie geheel gescheiden. De boekhouding en de verantwoording van Oosterwijs worden verzorgd door Stichting OSG - vestiging Arnhem, die voor een groot aantal scholen in Nederland de financiële administratie en verantwoording aanlevert ten behoeve van bestuur, toezichthouder en overheid. De verantwoording van Stichting Oosterwijs is in dit document niet meegenomen. Resultaten en balansen zijn uiteraard ook niet geconsolideerd. Op grond van artikel 7 lid 5 van de Regeling verslaggeving WTZi hoeft geen consolidatie plaats te vinden van binnen de groep vallende rechtspersonen die vallen onder de Wet op het primair onderwijs. Naast de cijfermatige verantwoording besteden wij in dit document uiteraard uitvoerig aandacht aan aspecten van kwaliteit en kijken wij hoe de voorgenomen en de in het Jaarplan 2014 opgenomen doelen, zijn gerealiseerd. Op een aantal onderdelen geven wij een beeld van trends en ontwikkelingen over de afgelopen tien jaren. Dit jaarverslag is het laatste dat mede onder de verantwoordelijkheid van de oude bestuurder van Oosterpoort is opgesteld. Op 1-12-2014 trad de heer Schep aan. Op 1-1-2015 droeg de heer Van der Eerden de bestuursverantwoordelijkheid aan hem over. De heer Van der Eerden is in 2015 nog in een adviesrol bij de organisatie betrokken. Vanuit die rol leverde hij zijn bijdrage aan dit verslag. Oss, 14 april 2015 G. Schep, Msc drs. J. van der Eerden bestuurder adviseur

2014

I n h o u d s o p g a v e 1. Profiel van de organisatie... 1 1.1 Algemene identificatiegegevens... 1 1.2 Structuur van het concern... 1 1.2.1 Kernactiviteiten... 2 1.2.2 Werkgebied... 4 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2)... 4 2. Kernprestaties... 5 2.1 Cliënten... 5 2.2 Capaciteit en productie... 6 2.2.1 Hoofdlijnen... 6 2.2.2 Capaciteit en frictie door transitie... 6 2.2.3 Hulpduur... 6 2.2.4 Wachtlijsten... 7 2.3 Personeel... 8 2.4 Omzet... 9 3. Maatschappelijk ondernemen... 10 3.1 Samenleving en belanghebbenden... 10 3.2 Regionale samenwerking... 11 3.2.1 Oosterpoort (speciaal) onderwijs... 12 3.2.2 Oosterpoort - GGZ... 12 3.2.3 Oosterpoort regionale (jeugd)zorginstellingen... 12 3.2.4 Andere stakeholders... 12 3.3 Sponsoring maatschappelijke doelen... 13 4. Toezicht bestuur en medezeggenschap... 14 4.1 Governancecode... 14 4.2 raad van toezicht... 14 4.3 Raad van bestuur en directie... 16 4.4 Medezeggenschap... 17 5. Beleid, inspanningen en prestaties... 19 5.1 Positionering en innovatie... 19 5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg... 19 5.1.2 Meerjarenbeleid... 19 5.1.3 2014... 20 5.1.4 Transitie: 2015-2017... 20

5.2 Kwaliteit... 21 5.2.1 Systeembeoordeling... 21 5.2.2 Kwaliteit van zorg... 23 5.2.3 Innovatieprojecten... 25 5.2.4 Klachten... 25 5.3 Accommodaties... 26 5.4 Medewerkers... 27 5.4.1 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk... 27 5.4.2 Vertrouwenspersoon medewerkers... 27 5.4.3 Medewerkertevredenheidsonderzoek... 27 5.4.4 Professionalisering / deskundigheidsbevordering... 28 5.4.5 Arbo en Verzuim... 28 5.5 Financieel beleid... 29 5.5.1 Hoofdlijnen financieel beleid... 29 5.5.2 Beschrijving positie op balansdatum... 29 5.5.3 Toekomstverwachtingen... 29

1. P r o f i e l v a n d e o r g a n i s a t i e 1.1 Algemene identificatiegegevens Rechtspersoon: Stichting Oosterpoort Adres: Kamperfoeliestraat 60 Postcode: 5342 CX Plaats: Oss Telefoon: 0412 46 53 00 Inschrijving Kamer van Koophandel: 17110624 E-mailadres: centraal@oosterpoort.org Website: www.oosterpoort.org Rechtsvorm: stichting Stichting Oosterpoort is een door de provincie erkende jeugdzorgorganisatie en is toegelaten in het kader van de WTZi (Wet toelating zorginstellingen) voor behandeling en verblijf. 1.2 Structuur van het concern Oosterpoort is een stichting. De organisatie kent twee zorgafdelingen. De zorgafdelingen worden ondersteund door het bedrijfsbureau, waarin alle ondersteunende en facilitaire diensten zijn ondergebracht en een bestuursbureau waarin naast kwaliteit en innovatie, participatie en onderzoek ook andere stafondersteunende activiteiten zijn opgenomen. Naast de zorgafdelingen heeft de stichting een dochter, Oosterwijs, met vijf scholen voor speciaal onderwijs. Onderdeel van de rechtspersoon stichting Oosterpoort is de stichting Oosterwijs; Oosterwijs verzorgt speciaal onderwijs cluster-4 in de regio noordoost Noord-Brabant en de regio Rivierenland. 1

