Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen. Zeker voor dienstverlenende organisaties vormen deze kosten tezamen met personeel en ICT één van de grootste kostenposten. Reden genoeg hier eens kritisch naar te kijken nu het economisch wat minder gaat. Dit artikel laat zien wat er bij komt kijken om beter grip op de kosten te krijgen en welke ontwikkelingen in de markt op dit gebied zichtbaar zijn. De afgelopen decennia zijn door fusies en overnames veel grote concerns ontstaan. Eén van de mogelijke schaalvoordelen op het gebied van de interne organisatie is centralisatie van ondersteunende diensten zoals facility services. Hiermee ontstonden grote facilitaire dienstverleners en konden de kosten die hiermee gemoeid waren centraal gemanaged worden. Tenminste, zo luidt de theorie. De praktijk pakte vaak anders uit. Veelal worden grote organisaties gemanaged door resultaatverantwoordelijke units te onderscheiden met elk een eigen winst- en verliesrekening. Daarmee ontstaat de eis de centrale kosten aan de interne afnemers door te belasten (zie figuur 1), waarbij er veelal geen recht wordt gedaan aan de door sommige afnemers veroorzaakte kosten. Geen eenvoudig vraagstuk voor een organisatieonderdeel dat bezig is een centralisatieslag door te voeren. In het verleden is overwegend gekozen voor eenvoudige allocaties op basis van m 2 gebruik. Met als gevolg dat afnemers grote bedragen kregen doorbelast zonder inzicht wat ze ervoor kregen. Wat voor bewegingen hebben wij de afgelopen jaren gezien om hier verbetering in aan te brengen? SERVICES EN INTERNE AFNEMERS. Om klanten beter inzicht te geven in de aard van de dienstverlening zijn producten dienstencatalogi opgezet waarbij alle mogelijke vormen van dienstverlening gedefinieerd zijn. Tarieven werden niet ofwel arbitrair vastgesteld. Daarmee kreeg de afnemer een beter beeld wat er geleverd werd, maar het gevoel dat de dienstverlening duur was bleef daarmee bestaan. Het geven van inzicht is prima, maar de complexiteit van de facilitaire organisatie blijft onveranderd (zie figuur 2) en daarmee het kostenniveau. Het administratief volgen van alle uitzonderingen kost zelfs extra geld, zodat de discussies met afnemers eerder toe- dan afnemen. REDUCTIE VAN COMPLEXITEIT Een belangrijke randvoorwaarde om via centralisatie schaalvoordelen te realiseren is reductie van complexiteit oftewel synergie door standaardisatie van dienstverlening. Indien de eisen en wensen van afnemers onvoldoende gekanaliseerd worden is het nauwelijks haalbaar enig voordeel uit centralisatie te halen. Hoe dwing je standaardisatie als facilitaire dienstverlener af? Managers van business units hebben meestal een sterkere SERVICES DUIDELIJK DEFINIËREN positie dan de manager facility services, waardoor politieke weerstand een obstakel is. Eén mogelijk oplossing ligt in het uitbesteden van activiteiten, zoals schoonmaak, catering, beveiliging en onderhoud. Met een commerciële partij moeten expliciete contractafspraken worden gemaakt over serviceniveaus en kosten van dienstverlening. Elke afwijking van de gehanteerde standaard kost FIGUUR 1. VERREKENING TUSSEN FACILITY SERVICES EN INTERNE AFNEMERS. Organisatie en mensen (centraal) budget Sturing en beheersing Processtappen (ICT-) middelen Facility Services Holding Directie verantwoording dienstverlening verrekening Facility SLA budget interne afnemers THEORIE EN METHODIEK MAART 2004 17
