IDENTIFICATIE VAN BELANGRIJKE KNELPUNTEN EN VOORSTELLEN TOT VERBETERING

NGO S OP ST.MAARTEN; IDENTIFICATIE VAN BELANGRIJKE KNELPUNTEN EN VOORSTELLEN TOT VERBETERING Een onderzoek uitgevoerd in opdracht van de Stichting AMFO door de Stichting ABC Advies. Onderzoeksteam: Dr. Siert Knigge Richard Martina, MSc, MA 1

Stichting ABC Advies rapport nr. 150 www.abcadvies.org Reproductie en /of openbaarmaking van deze uitgave is toegestaan mits voorzien van bronvermelding. ISBN nr 978-90-815922-1-5 Knigge, S. en Martina, R. (2010) NGO s op St. Maarten; Identificatie van belangrijke knelpunten en voorstellen tot verbetering, Stichting ABC Advies, rapport nr. 150, Middelburg, Nederland. 2

Samenvatting. Eind 2009 is door de Stichting ABC Advies een onderzoek gedaan naar belangrijke knelpunten onder NGO s (Niet Gouvernementele Organisaties) op Curaçao. Dit betrof organisaties die een subsidie van de Stichting AMFO ontvingen. Door de Stichting AMFO (Antilliaanse Mede Financierings Organisatie) is gevraagd aan de Stichting ABC Advies om in een vervolgonderzoek na te gaan of de conclusies voor Curaçao ook gelden voor St. Maarten. Door ABC Advies is met dit verzoek ingestemd. Het aanvullende onderzoek is in de maand juni 2010 door een team van twee personen uitgevoerd, te weten de heren Knigge en Martina. Dit rapport is zodanig opgesteld dat het zich goed leent voor zelfstandige lezing, maar moet toch ook bezien worden tegen de achtergrond van het Curaçaose onderzoek. Een tiental NGO s zijn in het onderzoek betrokken. Er is op dezelfde manier te werk gegaan als indertijd op Curaçao. De kern van de onderzoeksuitkomst is dat de conclusies grosso modo ook voor de NGO s op St. Maarten gelden. Er zijn echter ook duidelijke verschillen waar men (de Stichting AMFO) zich van bewust moet zijn en waar in voorkomende gevallen rekening mee moet worden gehouden voor succesvolle relaties. Naast het voorgaande is wellicht de belangrijkste bevinding van het onderzoeksteam, dat de activiteiten van de AMFO van groot maatschappelijk gewicht zijn. Er worden vele kleine NGO s door de AMFO ondersteund. Daarin en daarachter gaat veel maatschappelijke energie schuil. Door de financiële ondersteuning van de AMFO kunnen deze kleine organisaties blijven bestaan en hun werk blijven doen in het kader van de maatschappelijke ontwikkeling en de armoedebestrijding. Voor het werk van deze kleine organisaties is er veelal geen alternatief. 3

Inhoudsopgave Samenvatting 3 Inhoudsopgave 4 Hoofdstuk 1. Inleiding 5 Hoofdstuk 2. Opzet van het onderzoek 6 Hoofdstuk 3. Bevindingen naar aanleiding van het onderzoek 3.1. Door de NGO s als belangrijk gesignaleerde knelpunten 3.2. Relaties van NGO s met AMFO Hoofdstuk 4. Hoofdlijnen advies Curaçao 10 Hoofdstuk 5. Advies naar aanleiding van het onderzoek op St. Maarten 11 Bijlagen A.1 Referentie vragenlijst voor het interviewen van de NGO s 13 Verslagen van de gehouden interviews: B.1 Dutch Quarter Community Foundation 14 B.2 AHEAD Centre for Excellence 16 B.3 Meals on Wheels Foundation 18 B.4 Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis 20 B.5 Helping Hands Foundation 22 B.6 Victorious Living Foundation 24 B.7 The Alpha & Omega Projects Foundation 26 B.8 SUNFED 28 B.9 Home Away from Home Foundation 30 B.10 St. Maarten Star Foundation 32 7 7 8 4