We onderscheiden voor de zorgafdelingen de volgende financieringsstromen: provinciaal subsidie 88% vergoeding via zorgverzekeraar 9% vergoeding uit gemeentelijke projectgelden 2% overige financieringsstromen, w.o. justitie 1% 1.2.1 Kernactiviteiten Doelgroepen Oosterpoort richt zich op de orthopedagogische en orthopsychiatrische zorg voor jeugdigen, primair in de leeftijd van 0 tot 18 jaar met een uitloop tot 23 jaar. Zorg kan zowel de vorm hebben van op verandering gerichte behandeling, als op begeleiding en ondersteuning met het oog op stabilisering van de problematiek of het draaglijk maken van de problemen. Het aanbod bevindt zich zowel in het vrij-toegankelijke domein, als in het domein waarvoor een verwijzing van Bureau Jeugdzorg of de huisarts noodzakelijk is. Waar nodig en wenselijk levert Oosterpoort hiernaast zorg ten behoeve van justitie en zorg op grensvlak van onderwijs en jeugdzorg. Oosterpoort is er voor de zorg aan normaal begaafde jeugd en hun ouders. De realiteit is dat er een groot grijs gebied bestaat tussen normaalbegaafd en zwakbegaafd. De pedagogische vraagstelling is bepalend voor het antwoord op de vraag hoever Oosterpoort zich begeeft op het terrein voor de zorg aan jeugdigen met een verstandelijke beperking. De nieuwe Jeugdwet biedt in dit opzicht nieuwe kansen: de tot 2014 via de AWBZ gefinancierde zorg voor jeugdigen met een lichte verstandelijke beperking komt in hetzelfde wetgevend kader terecht als de jeugdzorg van Oosterpoort. Afstemming Oosterpoort biedt specialistische zorg. Preventie en publieksfuncties zoals voorlichting, het inrichten van meldpunten en speciale projecten gericht op bewustwording van het publiek, behoren niet tot de kernverantwoordelijkheden van Oosterpoort. Dit geldt evenzeer voor eenvoudige pedagogische adviesvragen en vragen over milde vormen van probleemgedrag van kinderen. Voorlichting en lichte zorgvragen zijn het domein van de GGD s, de CJG s, de wijkteams en de basisteams in oprichting. De overheden hebben er, in het kader van de decentralisatie van de verantwoordelijkheid voor jeugdzorg naar de gemeenten, voor gekozen een scherpe scheiding aan te brengen tussen het voorliggende veld en de specialistische zorg. Op basis van jarenlange ervaring moeten wij stellen dat dit een risicovolle keuze is. De afgelopen periode was juist de barrière tussen Bureau Jeugdzorg en de niet vrij-toegankelijke zorg gesloopt, en niet zonder reden. Nu dreigen diezelfde barrières, nagenoeg in dezelfde vorm, terug te komen. Met name op het terrein waar expertise op het terrein van veiligheidsrisico s en behandelings- en beschermingsmogelijkheden noodzakelijk is, zou deze kloof er niet mogen zijn. Oosterpoort heeft er, samen met andere voorzieningen in het specialistische domein (Bureau Jeugdzorg en de Raad voor de Kinderbescherming) in 2014 herhaaldelijk op gewezen dat gevreesd moet worden dat het niet lang zal duren voor de eerste ongelukken zich voordoen; incidenten of erger doordat in het voorveld onvoldoende expertise op het terrein van beschermingsvragen en ernstige pedagogische problematiek aanwezig is. In 2014 haalde het Gemertse model, dat gebaseerd is op een maximaal vertrouwen in de intuïtie van ongeschoolde medewerkers bij de beoordeling van risicosituaties de pers. Dit staat niet op zichzelf; ook van buurt- en wijkteams elders in het land weten wij dat ze bemenst worden door studenten. Maar hoe dan wel? Kijken we naar de doelgroep van de jeugdzorg, dan is die in de meeste gevallen gebaat bij maximale samenhang wat er in voor- en natraject van zware zorg moet gebeuren. Dit vraagt een vloeiend traject en een duidelijke regie met zeggenschap over wat het gedurende het gehele traject gebeurt. 2

Tenslotte Oosterpoort kiest voor samenwerking en afstemming, en profileert zich vervolgens in het domein van de zwaardere zorg en is beschikbaar om de expertise die de organisatie op grond hiervan in huis heeft, uit te rollen in het voorliggende veld. Palet zorgaanbod In het aanbod onderscheiden wij de volgende segmenten. Overzicht 1 - Zorgaanbod Jeugdhulp GGZ Overig Jeugdhulp thuis Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder, groep en individueel 24-uurs crisisdienst Trainingen, individueel en groep Deeltijdbehandeling Pleegzorg (pleeggezinnen) Zelfstandigheidstraining Gezinshuizen Behandelgroepen Crisisopvang Observatiediagnostiek Betaalbare zorg Nieuwe perspectieven bij terugkeer (NPT) Multi-Systeem-Therapy (MST) Kleinschalige eenheden in de wijk voor behandeling van jeugdigen met stoornissen in het autistisch spectrum Diverse lokale projecten Ondersteuning onderwijs Aansluiting arbeidsmarkt Ondersteuning kinderopvang etc. Afstemming met begeleid wonen van maatschappelijke opvang in Oss, Den Bosch Speciaal onderwijs Meer dan ooit is het betaalbaar houden van zorg in 2014 een issue geworden. Sturen op de duur van de zorg en op zwaarte van de inzet zijn de knoppen waar we aan kunnen draaien. Langdurige zorgtrajecten zijn, gezien het chronische karakter van een aantal problemen, niet altijd te vermijden, en in die gevallen zijn lange trajecten ook wenselijk. Maar Oosterpoort heeft, vanuit het concept wonen doe je thuis, zorgpaden ontwikkeld, waarmee geborgd is dat zorg maximaal doelmatig wordt ingezet. Daarnaast wordt er met de ketenpartners, binnen de jeugdzorg en in het segment van de GGZ, in toenemende mate samengewerkt. Dit zien we zowel bij de gezamenlijke voordeur (intake) als bijvoorbeeld bij de FACTteams waarin Oosterpoort sinds 2013 participeert. Wat de FACT-teams betreft moeten we helaas vaststellen dat deze aanpak in 2014 nog niet de hoge vlucht heeft genomen, die ons in het begin van het jaar voor ogen stond. Betaalbare zorg en verantwoord financieel beleid zijn voor Oosterpoort twee kanten van dezelfde medaille. De zorg betaalbaar houden door financieel risicovol beleid is dan ook geen optie. In dit perspectief omarmt de organisatie het door de rijksoverheid aangekondigde verbod op het afsluiten van risicovolle derivaten door zorginstellingen. 3

1.2.2 Werkgebied Oosterpoort kiest voor het gros van de cliënten voor een beperkt werkgebied: noordoost Noord-Brabant. Wij doen dit voor zover dit wettelijk is toegestaan. Cliënten uit andere regio s kunnen bij Oosterpoort terecht indien en voorzover de door Oosterpoort geleverde zorg in de eigen regio van de cliënt niet of niet tijdig beschikbaar is. Met name voor de zwaardere specialistische zorg is Oosterpoort ook in Eindhoven, Tilburg en Rivierenland actief. Voor de pleegzorg heeft de afgrenzing van het werkgebied een minder verstrekkende betekenis. Vaak is er sprake van een plaats in het netwerk (bijvoorbeeld familie), en dan is de woonplaats van familie meer bepalend dan de woonplaats van de ouder. In 2014 heeft Oosterpoort het MST-team van Eindhoven/Helmond overgenomen van het psychiatrisch centrum Vincent van Gogh te Venray. 1.2.3 Kwaliteit (zie ook 5.2) Oosterpoort is een HKZ-gercertificeerde organisatie. Wij hechten zeer aan certificering. Wij hebben in 2014 in de regio geen gelegenheid voorbij laten gaan om de meerwaarde van het werken met gecertificeerde instellingen over het voetlicht te brengen. Juist bij de overgang van het oude naar het nieuwe stelsel van jeugdzorg, waar bij een aantal gemeenten (ook in de regio noordoost) de entree van nieuwe zorgaanbieders zwaarder lijken te wegen dan de kwaliteit die door hen geboden wordt, zou certificering een belangrijk criterium behoren te zijn. Het omdraaien van de redenering, dat ook een niet-gecertificeerde instelling goede zorg kan leveren, wat uiteraard waar is, baart ons zorgen. 4

