DURF 1 Cultuur en gedrag DURF 2 Bouwen voor de gebruiker DURF 3 Samenwerken en ketenintegratie DURF 4 Aanbesteden en benchmarken DURF 5 Bouw en ICT DURF 6 Kennis en onderwijs DURF 7 Praktijkprojecten DURF 8 Toekomstvisie bouwsector DURF 9 Het programma PSIBouw DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Wenkend perspectief voor de bouw Van daar en dan naar hier en nu Peter van Dommele, CEO van Esha Group Bouw gaat Nederland toekomstbestendiger maken. Hans Nieuwenhuis, directeur Getronics PinkRoccade Je moet weten waarom je wilt veranderen. Lessen Doen en laten Roel in t Veld We aanvaarden pas verandering als het verval groot is en het alternatief aantrekkelijk.
DURF 8-1 Inleiding op het thema 2 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Van daar en dan wenkend perspectief voor de bouw naar hier en nu Stelt u zich eens voor: over vijftien jaar is de Nederlandse bouw nationaal en internationaal toonaangevend op het gebied van duurzaam, conceptueel en flexibel bouwen. Leidend in de aanpak van energiegebruik, ruimtelijke ontwikkeling, wijkverbetering, mobiliteit. Dienst- Met vergelijkbare bewoordingen begint de Transitieagenda Bouw, waar tientallen mensen van verlenend, oplossingsgericht en veel eigen initiatief. binnen en buiten de sector de afgelopen jaren aan hebben gewerkt, en die eind 2008 het licht zag. Deze agenda gaat over de lange termijn en daar ontwikkeling van een visie voor de sector begint krijg je niet zomaar de handen voor op elkaar. met een gedegen analyse van de staat waarin de Toekomstgericht denken leidt, zo is het idee, al sector verkeert én van de trends waar de sector gauw tot luchtfietserij, terwijl we vandaag de dag geen invloed op heeft, maar waarvan de effecten al genoeg hebben om ons zorgen over te maken. wel degelijk bepalend zijn voor de sector. Welke trends onherroepelijk op de bouw toepasbaar Voor een programma dat is gericht op proces- en zijn, is compact beschreven in de publicatie Megatrends Bouw. systeeminnovatie van de sector (PSIBouw ontleent er zijn naam aan) is het echter van wezenlijk belang dat stapsgewijze innovaties een inbedding krijgen in de langere termijn: een visie geeft en heeft geen gemeenschappelijk antwoord op die De sector zelf kenmerkt zich door de fragmentatie perspectief en richting en kan daarmee dus buitengewoon praktisch en aards zijn. Een visie geeft op de korte termijn opvallend en zeer persistent. trends. Binnen de sector is eensterke gerichtheid antwoord op de vraag: wat gaan we nu ontwikkelen en wat laten we dus achterwege? tijdelijkheid maar ook door decennialang vastlig- De onderlinge relaties kenmerken zich door gende verhoudingen: kosten zijn belangrijker dan Een visie ontwikkelen is niet een kwestie van waarden, de bouw is sterk project georiënteerd, een beetje dromen hier, ambitie tje opschrijven toepassen van nieuwe kennis, en leren vormen daar, discussiebijeenkomst zus en trendwatcher een sluitpost. inhuren zo. Het is ook niet in beton gegoten. De Toekomstgericht denken leidt, zo is het idee, al gauw tot luchtfietserij.
