ONTWIKKELASSESSMENT De heer M. 20 JUNI 2016 Toegepast psycholoog: Jessica klein Nulent Assessmentbureau: ** Studentnummer: 549664
Inhoudsopgave Persoonsgegevens..blz.2 Inleiding blz.3 Doelstelling.blz.3 Schets *naam organisatie*.blz.3 Kernwaarden. blz.3 (Leer)cultuur.....blz.4 Competentiematrix blz.5 Samenstelling assessmentprogramma..blz.5 Totstandkoming resultaten... blz.8 Resultaten blz.9 Ontwikkeladvies..blz.12 Bijlage 1.blz.14 Bijlage 2.blz.15 Bijlage 3.....blz.18 1
Persoonsgegevens Gegevens kandidaat* Naam M. Adres Postcode + Woonplaats Geboortedatum Geslacht Telefoonnummer E-mail Datum onderzoek Datum rapport Gegevens assessor Naam Adres Postcode + Woonplaats Telefoonnummer E-mail Functie J.K. Nulent *op verzoek van de kandidaat zijn de persoonsgegevens fictief gemaakt. 2
Inleiding Bij het afnamen van het assessment en het opstellen van de rapportage is de beroepscode van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP) gevolgd. Dit rapport is gebaseerd op een specifieke vraagstelling. De resultaten kunnen dan ook niet gebruikt worden voor andere doelstellingen. De geldigheidsduur van de rapportage is beperkt, namelijk maximaal twee jaar. Deze rapportage bevat persoonlijke en vertrouwelijke informatie over de kandidaat. Zowel de kandidaat als de opdrachtgever dient met grote zorgvuldigheid de gegevens te betrachten (NIP, 2004). Doelstelling Dit ontwikkelassessment vindt plaats in het kader van het Talent Management programma van de *naam organisatie*. Het assessment meet de competenties besluitvaardigheid, organisatieloyaliteit, aanpassingsvermogen, stressbestendigheid en samenwerken bij veelbelovende medewerkers die nog geen uitgesproken specialisatie en organisatieonderdeel hebben gekozen. Op basis van de onderzoeksbevindingen/resultaten wordt een advies gegeven in hoeverre de competenties (door)ontwikkelbaar zijn bij de kandidaat Met dit assessment wordt hen de ruimte gegeven om te investeren in hun ontwikkeling en loopbaan. Deze werknemers zijn allemaal hoog opleid, hebben ambitie en een uitstekende beoordeling van hun leidinggevende. Zij ontwikkelen zich gedurende een twee jaar durend programma zowel binnen de organisatie als met betrekking tot hun eigen competenties. Schets *naam organisatie* *naam organisatie*: altijd en overal inzetbaar voor vrede en veiligheid *naam organisatie* staat voor vrede en veiligheid, in eigen land en daarbuiten. Zij zijn inzetbaar en kunnen over ter wereld optreden, ook onder de zwaarste omstandigheden. In nauwe samenwerking met anderen en gesterkt door een rotsvast vertrouwen in elkaar. Uitgerust met modern materieel, gaat verantwoord om met geweld en als het moet met gevaar voor eigen leven. Het personeel, bestaand uit 70.000 burgers en militairen, is het belangrijkste kapitaal van *naam organisatie*. Zorg voor en welbevinden van de medewerkers heeft dan ook alle aandacht, waarbij normen en waarden hoog in het vaandel staan. Kernwaarden Strijdbaar en prestatiegericht *naam organisatie* is in staat om doelgericht te doen wat de samenleving van haar vraagt, ook onder moeilijke omstandigheden Professioneel en loyaal *naam organisatie* is een professionele organisatie, correct in houding en optreden en beheerst in het omgaan met geweld. *naam organisatie* vindt haar kracht in onvoorwaardelijk vertrouwen op elkaar en intensieve samenwerking, ook met anderen. Betrokken en betrouwbaar 3
Als het erop aankomt, kan Nederland op *naam organisatie* rekenen. Met mannen en vrouwen die verantwoord en gedisciplineerd hun werk doen, met respect voor de ander. Als het moet met gevaar voor eigen leven. (Leer)cultuur Binnen de organisatie is er een groot opleidingsaanbod. Aan één van deze opleidingen beginnen kan niet zonder meer. De opleiding moet passen bij je huidige functie wil deze akkoord bevonden worden. Naast het leren door middel van opleidingen en cursussen vindt *naam organisatie* het leren van elkaar ook belangrijk. Binnen de teams hangt een open sfeer. Alles kan gezegd worden, positief en negatief. Onderlinge conflicten zijn er eigenlijk nooit. De organisatiestructuur is heel helder, de verantwoordelijkheden zijn duidelijk verdeeld en iedereen weet waar hij/zij aan toe is. Men vertrouwt elkaar. De open cultuur heeft ook tot gevolg dat collega s veel met elkaar delen. De werkdruk wordt als redelijk hoog ervaren. Regelmatig werkt men over. *naam organisatie* is van oudsher een bureaucratische organisatie. Veranderingen intern gaan niet altijd snel genoeg, terwijl de buitenwereld daar vaak wel om vraagt. Nieuwe ideeën hebben tijd nodig om te rijpen in de organisatie. Dit vraagt veel geduld van de medewerkers. En volharding. Voor het maken van fouten is er weinig ruimte. Wel is er steeds meer ruimte voor het geven van complimenten. 4