dan extra geld. Daarmee worden verborgen kosten ten gevolge van een uiteenlopend palet aan eisen en wensen zichtbaar gemaakt voor de afnemers en het management. Andere belangrijke drivers voor uitbesteden zijn het niet zelf willen managen van niet-kernactiviteiten en het flexibiliseren van grotendeels vaste kosten. Een andere optie is standaardisatie via het management af te dwingen als de tijd daar rijp voor is. Bijvoorbeeld ten tijde van reorganisaties of het doorvoeren van kostenmaatregelen. Nieuwe huisvestingsconcepten kunnen eveneens een omslag in het denken bewerkstelligen. Het is van belang de services duidelijk te definiëren, inclusief serviceniveaus en kosten. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden naar verplicht af te nemen services en optionele services en kunnen keuzes gemaakt worden vaste bedragen te hanteren dan wel op basis van afnamevolumes de kosten door te belasten. Vervolgens dient een mapping van de bestaande dienstverlening naar de nieuwe services te worden gemaakt, zodat de impact van de verandering voor de diverse afnemers inzichtelijk wordt gemaakt. Dit vergt een behoorlijke inspanning van de facilitaire organisatie. Hoe zo n traject eruit ziet zal hieronder uiteen worden gezet. AANPAK VOOR IMPLEMENTATIE Voor het verkrijgen van kostensturing is het van belang de planning & control cyclus (zie figuur 3) goed in te richten, zodanig dat aan de behoefte aan stuurinformatie van managers intern (binnen de facilitaire dienstverlener) en de interne afnemers kan worden voldaan. De eerste vraag is wat gaan we plannen, uitvoeren/meten, toetsen en bijsturen. Vanuit de financiële verantwoording gezien wordt van oudsher gestuurd op afdelingsbudgetten. Dit voldoet echter meestal niet omdat er geen directe koppeling te maken valt met de geleverde services. Deze services worden met klanten afgestemd en klanten willen graag per geleverde service inzicht in de door te belasten kosten. Het draait dus om de kosten van de services per eenheid of contractsterm, hetgeen vraagt om een kostenmodel waarin de afdelingskosten kunnen worden toegerekend aan de services. De volgende stap is de kosten periodiek met de klanten te verrekenen. Plannen In de planfase worden de volgende stappen doorlopen: - vaststellen en communiceren van de te hanteren services, - afstemmen verwachte af te nemen volumes met klanten, - opstellen van normeringen om de koppeling te kunnen maken tussen volumes en de mensen en middelen in de organisatie, - opstellen van de budgetten op basis van de afgestemde volumes, - berekenen van de kosten per service, - berekenen van de kosten per afnemer. Zoals eerder aangeven is de overeenstemming over de output van de eerste stap cruciaal voor het vervolg. Een te gedetailleerde servicecatalogus resulteert in langdurige exercities om kostenberekeningen en verrekeningen met klanten op orde te krijgen èn te houden. De afnamevolumes vormen input voor de de kostenberekeningen, ook wel voorcalculatie genoemd. Dit voorcalculatiemodel is gebaseerd op de nieuwe inzichten uit de nacalculatie (zie toetsen ), wat resulteert in nieuwe normen in het model. Tijdig starten van de planfase is van belang, aangezien de afnemers op hun beurt budgetten moeten opstellen waarin de facilitaire kosten als secundaire (doorbelaste) kosten zijn opgenomen. Het budgetproces wordt door de koppeling met de volumes eenvoudiger en transparanter en vraagt daardoor minder capaciteit van de organisatie. Uitvoeren / meten In deze fase is het van belang zorg te dragen voor bijgewerkte registraties van afnamevolumes en registratie van incidentele dienstverlening zodat dit in de verrekening met klanten meegenomen kan worden. Uiteraard dienen de registraties aan te sluiten bij de gehanteerde servicedefinities. Indien activiteiten zijn uitbesteed zal de leverancier vaak de gewenste registraties bijhouden. Het risico van het ontbreken van eigen registraties is echter dat facturen niet goed gecontroleerd kunnen worden. Het inrichten en uitvoeren van contract management verdient zeker de nodige aandacht om de kosten van uitbestede activiteiten goed te kunnen managen. Ook hier geldt