Hoofdstuk 1. Inleiding Dit rapport beschrijft een onderzoek dat op verzoek van de AMFO door de stichting ABC Advies is uitgevoerd. AMFO (zie ook www.samfo.org) financiert projecten van Niet Gouvernementele Organisaties (NGO s) op de Nederlandse Antillen. Het algemene doel van deze financiering is het bevorderen van de sociale ontwikkeling, de maatschappelijke zelfontwikkeling en innovatie op de vijf eilanden van de Nederlandse Antillen. AMFO richt zicht daarbij op de thema s Armoedebestrijding, Zorg & Welzijn en Vorming & Educatie. Als doelgroepen heeft AMFO de Jeugd, Ouderen, Chronisch zieken en gehandicapten en een aantal kwetsbare groepen zoals verslaafden, daklozen (ex)delinquenten en eenoudergezinnen. De Stichting ABC Advies (zie ook www.abcadvies.org) helpt overheden, niet gouvernementele instellingen en organisaties en (startende) bedrijven in de Nederlandse Antillen en Aruba met deskundige adviezen. Deze adviezen kunnen betrekking hebben op vraagstukken van economische, juridische, organisatorische, sociale, culturele en/of natuurwetenschappelijke aard. Het advies wordt gegeven door deskundigen en moet bijdragen aan de sociaaleconomische ontwikkeling van deze (ei)landen. De advisering duurt in principe niet langer dan één week en het schriftelijke adviesrapport is openbaar; zo kunnen andere organisaties en instellingen hun voordeel doen met het advies. De Stichting ABC Advies stelt de deskundigheid gratis ter beschikking en de deskundige ontvangt geen honorarium of andere beloning: hij of zij zet zich in als vrijwilliger, net zoals de bestuursleden van de Stichting ABC Advies. Het onderzoek betreft een vervolgonderzoek om na te gaan of de conclusies van een eerder in oktober 2009 door de stichting ABC Advies voor de AMFO op Curaçao uitgevoerd onderzoek naar mogelijke knelpunten bij NGO s, ook van toepassing zijn voor de situatie op St. Maarten 1. Voorop gesteld zij dat de situatie op St. Maarten en de positie van de diverse NGO s natuurlijk verschillen van die op Curaçao. Dat neemt evenwel niet weg dat er ook overeenkomsten en parallellen kunnen zijn. In de volgende hoofdstukken komen de resultaten aan de orde. De opzet van dit rapport is als volgt. In het volgende hoofdstuk 2 wordt allereerst in het kort de opzet van het onderzoek weergegeven. De daarop volgende hoofdstukken gaan in op de knelpunten die in gesprekken met de NGO s zijn gesignaleerd. Van deze gesprekken zijn de verslagen opgenomen als de bijlagen B.1 tot en met B.10. De gesprekken vonden plaats aan de hand van een gestructureerde vragenlijst die als bijlage A.1 is opgenomen. Dit is dezelfde vragenlijst als die welke op Curaçao werd gebruikt. In hoofdstuk 3.1 worden de belangrijkste bevindingen weergegeven die het resultaat zijn van vooral de uitgevoerde interviews met de diverse NGO s. In hoofdstuk 3.2 wordt nader ingegaan op de relatie tussen de NGO s en AMFO. Voor de leesbaarheid van dit rapport wordt in hoofdstuk 4 nog eens een samenvatting gegeven van de belangrijkste conclusies van het Curaçaose onderzoek. Daarna volgt in hoofdstuk 5 het advies van het onderzoeksteam ten aanzien van de situatie op St. Maarten. Voor alle duidelijkheid moge uitdrukkelijk nog eens worden vastgelegd dat fouten in de verslaglegging, conclusies op basis van de gesprekken, etc. uiteraard geheel tot de verantwoordelijkheid van de onderzoekers/auteurs gerekend mogen worden. 1 Zie ABC rapport nr.149 getiteld: NGO s op Curaçao; identificatie van belangrijke knelpunten en voorstellen tot verbetering, opgesteld door M. Elias, J.I.M. Halman, S. Knigge en R. Sophia. Dit rapport is te downloaden van de website www.abcadvies.org 5

Hoofdstuk 2. Opzet van het onderzoek. Het onderzoek is zoveel mogelijk op dezelfde manier uitgevoerd als indertijd op Curaçao. Er is dan ook met dezelfde vragenlijst gewerkt. Zie bijlage A.1. Deze is wel door de AMFO in het Engels vertaald omdat dit op St. Maarten voor vele betrokkenen meer de huistaal is dan de Nederlandse taal. Bij de interviews is voor dezelfde opzet gekozen. Met twee personen zijn de interviews gehouden zodat de ene onderzoeker zich kon richten op de weergave van het besprokene en de ander de volledige aandacht aan het gesprek als zodanig kon geven. Zoveel mogelijk vonden de gesprekken plaats op het kantoor bij de Niet Gouvernementele Organisaties (NGO s). Het was uitdrukkelijk de bedoeling hen zoveel mogelijk een