Competentiematrix In de competentiematrix is te vinden met welke testen de competenties gemeten worden. Elke competentie wordt met tenminste twee tests gemeten om de betrouwbaarheid te vergroten (Smit, Verhoeven, & Driessen, 2008). Competentie/Test Kritisch redeneren test Postbak NEO-PI-3 Rollenspel Gedragsgericht interview Besluitvaardigheid Organisatieloyaliteit Aanpassingsvermogen Samenwerken Stressbestendigheid Samenstelling assessmentprogramma Om tot een samenstelling voor het assessment te komen, zijn er verschillende aspecten die keuze beïnvloeden. Hieronder wordt deze keuze beargumenteerd. Kritisch Redeneren Test Met de Kritisch Redeneren Test worden de intellectuele capaciteiten die noodzakelijk zijn voor het bekleden van een leidinggevende positie gemeten. Deze capaciteiten liggen met name op het informatieverwerkende vlak. Kritisch denken vereist een combinatie van vaardigheden en attitudes. De test bestaat uit twee onderdelen: het verbale deel en het numerieke deel. Zowel het verbale als numerieke deel bevat vragen waarin de respondent niet goed genoeg informatie wordt gegeven om een definitief antwoord op de vraag te kunnen geven, zoals bij veel situaties in het dagelijks leven ook het geval is. Omdat er een significant verschil is gevonden in de normgroep van mannen en vrouwen, wordt de normgroep naar opleiding gehanteerd. De afzonderlijke subtest van het verbale onderdeel zijn niet betrouwbaar genoeg om de scores op de afzonderlijke subtest te interpreteren. Om de betrouwbaarheid te vergroten worden daarom alle subtest afgenomen en meegenomen in de scores (Graafland, Dekker, Zanten van & Verbree, 1999). De Kritisch redeneren test gebruikt om de competentie besluitvaardigheid te meten. Voor een overzicht van de gemeten gedragsindicatoren per competentie, zie bijlage 3. Postbak Met de postbak, ook wel in-basket genoemd, worden huidige vaardigheden en gedragingen van de kandidaat in kaart gebracht (OefenAssessment, z.d.). De term postbak verwijst naar de postbak van een manager, met een verzameling van e-mails en memo s, die door omstandigheden ontslagen is. Aan de kandidaat de taak deze post in een beperkt tijdbestek af te handelen. Om meer inzicht in de aanpak van de kandidaat te krijgen volgt er een nabespreking (Smit, Verhoeven & Driessen, 2008). 5
Aan de hand van de gegeven antwoorden van de kandidaat en de nabespreking, bepalen de assessoren de scores op de competenties. Interpretatieruimte blijft er bestaan, waardoor de scoringsmethode relatief subjectief is (Smit, Verhoeven & Driessen, 2008). Om de betrouwbaarheid te verhogen, zijn er twee assessoren aanwezig (OefenAssessment, z.d.). Ook worden de scores bepaald op een vijfpuntsschaal, met symmetrische antwoordmogelijkheden (Baarda, Kalmijn & Goede de, 2015). De postbak oefening wordt gebruikt om de competenties besluitvaardigheid, stressbestendigheid en organisatieloyaliteit te meten. Voor een overzicht van de gemeten gedragsindicatoren per competentie, zie bijlage 3. NEO-PI-3 Met de NEO-PI-3 wordt de persoonlijkheid van de kandidaat in kaart gebracht. Deze vragenlijst is gebaseerd op het Big Five-model van persoonlijkheid waar vijf hoofddimensies van persoonlijkheid onderscheiden worden: Neuroticisme, Extraversie, Openheid, Altruïsme en concsciëntieusheid (Luteijn & Barelds, 2013). Deze vijf domeinen worden elk vertegenwoordigd door zes facetschalen, die verschillende aspecten van hun domein meten. Hierdoor is het mogelijk individuele verschillen binnen de domeinen te vinden. De vragenlijst bestaat uit 240 items/stellingen die beantwoord worden op een vijfpuntsschaal. Voor de normering worden de ruwe scores genormaliseerd in stanines. Dit zijn