dat een te gedetailleerde servicecatalogus leidt tot complexiteit gezien de eisen aan de bronregistraties en niet leidt tot extra toegevoegde waarde in de zin van verlaging van de kosten. Toetsen Het plan en de realisatie worden in deze stap tegen elkaar afgezet om de verschillen zichtbaar te maken en de oor- FIGUUR 3. PLANNING & CONTROL CYCLUS. THEORIE EN METHODIEK FIGUUR 2. COMPLEXITEIT DOOR DE VELE COMBINATIES. Klanten 1. Plannen 2. Uitvoeren / meten maatwerk incidentele dienstverlening Leveranciers Planning & control cyclus serviceniveaus leveringsvoorwaarden 3. Toetsen 4. Bijsturen Services MAART 2004 19
zaken hiervan te verklaren. Om dit goed te kunnen doen is het mogelijk de kostenberekeningen in de planfase opnieuw te doen met de gerealiseerde kosten en volumes, hetgeen nacalculatie wordt genoemd. De effecten van afwijkende MODEL IS GEMAKKELIJK AAN TE PASSEN afnamevolumes dan wel interne efficiencyverschillen kunnen hiermee worden vastgesteld. Het is aan te bevelen hierover van tevoren duidelijke afspraken met afnemers te maken. Meestal opereren facilitaire dienstverleners als kostencenters waarbij ernaar gestreefd wordt alle kosten door te belasten aan de afnemers. Daarmee komen weliswaar alle kosten in de winst- en verliesrekening van de business units terecht, het nadeel is echter dat de druk wegvalt op de facilitaire organisatie om vrijvallende capaciteit weg te managen, of capaciteit te flexibiliseren cq. te optimaliseren en dat er veel tijd kan gaan zitten in het intern verrekencircuit. Daarnaast biedt deze fase ruimte voor verdere analyses zoals benchmarken of de kostprijzen marktconform zijn. Bijsturen Enerzijds heeft de afnemer beperkte mogelijkheden om de secundaire kosten bij te sturen, namelijk daar waar het de af te nemen volumes betreft waarover in de planfase afspraken zijn gemaakt. Dat betekent niet per definitie dat de primaire kosten die de facilitaire dienstverlener maakt in dezelfde mate mee zullen variëren, echter bij het ontwerp van de services doorbelasting dient er wel naar gestreefd te worden een koppeling te leggen tussen de variabiliteit van de primaire kosten en de secundaire kosten voor de afnemer. De facilitaire dienstverlener dient te sturen op efficiency, enerzijds door goed contract management en anderzijds door efficiënte benutting van met name personele resources. Dit vormt de basis voor de tarieven die de interne afnemers doorberekend krijgen. Er is dus sprake van een losse koppeling tussen de primaire en de secundaire kosten. Dit voorkomt veel discussies gedurende het jaar met afnemers over de hoogte van de doorbelaste kosten. De facilitaire dienstverlener loopt daarbij enig risico niet alle gemaakte kosten (primaire) gedekt te krijgen uit de doorbelaste kosten (secundaire). Eventueel is het mogelijk met prijsbeleid afname van nieuwe diensten te stimuleren en uit te faseren diensten te ontmoedigen. Benchmarks uit de markt kunnen gebruikt worden bij het vaststellen van doelen voor bijvoorbeeld kostenreductie of vereenvoudigingen in diensten. Dit draagt ertoe bij dat de tarieven in lijn blijven met die van andere organisaties. Hierbij is het wel van belang een zuivere vergelijking te maken. Het maakt nogal wat uit of getallen op bruto of netto vierkante meters zijn gebaseerd, op welke locatie een pand staat of welke kwaliteit een pand biedt. CONCLUSIES Kostensturing en daarmee kostenbeheersing vraagt om een investering van de facilitaire organisatie, maar ook van de afnemer. De afnemer zal namelijk zelf ook haar kosten moeten managen en input moeten geven aan de facilitaire dienstverlener. De oplossing bestaat uit een combinatie van standaardisatie, inzicht geven in doorbelaste kosten en een losse koppeling tussen primaire kosten en secundaire kosten tot stand