FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

Transcriptie

1 Syllabus FM bij de overheid Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief een vierdelige artikelenreeks over de transformatie naar een nieuwe facilitaire organisatie bij Rijkswaterstaat.

2 Syllabus FM bij de overheid WEKA Uitgeverij B.V., Amsterdam 2012

3 Voorwoord De regelgeving van de overheid ligt bij de burgers onder een vergrootglas. Zeker nu er voor die burger tal van impopulaire maatregelen worden genomen. De overheid is dus gebaat bij een hoge kwaliteit van de dienstverlening. En juist daarvoor biedt facility management veel perspectief. Zowel bij de rijksoverheid en de gemeenten, maar ook bij overheidsorganisaties als Rijkswaterstaat wordt hard gewerkt om een primair product te leveren dat de individuele klant oftewel de burger past. Sinds het kabinet Balkenende III het actieprogramma Andere Overheid invoerde en daarmee de route naar moderne publieke dienstverlening werd uitgezet, staat de kwaliteit van overheidsdienstverlening hoog op de bestuurlijke agenda. Vrijwel alle lokale overheden hebben plannen opgesteld om de klantgerichtheid, transparantie en toegankelijkheid voor haar burgers sterk te verbeteren. De vraag is welke consequenties maatschappelijke ontwikkelingen als individualisering en informatisering hebben op de publieke dienstverlening. Burgers kunnen in de private sector kiezen bij wie ze een product of dienst afnemen. Organisaties dienen zich te onderscheiden om klanten te trekken en te behouden. De eisen en wensen van de klant vormen het uitgangspunt van de dienstverlening. Bij lokale overheden ontbreekt deze prikkel vanwege de monopolypositie. Burgers snappen niet waarom de levering van een postpakketje van uur tot uur gevolgd kan worden, terwijl men zelf achter de voortgang van een bouwvergunning aan moet. Wat het bedrijfsleven kan, moet de overheid toch ook kunnen, is de logische gedachtegang. De intensivering van de samenleving biedt kansen voor gemeenten, in het bijzonder voor de facilitaire organisaties binnen gemeenten, om een bijdrage te leveren aan een positieve klantbeleving van de burger. Veel gemeenten optimaliseren hun publieke dienstverlening. Het uiteindelijke doel is een transparante overheid die de burger centraal stelt en altijd een betrouwbaar antwoord geeft, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Dit is belangrijk vanwege het feit dat het rijk de gemeenten in toenemende mate ziet als eerste overheid met een beeldbepalende rol voor de totale overheid. In deze syllabus treft u een reeks van artikelen aan die de ontwikkeling bij de verschillende overheidsinstanties in tal van geledingen schetsen. Wim Kooyman Hoofdredacteur Facility Management Magazine 2

4 Inhoud Voorwoord 2 Facilitaire Organisatie Naar een nieuwe facilitaire organisatie Rijkswaterstaat De transformatie in brede zin 5 De vernieuwde relatie met de afnemers 13 De nieuw ontworpen organisatie 19 De consequenties van de transformatie voor de medewerkers en de organisatie 26 Huisvesting Duurzame Rijkshuisvesting 35 Duurzaam gebouwbeheer bij gemeenten 39 Investeren in duurzaamheid 42 De (on)zin van gemeentelijk vastgoedbezit 46 Risicomanagement bij huisvestingsprojecten Rijkswaterstaat 55 Het Nieuwe Werken bij de overheid 60 Flexibele werkplekken bij Rijksdienst 62 Studie Rijksgebouwendienst: veranderen werkomgeving en werkmethoden 67 Facilitaire dienstverlening Ministeries bundelen facilitaire diensten 72 Facility management bij gemeenten 78 Uniforme dienstverlening door flexibele medewerkers bij Rijkswaterstaat 84 Documentmanagement bij Rijkswaterstaat 91 Shared Service Center Drechsteden 97 Inkoop & contractmanagement Nieuwbouw ministerie van Financiën 104 Strategisch Leveranciersmanagement (SLM) 108 Leveranciersprestaties monitoren met KPI s 112 KPI s dragen bij aan professioneel opdrachtgeverschap 116 Het Nieuwe Inkopen bij Rijkswaterstaat 119 PPS-constructie bij Defensie 124 3