2. K e r n p r e s t a t i e s 2.1 Cliënten Voor de bekostiging van het grootste deel van de productie was in 2014 de provincie nog verantwoordelijk. Met de zorgverzekeraar VGZ is een contract afgesloten. Oosterpoort financiert voor en de verzekeraars betalen op declaratiebasis. Aanvankelijk was de maximale klinische GGZ-capaciteit zestien plaatsen en was er geen ambulante capaciteit erkend. In de loop van de jaren is dit veranderd en uiteindelijk zal Oosterpoort in het ortho-psychiatrische domein alleen nog ambulant werken. Met GGZ Oost Brabant en met VGZ werden afspraken gemaakt over het inzetten van nog een klein deel van de AWBZ-capaciteit om de uitstroom na een jaar behandeling op basis van de zorgverzekeringswet te faciliteren. In 2014 is deze ruimte afgebouwd. Overzicht 2 - Capaciteit, instroom, doorstroom en bezetting Zorgvorm / bekostigingseenheid in trajecten 1-jan instroom uitstroom 31-dec bezetting 2014 Jeugdhulp thuis 910 1104 1050 964 2014 Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. ind. 47 102 95 54 149 Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. groep 38 100 105 33 138 Pleegzorg deeltijd 6 2 3 5 8 Pleegzorg pedagogisch 436 258 230 464 694 Pleegzorg specialistisch 33 66 66 33 99 Verblijf zorgaanbieder deeltijd 38 36 41 33 74 Behandelgroep gezinshuis 37 3 2 38 40 Behandelgroep KTC; woonbegeleiding 39 28 29 38 67 Behandelgroep zwaar 61 65 67 59 126 Behandelgroep crisis 6 87 85 8 93 Observatiediagnostiek 3 12 9 6 15 Zorgverzekeraar DBC NPT 18 10 10 16 28 DBC MST 35 74 78 31 109 DBC Kromland/Wetering 21 15 12 24 36 Totaal overall 1.728 1.962 1.882 1.806 3690 Hulp zonder indicatie Een deel van het provinciale budget voor Oosterpoort en de andere regionale jeugdzorgaanbieders is in 2014 afgeroomd en vooruitlopend op de inwerkingtreding van de Jeugdwet ter beschikking gesteld aan de gemeenten. De gemeenten konden hiermee zorg inkopen bij de erkende zorgaanbieders. De idee was dat dit innovatie mogelijk zou maken die anders mogelijk buiten bereik zou blijven. De beeldvorming die de basis voor dit beleid was, bleek onjuist. Zorgaanbieders werkten al zo flexibel dat maatwerk leveren een tweede natuur is; maatwerk leveren en daarmee ook de randen van de bestel opzoeken, gebeurt volop. Het jeugdzorgbudget bleek in 2014 meer dan ooit nodig om de wachtlijsten enigszins binnen de perken te houden. De centrumgemeente Oss heeft de afgeroomde middelen in 2014 beheerd voor de hele regio. De wijze waarop dit is gebeurd verdient geen schoonheidsprijs. In paragraaf 5.5.1. lichten wij dit nader toe. 5

2.2 Capaciteit en productie 2.2.1 Hoofdlijnen De productie van Oosterpoort is de resultante van een aantal factoren waar Oosterpoort slechts ten dele invloed op kan uitoefenen. Een jeugdzorgorganisatie is onderdeel van een systeem. Weet men vragen in het voorliggende veld of met nazorg op te lossen, dan zal de productiecapaciteit van Oosterpoort ontlast worden. Functioneert dit niet of komt men in het voorveld zorgbehoefte op het spoor door alerte werkers in wijkteams of scholen, dan legt dit een extra druk op de organisatie. In 2014 heeft Oosterpoort, door maatwerkoplossingen en soms ook door buiten de gebaande paden te treden, de wachtlijsten over het algemeen binnen de perken weten te houden. Kijken we op regionale schaal, dan valt op dat Oosterpoort in dit verslagjaar meer wachtenden had dan de andere organisaties. Voor een deel wordt dit verklaard door de verschillende wachtlijstdefinities die worden gehanteerd. Voor een groter deel moet de oorzaak gezocht worden in het feit dat Oosterpoort het breedste aanbod heeft en daardoor voor veel cliënten en verwijzers de meest aantrekkelijke zorginstelling is. Er zijn overigens geen getoetste, laat staan bewezen, aanwijzingen dat Oosterpoort betere zorg levert dan collega-zorgaanbieders. Eerder betoogden wij dat meer beleidsvrijheid voor de instellingen efficiencywinst zou opleveren. Deze suggestie in door Oss, in 2014 nog centrumgemeente, overgenomen. Voor 2015 mondt dit uit in een vorm van lumpsumbekostiging. Overzicht 3 - Productie (cliënten) 2.500 2.000 1.500 1.000 500 jeugdhulp pleegzorg verblijf deeltijd verblijf voltijd (incl. crisis) 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2.2.2 Capaciteit en frictie door transitie Frictieleegstand is er altijd en is voor een goede bedrijfsvoering noodzakelijk. In 2014 zagen we een patroon van aanmeldingen voor zorg waardoor het voorsorteren op de krimp van de capaciteit die voor 2015 voorzien is, niet mogelijk is geweest. Dit knelpunt kon niet worden opgelost door de ruimhartigheid waarmee de provincie de bezettingsnormen hanteerde. In de loop van het jaar is er door Bureau Jeugdzorg keer op keer op gehamerd dat de 24-uurscapaciteit in de volle breedte gehandhaafd zou moeten blijven. Elders in deze rapportage hebben wij aangegeven dat dit in het perspectief van financiële kortingen geen haalbare kaart is. 2.2.3 Hulpduur Eerder wezen wij erop dat hulpduur nog steeds als subsidiecriterium geldt, maar dat de waarde van deze parameter minimaal is zolang er gewerkt wordt met een gemiddelde hulpduur en spreiding geen rol speelt. Evenmin wordt bij het bepalen van de gemiddelde duur de uitval ten gevolge van voortijdig afgebroken trajecten meegenomen. Overigens heeft de provincie Noord-Brabant nooit afgerekend op hulpduur. Oosterpoort stuurt wel op duur, maar altijd als afgeleide van het criterium kwaliteit. 6