Stelt u zich eens voor: over vijftien jaar is de Nederlandse bouw nationaal en internationaal toonaangevend op het gebied van duurzaam, conceptueel en flexibel bouwen. Leidend in de aanpak van energiegebruik, ruimtelijke ontwikkeling, wijkverbetering en mobiliteit. Een dienstverlenende sector die oplossingsgericht is en veel eigen initiatief toont. Het is een greep uit de analyse die de afgelopen jaren door meerdere partijen werd gemaakt en die op zichzelf niets nieuws bevat. Ieder benadert het probleem echter wel vanuit zijn eigen perspectief. En als er eensgezindheid tussen partijen in de sector is, dan leidt dat niet altijd tot concrete daden in de eigen organisaties. Die omzetting van weten naar doen blijkt het meest hardnekkige probleem in grote delen van de sector te zijn. In feite gaat het dan om de vraag hoe je gedrag en dus de cultuur van organisaties kunt veranderen. Over het belang van cultuur- en gedragsverandering is overigens iedereen het wel eens als het gaat om de sleutel van vernieuwing. De fragmentatie van de sector vertaalt zich uiteindelijk in een kleurrijke serie probleemanalyses, en dat maakt het buitengewoon lastig om een visie te bepalen die op sectorniveau enige zeg- 3
Ogenschijnlijk kleine vernieuwingen komen alleen voort uit geduld, tijd, doorzettingsvermogen en...durf. 4 DURF 6 Kennis en onderwijs gingskracht heeft. In die zin staat de bouw nog ver af van een sectortransitie, zoals de landbouw die heeft doorgemaakt of zoals de financiële wereld die momenteel doormaakt. Kennelijk is er ook in de bouw een echte crisis nodig. Hoe kun je nu zien wat er verandert en hoe kun je nu zien of die veranderingen bijdragen aan een transitie van de sector? Voor deze vragen is de afgelopen jaren een serie metingen verricht. Het blijkt onder meer dat het vertrouwen tussen de partners binnen de sector sterk is toegenomen en dat opdrachtgevers optimistischer geworden zijn over het innovatieve vermogen van bouwondernemingen. Dat is een goede basis voor een transitie, maar of die transitie daadwerkelijk voortzet is nog moeilijk meetbaar. De vernieuwing van de bouw heeft namelijk twee dimensies die zich niet eenvoudig in metingen laten weerspiegelen. Ze gaan om te beginnen over processen, technologie en systemen, maar ze gaan ook over de interactie met de samenleving. Als we door de hele sector heen kijken, dan zien we dat ze sterk naar binnen is gekeerd. De vernieuwingsbeweging in de bouw moet zich ontworstelen uit de structuur (de instituties en regels), de cultuur (houding en gedrag) en werkwijze (wetten, regels, procedures). PSIBouw heeft samen met een aantal andere programma s toch een begin gemaakt aan een methode om dit te meten, een zogeheten monitoringsraamwerk. In dit raamwerk is ook het maatschappelijk effect van dit type programma s meegenomen. Alleen zijn die effecten pas na langere tijd waar te nemen. Zoals uit DURF 1 tot en met 7 blijkt, is het veranderingspotentieel voor een fundamentele omslag wel degelijk aanwezig in de bouw. Er is een (bescheiden) urgentiegevoel, er is volop aanbod aan alternatieve diensten en processen, concepten en producten. Er is daarnaast een brede kennisbasis, een toenemende maatschappelijke druk en een aankomende generatie die het echt anders wil doen. De Transitieagenda voor de Bouw geeft daarvoor een doel. Niet als vaststaand baken, maar als vergezicht dat aantrekkelijk genoeg is om naar toe te werken en dat gaandeweg genoeg vragen opwerpt om het telkens van gedaante te laten veranderen. Het is niet de vraag óf de vernieuwingsbeweging in de sector voortgezet wordt, maar wel hoe, in welk tempo en met welke intensiteit. We hebben de afgelopen jaren ontdekt dat een toekomstvisie van grote betekenis is, vooropgesteld dat deze telkens een plaats krijgt in de kleine vernieuwingen. Die worden daarmee vanzelf onderdeel van het Grote Werk. Wat moet worden vermeden is grootse en meeslepende visies op te tuigen die geen enkele verbinding hebben met de praktijk van alledag. Ogenschijnlijk kleine vernieuwingen komen alleen voort uit geduld, tijd, doorzettingsvermogen, moed, lef en... Durf. <
DURF 8-2 Ervaringen Bouw gaat Nederland Peter van Dommele, CEO van Esha Group toekomstbestendiger maken Peter van Dommele nam als CEO van Esha Group bv geregeld deel aan de debatbijeenkomsten van PSIBouw, en zegt zich soms rot te ergeren aan bijeenkomsten in de bouw waar alles steeds opnieuw ter discussie wordt gesteld. Hou daar eens mee op en ga gewoon aan de gang. We hebben als sector de maatschappelijke plicht en kennis om Nederland toekomst- en klimaatbestendig te maken. Doe dat dan ook en pak je kansen. Een gesprek met een bevlogen mens. Van Dommele geeft sinds januari 2009 leiding aan de SUBLEAN Group: Sustainable Building and Living Environment As Normal. De urgentie om Nederland toekomst- en klimaatbestendig te maken staat op de maatschappelijke agenda. Het is nu zaak om de maatschappij en industrie zodanig te ontwikkelen, dat de volgende generatie het vanzelfsprekend en normaal vindt om bijvoorbeeld duurzaam te bouwen of maatschappelijk interactief ruimtelijk te ontwikkelen. Deze transitie is ingezet, en gaat onze bouwsector vele kansen bieden om daarin de leidende rol te nemen. SUBLEAN zal als onafhankelijke organisatie initiëren, aanjagen en diensten leveren om de diverse partijen industrieel en betrokken deel te laten nemen in het transitieproces. We gaan naar een kennisindustrie rondom toekomst- en klimaatbestendigheid van de Gebouwde Omgeving, stelt Van Dommele. Dat betekent volgens Van Dommele concreet ogen en oren openhouden en inspelen op (maatschappelijke) ontwikkelingen. Een goed voorbeeld daarvan noemt hij de totstandkoming van dak- en wegtransitie. Het ontwikkelen van bijvoorbeeld daken die energie leveren en waterremmend werken waardoor er minder overtollig regenwater via het riool hoeft te worden afgevoerd, en groendaken die de 5 Peter van Dommele: Het is nu zaak om de maatschappij en industrie zodanig te ontwikkelen dat ze klaar zijn voor de volgende generatie.