thuiswedstrijd te laten spelen. Voor een aantal gesprekken, vier in totaal, is dat niet gelukt. Deze vonden plaats op het kantoor van de AMFO, maar uitsluitend op verzoek van de betrokken NGO. Waarschijnlijk zegt dat ook iets over hun huisvestingssituatie, waardoor ze niet in de gelegenheid waren gasten te ontvangen. Er is gewerkt met een geringer aantal NGO s dan op Curaçao. Daar waren rond 27 NGO s betrokken bij het onderzoek. Op St. Maarten waren dat er 10. De gedachte achter dit geringere aantal was dat het hier vooral zou gaan om een check of de Curaçaose conclusies van toepassing zouden zijn. Hiervoor kon met een geringer aantal interviews worden volstaan. De gesprekken hebben voornamelijk in het Engels plaats gevonden. Tijdens de gesprekken zijn er opnamen gemaakt na verkregen toestemming van de gesprekspartners. Deze geluidsopnamen zijn vernietigd na verkregen commentaar op de schriftelijke weergave van de gesprekken. Van de gesprekken zijn verslagen gemaakt die, op één na, ook in het Engels zijn gesteld. De voertaal van de interviews is derhalve ook voor de verslagen gehanteerd. Deze verslagen zijn zo snel mogelijk na afloop van het gesprek opgesteld en aan de betreffende NGO toegezonden voor commentaar. Veelal lukte dat nog dezelfde dag dan wel de volgende dag. Op grond daarvan zijn waar nodig wijzigingen aangebracht. Deze gespreksverslagen zijn opgenomen als bijlage bij dit rapport.(b.1. t/m B.10.). Het onderhavige rapport is de formele verslaglegging van de Stichting ABC Advies van deze onderzoeksopdracht. Gelet op de centrale vraag van de AMFO hebben de onderzoekers aan het eind, nadat de interviews afgerond waren, de conclusies uit het Curaçao onderzoek geconfronteerd met hun bevindingen op St. Maarten. Daaruit is de eindconclusie getrokken. Na afloop van de interviewronde heeft een mondelinge terugkoppeling plaatsgevonden bij de AMFO. Daarbij waren de directeur van de AMFO, de heer Karsdorp, en de medewerksters van de AMFO op St. Maarten, de dames Stoffels en Kijlstra, aanwezig. Dat laat uiteraard geheel onverlet dat de volledige verantwoordelijkheid voor de inhoud van dit rapport bij de beide onderzoekers berust. 6

Hoofdstuk 3. Bevindingen naar aanleiding van het onderzoek. 3.1. Door de NGO s als belangrijk gesignaleerde knelpunten. 3.1.1. Financiën. De bijdragen zijn niet structureel. AMFO verstrekt slechts voor één jaar een financiële bijdrage. Wel is het daaropvolgende jaar een vervolg mogelijk. De problemen van de armoedebestrijding zijn echter wel structureel van aard en ook de projecten hebben veelal een meerjarig karakter. Er is natuurlijk bij alles en iedereen altijd geld tekort. Dat staat de realisatie van de doelstellingen van de NGO s wel in de weg. Dit is echter een losse constatering. Deze opmerking van vrijwel iedere NGO hebben de onderzoekers dan ook voor kennisgeving aangenomen. Bij een aantal NGO s is de afhankelijkheid van de AMFO bijdrage wel erg groot, bijna absoluut. Als de AMFO bijdrage wegvalt is ook het voortbestaan van sommige NGO s onzeker en daarmee ook het project dat door AMFO wordt ondersteund. Een specifiek punt dat enkele malen aan de orde is gekomen betreft de fiscaliteit van de NGO s. Men was blijkbaar lastig gevallen door de belastingdienst. Niet helder werd of het hier om de omzetbelasting ging, de loonbelasting, of de winstbelasting. Wellicht ging het slechts om formele aanslagen waar feitelijk geen betaling op hoefde te volgen. Het zorgde echter wel voor enige commotie, die wellicht geheel overbodig was en gemakkelijk uit de wereld te helpen is. 3.1.2. Overheid. Er is een vrij algemene klacht dat de overheid niets doet en in elk geval te weinig. De prioriteit van de overheid (de Eilandregering), ligt blijkbaar niet bij de armoedebestrijding. Internationale verdragen rond de rechten van het kind bijvoorbeeld werden/worden, helaas nog niet altijd volledig gerespecteerd en vertaald in praktisch overheidsbeleid. Daar valt nog wel wat te winnen volgens diverse zegslieden tijdens het onderzoek. In ieder geval wordt dat zo ervaren. Met klachten in de richting van de overheid moet men voorzichtig zijn. Blijkbaar is het in de regionale cultuur raadzaam om ondanks alles goede maatjes te blijven met de Eilandregering. Daarenboven is er onzekerheid over de aanstaande bestuurlijke wijzigingen in de relaties met de andere Antilliaanse eilanden en Nederland. 