Overzicht 4 - Hulpduur (in dagen) 700 600 500 400 300 200 Jeugdhulp Verblijf deeltijd Verblijf 24-uurs DBC 100 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2.2.4 Wachtlijsten Onderstaande grafiek geeft enig inzicht in het aantal wachtende cliënten op peildatum 31-12-2014, op enigerlei vorm van zorg in het segment van de jeugdzorg. Wij presenteren een en ander omdat het aantal wachtende cliënten voor de overheid in de afgelopen jaren, en ook in 2014, een belangrijk ijkpunt was voor de toekenning van aanvullende subsidies. Voor niet-ingewijden is dit een bijzonder uitgangspunt; de overheid gaat er vanuit dat de organisaties de wachtlijst zelf kunnen beïnvloeden. Tot op zekere hoogte is dit ook zo, maar in 2014 hebben we gezien dat er ook verkeerde prikkels van dit criterium uitgaan, zoals: geen cliënten op de wachtlijst accepteren als er voorlopig toch geen zorg geboden kan worden of onder de noemer van wachtlijsthulp andere zorg aanbieden als initieel geïndiceerd werd. Overzicht 5 - Wachtlijst (zorgaanspraken) per 31-12-2014 500 400 300 200 100 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanb. Pleegzorg Verblijf deeltijd Verblijf 24-uurs In de toekomst zal wachttijd en het begrip problematisch wachtend in de overwegingen betrokken worden. Voor lang niet iedere wachtende is het wachten problematisch of risicovol. Om een goed inzicht te krijgen in de wachtlijst zoomen we hier dieper op in. Oosterpoort plaatst cliënten op de wachtlijst als de verwijzing er is en er nog geen hulp geboden kan worden. Voor deze cliënten wil Oosterpoort tenminste een achtervangfunctie bieden voor crisissituaties. Andere organisaties zetten een cliënt pas op de wachtlijst als er binnen afzienbare tijd ook werkelijk een zorgmogelijkheid mogelijk is. 7

Overzicht 6 - Wachttijd (zorgaanspraken) per 31-12-2014 2.3 Personeel In het onderstaande overzicht zien we de ontwikkeling van het personeelsverloop. We zien dat de beoogde krimp van het personeelsbestand in 2014 nog niet helemaal uit de verf is gekomen. Overzicht 7 Personeelsontwikkeling 250 200 150 100 50 Uitvoering zorg Behandelcoördinator Directie, management, staf Facilitaire ondersteuning 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Bureau Berenschot deed onderzoek naar de overheadquote in verschillende sectoren van overheid en semioverheid. Uit dit onderzoek blijkt dat de jeugdzorg ten opzichte van andere zorgsectoren met een kleine overhead werkt. Binnen de jeugdzorgsector is de overheadquote en de omvang van het ondersteunend apparaat van Oosterpoort ten opzichte van andere jeugdzorginstellingen ook nog eens relatief klein. In 2014 hebben wij dit als last en beperking ervaren. Veelvuldig werden wij geconfronteerd met onduidelijk geformuleerde vragen van gemeenten die belast waren met de uitrol van de zorginkoop. Pas nadat de inkopers van de zorgverzekeraars een prominentere rol in het proces kregen en gemeenten de regie ambtelijk naar een hoger niveau tilden, kwam hier verandering in. De vergroting van de sectie directie/staf/management in 2013 (zie grafiek hierboven) wordt verklaard door een administratieve overheveling van functies van ondersteuning naar staf in het kader van het In voor zorg!- traject. 8

2.4 Omzet Overzicht 8 - Omzet en winst/verlies in euro's 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 resultaat x 1.000.000 uitgaven opbrengsten -5 0 5 10 15 20 25 30 De omzet wordt in 2014 vertekend door een aantal eenmalige inkomsten en uitgaven. Dit betreft in de eerste plaats de extra bonus vanwege de wachtlijstreductie en anderzijds een extra storting door de provincie vanwege de te verwachtend transitie- en transformatiekosten. Deze eenmalige bijdragen vertekenen de omvang van de omzet en hebben een serieus effect op de balanspositie (zie jaarrekening). 9

3. M a a t s c h a p p e l i j k o n d e r n e m e n 3.1 Samenleving en belanghebbenden Op het terrein van het maatschappelijk ondernemen zijn de beleidsdoelen door Oosterpoort in 2014 aangescherpt. Het gaat steeds om de juiste mix van mensen, resultaten en milieu: people, profit (prosperity) en planet. Anders geformuleerd: het gaat om mensgerichte zorg, die economisch ook op termijn houdbaar is en die maatschappelijk verantwoord is ingebed. Maatschappelijk verantwoord ondernemen omdat het moet, omdat het hoort en omdat het loont. Het is gemakkelijk gezegd, maar de praktijk is weerbarstig, zeker in de jeugdzorg. We lichten dit toe. MVO vraagt een paradigmawisseling: reduceren van begeleidings- en behandelkosten en zinvol investeren in een gezonde samenleving. Het gaat in de visie van Oosterpoort om maatschappelijk ingebedde zorg: zorg, die is verweven met de rest van de maatschappij, vandaar ook geen scheiding tussen preventie, voorliggend veld en specialistische zorg. In dit perspectief past het Triple-P concept dat in Australië werd ontwikkeld en langzaamaan ook in Nederland voet aan de grond krijgt. De muren rond het bolwerk van de zorg zullen moeten verdwijnen. Vanuit eigen initiatief ontstaan vloeiende verbanden met vrijwilligers, met andere professionals en met andere domeinen. In essentie is gaat het om een andere managementfilosofie. Die filosofie stelt andere vragen. De vraag Wat levert het mij op? wordt verbreed naar de meer naar buiten gerichte vraag: Wat levert mijn zorg mijn belanghebbenden op? Het strategieproces wordt daardoor complexer. Dat kan alleen als er rekening wordt gehouden met (partijen en ontwikkelingen) in de hele keten. Het zijn kleine stapjes die Oosterpoort op dit terrein in 2014 heeft kunnen zetten. People, de maatschappij De belangrijkste uitdaging voor toekomst van de jeugdzorg is de omslag naar een integrale zorgaanpak. Dat wil zeggen dat Oosterpoort niet slechts aangesproken wil worden op de doelrealisatie en klanttevredenheid op individueel cliëntniveau, maar op een integrale aanpak van het welzijn van jeugdigen en de gezinnen waartoe zij behoren. Oosterpoort heeft zich in 2014 sterk gemaakt voor het slechten van de muren tussen specialistische zorg en voorliggend veld. Wij hebben deze strijd, althans voorlopig, verloren. Voorliggende voorzieningen en specialistische zorginstellingen zijn tot concurrerende mogendheden gemaakt. Er is een begin gemaakt met duurzaam personeelsbeleid. Een aantrekkelijk werkklimaat, waarin medewerkers de werkdruk, die in de jeugdzorg vaak hoog is omdat het werk psychisch nu eenmaal zwaar is, blijvend aankunnen. Zelfsturing lijkt daarbij een sleutelbegrip. Toch past bij het ideaal van zelfsturing wel een kanttekening: er zijn medewerkers die er prima bij gedijen, terwijl het voor anderen een loden last blijkt. In 2014 hebben wij nog eens vastgesteld dat de weg naar zelfsturing veel tijd vraagt en dat maatwerk noodzakelijk is om er een succes van te maken. Profit / prosperity Profit staat o.a. voor doelmatig en efficiënt financieel management. Dit is zeker in tijden van bezuinigingen van vitaal belang. Kostenbesparing en vooral management van werktijd en inzet van uren zal de komende jaren moeten leiden tot minder kosten en meer profijt. Het meetbaar maken van maatschappelijk rendement is in de zorg lastig. Het rendement is nog nauwelijks gekapitaliseerd en doorgerekend. We gaan er van uit dat alle duurzaamheidsinitiatieven op termijn minimaal geen financieel verlies en bij voorkeur financieel voordeel opleveren. En hier wringt de schoen. Vaak is een langere projecthorizon noodzakelijk om dit doel te bereiken. Binnen het jeugdzorgbeleid is de financiële, beleidsmatige tijdshorizon hiervoor tot nu toe bijna altijd te kort. Oosterpoort heeft, mede hierom, in 2014 geen gelegenheid voorbij laten gaan om aan te dringen op basale zekerheid tot 2020, die bijvoorbeeld in het 10