Peter van Dommele: We hebben een goed functionerende bouwsector en we moeten niet zo blijven hangen in het verleden. luchtkwaliteit verbeteren. Ze zijn ogenschijnlijk duurder dan de reguliere daken maar leveren op termijn een economische en maatschappelijke meerwaarde. Ambitie Meerwaarde. Het woord valt in het gesprek met Van Dommele al snel. Hij heeft meegewerkt aan debatsessies bij PSIBouw die aan de basis stonden van de Transitieagenda Bouw en ook daar nam hij het woord regelmatig in de mond. Wij kunnen als sector de gebouwde omgeving een waarde geven waardoor het duurzamer is 6 en binnen een periode van bijvoorbeeld dertig jaar naar behoren functioneert. Ik ondersteun dan ook de ambitie die de Transitieagenda nu uitstraalt. We hebben de kennis en ervaring in huis om het verschil te kunnen maken. Tegelijkertijd erkent hij als geen ander dat daar een prijskaartje aan hangt. Maar, zo benadrukt hij, als je nu bijvoorbeeld zou kunnen voorspellen dat de energielasten over pakweg vijf jaar met vijftien procent gestegen zijn, dan kun je eenvoudig uitrekenen dat je met innoverende energieaanpassingen, die nu wat meer budget vergen, op de lange termijn dus DURF 8 Toekomstvisie bouwsector veel goedkoper en duurzamer uit bent. Het is simpel draaien aan de maatschappelijke parameters. Als de politiek nu zou zeggen en vaststellen dat we over tien jaar de helft meer kwijt zijn aan energiekosten en gebiedsgebonden lasten door allerlei mondiale en klimaatveranderende ontwikkelingen, dan zal de woonconsument en ook de zakelijke gebruiker heel anders naar energiebesparende maatregelen gaan kijken. Kapitaliseer dat voordeel en je hebt direct ook een ruimer budget, en een nieuwe industriële ontwikkeling. Dit gaat ook op voor bijvoorbeeld luchtkwaliteit en waterbeleid. Een dergelijke maatschappelijke benadering zou in de visie van Van Dommele de positie van de bouw in een klap kunnen wijzigen. Want dan bieden wij als sector oplossingen die zich morgen al terugbetalen. Die oplossingen zijn er nu natuurlijk ook, maar de consument of zakelijke gebruiker vindt ze nu vaak te duur. De woonconsument wil op dit moment toch liever meer vierkante meters als comfort dan een koude-warmte-opslag installatie onder zijn huis. Geloof me, die houding zal veranderen naarmate de energie schaarser en dus ook duurder gaat worden. Peter van Dommele: De bouw moet vooruit verdedigen en constant willen scoren. Pas dan zijn we écht op de goede weg.
