Dit is een previewexemplaar. Het volledige boek en het ebook zijn beschikbaar op www.dewagenmenner.nl Succesfactoren voor Samenwerking Hoe effectievere, efficiëntere en enthousiastere teams te leiden Dr.ir. Reynold A Chandansingh 3
Succesfactoren voor samenwerking Eerste druk: Oktober 2016 Copyright 2016 De Wagenmenner BV Auteur: Dr.ir. Reynold A Chandansingh Druk: Pumbo.nl Omslagontwerp: Peter Nijpjes, Visual Strategy Vormgeving binnenwerk: Pumbo.nl ISBN 97812345678 NUR 000 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Opgedragen aan mijn belangrijkste team. Sita, Romano, Natascha en Chantal: Thanks! 5
Woord vooraf Anders naar teams kijken Dit boek is geschreven om mensen te inspireren anders te kijken naar werken in teams. En handvatten aan te reiken om met het team anders aan de slag te gaan. Andere dingen doen en dingen anders doen om ander resultaat te krijgen. Het biedt je als leider inspiratie om krachtig te acteren in teams, met als gevolg een beter effect voor zowel het team als voor jezelf. Om situationeel om te gaan met de uitdagingen, die gepaard gaan met teamwerk. Het biedt je tips om coöperatief en betekenisvol samen te werken met je team om aansprekende doelen te realiseren. Ook om je eigen talenten toe te passen, je eigen doelen te realiseren en zelf te groeien in het teamwerk. Kortom, inspiratie om betekenisvol bezig te zijn in je teams. Om zinvol, op basis van de eigen capaciteiten, een waardevolle bijdrage te leveren aan aansprekende teamresultaten. In verbondenheid met anderen. Misschien wel om de wereld een beetje mooier te maken. Voor jou als teamspeler Het boek is geschreven voor jou. Zeker als je een groot gedeelte van het werk in teams uitvoert en daarin leidend wilt zijn. Als formele of informele teamleider. Elk teamlid is informeel leidend door gericht te zijn op constructief samenwerken met anderen in het team om aansprekende resultaten te halen en plezier te hebben. Maar ook door in staat te zijn om in het teamwerk de eigen capaciteiten toe te passen, de eigen doelen te realiseren en zelf te groeien. De formele teamleiders hebben de speciale taak om hun team te leiden naar beter resultaat en meer plezier in het werk. Onder andere door ontwikkeling van mensen en toepassing van effectievere manieren van samenwerken. Ze leiden allerlei soorten teams, zoals afdelingen, managementteams,
directieteams, projectteams, etc. In hun functie van directeur, ondernemer, manager, afdelingshoofd, teamleider of projectmanagers. We wensen je veel inspiratie toe. De weg naar meer aansprekende teamresultaten begint wel altijd met een eerste gedurfde stap. Andere dingen doen of dingen anders doen. Uit je comfortzone stappen voor andere, vaak betere, effecten. 7
Inhoudsopgave Woord vooraf... 6 Anders naar teams kijken... 6 Voor jou als teamspeler... 6 Deel 1: Smeed een effectief dreamteam... 11 Teamwerk, bijna altijd... 12 Overschatting teameffectiviteit... 12 Oorzaken van ineffectiviteit... 13 Onbewust en onuitgesproken... 14 Creëer een dreamteam... 14 Succesfactor 1: Behoud resultaatgerichtheid... 15 Verwaarlozing van teamresultaat... 15 Status of bijdrage... 15 Resultaatgericht blijven... 16 De essentie... 17 Voorbeeldgedrag als leider... 17 Aanspreekvaardigheid is laag... 18 Belang van aanspreken?... 18 De grootste belemmeringen?... 18 Hoe versterk je aanspreekvaardigheid?... 19 Wat is je rol als teamleider?... 20 Wat is nodig?... 20 Succesfactor 3: Beklim de commitmentladder... 22 Gebrek aan commitment?... 22 Wat zijn de effecten?... 22 Wat is nodig?... 22 Wat zijn kritische succesfactoren?... 23 Welke werkvormen gebruik je?... 24 Wat is je rol als leider?... 24 Waarom is commitment nodig?... 25 Succesfactor 4: Vergroot conflictvaardigheid... 26