kader van de operatie Passend Onderwijs geboden wordt. Onder de gegeven omstandigheden is, vanuit profit-perspectief, investeren in duurzaamheid in de meeste gevallen onverantwoord. Planet, de wereld om ons heen Gesproken is er veel in 2014, maar de resultaten zijn nog minimaal. We zaten met elkaar nog veel te veel in de auto. Mogelijkheden om via Skype, beeldverbindingen en met vormen van E-health cliënten te begeleiden, hebben hun waarde bewezen. In 2015 mag het bij deze constatering niet blijven. Kennelijk is er iets dat er voor zorgt dat we niet of nauwelijks van deze moderne methoden en technologie gebruik maken. Het is dit wat weerhoudt ons?, dat de aandacht verdient. Staan we daar niet bij stil, dan zal er van dit aspect van maatschappelijk ondernemen niets terecht komen. Op voorhand is duidelijk dat de medewerker en de organisatie er zelf voordeel van moet hebben. Los van het woon-werkverkeer reden we samen meer dan veertig keer de wereld rond. Het zal voor iedereen profijtelijk moeten worden dit aantal kilometers drastisch naar beneden te brengen. In 2014 is overwogen wat de mogelijkheden zijn om meer gebruik te maken van zonnecollectoren voor de energieopwekking. De investeringskosten weerhielden ons tot nu toe. Toch blijft er genoeg over, zoals bijvoorbeeld de noodzakelijke grondstoffen en producten zo groen mogelijk inkopen. Op het terrein van energie is dit eenvoudig. Het zou aanbeveling verdienen als de inkopende overheid dit zou stimuleren maar zo lang er op prijs geconcurreerd moet worden is dit een probleem. 3.2 Regionale samenwerking Het oplossen van problemen in de regio, samen met onze ketenpartners, is een kernverantwoordelijkheid van Oosterpoort. In dit perspectief hebben de jeugdzorgaanbieders zich verenigd in JES! (Jeugd Express Samen!) is een uitwisseling tussen jeugdigen, ouders, en gemeenten. Bestuurlijk vacuüm Met de regionale samenwerking raken we ook aan een gevoelig thema. 2014 was de voorbereiding van de overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten. Voor de specialistische jeugdzorg, en uiteindelijk ook voor de basisteams jeugd, moeten gemeenten samenwerken. Aanvankelijk was dit een sprong in het duister; samen en ieder voor zich werd een weg naar de uitgang gezocht. Aan het einde van het jaar resulteerde dit in een Centrumregeling waarin is bepaald dat 's-hertogenbosch op tal van terreinen de honneurs waarneemt voor alle gemeenten in de regio. Gemeenteraden hebben hier op, en ook op de inkoop, ja moeten zeggen, maar feitelijk gingen ze er al niet meer over. Wij stellen vast dat er geen bestuurlijk, gemeenten overstijgend, en door gemeenteraden gecontroleerd, platform is waar over het intergemeentelijk jeugdzorgbeleid besloten kan worden. Objectief beschouwd ligt alles in handen van het ambtelijk apparaat van gemeenten: beleid ontwikkelen, beleid uitvoeren en beleid controleren. Er is geen bestuurslaag à la het waterschap voor het waterbeheer, dat intergemeentelijk het beheer, de kwaliteit en de samenhang van de jeugdzorg tot zijn verantwoordelijkheid mag rekenen. De overdracht van de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten, zoals die met de Jeugdwet beoogd is, is hiermee bestuurlijk een risicovolle onderneming geworden. Samenvattend: gemeentebesturen hebben een belangrijke verantwoordelijkheid gekregen voor zaken waar ze feitelijk nauwelijks invloed op hebben! Beter ware het de zorg te organiseren langs functionele lijnen en niet langs geografische: lijnen die overigens soms, maar lang niet altijd, samenvallen. Oosterpoort en de samenwerkende zorginstellingen hebben hier in 2014 veel last van gehad. Noch bestuurlijk noch ambtelijk was er een duidelijke counterpart om mee te onderhandelen over de ontwikkelingen voor de komende jaren. Het gevolg: er is in 2014 zelden serieus verder gekeken of gepland kon worden dan één jaar vooruit. Voor de zorgaanbieders in transitie en een stelsel in transformatie is deze tijdshorizon veel te kort. 11

3.2.1 Oosterpoort (speciaal) onderwijs Oosterpoort heeft twee organisatieonderdelen: jeugdzorg en speciaal onderwijs (Oosterwijs). Wat is voor de hand liggender dan dat er een veelheid van zorgpaden en trajecten is voor cliënten van de beide organisaties? Toch zien we dat er in 2014 niet meer dan een voorzichtig begin mee is gemaakt. De stageafdeling van de Sonnewijser in Oss en het NPT-team hebben inmiddels een aantal voor gemeenten interessante arrangementen beschikbaar. De vraag is nog wie er betaalt. In de jaarrapportage van Oosterwijs die separaat verschijnt, zullen wij dieper op de prestaties van de scholen ingaan. 3.2.2 Oosterpoort - GGZ Oosterpoort werkt intensief samen met de GGZ-instellingen in de regio. GGZ Oost Brabant Gezamenlijke projecten op het terrein van de jeugdigen met autisme-spectrum stoornissen en gedragsstoornissen Inhuur diagnostische capaciteit psychiatrie GGZ Reinier van Arkel Delen en uitwisselen van expertise In 2014 besteedden wij veel aandacht aan het komen tot bestuurlijke samenwerking en mogelijk een fusie met de GGZ Oost-Brabant. In de loop van het jaar werd duidelijk dat inzetten op dit meest ver strekkende scenario van samenwerking, remmend zou werken op wat bestuurlijk en operationeel in de afstemming en de integratie van zorgmogelijkheden waarschijnlijk eenvoudig te realiseren is. Dit vormde de aanleiding om over te stappen op een ander samenwerkingsidee, bijvoorbeeld een coöperatie, dat ook meer ruimte laat voor samenwerking met GGZ Reinier van Arkel. 3.2.3 Oosterpoort regionale (jeugd)zorginstellingen Naast het JES!-verband vond er in 2014 tweewekelijks overleg plaats met de beide GGZ-instellingen, Maashorst en Topaze. Dit heeft ertoe geleid dat er in het transitieproces in het algemeen met één mond gesproken kon worden. Samenwerking met Maashorst blijft, maar staat op een laag pitje. Er zijn een aantal projecten die Oosterpoort en Maashorst samen uitvoeren. Andere gezamenlijke projecten zijn er met de maatschappelijke opvang, het AMW en Cello. 2Live, dat Oosterpoort met o.a. samen met Cello uitvoert, staat nog steeds stevig onder druk nu de financiële ondersteuning van het eerste uur minder wordt. Desalniettemin werd eind november overeenstemming op hoofdlijnen bereikt over het leggen van een meer solide basis onder 2Live. In de uitwerking en uiteindelijk in de uitrol moet duidelijk worden of deze basis stevig genoeg is. 3.2.4 Andere stakeholders Overige belangrijke stakeholders zijn in de eerste plaats de provincie Noord-Brabant, de grotere gemeenten in de regio, de zorgverzekeraar en het zorgkantoor. Nadat de provincie zich aanvankelijk naar de achtergrond begaf, heeft ze in de loop van 2014 toch weer een meer prominente positie ingenomen. Jeugdzorginstellingen ontvingen een kleine bijdrage in de transitiekosten die de provincie en de zorgaanbieders voor de komende jaren voorzien. Het is de provincie niet gelukt echt binnen te komen bij de gemeenten en expertise over te dragen. Oosterpoort heeft dat in 2014 als last ervaren. Buiten de financiers van de zorg zijn er geen andere kapitaalverschaffers die een substantiële rol spelen. 12