Kennisindustrie Volgens Van Dommele is de bouwsector klaar om Nederland toekomst- en klimaatbestendig te maken en te houden. We hebben in principe een goed functionerende bouwsector en we moeten niet zo blijven hangen in het verleden. Het bouwbedrijfsleven moet juist trots zijn op wat het realiseert. Er wordt teveel gepraat over hoe het allemaal anders moet in de bouw, maar we vergeten gemakshalve de enorme prestaties uit het verleden. En natuurlijk gaat er ook wel eens iets vreselijk mis. Maar naar mijn idee ligt de werkelijke uitdaging voor de bouw in de vraag hoe we Nederland toekomst- en klimaatbestendiger maken. Dat kunnen we, daar ben ik van overtuigd. En dat biedt ons ook de unieke gelegenheid om er een kennisindustrie van te maken, zodat we onze kennis en ervaring ook kunnen exporteren en de basis kunnen leggen voor een voortvarende toekomst. Peter van Dommele: Want dan bieden wij als sector oplossingen die zich morgen al terugbetalen. Vanzelfsprekendheid Van Dommele gelooft dan ook als geen ander in de transitie van een passieve naar een proactieve sector: Maar dat gaat stapje voor stapje. We moeten het alleen vanzelfsprekend maken. Grotere opdrachtgevers zoals RWS en de Rijksgebouwendienst moeten de bouw uitdagen met oplossingen te komen en het vervolgens ook vanzelfsprekend vinden om de markt z n werk te laten doen. We moeten wel accepteren dat we een nieuwe dimensie aan het ontwikkelen zijn. De markt moet op zijn beurt de dynamiek tonen en maatschappelijk innoveren om die prominentere rol op te eisen. We moeten de kansen pakken en zichtbaar maken. Ik vergelijk het altijd graag met voetbal. De bouw moet vooruit verdedigen en constant willen scoren. Pas dan zijn we écht op de goede weg. < 7
Hans Nieuwenhuis, directeur Getronics PinkRoccade Je moet weten waarom je wilt veranderen 8 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Hans Nieuwenhuis, directeur offshore bij Getronics PinkRoccade, zit momenteel met zijn onderneming middenin een transitieproces. Immers, zijn bedrijfsonderdeel is deze zomer verkocht aan de Cap Gemini Group. Dat betekent dat ik druk bezig ben met het integratieproces. Kern van veranderingsprocessen is vooral dat je weet waarom je verandert en waar naartoe. En juist dat aspect mis ik in de bouw wel eens. Nieuwenhuis heeft tijdens de workshops bij PSI- Bouw, die aan de basis stonden van de Transitieagenda Bouw, regelmatig een kritisch geluid laten horen. Dan werd er bijvoorbeeld gezegd dat de bouw erg passief is en dat die proactief moet worden. Dan vroeg ik wie wil dat nu? En dan bleef het stil. Dus, was mijn conclusie, niemand is echt probleemhebber van de transitie. Of anders gesteld: is er wel sprake van een probleem als niemand het als een echt probleem ervaart? Hij zegt dan ook met enige gemengde gevoelens naar de Transitieagenda Bouw te kijken. Vooropgesteld, het is een doorwrocht stuk. Er worden ook heel veel trends in genoemd die wel degelijk van invloed zijn op de bouw of waar de bouw een belangrijke rol in en moet spelen. En dan denk ik bijvoorbeeld aan trends als duurzaamheid, vergrijzing en de werkgelegenheid. Alleen, voegt Nieuwenhuis er aan toe, wat nu precies de gevolgen van deze trends voor de sector kunnen zijn, ontbreekt. Kortom, er moet net even op een hoger abstractieniveau naar die trends worden gekeken om dat goed in kaart te brengen. Ik vind dat belangrijk, omdat wanneer je dát scherp hebt het antwoord op de waarom -vraag ook veel duidelijker wordt. Hans Nieuwenhuis: Je kunt geen problemen oplossen wanneer niemand het als een probleem ervaart.