Waarom vermijden we conflicten?... 26 Waarom is het conflict zo belangrijk?... 27 Waarom gaat het mis?... 27 Hoe maak je teams conflictvaardig?... 28 Wat zijn je eigen uitdagingen?... 28 Succesfactor 5: Voed vertrouwen... 30 Gebrek van vertrouwen... 30 Terug naar de basis... 30 Vol vertrouwen... 31 Trustbuilding... 31 Uit je comfortzone... 32 Tot slot... 33 Deel 2: Vergroot effectiviteit in uitvoering... 35 Druk bezig zijn... 36 Oorzaken van ineffectiviteit... 36 Werk aan effectiviteit in uitvoering... 37 Succesfactor 6: Bewaak de prioriteiten... 38 Effectief onder tijdsdruk?... 38 Focus?... 38 Als team meer bereiken?... 39 Regelmatiger herijking!... 40 Prioriteitsdiscussies zijn uitdagend... 40 Succesfactor 7: Los problemen effectiever op... 42 Druk! Maar effectief?... 42 Lage oplossingsgerichtheid... 42 Effectief problemen oplossen... 43 Kost dit meer tijd?... 44 Jouw uitdaging... 45 Succesfactor 8: Maak teamoverleg zinvoller en leuker... 46 Vergadertijgers door ineffectief teamoverleg... 46 Het kan effectiever en leuker... 47 Gepaste werkvormen voor probleemoplossing... 48 Tip: Doel bepaalt werkvorm... 48 Tot slot... 50 9
Deel 3: Ontwikkel het team continu... 51 Dips in samenwerking... 52 Belemmering voor ontwikkeling... 52 Werk continu aan ontwikkeling... 53 Succesfactor 9: Ontwikkel veerkracht... 54 Crisis!... 54 Veerkrachtig door de dip... 55 7 Stappen... 56 De uitdaging... 57 Succesfactor 10: Help elkaar door verandering... 58 Verandering is niet leuk!... 58 Hoe omgaan met verandering... 58 Effectiviteit van gedrag... 60 Effectief met dolfijngedrag... 60 Succesfactor 11: Gebruik de kracht van waardering... 62 Gerichtheid op wat er niet goed gaat... 62 Mensen halen resultaten... 62 Waardering geeft mensen vleugels... 63 Verbeter opmerkzaamheid... 63 Geef als leider het voorbeeld... 64 Succesfactor 12: Leer van buitengewone teams... 65 Onverwachte lessen van de gans... 65 Flock facts... 66 Lessen... 66 Toepassing... 67 Hoe nu verder?... 69 Referenties... 70 Over de schrijver... 71
Deel 1: Smeed een effectief dreamteam 11
Teamwerk, bijna altijd Ons werk wordt vrijwel altijd uitgevoerd in een samenwerkingsverband. Natuurlijk zijn er taken die je zelfstandig, soms zelf solitair, kunt uitvoeren. Maar ook die passen vaak in een groter geheel. In teams hebben mensen duidelijkheid nodig over doelstellingen, taken en middelen. Maar meer dan ooit wordt het resultaat bepaald door de samenwerking met anderen. Daar is nog een wereld te winnen. De kwaliteit van de samenwerking schat men vaak hoog in. Die is echter in werkelijkheid vaak bedroevend laag, blijkt uit onze ervaring. Het is dringend nodig te werken aan de kwaliteit van de samenwerking in werkend Nederland. De sfeer is er in de bedrijven tijdens de crisisjaren er niet beter op geworden. Dat heeft de kwaliteit van samenwerking nog verder onder druk gezet. Er is tijd voor een kentering. Overschatting teameffectiviteit Mensen schatten de effectiviteit van hun team (te) hoog in: 7,5 9,0 als gemiddeld rapportcijfer. Het verschil met andere teams is gering, het kan iets beter, maar onze teameffectiviteit is goed (genoeg). Teamevaluatie levert OK op voor vrijwel alle criteria van een effectieve of high performance team (HPT). Managers zien vaak het probleem van lage teameffectiviteit niet. Ze vinden dat hun team vaak iets beter presteert dan andere teams. Zich niet realiserend dat iets beter dan slecht nog steeds niet betekent dat het goed is. Toch maken vergelijkbare teams in bijzondere ontwikkelprogramma s doorbraken, waarbij de teameffectiviteit aanzienlijk vergroot wordt. En neemt de buitenstaander grotere verschillen in teameffectiviteit waar. Hoe is dit met elkaar te rijmen? 12