3.3 Sponsoring maatschappelijke doelen Oosterpoort heeft een liaison met een ontwikkelingsproject in India dat zich richt op onderwijs en zorg voor de allerarmsten. Tal van acties werden uitgezet en Oosterpoort en haar personeel voegden hier extra middelen aan toe. Van meet is duidelijk geweest dat Oosterpoort dit project (SISP) voor een afgebakende periode zou sponsoren. Deze periode liep op 31-12- 2014 af. 13

4. T o e z i c h t b e s t u u r e n m e d e z e g g e n s c h a p 4.1 Governancecode Oosterpoort hanteert de zorgbrede governancecode. Een punt van aandacht was in het verleden het betrekken van cliënten bij het beleid. Oosterpoort heeft hier in de afgelopen jaren serieus op ingezet en met resultaat. Er komen meer en betere adviezen en de cliëntenvertegenwoordigingen staan in toenemende mate midden in de maatschappelijke ontwikkelingen. Oosterpoort heeft een klokkenluidersregeling. In 2014 is hiervan geen gebruik gemaakt. 4.2 raad van toezicht Oosterpoort werkt met een raad van bestuur raad van toezicht model. De verhouding tussen bestuur en toezichthoudend orgaan is vastgelegd in een statuut. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de gang van zaken binnen de instelling. Ze doet dit op basis van een vaste set gegevens die deels door interne afdelingen en deels door externe instanties gegenereerd wordt. De raad van toezicht vergadert zes maal per jaar en zoveel vaker als zij dit wenselijk acht. De raad van toezicht legt jaarlijks een werkbezoek af en ze spreekt tweemaal per jaar met de ondernemingsraad en de cliëntenraad en éénmaal met de pleegouderraad. Een punt van de aandacht was in 2014 de meest gewenste afstand tussen raad van toezicht en de organisatie. Maatschappelijke ontwikkelingen voerden, mede op instigatie van de NVTZ, de druk op toezichthouders op om dichter de organisatie te kruipen. Schandalen die de pers haalden, waarbij de toezichthouders hun ogen en oren evident onvoldoende de kost hadden gegeven, zijn hiervoor de aanleiding geweest. Besloten is in de eerste maanden van 2015 een compact meerjarenbeleidsplan op te stellen, inclusief een daarop geënte begroting. Dit moet voor de raad van een kader zijn om beleid effectief en efficiënt te toetsen. Vanuit het perspectief van good governance staat Oosterpoort achter de aankondiging van Minister Schippers en staatssecretaris Van Rijn dat extra eisen gesteld gaan worden aan bestuurders en toezichthouders van zorginstellingen: verplichte accreditatie, antecedentenonderzoek, een register voor bestuurders en toezichthouders en een breed palet aan maatregelen en initiatieven die de cultuur van zorgorganisaties moeten verbeteren als het gaat om afrekenbaarheid, aanspreekbaarheid en het afbakenen van verantwoordelijkheden. Leden van de raad van toezicht worden aangesteld voor een periode van vier jaren en zijn maximaal voor eenzelfde periode herbenoembaar. Van één van de raad van toezicht-leden liep de tweede termijn in 2014 af. Vanwege de transitie, de bestuurswisseling en de turbulentie in de overgang naar de gemeenten is besloten dat hij nog tot medio 2015 als adviseur aan de raad verbonden blijft. In 2015 zal voor twee nieuwe leden geworven worden. Er is binnen de raad van toezicht geen formele portefeuilleverdeling. Wel is bij de selectie van de leden geborgd dat de domeinen personeel, juridisch, financieel, zorginhoudelijk en algemeen strategisch beleid steeds voldoende bezet zijn. In de laatste vergadering van de raad is bepaald dat er voor Oosterwijs een commissie uit de raad wordt gevormd die zich specifiek met het toezicht op de scholen zal richten. Inzet dat de scholen in de vergadering van raad van toezicht meer vanuit een hoofdlijnenperspectief behandeld kunnen worden. Hieronder en in DigiMV is een overzicht opgenomen van de hoofd- en nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht, alsmede van de data van de eerste benoeming en de benoemingstermijn. 14

Om goed toezicht te borgen kan de raad van toezicht haar eigen instrumentarium kiezen. In de praktijk koerst de raad op een drietal belangrijke bronnen: 1. kwartaaloverzichten, inhoudelijk en financieel, en de systeembeoordeling door de bestuurder; 2. maatschappelijk jaarverslag en jaarrekening; 3. gesprekken met de accountant. Het overleg met de externe accountant wordt voorbereid door het accountantskantoor in overleg met bestuurder en controller. Hiernaast put de raad van toezicht informatie uit andere bronnen: interne en externe audits aan de hand van de HKZ-kwaliteitscriteria; inspectiebeoordelingen; overleg met ondernemingsraad, cliëntenraad, directies en hoofden van de scholen van stichting Oosterwijs; jaarlijkse werkbezoeken aan uitvoerende zorgeenheden. Onderdeel van de jaarlijkse evaluatie is het inzoomen op mogelijke belangenverstrengelingen. Waar dit aan de orde zou kunnen zijn, wordt hier in de vergaderingen van de raad melding van gemaakt. Op basis hiervan en vooruitlopend op de nog uit te voeren formele evaluatie, stellen we vast dat van belangenverstrengeling in 2014 geen sprake is geweest. Overzicht 9 - raad van toezicht Naam Functie Nevenfuncties C. Ermers (voorzitter) C. de Bruijn Beleidsmedewerker MOgroep L. Hemrica Hemrica Legal / advocatuur en mediation Voorzitter raad van toezicht Mondriaancollege Oss Lid raad van toezicht Hogeschool De Kempel Helmond Lid cie. van beroep ROC De Leijgraaf Oss Lid cie. van beroep Mondriaan College Oss Lid raad van toezicht Vluchtelingenwerk West- en Oost- Brabant en Bommelerwaard Hiswa: bestuurslid Sociaal Fonds Jachtbouw en caoonderhandelaar Voorzitter BPF Meubelindustrie Lid Raad van Toezicht BPF Slagersbedrijf MOgroep: cao-onderhandelaar Overleg Sociale partners Welzijn Bestuurslid Pensioenfonds Zorg en Welzijn, lid van het Auditcomittee Bestuurslid Stichting Meerwaarde Maas en Waal Bestuurslid Pensioenfederatie datum 1 e benoeming 1-1-2011 1-1-2012 geen 1-9-2007 H. van Velzen Diverse activiteiten voor TNO Child Health, voor de afdeling Onderwijs & Professie Voorzitter begeleidingscie. van het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid op het gebied van vroegtijdige opsporing van visuele stoornissen Lid raad van toezicht Zuid Zorg Eindhoven N. Van de Ven Lid raad van toezicht RIBW Nijmegen en Rivierenland Lid raad van toezicht Stichting Gasthuis St. Jan de Deo Millingen aan de Rijn Advieslid Gemeenteraad Ubbergen 1-2-2012 1-3-2006 In 2014 heeft de raad haar goedkeuring verleend aan bestuursbesluiten op het terrein van het reorganisatieplan, de jaarrekening en het maatschappelijk jaarverslag. 15