te brengen. Support van het management is een essentiële factor voor het slagen van de oplossing. Daarnaast is het inrichten van een kostenmodel en een systeem voor FIGUUR 4. TARIFERING OP BASIS VAN KOSTPRIJS. Activiteit Services interne verrekening een vereiste om een efficiënte procesgang te verkrijgen. Daarmee komt het gesprek met de afnemers weer op de onderwerpen waar het om gaat: is men tevreden over de dienstverlening, liggen we op koers voor wat betreft de realisatie versus het plan en aan welke (ver)nieuw(d)e services heeft men behoefte. De slogan wie betaalt bepaalt dient dus afgeschaft worden, hetgeen overigens niet wil zeggen dat de afnemers geen invloed dienen te hebben op het facilitair beleid. Dat is juist wel gewenst, als het maar wel een gezamenlijk beleid blijft. HOE WERKT DIT IN DE PRAKTIJK? In de loop der jaren zijn de service catalogi van facilitaire dienstverleners uitgegroeid tot overzichten van voornamelijk maatwerk services per interne afnemer. Afnemers gaan steeds meer transparantie eisen met betrekking tot de doorbelaste kosten. Facilitaire dienstverleners kunnen hier lastig aan voldoen door de wildgroei aan producten in combinatie met de vaak gebrekkige bronregistraties. Deze issues waren ook van toepassing op de facilitaire dienstverlener binnen een grote financiële instelling. Om aan de vraag naar transparantie te voldoen is een Cost management traject gestart binnen de gecentraliseerde facility services afdeling. Al snel bleek dat Cost Management slechts een deel van de oplossing was. Voor met de daadwerkelijke kostencalculatie kon worden gestart is eerst een heldere producten en dienstenlijst ontworpen, waar rekening gehouden werd met de aanwezige informatie in de bronregistraties. Het uitgangspunt van het model waren de product- en klantgroepen, welke gebaseerd waren op alle enti- Afnemers THEORIE EN METHODIEK Best practice Organisaties die het verst zijn in de implementatie van kostensturing hebben een kostenmodel op basis van activity based costing ontwikkeld waarin op basis van de activiteiten die nodig zijn om de services te kunnen leveren de kosten van de services worden berekend (zie figuur 4). Directe kosten Indirecte kosten + overhead Kostprijs Tarief Externe markt MAART 2004 21
THEORIE EN METHODIEK FIGUUR 5. METAMODEL TEN BEHOEVE VAN KOSTPRIJSBEREKENING. Secundaire activiteiten teiten die waren opgenomen in de lopende Service Level Agreement (SLA s). Ten behoeve van de transparantie zijn de bestaande producten en klanten geclusterd tot gestandaardiseerde groepen. In de loop der jaren was de service catalogus namelijk uitgegroeid tot een omvangrijke waaier van voornamelijk klantspecifieke services. Aangezien er in rap tempo kostenbesparende maatregelen werden doorgevoerd ontstond er een uitstekend klimaat om de producten en services te standaardiseren. Bij het invoeren van cost management is het van belang om te realiseren dat aan elk kostenallocatiemodel aannames ten grondslag liggen. Een dergelijk model blijft een vereenvoudigde representatie van de werkelijkheid. Er is dan ook bewust gekozen om het detailniveau in het model te beperken. Zonder afbreuk te doen aan de betrouwbaarheid van het model is er een goede balans gevonden voor wat betreft het detailniveau en de beheersbaarheid van het model. Aangezien de organisatie de aankomende jaren grote veranderingen in de organisatiestructuur te verwachten had, is een bijkomend effect van een beheersbaar model dat het gemakkelijk aan te passen is op wijzigingen in de organisatie zoals bijvoorbeeld outsourcing of centralisatie van bepaalde activiteiten. Overigens zijn dergelijke modellen onmisbaar bij het ingaan van outsourcingstrajecten. Tijdens workshops zijn er relaties gelegd tussen de kosten, activiteiten en de