3.1.3. Vrijwilligers. Op St. Maarten zijn vrijwilligers blijkbaar heel moeilijk te mobiliseren. De cultuur is er één van money prefails. Iedereen wil betaald krijgen voor zijn of haar werkzaamheden. Dat brengt voor de NGO s, en zeker voor de kleine en de zeer kleine onder hen, een grote mate van ondercapaciteit met zich mee. Deze ondercapaciteit moet wel bezien worden in relatie tot hun ambitie dan wel hun groei potentieel. 3.1.4. Projectmanagement. Er is een groot kwalitatief tekort aan kennis van en ervaring met project en programma management. 3.1.5. AMFO procedures. De procedures zijn time consuming. Deze klacht is vrij algemeen. Daar is uiteraard een sterke relatie met het voorgaande punt. Er is bij vele goedwillende NGO s gewoon onvoldoende kennis en ervaring op dit terrein. Bezien door de bril van de AMFO betekent dit ook vaak dat men iets vraagt wat de andere partij niet c.q. niet goed kan leveren, ondanks alle wederzijdse goede bedoelingen. 7

3.1.6. Huisvesting. Huisvesting werd niet altijd heel expliciet genoemd al willen en moeten diverse instanties uitbreiden c.q. naar andere huisvesting omzien. Toch moesten 4 van de 10 gesprekken bij de AMFO plaats vinden. Dat is waarschijnlijk een signaal over zeer beperkte dan wel zelfs ontbrekende huisvesting. Soms worden activiteiten vanuit de huissituatie ondernomen. Zij zijn te klein voor eigen afzonderlijke huisvesting in de zin van een eigen kantoor. 3.1.7. Training. Training is nodig voor verdere professionalisering. Ook worden workshops vaak genoemd. Ook een afzonderlijke (bij) scholing van bestuursleden wordt door diverse NGO s nuttig geoordeeld. 3.1.8. ICT. Ook komt diverse malen ICT naar voren als knelpunt zowel wat betreft de apparatuur, hardware en programmatuur, als meer in het operationele vlak (het gebruik ervan). Eén of andere vorm van help desk wordt vaak ontbeerd. 3.1.9. Uniciteit. Over het algemeen hecht men zeer aan de eigen autonomie. Daar zit veelal een sterke uniciteits gedachte achter. Dat wil zeggen dat men niets reproduceerbaar acht van andere eilanden naar St. Maarten of van de ene organisatie naar de andere. Dit vormt uiteraard een barrière voor samenwerking met andere NGO s. Overigens valt dan wel op dat diverse NGO s wel wat van het buitenland of van andere eilanden denken te kunnen leren. 3.1.10. Transport. De meeste organisaties bedienen het gehele eiland. Het gehele gebied, soms in potentie en ambitie inclusief het Franse deel, rekenen zij tot hun werkgebied. Dat geeft voor bijna iedereen een mobiliteitsprobleem. Transport van cliënten van en naar de activiteiten is een belangrijke bottleneck. De vraag is of daar een (gedeeltelijke) organisatorische oplossing voor gevonden zou kunnen worden. Waarschijnlijk hebben niet alle partijen op dezelfde tijden de beschikking over transportmiddelen nodig. Samenwerking op dit terrein wordt niet als erg plausibel ingeschat omdat men veelal ook de beschikkingsmacht over de transportmiddelen in eigen hand wil houden. Dat houdt uiteraard weer verband met de beschikbaarheids c.q. aanwezigheidsnuttigheid van deze bedrijfsmiddelen. 