De heer J.C.S.E. Hendrikx RA, van Ernst & Young Accountants LLP is in 2012 benoemd. In 2014 was een tussentijdse evaluatie voorzien. Deze evaluatie moet nog plaatsvinden. Niet over de kwaliteit, maar wel over de organisatie van de werkzaamheden leven er vragen die opgelost moeten worden; de afstand tussen de medewerkers die feitelijk de controle op locatie uitvoeren en de registeraccountant die verantwoordelijk is voor de verklaring, lijkt te groot. Ideaaltypisch ziet de planning van de accountantscontrole er bij Oosterpoort als volgt uit. Overzicht 10 - Controleplanning raad van toezicht / raad van bestuur Juni Periode Juli augustus September - Oktober November Overleg over aanpak met bestuurder Opdrachtbrief Interim-controle, it-auditrapportage Bespreking managementletter Activiteit December Eindejaargesprek raad van toezicht met bestuurder, beoordeling sjabloon jaarrekening RJ 630/640 Januari februari Maart April Afsluitende controles Accountantsverslag; slotbespreking bestuurder, controller, accountant Slotbespreking accountant, bestuurder, raad van toezicht en goedkeuring jaarrekening In het verslagjaar-2014 is deze planning over het algemeen goed aangehouden. Kwaliteit van het risicomanagement en de fraudebeheersing spelen een belangrijke rol in de keuze van de aandachtsgebieden voor de raad van toezicht. Hierboven gingen wij daar al op in: toetsing aan de hand van de kwartaalrapportages en directie- of systeembeoordelingen die volgens de nieuwe criteria van het HKZ-schema zijn opgebouwd. De raad van toezicht boog zich in 2012 over de bezoldiging van de leden. Dit heeft ertoe geleid dat de vergoedingen in 2013 zijn opgetrokken naar 50% van de adviesbedragen van de NVTZ. 4.3 Raad van bestuur en directie De raad van bestuur wordt gevormd door de heer drs. J.J.J.M. van der Eerden. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en bepaalt in nauw overleg met het managementteam het beleid van de organisatie. Grosso modo is de taakverdeling als volgt. De raad van bestuur bepaalt het algemene beleid. De tactisch operationele aansturing van de zorg loopt via twee regiomanagers, één voor Den Bosch en één voor de regio noordoost. In het management zitten voorts de managers van het bedrijfsbureau en het bestuursbureau, de controller en het hoofd p&o (zie organigram). De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de raad van bestuur zijn vastgelegd in een directie/ bestuursstatuut. De raad van bestuur wordt bezoldigd conform de cao-j en de adviesregeling voor bestuurders in de jeugdzorgsector. Dit betekent een salaris op het niveau van schaal-15 van de cao-j. Buiten het salaris zijn er geen andere vergoedingen. Met dit salaris valt de bestuurder ruim beneden de grens, waarop de Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens, van toepassing is. Dit heeft niet geleid tot een aanpassing van het salaris. De bestuurder heeft geen in dit kader relevante nevenfuncties. Direct gerelateerd aan de functie is de bestuurder van Oosterpoort onder meer bestuurder van Oosterwijs, voorzitter van de coöperatieve vereniging Key2jeugdzorg (landelijk registratiesysteem jeugdzorg) en bestuurslid van de Stichting Godshuizen. 16

Daarnaast is de bestuurder onder meer penningmeester van Verenigd Progressief Grave en penningmeester van de Stichting Vrienden van de Bagijnenkerk (cultureel erfgoed) te Grave. Per 1-1-2015 zal de heer Van der Eerden als bestuurder worden opgevolgd door de heer G.C. Schep. De heer Van der Eerden blijft in 2015 beschikbaar als adviseur en zal o.a. nog werkzaamheden verrichten voor Oosterwijs. 4.4 Medezeggenschap De organisatie beschikt over een ondernemingsraad conform de regelgeving van de WOR en een cliëntenraad conform de regelgeving van de WTZi en de Wet op de jeugdzorg. Daarnaast werkt Oosterpoort met een medezeggenschapsraad voor Oosterwijs, een cliëntenraad en een jongerenplatform voor Oosterpoort en een pleegouderraad voor de afdelingen die pleegzorg leveren binnen het segment van de jeugdzorg. Cliëntenraad en jongerenplatform Cliëntenraad en jongerenplatform hebben zeer naar tevredenheid kunnen functioneren, ondanks de tijdelijke afwezigheid van de vaste ondersteuner en een voorzitterswisseling. De nieuwe voorzitter van de cliëntenraad heeft zijn taak professioneel, degelijk en snel opgepakt. 2014 was een druk en bevlogen jaar voor de cliëntenvertegenwoordigingen. De transitie heeft hierin een grote rol gespeeld waarbij we nauw betrokken zijn geweest. Veel aandacht vroegen de pijnlijke bezuinigingen die Oosterpoort heeft moeten doorvoeren, waarbij zorgvormen moeten verdwijnen en ook de vertegenwoordigende platforms de gevolgen voor cliënten en personeel ondervonden. Onrust en onzekerheid waren vaak een onderwerp van discussie, waarbij de raad de beslissingen van managementteam en bestuur nauwkeurig heeft gevolgd en adviezen heeft uitgebracht over kwesties die vanuit het perspectief van de cliënt van belang waren. In 2014 zijn veel doelen gerealiseerd, waar onder een cliëntenaudit. Deze audit heeft punten opgeleverd waar directie en medewerkers op de werkvloer de komende jaren mee verder kunnen. Dit succes zal dan ook zeker een vervolg gaan krijgen in 2015. De cliëntenraad groeide naar zeven leden. De taart-actie binnen Oosterpoort heeft helaas nog niet helemaal gebracht wat er van verwacht werd. Het jongerenplatform blijft qua ledenaantal goed bezet. Vooral in regio Oss is de animo onder jongeren om deel te nemen erg groot. De cliëntenraad kijkt terug op een productief jaar door het hoge ledenaantal van zeven personen. In 2014 is er echter weer aandacht vereist om het ledenaantal binnen de cliëntenraad op peil te houden. De cliëntenraad is zeer tevreden over de inzet van kwaliteitszetels binnen de raad. Dit zijn externen die geen cliënt zijn van Oosterpoort; ze hebben de functie van adviseur voor de cliëntenraad. Zij zijn een waardevolle aanvulling gebleken. Voor 2015 zijn de ideeën legio. De samenwerking tussen cliëntenraad en jongerenplatform wordt doelgerichter uitgewerkt. De opvolging van uitgebrachte adviezen wordt meer gevolgd en raad en platform blijven actief binnen JES!, waarbij de inzet is een brug te slaan tussen de cliëntenvertegenwoordigingen van organisaties binnen de regio. Via Zorgbelang Brabant kunnen ouders/verzorgers en pleegouders gebruik maken van de diensten van de vertrouwenspersoon. Als het aan de minister ligt zullen cliëntenraden straks meer invloed krijgen, zoals een instemmingsrecht als het gaat om beslissingen over zaken die cliënten direct raken zoals veiligheid, hygiëne en recreatiemogelijkheden. Dit wordt geen vetorecht, maar het wordt voor een bestuurder lastiger om het advies naast zich neer te leggen. De minister gaat in 2015 onderzoeken of ze de kosten kan vergoeden die de vertegenwoordigers van cliënten maken wanneer ze naar de Ondernemingskamer stappen met een enquêteverzoek. 17