product- en klantgroepen. De zogenaamde entiteiten. Een van de randvoorwaarde tijdens de workshops was om het aantal entiteiten beperkt te houden. De activiteiten in het model zijn grotendeels gegroepeerd om ervoor te zorgen Kosten binnen facility services Primaire activiteiten Services (kostprijs per service) Interne afnemers dat het model overzichtelijk en beheersbaar werd. Op basis van dit kostenallocatiemodel is de facilitaire afdeling in staat om de kostprijzen richting de interne afnemer te onderbouwen. Een voorbeeld van een metamodel is weergegeven in figuur 5. De uitkomsten van het model worden nu gebruikt voor het opstellen van de SLA s voor het aankomende jaar. Op basis van de af te nemen volumes, die bepaalt zijn in overleg met de interne afnemers, wordt de benodigde capaciteit van de activiteiten bepaald. Deze vereiste capaciteit is uit te drukken in de kosten van resources. Deze voorcalculatie wordt gebruikt om het budget van de facilitaire afdeling op te stellen. Tijdens het uitvoeren van de Service Level Agreements vindt er een doorbelasting aan de klant plaats op basis van de werkelijke afname maal de gebudgetteerde tarieven. Aan het einde van een rapportageperiode worden de werkelijk afgenomen volumes in het model ingevoerd en het toegestane kostenniveau bij dit volume berekend. Door de uitkomsten van deze nacalculatie naast de gerealiseerde kosten te zetten wordt er getoetst of de processen efficiënt, dat wil zeggen volgens de gebudgetteerde normen, werden uitgevoerd en de services efficiënt werden geleverd. Het verschil in kosten dat rechtstreeks toe te wijzen is aan de wijziging in het afnamevolume is voor rekening van de afnemer, de kosten als gevolg van inefficiënt produceren zijn voor rekening van de facilitaire dienstverlener. De resultaten van deze analyse worden weer gebruikt door de proceseigenaren en Service Level Management om enerzijds efficiënter te opereren en anderzijds om beter invulling te geven aan het contract management. Zo is de facility services organisatie nu in staat om te onderbouwen dat maatwerk services voor de afnemers extra activiteiten veroorzaken die ervoor zorgen dat de kosten van deze afwijkende services hoger zijn dan de standaard services. Door het toekennen van attributen (kenmerken) aan de entiteiten binnen het model is er een aansluiting met de huidige managementrapportages. Enkele rapportage elementen waren de gemiddelde vierkante meterprijs, de kostprijzen per regio en een overzicht van de meest kosten consumerende activiteiten. Omdat er nu inzicht is in de relatie tussen de op te leveren producten en diensten en de activiteiten die hiervoor moeten worden uitgevoerd houdt het management nu rekening met de factoren die bepalend zijn voor de levering van de producten en diensten. Zo is kostenbewustzijn ontstaan waardoor de resources steeds beter worden ingezet. Voor verdere verbetering is het essentieel dat enerzijds de bronregistraties worden verbeterd om de kwaliteit van de input voor Cost Management te verhogen. Anderzijds is het essentieel dat besluitvormers de Cost Management output leren begrijpen, waardoor meer gericht procesverbeteringsacties geïnitieerd kunnen worden. AUTEURS Ir E. Koops MBA (L) is werkzaam als senior consultant bij Atos KPMG Consulting. Edward.koops@atoskpmgconsulting.nl Drs J. Schaffels (M) is werkzaam als senior consultant bij Atos KPMG Consulting. Jeroen.schaffels@atoskpmgconsulting.nl Drs P. Pieroen (R) is werkzaam als consultant bij Atos KPMG Consulting. Paul.pieroen@atoskpmgconsulting.nl Al de genoemde personen zijn werkzaam op het gebied van Planning & Control Solutions en betrokken geweest bij verschillende Cost Management opdrachten waaronder bij Facility Management onderdelen bij grote organisaties. 22 MAART 2004