5 Faciltaire Organisatie 4

6 Naar een nieuwe facilitaire organisatie Rijkswaterstaat De transformatie in brede zin Ivo Brughmans en Hans Donker De facilitaire functie van Rijkswaterstaat (RWS) werd in drie jaar tijd omgevormd van zestien losse facilitaire units naar één geïntegreerde Facilitaire Organisatie. Dit artikel is het eerste in een reeks van vier waarin we dieper ingaan op de grootste uitdagingen in deze transformatie en op de manier waarop deze door de Corporate Dienst van RWS werden aangepakt. Wat is er nu echt bereikt en wat zijn de lessons learned? Rijkswaterstaat (RWS) is als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat verantwoordelijk voor de ontwikkeling, de aanleg, het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en vaarwegen in Nederland. Ruim medewerkers werken binnen zestien regionale en specialistische Diensten vanuit meer dan 500 locaties samen aan deze omvangrijke taak. De Facilitaire Organisatie van RWS heeft de cruciale rol om het primaire proces te ondersteunen op het vlak van huisvesting, vervoer, archivering, informatieontsluiting, bibliotheekdiensten, kantoorwerkplekken, catering, schoonmaak, beveiliging, post, repro, receptie, et cetera. Eind 2005 had elk van de zestien RWS-Diensten zijn eigen autonome, facilitaire organisatie met uiteenlopende werkwijzen, niveaus van professionalisering, kostenprofielen en organisatieopbouw en -omvang. Een suboptimale inzet van mensen en middelen en een suboptimale bediening van de klant was het gevolg. Deze facilitaire organisaties waren veelal te klein om zelf diepgaande kennis en expertise op te bouwen, de dienstverleningsprocessen op de best mogelijke manier in te richten en om efficiencyvoordelen op het vlak van inkoop en operatie te realiseren. Het bestuur van RWS besloot daarom tot het samenbrengen van zestien facilitaire organisaties tot één landelijk opererende Facilitaire Organisatie, met uniforme werkwijzen en een maximaal mogelijke opschaling van de dienstverlenende activiteiten. De doelstelling was drieledig: het realiseren van een significante kosten- en personeelsreductie, het verbeteren van de dienstverlening, het professionaliseren van de werkwijze en de kennisontwikkeling. De nieuwe Facilitaire Organisatie was voorzien binnen de Corporate Dienst (CD) van RWS. Deze CD is het shared service centrum van RWS voor HRM, Financiën, Communicatie, Juridische Zaken en 5

7 de Facilitaire Organisatie. PA Consulting Group had eerder al samen met RWS de Corporate Dienst ontwikkeld en werd nu gevraagd om samen met RWS ook de nieuwe Facilitaire Organisatie te ontwerpen, bouwen en verankeren. Ontwerp Facilitaire Organisatie Het bestuur van RWS gaf aan dat de nieuwe Facilitaire Organisatie zich moest omvormen tot een regieorganisatie. In dit model worden generieke uitvoerende activiteiten zo veel mogelijk naar de markt gebracht. Specialistische taken worden maximaal geconcentreerd in centrale afdelingen. Dit betekende weliswaar een breuk met het verleden, maar sloot wel het beste aan op de genoemde doelstellingen. Enkele hoofdpunten uit het ontwerp zijn: één nieuw landelijk loket in Utrecht (Facilitair Contactcentrum - FCC) dat alle facilitaire vragen van de ruim RWS-afnemers opvangt, alle advies-, expertise-, project-, inkoop- en regietaken geconcentreerd in Utrecht, landelijke organisatie van de dienstverlening binnen vijf regionale eenheden die opereren vanuit tien hoofdlocaties (voorheen waren dat er meer dan veertig). De realisatie betekende een ingrijpende transformatie (zie figuur 1). Veranderingen moesten tegelijkertijd op verschillende fronten worden gerealiseerd: de fusie tussen zestien facilitaire organisaties en de uniformering van de facilitaire processen, het kantelen van de organisatie naar de klant, de opschaling van landelijk uit te voeren taken volgens de principes van shared services en de uitbesteding van uitvoerende taken. Figuur 1. Bij de vormgeving van dit traject is het fasemodel van PA Conslulting Group gebruikt, waarbij in zes fasen van grof naar fijn wordt gewerkt, met daartussen telkens belangrijke momenten van besluitvorming. Naar een vernieuwde relatie met de afnemer Om maximale synergie- en schaalvoordelen te kunnen behalen, moest eerst het aanbod van facilitaire producten en diensten landelijk gelijkgetrokken worden. De kwaliteitscriteria waaraan deze moeten voldoen, zijn beschreven in de Producten- en Dienstencatalogus (PDC). Zo weet de afnemer wat hij mag verwachten. De vaststelling van de PDC verloopt via een jaarlijkse cyclus. Het vormt de basis voor het vastleggen van één landelijk facilitair budget, in tegenstelling tot de decentrale budgetten in de oude situatie. 6