3.1.11. Professionalisering. Naarmate een NGO groeit is er een grotere behoefte aan een zekere mate van professionalisering. Dat staat veelal haaks op ambities/uitgangspunten van degenen die met het werk zijn begonnen. De eisen die de AMFO stelt maken in sommige gevallen al duidelijk dat er een tekort aan professionele kennis en ervaring is. 3.2. Relaties van NGO s met de Stichting AMFO. 3.2.1. Waardering. Er is veel lof voor het AMFO personeel. Er wordt in vrijwel alle gevallen gesproken van een goede tot zeer goede begeleiding. Men ziet de AMFO mensen min of meer als vrienden. Het kantoor is altijd bereikbaar. De mensen zijn gemakkelijk benaderbaar, servicegericht/klantgericht, klantvriendelijk etc. etc. Op vragen ontvangt men direct een antwoord e.d. Men kent de dossiers en de mensen. De loftuitingen zijn niet van de lucht en vrijwel unaniem. Dit is een sterk asset van de AMFO op St. Maarten. 8

3.2.2. Formulieren. Formulieren zijn nog een probleem. Het kost veel tijd om te rapporteren etc. Vooral de eerste keer is blijkbaar erg moeilijk. Wel is er de erkenning bij een aantal NGO s, dat één en ander ook disciplinerend werkt naar de eigen organisatie. Het geeft ook een betere beheersing van de eigen activiteiten binnen de NGO zelf. Dus is het ook in het eigen belang dat de AMFO strikte regels hanteert. Het leidt immers,ook intern, tot een betere budget en tijdsbewaking. Vooral de kleinere NGO s zouden het overigens wel op prijs stellen als er tijdig van de AMFO een signaal komt dat er binnenkort weer gerapporteerd moet worden. Ook dit is veelzeggend. 3.2.3. Procedure tijd. De klacht is wel dat het allemaal veel te lang duurt. Daar bedoelt men vooral mee, het besluitvormingstraject op Curaçao. Daar gaat volgens onze zegslieden, en niet weersproken door de AMFO, een 8 weken mee heen. Men vindt dat lang. Immers, zo is de redenering, alles wordt hier op St. Maarten door het AMFO personeel kant en klaar gemaakt. Curaçao hoeft alleen nog maar te toetsen ( ook al eigenlijk niet want dat is op St. Maarten al gedaan) en ja of eventueel nee te zeggen. Deze 8 weken problematiek is de mensen waarschijnlijk moeilijk uit het hoofd te praten. 3.2.4. Tijdshorizon. Volgens sommigen zouden de AMFO criteria wat opgerekt moeten worden in die zin dat meer gelet wordt op de structurele aspecten van projecten in de sfeer van de armoedebestrijding. Vaak komen deze immers eerst pas op langere termijn en langs indirecte weg tot uiting in de zin van een positief effect op de doelstelling van armoedebestrijding. Daar zou meer aandacht voor moeten zijn. De kritiek betreft dus eigenlijk een te korte tijdshorizon. Misschien dat een meerjarig armoede bestrijdingsbeleidsplan van de overheid hier iets in positieve zin aan kan bijdragen. 3.2.5. Meerjarige projecten. De meerjaren problematiek werd hiervoor reeds genoemd en houdt ook sterk verband met het genoemde onder 3.2.3. 3.2.6. Onzekerheid. Ook speelt uiteraard de onzekerheid rond de AMFO zelf een rol bij de NGO s en zeker bij die welke sterk afhankelijk zijn van AMFO financiering. Wat gebeurt er in het kader van de 10/10 veranderingen? Concreter in het geval van de AMFO: wat gebeurd er met de AMFO na 12/12? Zoals het er nu formeel voorstaat komt er dan een einde aan de AMFO activiteiten. De problematiek is natuurlijk nog geenszins tot een oplossing gebracht en op de één of andere wijze zal er toch ook daarna nog wel wat aan armoedebestrijding gedaan moeten worden. Alle staatkundige en andere veranderingen ten spijt. Het bestaan van sommige NGO s is hierbij in het geding. 3.2.7. Armoede research. Verschillende gesprekspartners zouden de rol van de AMFO willen uitbreiden in die zin dat de AMFO dieper in de problematiek achter de projecten kijkt. Meer in depth research zou op prijs gesteld worden. Achtergrond daarvan is dat men van oordeel is dat de effecten van het eigen project op de armoedebestrijding veelal (zeer) indirect en op de lange termijn zullen plaats vinden. Dat vergroot uiteraard het risico van afwijzing door de AMFO van de financieringsaanvraag. Feitelijk zou dit betekenen dat de AMFO beleidsanalyses zou gaan uitvoeren naar de armoedeproblematiek. Daar is de AMFO thans niet voor geëquipeerd en de vraag is of ze dat überhaupt zou moeten willen. Wij staan daar zeer huiverig tegenover. 9