Hans Nieuwenhuis: Je moet outside the box denken en je helemaal kunnen inleven. Hij geeft toe dat dit geen simpele opdracht is. Je moet echt outside the box denken en je helemaal in die wereld kunnen inleven. Maar uiteindelijk leverde deze sessies wel hele bruikbare strategieën op. Met als gevolg dat wanneer de wereld veranderde wij daar ook heel makkelijk op konden inspelen, omdat we die ontwikkeling en ons antwoord daarop min of meer in de kast klaar hadden liggen. Bijkomend voordeel van deze sessies was dat het ook een positief effect had op de medewerkers van Getronics PinkRoccade. Men had elkaar op een heel andere manier leren kennen en dus kwam de onderneming veel homogener uit het proces en sprak het management een gemeenschappelijke taal. Duidelijk is dat dit soort denkmodellen helpen en of - en zo ja hoe - je je moet aanpassen. Onzekerheden Een manier om die gevolgen helder op het netvlies te krijgen is volgens hem het bedenken en vervolgens opstellen van zogenoemde scenario s. Een techniek die Nieuwenhuis ook in 2000 bij zijn komst bij Getronics PinkRoccade (GPR) introduceerde en die hij had meegenomen uit zijn vorige werkkring bij het Ministerie van defensie. Daar waren we bezig met vraagstukken over hoe we bijvoorbeeld rekening kunnen houden met de gebruiksduur van schepen voor de marine over een periode van 25 jaar. Kortom, de lange termijn. Bij GPR was de tijdshorizon hooguit een jaar en werd er verder (te) veel in de waan van de dag geleefd. Er was behoefte aan een strategisch plan met een tijdshorizon van pakweg vijf jaar. Om dat in beeld te krijgen begon hij met macroverkenningen. Die maakten duidelijk wat de ontwikkelingen op gebieden als economie, technologie, politiek en demografie zijn, maar ook wat daarbij de grootste onzekerheden zijn. Nieuwenhuis: We brachten dat vervolgens terug naar maximaal vier onzekerheden. En daarna gingen we met het kader brainstormen. Centrale vraag daarbij was: vertel nu eens wat het betekent voor jouw business als de wereld er zo uit zou zien? Draagvlak Het is dan ook juist deze excercitie die Nieuwenhuis nog in de Transitieagenda zegt te missen. Juist wanneer je op deze manier naar de materie kijkt wordt ook duidelijk hoe je de bouw vervolgens mee kunt krijgen. Want uit de gesignaleerde trends zijn vast de zogenoemde megatrends te formuleren. Stel daar de scenario s voor op. De volgende stap is om daarmee langs de verschillende partijen in de sector te gaan met de vraag of zij zich daarin herkennen. Dan heb je dus uiteindelijk ook iets in handen wat breed wordt gedragen. Want nogmaals, we kunnen wel problemen oplossen maar als niemand die als een probleem ervaart heeft dat natuurlijk weinig zin. < 9
DURF 8-3 Lessen Doen en laten 10 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aangedragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie gemaakt. Betekenis van een visie voor de praktijk 1 2 Een visie gaat pas werken als ze lange en korte termijn met elkaar verbindt. Voor een transitie is het voorwaarde om van buiten naar binnen te denken en niet van binnen naar buiten. Niet het probleem in de bouw zoeken maar de vraag van de buitenwereld vertalen naar een aanbod van de bouw. Daarmee krijgen problemen waar de bouw zelf mee worstelt een strategische betekenis. 3 Werken aan een visie als onderdeel van een vernieuwingsprogramma betekent leren leven met weerstand, tegenvallers, cynisme. Het vergt een sterke persoonlijke ambitie om de lange termijn telkens weer op tafel te leggen. 4Een visie krijgt meer zeggingskracht als deze een rol kan spelen in praktijkexperimenten of zelfs business cases, waarin de toekomst als het ware naar voren wordt getrokken: al op kleine schaal doen wat later gemeengoed zou kunnen zijn. 5 Er bestaat al gauw een neiging om complexiteit te reduceren in een poging tot een praktische werkagenda te komen, terwijl we in de omgang met complexiteit nu juist zo veel kennis kunnen ontwikkelen. 6 7 8 Er leidt niet een weg naar Rome en er zijn meer visies mogelijk. De kracht van een visie is dat deze in een paar zinnen is te vatten, maar er zijn meerdere strategieën nodig om deze te realiseren. Transitiemonitoring staat nog in de kinderschoenen en kan nog maar beperkt invloed hebben op de strategie en acties van een innovatieprogramma.