negen klassen, waarbij het gemiddelde vijf is en de spreiding ongeveer twee. Normgroepen zijn er naar geslacht, naar opleidingsniveau en naar leeftijd (Hoekstra & De Fruyt, 2014). De kandidaat is vergeleken met de normgroep naar opleidingsniveau. Ondanks dat vergelijking tussen de kandidaten niet het doel is, biedt deze normgroep wel de mogelijkheid tot inzicht in verschillen tussen kandidaten. Uit de lexicale benadering blijkt dat het vijf-factorenmodel compleet en uitputtend is (Hoekstra & De Fruyt, 2014). In het schema hieronder bevinden zich de COTAN-oordelen. Uitgangspunten Normen Betrouwbaarheid Begripsvaliditeit Criteriumvaliditeit Goed Voldoende Voldoende Goed Onvoldoende (Luteijn & Barelds, 2013). De NEO-PI-3 wordt gebruikt om de competenties stressbestendigheid en samenwerken te meten. Voor een overzicht van de gemeten gedragsindicatoren per competentie, zie bijlage 3. Rollenspel Met het rollenspel kan door de directe interactie tussen kandidaat en rollenspeler veel gedrag van de kandidaat opgeroepen worden, wat informatie oplevert (Jansen en De Johng, 1999). Tijdens het rollenspel wordt er zicht gekregen in de vaardigheden en de stijl van de kandidaat Om op basis van waarneembaar gedrag tot een systematische beoordeling te komen, wordt er gebruik gemaakt van het ORCWE proces (Observeer, Registreer, Classificeer, Waardeer en Evalueer). Door eerst alleen het geziene waar te nemen en dit vervolgens te noteren worden interpretaties en beoordelingen in eerste instantie uitgesteld. Dit maakt de beoordeling objectiever en dus meer betrouwbaar. De gedragsvoorbeelden worden vervolgens (waar mogelijk) gekoppeld aan de competenties (aanpassingsvermogen en samenwerken). Daarna wordt een waarde aan het gedrag toegekend op basis van een vijfpuntsschaal. Tijdens de 6
evaluatie wordt er een eindoordeel per competentie gegeven (Smit, Verhoeven, & Driessen, 2008). Verder wordt de betrouwbaarheid verhoogt door het gebruik van twee assessoren en professionele acteurs (Assessmentcervices Wil Bloemers, z.d.). Rollenspellen hebben een predictieve validiteit van 0.37 (PiCompany, z.d.). Om de validiteit van de gemeten competenties te vergroten worden deze competenties ook nog door middel van andere testen gemeten. De rollenspeler creëert situaties waarin de kandidaat gedrag, behorende bij de competenties aanpassingsvermogen en samenwerken kan tonen. Voor een overzicht van de gemeten gedragsindicatoren per competentie, zie bijlage 3. Gedragsgericht interview Het gedragsgericht interview wordt gebruikt om aan de hand van vroegere ervaringen en gedragingen te voorspellen hoe de kandidaat zich in de toekomst in een soort gelijke situatie zal gedragen (Zimmerman, 2008). Gedrag uit het verleden is namelijk de beste voorspeller van gedrag in de toekomst (Verhagen, 2013). Tijdens het interview wordt er gezocht naar concreet gedrag van de kandidaat in een specifieke situatie. Met behulp van de STARRtechniek (Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie) worden gedragsgerichte vragen gesteld. (Zimmerman, 2008). Door middel van de STARR-techniek wordt er naar concrete situaties gevraagd, waarin de kandidaat gedragingen bij deze competenties juist wel en juist niet heeft vertoond. De vaste volgorde zorgt ervoor dat het interview gestructureerd wordt (Brinkman & Oldenhuis, 2014). Om de beoordeling te structureren worden de antwoorden van de kandidaat, afgezet tegen de vooraf bepaalde gedragsindicatoren, op een vijfpuntsschaal beoordeeld (Smit, Verhoeven & Driessen, 2008). Om de betrouwbaarheid van het interview te verhogen, zijn er twee interviewers. Dit verhoogt de inter-interviewerbetrouwbaarheid. Ook worden er video-opnames gemaakt, zodat er mogelijkheid is deze achteraf te bekijken (Nordhoff Uitgevers bv, z.d.). Door het gebruik van het gestructureerd interview zijn de construct-, externe-, interne- en ecologische validiteit gewaarborgd (SCRIBBER, z.d.). Met het gedragsgericht interview worden de competenties organisatieloyaliteit en aanpassingsvermogen gemeten. Voor een overzicht van de gemeten gedragsindicatoren per competentie, zie bijlag 3. 7