Oorzaken van ineffectiviteit Patrick Lencioni geeft in zijn boek the five dysfunctions of a team mogelijke oorzaken. Het team is ineffectief als minstens één hiervan (gedeeltelijk) van toepassing is. 1. Afwezigheid van vertrouwen We vertrouwen elkaar. Maar vaak vertrouwen teamleden elkaar maar beperkt. En zijn gereserveerd in zich kwetsbaar opstellen. 2. Angst voor conflict We zeggen waar het op staat. Maar vaak gaat men de moeilijke discussie uit de weg. En geeft men oppervlakkig en veilig commentaar. Om de goede vrede te bewaren. 3. Gebrek aan commitment We zijn committed. Maar duidelijke uitspraken worden vermeden, bindende afspraken worden ontdoken en het wilsbesluit wordt niet genomen. Besluiten worden niet ondertekend. 4. Vermijding van verantwoordelijkheid We nemen onze verantwoordelijkheid. Maar we komen onze afspraken niet na. En spreken elkaar onvoldoende aan. Immers, anderen aanspreken kan ertoe leiden zelf aangesproken te worden! 5. Verwaarlozing van Resultaten We gaan voor gezamenlijk resultaat. Maar we besteden weinig aandacht aan collectieve doelen en resultaten. Onze eigen doelen hebben een hogere prioriteit dan de teamdoelen. Dit gedrag wordt getypeerd als karpergedrag. Goedkeuringsgericht, conventioneel, afhankelijk en vermijdend gedrag. Van zowel het team als individuele teamleden. Ogenschijnlijk loyaal aan het team en gericht op bewaren van de goede vrede in het team. 13
Onbewust en onuitgesproken In teamevaluaties geven teamleden aan dat deze oorzaken vaak niet op hun team van toepassing zijn. We vertrouwen elkaar, zeggen waar het op staat, zijn committed, nemen verantwoordelijkheid en gaan voor gezamenlijk resultaat. En toch is in de praktijk de worsteling voelbaar. Hoe komt dat? Teamleden zijn zich gedeeltelijk bewust, maar voor een aanzienlijk deel onbewust van het daadwerkelijk gedrag van team en individuele teamleden. Dat is lijn met het slimme onbewuste, die betoogt dat het overgrote gedeelte van ons gedrag onbewust van karakter is. De eerste vier van de bovengenoemde oorzaken zitten vooral in het onbewuste domein. Wat men denkt, waarvan men bewust is en uitspreekt komt meestal niet overeen met het daadwerkelijk gedrag in het team. Daardoor wordt de eigen teameffectiviteit hoger ingeschat dan het daadwerkelijk is. Overigens is het nog zeer de vraag of men zich daadwerkelijk uitspreekt. Vaak geef men het sociaal wenselijk antwoord. Teamleden die de teameffectiviteit laag durven te scoren, moeten zich vaak verantwoorden aan de andere teamleden. Andersom vaak niet. Creëer een dreamteam Als leider ben je in staat een dreamteam te creëren. Door vanaf het begin daadwerkelijk te werken aan de oorzaken van ineffectief teamgedrag. Door resultaatgericht te blijven, eigen verantwoordelijkheid te stimuleren en gezamenlijke commitment te vergroten. Maar ook door te werken aan conflictvaardigheden en vertrouwen in het team. Je eigen gedrag is daarbij je belangrijkste instrument. Het vergt andere dingen doen of dingen anders doen. Ingrijpend, maar zeker de moeite waard! Het levert jou, je team en de individuele teamleden veel op. 14
Succesfactor 1: Behoud resultaatgerichtheid Verwaarlozing van teamresultaat In veel teams is er sprake van verwaarlozing van het teamresultaat. Het is één van de vijf meest voorkomende oorzaken van ineffectieve teams. Het is bijna ongelooflijk, maar wel zichtbaar als je even onder het oppervlak kijkt. Dan is te zien dat er meer teams bestaan met een gebrekkige resultaatgerichtheid dan teams met een grote prestatiegedrevenheid. Status of bijdrage De oorzaak is te vinden in het feit dat veel mensen teamlid zijn om te overleven. En niet primair vanuit de wil om samen iets te presteren of vanuit de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren. Deze teamleden zijn niet primair gericht op samen buitengewone teamresultaten neerzetten. Je team verliest gemakkelijk de focus op het resultaat, zodra één of meer teamleden het teamresultaat uit het oog verliezen. Dat is mogelijk door: 1. Vatbaarheid voor teamstatus Teamlid zijn is voor veel mensen al voldoende om tevreden te zijn. Ze zijn statusgevoelig en gericht op het speciaal of elitair karakter daarvan. Bijvoorbeeld, sommige mensen vinden het fantastisch om lid te zijn van het MT. Resultaten zijn wenselijk, maar liefst zonder grote opoffering of ongemak. 2. Behoefte aan individuele status Teamlid zijn is voor mensen vaak een vehikel voor de eigen positie en status. Het eigen belang gaat dan voor het teambelang. Resultaten worden nagestreefd die vooral het eigen belang dienen. Terwijl voor een effectief teamresultaat men dient te gaan voor het collectief belang. 3. Gerichtheid op inspanning Teamlid zijn is voor mensen vaak een belasting. De gerichtheid op de vereiste inspanning is dan groter dan op de prestatie. En teamdiscussies worden 15