Ontwikkelen van een visie 1Zorg voor een inspirerende en anders-dan-andere 5Onderhoud en beheer horen net zo goed bij een werkomgeving voor mensen die bijeenkomen om visie als het ontwikkelen en bouwen ervan. Het een visie op te bouwen. Dat leidt eerder tot een betekent dat hiervoor al tijdens het ontwikkelingsproces aandacht moet zijn. open opstelling, inspiratie, uitwisseling en ver- 6Zorg voor klare taal en houd er aan vast. Wenkende perspectieven, visie, transities, langetermij- Een wenkend perspectief geeft richting, maar het geeft daarmee niet vanzelfsprekend de eerste en nagenda s, transitieagenda s: beperk het aantal volgende stappen om er te komen. Aan elke visie begrippen en pas ze consequent toe. moeten concrete stappen worden verbonden. Zorg 7Werken aan een visie trekt een bepaald type volk aan. Dat leidt al gauw tot een groep mensen die Als veel verschillende mensen op verschillende elkaar prima verstaat, maar in de buitenwereld momenten aan een visie werken, dan is het zaak weinig begrip ontmoet. Zorg voor een balans tussen denkers en doeners, dromers en daders. < veel aandacht te besteden aan de samenhang van de uiteindelijke visie. nieuwende ideeën. 2 daarbij voor een eigenaar. 3 11 4Veel verschillende mensen die aan een visie werken leveren veel postitieve energie op. Een ICT er, dak-innovator, een econometrist, een socioloog, iemand uit de zorg. Ze leveren evenzovele bruikbare invalshoeken.
DURF 8-4 Reflectie Roel in t Veld: We aanvaarden pas verandering als het verval groot is en het alternatief aantrekkelijk 12 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Ik vraag mijn studenten wel eens: Waarom kijk je wel naar Idols maar interesseert het je geen zier in wat voor buurt je woont? Als je hen vraagt hoeveel tijd ze zouden willen besteden aan de begroting van hun stad of wijk, dan is dat niet zo veel. Mensen worden wel gemotiveerd door eigen belangen maar niet meer door maatschappelijke doelen. Roel in t Veld, voorzitter van de Raad voor Ruimtelijk, Milieuen Natuuronderzoek (RMNO) en onder meer hoogleraar aan de Open Universiteit, geeft een reflectie op maatschappelijke innovaties en de toekomst van de bouw. De dertigers van nu definiëren dat hele macrostuk weg, dat is niet hun universum. Ze zijn vooral met hun eigen zaakjes bezig, ze hebben kinderen, werken allebei en als gevolg daarvan dreigen overal planningsrampen. Zo kun je best leven maar het gaat ten koste van de betrokkenheid die nodig is om te vernieuwen. Het wordt interessant als je maatschappelijke doelen kunt verbinden aan persoonlijke belangen. Dat moet je zichtbaar maken. Duurzaamheid bijvoorbeeld, waar jullie Transitieagenda over gaat, kan voor deze generatie belangrijk worden. Hier speelt namelijk het punt van de intergenerationele rechtvaardigheid: Mijn kinderen moeten het ook goed hebben. Dat is een krachtige verbinding tussen het maatschappelijke en persoonlijke. Zaadjes Als er geen samenwerking tot stand komt, vinden de nodige innovatie-investeringen niet plaats. Studie van belangrijke innovaties laat zien dat de eerste zaadjes zich vaak bevinden bij groepjes inventieve burgers, ondernemende starters, of niet aan de top verblijvende medewerkers in grotere organisaties. Vervolgens is de wijze van samenwerking tussen investeerders, ontwikkelaars en marketeers beslissend voor tempo en mate van succes. Die dynamiek van onderlinge relaties tussen belangrijke actoren vergt een eigen sociale architectuur. Als je voor de lange termijn een robuuste weg in wilt slaan, dan moet je ook de democratische component meenemen. Maar die wordt door het
werd. In die relatie is lange tijd geen objectiveerbaar vermogen meer geweest en dan ontstaat wrijving. Het kan soms wel eens te moeilijk zijn om uit zo n proces te komen, en dan raakt een sector tijdelijk in het ongerede. Je kunt wel doorbraken forceren, maar dan moeten actoren boven zichzelf uitstijgen. De overheid zou kunnen zeggen: we gaan voor offertes betalen. We gaan iets aan risicoallocatie doen, aan het denken in termen van laagste prijs en kosten. Het huidige regime met haar institutionele arrangementen verzet zich daar nog tegen. De wijze van aanbesteden verandert nog steeds niet fundamenteel. Je ziet dat ook in het openbaar vervoer. Je kunt wel een level playing field willen, maar dat lukt je nooit als er al een concessiehouder is die over alle informatie beschikt. Je kunt je afvragen of aanbesteden maatschappelijk rendabel is als je alle proceskosten meetelt. Je moet scherp kijken naar de condities waaronder de overheden op die manier rampen aanrichten. Sterke regeloriëntatie leidt tot discontinuïteit, en zo beschermt de overheid zichzelf misschien wel tegen falen, maar richt ze in de private sector grote schade aan. 13 openbaar bestuur gemonopoliseerd. Dat is gek. Want als we praten over vitale gemeenschappen en een toekomstige vitale bouwsector, dan praten we natuurlijk over meer dan alleen de overheid. Ongerede Helaas heeft deze sector heeft nog weinig toekomstoriëntatie; hij verkeert in de nadagen van een posttraumatische stress na de schandalen. Kern van het probleem was dat het vertrouwen tussen de partners fors geschaad Veerkrachtig Nu is het krachtenveld voor de bouwsector erg complex. Deze sector werkt op het snijvlak van openbaar bestuur en privaat ondernemerschap. Daar opereren ook allerlei maatschappelijke instellingen die als zwakte hebben dat ze zelf feitelijk niet echt democratisch zijn, bijvoorbeeld de corporaties en pensioenfondsen. Ze hoefden dat ook nooit te zijn, maar het gevolg is wel dat als de zaak echt in beweging komt er een tekort aan maatschappelijke legitimatie is. Dat is Roel in t Veld: Toekomstdenken geeft niet alleen richting, maar biedt ook reflectie op je huidige rol.