Totstandkoming resultaten Op 25 mei 2016 heeft de heer Janssen bij** voor de Nederlandse *naam organisatie* het ontwikkelassessment doorlopen. Op basis van de vijf afgenomen testen wordt per competentie de bevindingen geschetst. De gedragsindicatoren behorende bij de competenties zijn hiervoor leidraad. De beoordeling van de competenties is gedaan aan de hand van een vijfpuntsschaal. De schaal is symmetrisch verdeeld (Baarda, Kalmijn, Goede de, 2015). 1 2 3 4 5 Zeer matig Matig Gemiddeld Sterk Zeer sterk Zeer matig Matig Op alle gedragsindicatoren, behorende bij de competentie, is het gewenste gedrag afwezig. Op minder dan de helft van de gedragsindicatoren, behorende bij de competentie, is het gewenste gedrag afwezig. Gemiddeld Sterk Op de helft van de gedragsindicatoren, behorende bij de competentie, is het gewenste gedrag aanwezig en bij de andere helft afwezig*. Op meer dan de helft van de gedragsindicatoren, behorende bij de competentie, is het gewenste gedrag aanwezig. Zeer sterk Op alle gedragsindicatoren, behorende bij de competentie, is het gewenste gedrag aanwezig. * Indien er een oneven aantal gedragsindicatoren zijn, moet de kandidaat op meer dan de helft van de gedragsindicatoren het gewenste gedrag laten zien. 8
Resultaten Hieronder bevinden zich per competentie een geïntegreerde analyse van de testresultaten. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen, hetgeen zich uit in het op het juiste moment ondernemen van acties of in het uitspreken van oordelen. Deze competentie is gemeten met de Kritisch Redeneren Test en de Postbak. 1 2 3 4 5 U bent voldoende in staat beslissingen te nemen waarvoor wel de belangrijkste maar nog niet alle informatie aanwezig is. U weet minder goed onderscheid te maken tussen situaties met een hoge, middelmatige of lage prioriteit. Dit kan er voor zorgen dat besluiten onnodig uitgesteld worden. Een aantal keren schuift u belangrijke beslissingen vooruit in de tijd waardoor bepaalde zaken in de knel dreigen te komen. De twee testen, die uw vermogen om in te schatten waar de beschikbare informatie betrekking op meten, laten een discrepantie zijn. U laat tijdens de Postbak oefening zien goed in staat te zijn om in te schatten waar beschikbare informatie betrekking op heeft en u kan deze informatie goed categoriseren. Op het verbale onderdeel van de Kritisch Redeneren Test, waar dit analyseren ook gemeten wordt, scoort u echter laag. U laat zien snel en een persoonlijk standpunt te kunnen innemen in situaties. Een aspect waar u beneden gemiddeld op scoort is het aspect logisch plannen. Dit betekent dat u niet altijd de samenhang ziet tussen de verschillende gegevens, hierdoor onvoldoende overzicht heeft over het geheel, waardoor afspraken soms in een verkeerde volgorde worden gepland. Op basis van deze bevindingen komen we tot een score van 4. Op meer dan de helft van de gedragsindicatoren laat u zien voldoende besluitvaardig te kunnen zijn. Organisatieloyaliteit Eigen gedrag in lijn brengen met de behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie. Deze competentie gemeten met de Postbak en het Gedragsgericht interview. 1 2 3 4 5 9
U stelt de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie tijdens uw handelen centraal. Dit biedt u structuur en zorgt voor richting in uw doen. Over wij wordt niet gesproken. Ook zij wordt niet benoemd. U heeft het voornamelijk over ik tijdens uw handelen. U heeft moeite om minder populaire beslissingen te nemen die wel belangrijk voor de organisatie zijn. U hecht veel waarde aan meningen van anderen, met name van uw naaste collega s. Het nemen van beslissingen wordt hierdoor beïnvloedt. Ook in het dagelijks leven herkent u dit. Een sterk punt van u is uw vermogen om werkzaamheden te delegeren aan anderen, rekening houdend met werkdruk, aanleg/capaciteiten en voorkeuren van mensen. U aarzelt niet om aan te geven waar uzelf verantwoordelijkheid neemt en op welke wijze u het team zal ondersteunen. Op basis van deze bevindingen komen we tot een score van 2. Op meer dan de helft van de gedragsindicatoren laat u onvoldoende zien loyaal te zijn aan de organisatie. Aanpassingsvermogen Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en mensen. Deze competentie is gemeten met het rollenspel en het gedragsgericht interview. 