Pleegouderraad De pleegouderraad (POR) is het inspraakorgaan namens en voor alle pleegouders die verbonden zijn aan Oosterpoort. Met de inwerkingtreding van de Wet Verbetering Positie Pleegouders heeft de POR ook een wettelijke basis gekregen. In 2012 constateerden we dat de samenwerking van de POR met Oosterpoort moeizaam verliep. In begin 2013 werd dit scherp duidelijk, toen de POR niet betrokken werd bij een organisatiewijziging bij Oosterpoort. In een aantal gesprekken tussen POR en directie is dit uitgesproken. De samenwerking is daarna sterk verbeterd. Deze verbetering zette zich in 2014 door. Een aandachtspunt is nog wel dat POR en Oosterpoort in de informatievoorziening over en weer meer aandacht besteden aan de timing. Een aantal keren kwam het voor dat vragen niet behandeld konden worden doordat óf de vraag óf de voor beantwoording noodzakelijke stukken niet tijdig aangereikt werden. Met de veranderende wetgeving verandert ook de facilitering van pleegouders. Tegen alle met de mond beleden beleid in, leidt dit in veel gevallen tot een verslechtering voor pleegouders. Oosterpoort heeft dit op alle niveaus aangekaart. 2015 moet uitwijzen wat het resultaat is. 18

5. B e l e i d, i n s p a n n i n g e n e n p r e s t a t i e s 5.1 Positionering en innovatie 5.1.1 Zorgvisie en visie op continuïteit van zorg Hulpvragen gaan over opvoeding en ontwikkeling van de jeugdige. Jeugdigen hebben het recht op te groeien in een gezin. De ontwikkeling en maatschappelijke participatie van jeugdigen staat centraal. De opvoedende rol van de ouders staat ten dienste van deze ontwikkeling. Het zorgconcept wonen doe je thuis kan in vele kleuren uitgewerkt worden en is doorvertaald van de lichtste zorg tot de zorg aan de zwaarste doelgroepen en zorgvarianten. Er wordt planmatig gewerkt met doelen en gezocht naar oplossingen vanuit meerdere perspectieven: kind, gezin en sociale omgeving. Wrap around care en samenwerking met lokale voorzieningen op het terrein van zorg en welzijn zijn een logisch uitvloeisel van deze visie. Nu het recht op zorg plaats maakt voor zorgplicht voor de gemeenten, komt het krachtenveld waarbinnen Oosterpoort opereert er anders uit te zien. De primaire klanten zijn voortaan de gemeenten die de burgers vertegenwoordigen die zorg behoeven. De primaire belanghebbenden blijven voor Oosterpoort, ook na de implementatie van de Jeugdwet, de burgers die zorg vragen. In 2014 is veel aandacht besteed aan het handen en voeten geven aan deze paradigmashift. 5.1.2 Meerjarenbeleid Een stip op de horizon In de visie van Oosterpoort is de organisatie er primair voor de groep die zonder professionele hulp echt door het ijs zakt. Het zal de groep zijn waarop de gemeenten graag afgerekend willen worden, ook al leek het er ook wel eens op dat alle heil verwacht werd lichte preventieve zorg. In 2014 hebben wij onze opvatting bij alle voorkomende gelegenheden gecommuniceerd. Rol en verantwoordelijkheid Oosterpoort Reeds in 2013 zagen we dat er vanwege de transitie en transformatie veel onduidelijkheid heerste over hoe instellingen, bestuur en ambtenarij zich tot elkaar hebben te verhouden. Het gevolg was rolverwarring en ruis in de communicatie. Met name in de eerste helft van 2014 was dit nog aan de orde van de dag, maar daarna kwam er een kentering en een keer ten goede. Toch zien we knelpunten, juist waar het gaat om het ontwikkelen van een meerjarenperspectief. In het kader van de inwerkingtreding van de Jeugdwet per 1-1-2015, is 2015 bestempeld als een overgangsjaar. Daarmee werd ook 2014 weer een overgangsjaar. Dit gaf in 2014 tal van problemen waarvan de belangrijkste is dat een meerjarenperspectief min of meer een slag in de lucht is geworden. Weliswaar kwamen er aan het einde van het jaar steeds meer stemmen die pleitten voor doorgaan met een beperkt aantal te contracteren aanbieders, maar nog steeds zijn er ook ambtenaren die de macht van de grotere zorgaanbieders willen breken door nieuwe kleine aanbieders meer kansen te geven. Hierdoor is het lastig langjarige verplichtingen aan te gaan. Elders in deze jaarrapportage pleitten wij er al voor dat de geïnstitutionaliseerde belangentegenstelling van enerzijds het voorliggende veld en anderzijds de specialistische jeugdzorg, opgeruimd wordt. Er is dan één integrale regionaal werkzame jeugdzorgorganisatie. Deze organisatie kan gevormd worden door meerdere rechtspersonen. Vanuit dit perspectief zal Oosterpoort de toekomst ingaan. Het functioneel ontwerp dat ten grondslag ligt aan het inkoopkader 2015 van de gemeenten biedt aanknopingspunten, maar in 2014 hebben wij ervaren hoezeer het functioneel ontwerp voor de transitie 19