Roel in t Veld: Een grote valkuil is het idee dat nieuwe kennis automatisch tot meer effectiviteit en vernieuwing binnen de organisatie leidt. 14 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector fnuikend voor het doorzetten van fundamentele innovaties. Een sterke, veerkrachtige samenleving heeft instellingen die voldoende binding hebben met de betrokken burgers. De bijdrage van programma s als PSIBouw bestaat vooral uit hun voortstuwende werking. Ze komen zelf niet met iets nieuws, maar dat is ook hun taak niet. Wel kunnen ze vragers, aanbieders en intermediairs bij elkaar brengen en het tempo van vernieuwingen verhogen. De valkuil is wel dat je geen oog hebt voor het gegeven dat vernieuwingen het vereisen om los te komen van een gestolde situatie, waar vaak veel in is geïnvesteerd, ook emotioneel. We zijn er aan gehecht. We aanvaarden pas fundamentele verandering als het verval groot is en ons een alternatief voor ogen staat. Op het moment zie je dat innovatie verdwijnt als doel op zich. Dat is de waarde van een toekomstvisie. kerncompetenties Een andere valkuil is het idee dat nieuwe kennis wel tot grotere effectiviteit, en vernieuwing van organisaties of sectoren zal leiden. Organisaties passen die kennis dan toe voor de realisatie van hun doelstellingen in een rationele ambiance. Maar die wereld ligt achter ons. Het geldt misschien wel voor de techniek en natuurwetenschap, maar niet voor de sociale wereld waaraan ook de bouw een bijdrage levert. Het ontwikkelen en gebruik van kennis heeft in de sociale wereld te maken met de vraag of deze in overeenstemming is met onze waarden. En het slagen van innovaties hangt af van de manier waarop nieuwe betekenissen en waarden ontstaan. In deze manier van kijken naar innovaties worden betekenisgeving en waardenonderhandeling de kerncompetenties voor innoveren. Voor de besturing van organisaties wordt die menging van morele en zakelijke overwegingen niet eenvoudiger. Hoe druk je duurzaamheid bijvoorbeeld uit in je bedrijfsproces? Of hoe draag je met je organisatie bij aan sociale cohesie in de steden? Toekomstdenken geeft niet alleen richting maar helpt ook om te reflecteren op je huidige rol als organisatie. Dat kan het tekort aan dynamische kwaliteit, ofwel veranderbereidheid, aanvullen. De vraag is dan wel hoe je een latente overtuiging van hoe het zou kunnen omzet in manifest gedrag. Wat daarbij naar mijn idee goed helpt is dat je rollen gaat wisselen, zoals dat in games of simulaties gebeurt. Je trekt daarmee de toekomst naar je toe en gaat al ervaren hoe het beeld concreet wordt. Tussen denken en doen ligt wel de belangrijkste opgave: de keuzemogelijkheden zijn er wel, nu de dynamiek nog om de vernieuwingen te versterken. <
DURF 8-5 Database Publicaties, instrumenten, praktijk, netwerk Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via www.psibouw.nl Transitie Monitoring Megatrends Bouw Willem Verbaan Een overzicht en analyse van de belangrijkste wereldwijde en landelijke trends die van grote betekenis zijn voor de Nederlandse bouwsector. In Megatrends ook aandacht voor de gevolgen van de kredietcrisis en enkele opties voor een sectortransitie vanuit een radicaal nieuw paradigma. Transitieagenda Bouw Geschreven door een kerngroep op basis van verschillende debatbijeenkomsten en werksessies. Eindredactie door Derk Loorbach en Peter Vroom. De