1 2 3 4 5 U bent erg behoudend. Uw perfectionisme en angst om fouten te maken in nieuwe omstandigheden hebben hiermee te maken. Ook onwetendheid speelt hierin een rol. Dit zorgt ervoor dat het vervullen van een nieuwe positie veel tijd kost. Ook heeft u hierdoor moeite met onverwachte projecten en situaties. U geeft ook aan in dergelijke situaties niet te weten hoe u zich effectief moet aanpassen. Daarom gebruikt u oude vertrouwde werkwijzen. Nieuwe mensen ontvangt u met veel enthousiasme. Het aanpassen van uw doelen aan de omstandigheden kost u moeite, vanwege de veranderingen die daarmee gepaard gaan. U wilt graag structuur houden en wanneer doelen aangepast moeten worden raakt deze door de war. Echter, u veranderd de doelen wel. U bent bang hierdoor in de problemen te komen. U bent goed in staat uw eigen standpunt aan dat van anderen aan te passen. Op basis van deze bevindingen komen we tot een score van 2. Op meer dan de helft van de gedragsindicatoren laat u onvoldoende zien zich aan de omstandigheden te kunnen aanpassen. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 10
Deze competentie is gemeten met de Postbak en de NEO-PI-3. 1 2 3 4 5 U heeft laten zien in een hoog tempo te kunnen werken en onder tijdsdruk te kunnen functioneren. Ook moeilijke en stressvolle situaties, zoals een drukke omgeving, weet u goed te hanteren. Uw vermogen om zaken efficiënt en effectief te plannen wordt eveneens positief beoordeeld. U weet de beschikbare (schaarse) tijd goed te benutten. Bij interpersoonlijke conflicten weet u ruzie te vermijden en bedwingt u uw boosheid. Omdat u zeer veel zelfdiscipline heeft maakt u begonnen taken af, ondanks een tegenslag of een teleurstelling. U weet zich dan goed te herstellen. Op basis van deze bevindingen komen we tot een score van 5. Op alle gedragsindicatoren laat u voldoende zien met stress te kunnen omgaan. Samenwerken Bijdrage aan het gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet van persoonlijk belang is. Deze competentie is gemeten met de NEO-PI-3 en het rollenspel. 1 2 3 4 5 U bent erg vriendelijk en toont in uw aandacht voor anderen dat u echt op mensen gesteld bent. Dit blijkt voornamelijk door het geven van complimenten. Deze geeft u niet alleen wanneer er iets goed gaat, maar doet u ook om anderen te motiveren. Uw vermogen tot hulpvaardig en zorgzaam zijn voor anderen, is eveneens positief. Bij spanning trekt u zich meer terug. Wanneer u de situatie geanalyseerd heeft en de spanning hoger oploopt benoemd u de situatie. Dit is voldoende voor een afname van de spanning. Een zeer sterk punt van u is uw aandacht voor het gezamenlijk belang. Niet alleen stelt u zelf het gezamenlijk belang boven het eigen belang, u motiveert ook anderen om dit belang prioriteit te geven. Op basis van deze bevindingen komen we tot een score van 5. Op alle gedragsindicatoren laat u voldoende zien om samen te kunnen werken. 11
Ontwikkeladvies Naar aanleiding van de uitkomsten van de testen komen wij tot de conclusie dat u kwaliteiten heeft die goed van pas komen bij *naam organisatie*. Aan de andere kant zijn er ontwikkelpunten die om aandacht vragen. In zijn algemeenheid is het advies om de competenties aanpassingsvermogen en organisatieloyaliteit verder te ontwikkelen. Een uit het oog springende kwaliteit is uw menskant. Dit is in uw functioneren terug te zien. U beschikt over het vermogen om uzelf in andere in te leven en anderen te helpen, ook wanneer zij daar niet om vragen. U bent niet zuinig met het geven van complimenten en motiveert andere medewerkers. Deze eigenschappen maken u tot een echte teamspeler. Een andere sterke kant is uw vermogen om met stress om te gaan. Zowel tijdens tijdsdruk als stressvolle situaties weet u de efficiëntie en effectiviteit van uw taken te behouden. Goed kunnen plannen en het beschikken over veel zelfdiscipline helpen u hierbij. Om het ontwikkeladvies zo goed mogelijk bij *naam organisatie* te laten aansluiten, zijn bij het advies de kernwaarden, (ontwikkel)cultuur en de doelen van het Talent Management programma van *naam organisatie* als leidraad gebruikt Ook wordt er rekening gehouden met de ontwikkelbaarheid van competenties. Bepaalde competenties zijn bij de ene persoon wel te ontwikkelen en bij de andere vrijwel niet. Dit