Hoofdstuk 4. Hoofdlijnen Advies Curaçao. In verband met ons antwoord op de vraag van de Stichting AMFO of de conclusies van het Curaçaose onderzoek ook van toepassing zijn op de situatie op St. Maarten, wordt in het navolgende de samenvatting weergegeven van het rapport over de NGO s op Curaçao. We geven daarvoor de letterlijke tekst. Als belangrijke bij de NGO s levende knelpunten kunnen worden genoemd: De financiële situatie. Met uitzondering van 4 NGO s, noemen alle NGO s de beschikbare financiële middelen als een aanzienlijk knelpunt. De ondercapaciteit aan gekwalificeerd personeel. Door de grote vraag is men vaak niet in staat te voldoen aan de bestaande behoefte in de markt. De huisvestingssituatie van een aantal van de NGO s laat te wensen over. De door AMFO gehanteerde eisen ten aanzien van de kwaliteit van de in te dienen projectaanvraag als het op orde hebben van de projectadministratie vergen van de NGO s relatief erg veel tijd en inspanning. Een structurele uitwisseling van kennis en ervaring tussen NGO s ontbreekt Voor het reduceren of wegnemen van de gesignaleerde knelpunten wordt aanbevolen om: Een Shared Service Centre in te stellen. Dit centrum kan de NGO s niet alleen ondersteunen bij het opstellen van projectplannen maar ook de (project)administratie overnemen. Gebruik te gaan maken van een vaste pool van professionals waar meerdere NGO s gebruik van kunnen maken. Multifunctionele wijkcentra op te zetten die als thuisbasis kunnen dienen voor veel van de per wijk georganiseerde NGO s. Structurele meerjaren financiering voor structurele problemen in te stellen in plaats van de huidige projectgebonden financiering voor structurele problemen. AMFO een sterkere rol als aanjager en koppelaar te laten spelen. Dit door waar nodig clustervorming van NGO s te stimuleren, zorg te dragen voor uitwisseling van kennis en ervaring tussen NGO s en initiërend te zijn door zorg te dragen dat er een breed gedeeld beleidsplan voor armoedebestrijding wordt uitgestippeld. 10

Hoofdstuk 5. Advies naar aanleiding van het onderzoek op St. Maarten. 5.1. NGO s op Curaçao versus NGO s op St. Maarten. De centrale vraag voor dit onderzoek was of de conclusies uit het Curaçao rapport ook van toepassing zijn voor St. Maarten. Het antwoord kan volgens ons luiden: ja, grosso modo wel. De conclusies uit het Curaçaose onderzoek die in het vorige hoofdstuk zijn weergegeven en de bevindingen die we in hoofdstuk 3 hebben vermeld voor de situatie op St. Maarten, lopen aardig parallel, zonder exact dezelfde te zijn. Met de aanbevelingen om de knelpunten weg te nemen moeten we voorzichtig zijn. Deze zijn niet zonder meer dupliceerbaar. Er zijn belangrijke verschillen. Voor een deel zal dit voortvloeien uit culturele verschillen tussen de beide eilanden en bevolkingsgroepen. De NGO s op St. Maarten vinden zichzelf nogal uniek, niet reproduceerbaar etc. Deze uniciteit maakt het bijvoorbeeld moeilijker zo niet onmogelijk voor een aantal om tot samenwerking te komen. 5.2. Samenwerking tussen NGO s. St. Maarten kent vele kleine NGO s. Men moet oppassen deze niet af te schrijven. Zij doen zeer nuttig werk. Er gaat veel maatschappelijke energie achter schuil. Deze zou behouden moeten blijven, hooguit beter benut moeten worden. Dit uit zich in het oordeel van velen dat hun sterkste punt juist gelegen is in de dedication, de ambitie van de meest betrokken mensen, de grote mate van betrokkenheid en de wil om er iets aan te doen en zich in te zetten voor het helpen oplossen van maatschappelijke problemen. Fusie is hier geen oplossing. Wat wel helpt is hen ondersteunen. Koepel organisaties of