bepaald door de inspanning van teamleden in plaats van het beoogd gezamenlijk teamresultaat. Er zijn weinig mogelijkheden om een gebrek aan prestatie-wil bij teamleden te compenseren. Zelfs niet bij een team met onderling vertrouwen, constructieve samenwerking, groot commitment en grote eigen verantwoordelijkheid. Als een teamlid niet wilt bijdragen aan het teamresultaat, dan houdt het snel op! Resultaatgericht blijven Hoe zorg je ervoor dat de aandacht in het team gericht is op resultaten? Door: 1. Duidelijke en specifiek beschreven teamprestaties Schets een duidelijk beeld van eindresultaten van het team. Gebruik heldere verwoordingen. Beschrijf de prestaties alsof ze al geleverd zijn. Ga met verbeeldingskracht naar teamresultaat. Meer nog dan de taken, maakt verbeelding passie, wilskracht en doorzettingsvermogen los in het team. De bewoording is essentieel. Bijvoorbeeld: We maken een goede omzet, is krachtiger dan: We zullen proberen om een goede omzet te maken. Woorden als proberen en streven naar zijn niet goed genoeg. Onbewust maken ze falen mogelijk. 2. Uitgesproken wil van teamleden om een bijdrage te leveren Doe een persoonlijk intake met elk teamlid. Vraag daarbij naar de drijfveren om onderdeel te zijn van het team. Wat is de inbreng en wat wint men als teamlid? Zoek met het teamlid naar verbinding van de personele ambitie met de beoogde teamprestaties. Het biedt de grootste kans op een betrokken, verantwoordelijke en waarde toevoegend teamlid. Eentje met commitment voor de collectieve doelen, vanuit een eigen verantwoordelijkheid. 3. Waardering van resultaatgericht teamgedrag Waardeer prestaties die bijdragen aan het collectief resultaat. Zorg daarbij voor prestatiegerichte in plaats van inspanning gebaseerde waardering. Beloon dus vooral de bereikte prestatie of het behaald resultaat in plaats van het hard 16
proberen of werken. Beloon ook effectief teamgedrag, omdat goed voorbeeldgedrag het team naar een hoger plan trekt. De essentie De essentie is om in het team een situatie te bereiken waardoor teamleden aangesproken worden op (hun eigen verantwoordelijkheid voor) de eigen bijdrage aan de gezamenlijke teamprestaties. Omdat ze zich uit vrije wil hebben verbonden aan de gezamenlijke teamprestaties. Vaak omdat ze een mooie win-win zien tussen het individueel belang als teamlid en het collectief belang als team. Wordt die situatie niet bereikt dan wordt het voor teamleden verleidelijk om de aandacht aan andere dingen te besteden. De collectieve teamprestatie verdwijnt dan gemakkelijk naar de achtergrond en de individuele doelen komen op de voorgrond. In het gunstigste geval is er aandacht voor de eigen afdeling. Maar de aandacht kan ook helemaal verschuiven naar de eigen persoon. Voorbeeldgedrag als leider Voorbeeldgedrag is altijd van belang. En, of je wilt of niet, de (andere) teamleden zullen vooral op je gedrag afgaan. Meer dan op je uitspraken. Je gedrag vanuit je eigen prestatiegerichtheid is bepalend voor zowel de individuele teamleden als voor het team als geheel. Waardering voor individuele en collectieve resultaten zijn van essentieel belang. Het is dit gedrag dat in het team wordt overgenomen en dat leidt tot een stimulerende can do spirit, waarin mensen willen presteren. Van belang is daarbij objectief te zijn en vrij van zelfingenomenheid. Reserveer waardering en erkenning voor teamleden die een echte bijdrage leveren aan de teamprestatie.succesfactor 2: Cultiveer verantwoording in teams Dit is een previewexemplaar. Het volledige boek en het ebook zijn beschikbaar op www.dewagenmenner.nl 17