komt omdat het competentietekort bij de ene persoon ergens anders vandaan komt dan bij de ander. Hiervoor zijn we afhankelijk van de laag waaruit het competentietekort voortkomt. Hiervoor gebruiken we het zogenaamde ijsbergmodel van de persoonlijkheid van McClelland. Het topje van de ijsberg, boven water, is waarneembaar. Dit topje rust op het veel grotere deel dat onder water zit en onzichtbaar is (Dongen, 2003). U bent gebaad bij structuur en duidelijkheid. U heeft moeite om oude technieken, doelen en procedures los te laten. Dit heeft ook te maken met het feit dat u niet weet hoe u in nieuwe situaties uzelf effectief kan aanpassen. Het gebruik van oude methoden zorgt in dergelijke situaties toch voor structuur. U moet daarom weten hoe u in dergelijke situaties moet handelen en u mag vervolgens durf tonen om dit in de praktijk uit te voeren. Waar de zekerheid van oud en vertrouwd u houvast bieden, moet u leren uzelf in het diepe te durven gooien. Aanpassingsvermogen is een competentie die moeilijk te ontwikkelen is. Iedereen heeft een soort maximum van dit vermogen en het is moeilijk om dit te verhogen (Gastor fiber groep, 2016). Omdat bij u onwetendheid van het aanpakken van aanpassingen een grote rol speelt, is de ontwikkelbaarheid van de competentie beter mogelijk. Dit komt omdat kennis boven de waterlijn ligt in het model van McClelland en dus zichtbaar is. Dit betekent dat deze minder stabiel is en dus goed ontwikkelbaar (zie afbeelding hierboven) (managersononline.nl, 2016). 12
Vervolgens moet u de gelegenheid krijgen om de vaardigheid behorende bij deze competentie te ontwikkelen. Vaardigheden worden vooral opgedaan door te oefenen, het liefst in situaties waarin feedback op het gedrag mogelijk is. Bij het leren, om meer durf te tonen in nieuwe situatie, is het nodig om fouten te kunnen maken. Echter, de cultuur van *naam organisatie* heeft daar weinig ruimte voor. Daarom is het belangrijk dat dit leren in een vertrouwde omgeving gebeurd. Wat ook belangrijk is in de cultuur van *naam organisatie* is het leren van elkaar en het leren van elkaar bevorderen. Wij adviseren daarom dat u in nieuwe situaties (nauw) gaat samen werken met mensen die u op uw gemak stellen en die zich gemakkelijk aanpassen in nieuwe situaties. U kan dan kijken wat u anders doet dan uw collega s en wat u nodig heeft om soortgelijk gedrag te vertonen. Vervolgens kan u zelf in de vertrouwde omgeving oefenen met deze vaardigheden (Gastor fiber groep, 2016). Het *naam organisatie* Talenten programma biedt begeleidende coaching die ingezet kan worden wanneer dit voor de deelnemer van belang is. Ook hier zou u gebruik van kunnen maken om aan deze competentie te werken. Hier wordt ook feedback gegeven op de uitvoering van de opdrachten en de waargenomen ontwikkeling. Daarnaast is ruimte ingebouwd voor intervisiebijeenkomsten waar men van elkaar kan leren. Verder heeft *naam organisatie* middelen, zoals kennnisdatabases, om van elkaar leren te bevorderen. Dit is mede een gelegenheid om ervaringen en tips van collega s te raadplegen. U hecht veel waarde aan de mening van anderen. Dit heeft invloed op bepaalde beslissingen. Het ontbreekt u aan zelfvertrouwen om beslissingen door te zetten. Ook is dit terug te zien in uw manier van praten. U heeft het vaak over uzelf, anderen wilt u niet betrekken bij uw acties uit angst dat deze niet goedgekeurd worden. U zou daarom meer voor uzelf en de organisatie mogen opkomen. Organisatieloyaliteit is een competentie waarbij motivatie vooral van belang is. Motivatie is een laag van het ijsbergmodel dat zich onderaan bevind (managersonline.nl, 2016). Dit betekent dat motivatie vrij stabiel is en dus moeilijk te ontwikkelen (Reynaarde, z.d.). U heeft laten zien dat het bij u aan motivatie en ambities niet ontbreekt, waardoor geconcludeerd kan worden dat deze competentie verder te ontwikkelen valt. Omdat bij *naam organisatie* een wij cultuur heerst en u samenwerkt met andere mensen is het belangrijk dat u de mogelijkheid krijgt om ook te oefenen in een dergelijke situatie. Wij raden daarom om aan deze competentie te werken via een training, een assertiviteitstraining. *naam organisatie* biedt zelf vele opleidingen en cursussen aan, maar wanneer een dergelijke training niet mogelijk is, wordt er in trainingen van Schouten & Nelissen aandacht besteed aan het opkomen voor de belangen voor de organisatie en wordt er aan zelfvertrouwen gewerkt door middel van omgaan met lastige situaties en het leren nee zeggen (Schouten & Nelissen, z.d.). 13