Transitieagenda Bouw geeft een perspectief voor de rol en positie van de bouwsector in 2025. De agenda kan richting geven aan een verdergaande transitie naar een goed renderende, duurzame en dienstverlenende sector, die een actieve bijdrage levert aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken zoals mobiliteit, ruimtegebruik, leefbaarheid. Transitiemonitoring Henk Diepenmaat, Mattijs Taanman Een onderzoeks- en werkprincipe voor de monitoring van transities: indicatoren die een beeld geven van voortgang van een transitie in de bouw en interventies die een innovatieprogramma dan zou kunnen uitvoeren. Monitoren van een transitie in de bouw Nele d Haese, Henk Diepenmaat Overzicht van indicatoren om de voortgang van een transitie te meten. Verder een verslag van een eerste monitoringsonderzoek in de sector over de stand van zaken rond transitie in de bouw. Bouwen aan de monitor Frits Janssen, Economisch Instituut Bouwnijverheid Onderzoeken om na te gaan in hoeverre de vernieuwingsprogramma s van PSIBouw en Regieraad Bouw ook daadwerkelijk leiden tot verbeteringen op sectorniveau. Websites www.eur.nl/fsw/drift www.tno.nl www.senternovem.nl 15
Personen 16 DURF 8 Toekomstvisie bouwsector Floor Basten Huis van de democratie Robert Blom Hogeschool Utrecht Cees Buijs Gemeentewerken Rotterdam Henk Diepenmaat Drift Projectleider transitiemonitoring Peter van Dommele ESHA Group bv Peter Fraanje Bouwend Nederland Wim van de Geijn W. van de Geijn ketenarchitecten Nele d Haese Drift AIO Erasmus Universiteit/Drift Henk van der Horst PSIBouw Pieter Huijbregts Coëfficiënt Herman Hazewinkel VolkerWessels Stef Janssen TU Delft Frits Jansen EIB Monitoring Hans de Jonge Iterfidelis Viktor de Klerk Comm&Sense Oskar de Kuijer KDO Advies Pim Leemhuis PSIBouw Projectleider Transitieagenda (t/m 2006), Monitoring Derk Loorbach Drift Projectleider Transitieagenda Hans Nieuwenhuis Getronics/PinkRocade Andries Overgaag Transitium John Pommer DHV Hennes de Ridder TU Delft Hoogleraar, debatgroep Transitieagenda Nico te Riele Stormm c.s. Ineke Roest Ad de Rooij Rijkswaterstaat Jan Rotmans Drift Hoogleraar Erasmus Universiteit Roland Rovers Sustainable Buildings Support Centre Debatgroep Transitieganda Ben Spiering Rijkswaterstaat Debatgroep transitieagenda Inge Stringa Centrum Ondergronds Bouwen Jan Stuip Curnet Mattijs Taanman Drift AIO Erasmus Universiteit/Drift Roel in t Veld RMNO Willem Verbaan BMC, auteur Megatrends Peter Vroom PSIBouw Projectleider Transitieagenda (v.a. 2007) Lenny Vulperhorst AEF Rob Weterings Colofon Interviews & fotografie ECORYS Rutten Communicatieadvies, Amsterdam en Ouwerkerk TekstAdvies, Zoetermeer Research hoofdstuk 5 Ton Huijzer (PSIBouw) Overige teksten Peter Vroom (PSIBouw) Ontwerp 8-13 (Hans van der Kooi), Amsterdam Cartoons Beeldleveranciers, Amsterdam Illustraties bymack [BNO], Berkel en Rodenrijs Drukwerk drukkerij Mart.Spruijt, Amsterdam Redactie Peter Vroom (eindred.), Annelies Crama, Jo Janssen, Henk van der Horst (PSIBouw) Productiecoördinatie Rinke van der Veen, Dyonne Bliek, Peter Vroom (PSIBouw) Dit is een uitgave van de Stichting PSIBouw te Gouda PSIBouw 2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen wij toe - bronvermelding stellen wij op prijs. Heijmans Infra TNO Projectleider transitiemonitoring Pizza Groningenweg 10 2803 PV GOUDA T 0182-54 06 70 info@psibouw.nl