Bijlage 1 - Bronnenlijst Assessmentcervices Wim Bloemers. (z.d.). Rollenspellen. Geraadpleegd op 4 juni 2016, van https://assessmentanarchy.com/assessment/rollenspellen/ Baarda, B., Kalmijn, M., & Goede de, M. (2015). Basisboek Enqueteren (4 e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Brinkman, J., & Oldenhuis, H. (2014). Beroep op onderzoek (2 e druk). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Dongen, van T. (2003). Competentiemanagment. En dan? Een mensgerichte visie op competentiemanagment. Zaltbommel: Thema. Gastor fiber groep. (2016). Aanpassingsvermogen. Geraadpleegd op 15 juni 2016, van http://www.iscreen.nl/online-handboek/deel-2-competentie-informatie/competentiesgebruik-in-de-praktijk-2/aan Graafland, J., Dekker, R., Zanten van, D.L., & Verbree, A. (1999). Kritisch Redeneren Test: Handleiding. Lisse: Swets & Zeitlinger B.V. Hoekstra, H., & De Fruyt, F. (april 2014). NEO-PI-3: persoonlijkheidsvragenlijst handboek. Groningen/Gent: Hogrefe. Jansen P.G.W., & De Jongh, F.D. (1999). Assessment centers, een open boek. (pp. 87-97). Utrecht: Het Spectrum. Luteijn, F., & Barelds, D. (2013). Psychologische diagnostiek in de gezondheidszorg (3 e druk). Den Haag: Boom Lemma. Managersonline.nl. (2016). Vier factoren die de ontwikkelbaarheid van competenties bepalen. Geraadpleegd op 15 juni 2016, van http://www.managersonline.nl/weblog/221/vier-factoren-die-de-ontwikkelbaarheid-vancompetenties-bepalen.html NIP. (2004). Algemene Standaard Testgebruik NIP (AST-NIP). Voorstel. Amsterdam: NIP. Nordhoff Uitgevers bv. (z.d.). Wat is een interview? Geraadpleegd op 4 juni 2016, van http://hoadd.noordhoff.nl/sites/7779/_assets/7779d02.pdf OefenAssessment. (z.d.). Wat is een assessment? Geraadpleegd op 4 juni 2016, van http://www.oefenassessment.nl/home/wat-is-een-assessment/ PiCompany. (z.d.). Voorspellende waarde van assessmentinstrumenten. Gedownload op 4 juni 2016, van www.picompany.nl/uploads/5061acabc61799.83748755.pdf Reynaarde. (z.d.). Ontwikkelbaarheid organisatieloyaliteit. Geraadpleegt op 16 juni 2016, van http://www.reynaarde.nl/talentontwikkeling/ontwikkelbaarheid-organisatieloyaliteit.html 14
Schouten & Nelissen. (z.d.). Assertiviteitstraining. Geraadpleegd op 16 juni 2016, van http://www.sn.nl/opleidingen/assertiviteitstraining-intensief-hbowo/ SCRIBBER. (z.d.) Validiteit in interviews. Geraadpleegd op 4 juni 2016, van https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/validiteit-in-interviews/ Smit, G., Verhoeven, H., & Driessen A. (2008). Personeelsselectie en Assessment. Wetenschap in de praktijk (2 e druk). Asses: Koninklijke Van Gorcum. Verhagen, P. (2013). Kwaliteit met beleid. Basisboek voor sociale studies (2 e druk). Bussum: uitgeverij coutinho. Zimmerman, I. (april 2008). Competentiemanagment bij kansgroepen. Geraadpleegd op 2 juni 2016, van http://dejuistestoel.be/sites/default/files/competentiemanagement_bij_kansengroepen.pdf 15
Bijlage 2 - Competenties Besluitvaardigheid Beslissingen nemen, hetgeen zich uit in het op het juiste moment ondernemen van acties of in het uitspreken van oordelen. Gedragsindicatoren: - Is duidelijk in aanwijzingen en opdrachten; - Geeft een eigen mening; - Neemt snel een standpunt in; - Confronteert, zegt het als iets niet juist is; - Is bereid beslissingen te nemen waarvoor wel de belangrijkste maar nog niet alle informatie aanwezig is; - Stelt besluiten niet onnodig uit. Organisatieloayliteit Eigen gedrag in lijn brengen met de behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie. Gedragsindicatoren: - Staat achter beslissingen die voor de organisatie nuttig zijn, zelfs als die minder populair of controversieel zijn; - Past zich aan de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie aan; - Praat over wij in plaats van zij als hij het over de eigen organisatie heeft; - Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de uitvoering van geldende regels en procedures. Aanpassingsvermogen Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en mensen. Gedragsindicatoren: - Speelt steeds effectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen en situaties; - Stelt zijn eigen doelen bij wanneer de omstandigheden dit vereisen; - Past zijn eigen standpunt aan dat van anderen aan; - Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen; - Verandert onder tijdsdruk op praktische wijze van aanpak. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Gedragsindicatoren: - Blijft effectief functioneren onder tijdsdruk; - Herstelt snel na een tegenslag of teleurstelling; - Blijft kalm en rustig bij tegenspel of persoonlijke verwijten; - Blijft gestructureerd werken als meerdere mensen een beroep op hem doen; - Blijft effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving. Samenwerken Bijdragen aan het gezamenlijke resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Gedragsindicatoren: 16
- Helft anderen hun eigen doelen te bereiken; - Stelt gezamenlijk belang boven eigen belang; - Vermindert spanningen in de groep; - Biedt hulp aan bij problemen of conflicten; - Uit zich positief over prestaties van een collega. 17
Bijlage 3 Gemeten gedragsindicatoren Kritisch redeneren test Besluitvaardigheid - Is bereid beslissingen te nemen waarvoor wel de belangrijkste maar nog niet alle informatie aanwezig is. Postbak Besluitvaardigheid - Geeft een eigen mening; - Neemt snel een standpunt in; - Is bereid beslissingen te nemen waarvoor wel de belangrijkste maar ngo niet alle informatie aanwezig is; - Stelt besluiten niet onnodig uit. Organisatieloyaliteit - Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de uitvoering van geldende regels en procedures. Stressbestendigheid - Blijft effectief functioneren onder tijdsdruk; - Blijft gestructureerd werken als meerdere mensen een beroep op hem doen. NEO-PI-R Stressbestendigheid - Op de facet Inschikkelijkheid bij domein Altruïsme wordt de gedragsindicator blijft kalm en rustig bij tegenspel of persoonlijke verwijten gemeten. Hier wordt gekeken hoe een persoon omgaat met interpersoonlijke conflicten. Hoogscoorders zijn geneigd tot toegeven, vermijden ruzie en bedwingen hun boosheid. - Op de facet Zelfdiscipline bij domein Consciëntieusheid wordt de gedragsindicator herstelt snel na een tegenslag of teleurstelling gemeten. Hier wordt gekeken of een persoon het vermogen heeft om eenmaal begonnen taken door te zetten en af te maken ondanks eventuele verveling en afleiding. - Op de facet Kwetsbaarheid bij domein Neuroticisme worden de gedragsindicatoren blijft effectief functioneren onder tijdsdruk en blijft effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving gemeten. Hier wordt gekeken hoe een persoon moeilijke en stressvolle situaties hanteert. Hoogscoorders zijn stressgevoelig, en voelen zich niet in staat met spanning en stresssituaties om te gaan. Samenwerken - Op de facet Zorgzaamheid bij domein Altruïsme worden de gedragsindicatoren helpt anderen hun eigen doelen te bereiken en biedt hulp aan bij problemen of conflicten gemeten. Hoogscoorders zijn onbaatzuchtig, hulpvaardig en zorgzaam voor anderen. - Op de facet Hartelijkheid bij domein Extraversie wordt de gedragsindicator uit zich positief over prestaties van een college gemeten. Hoogscoorders zijn vriendelijk en tonen 18
in hun aandacht voor anderen dat ze echt op mensen gesteld zijn (Hoekstra & De Fruyt, 2014). Rollenspel Aanpassingsvermogen - Stelt zijn eigen doelen bij wanneer de omstandigheden dit vereisen; - Past zijn eigen standpunt aan dat van anderen aan. Samenwerken - Stelt gezamenlijk belang boven eigen belang; - Verminderd spanningen in de groep. Gedragsgericht interview Organisatieloyaliteit - Staat achter beslissingen die voor de organisatie nuttig zijn, zelfs als die minder populair of controversieel zijn - Past zich aan de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie aan - Praat over wij in plaats van zij als hij het over de eigen organisatie heeft Aanpassingsvermogen - Speelt steeds effectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen en situaties - Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen - Verandert onder tijdsdruk op praktische wijze van aanpak 19