federaties c.q. shared service centres kunnen zeer nuttig zijn, maar moeten dan wel waken voor een directief optreden. Zij moeten dienstbaar zijn aan., als het ware onderhorig aan. In het algemeen kan gesteld worden dat het bevorderen van onderlinge samenwerking niet gericht moet zijn op het primaire proces van de NGO s, maar op allerlei aspecten er om heen. Dus moet men vermijden, als men al denkt in die richting, om het primaire proces, de front office hierbij te betrekken. Samenwerkingspogingen zullen de meeste kans op succes hebben als deze zich richten op de back offices en de activiteiten die daar plaats vinden, c.q. zouden moeten plaats vinden. De core business moet niet in het samenwerkingsproces betrokken worden. Daar moet de autonomie zo volledig mogelijk worden gerespecteerd en gehandhaafd. 5.3.Training en scholing van medewerkers van de NGO s. Eén van de mogelijke vormen van samenwerking tussen de NGO s op St. Maarten is het gezamenlijk organiseren van trainingen en scholing voor de personen die werkzaam zijn voor de NGO s. Hierbij te denken aan workshops, waar men kan komen tot uitwisseling van ervaringen (en geen reisjes naar het buitenland). Daarnaast is in vele gevallen specifieke en min of meer professionele kennisvermeerdering welkom, zo niet noodzakelijk. Dat geldt vooral ten aanzien van projectmanagement in ruime zin. Zeker de kleinere NGO s hebben een vrij dringende behoefte aan scholing op dit terrein ook al is men zich daar niet steeds zelf van bewust. Bij de grotere NGO s gaat het meer om een zekere mate van professionalisering, waardoor dit een min of meer aparte functie/bekwaamheid in de organisatie kan worden. Een ander terrein waar training bijzonder welkom is, is dat van de ICT. Het gaat dan vooral om heel gerichte opleidingen in het computergebruik en de digitalisering op die onderdelen die voor de betreffende NGO van belang en relevant ( praktisch en operationeel hanteerbaar) is. 5.4. Training en scholing van bestuursleden van NGO s Een ander punt is de behoefte aan training/scholing van bestuursleden van de NGO s. Hier moet vooral gedacht worden aan de kleinere NGO s. Het gaat ook hier om hele concrete training en scholing rond zaken als de organisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de 11

verhoudingen met het management en personeel, de relatie ( c.q. de mogelijkheden, uitdagingen en valkuilen) van bestuursleden met de buiten wereld. Ook kan gedacht worden aan de voor en nadelen van de diverse organisatiemodellen etc. etc. De vraag is of de AMFO ter verhoging van de eigen effectiviteit eisen /wensen kan stellen aan de governance van de NGO s. 5.5. De inzet van een pool van externe deskundigen Voorts blijft het een uitdaging om te bezien in hoeverre en op welke wijze men gezamenlijk gebruik zou kunnen maken van een pool van externe deskundigen. Nog dichter bij huis ligt de mogelijkheid om gebruik te maken van de mogelijkheden om dezelfde personeelsleden in te schakelen. Het is problematisch om hier iets in algemene zin over te zeggen. Het vergt een hele concrete operationele aanpak om NGO s zover te krijgen om op die manier samen te werken. 5.6. AMFO als aanjager en stimulator Tevens lijkt het aanbeveling te verdienen dat de AMFO toch tot een wat bredere taakopvatting kan komen. Er is behoefte aan een AMFO die ook als aanjager en als stimulator kan functioneren. Dat zou het maatschappelijke rendement op de AMFO subsidies/investeringen ten behoeve van de armoede bestrijding kunnen verhogen. Feitelijk komt het er dan op neer dat de AMFO ook door de NGO s te ondernemen activiteiten gaat stimuleren/eisen/subsidiëren, die het rendement op de AMFO bijdragen verhoogt. Een zo hoog mogelijk rendement op subsidies ten behoeve van de armoedebestrijding is toch een streven dat alleszins de moeite waard lijkt te zijn. 5.7. Werken aan de verdere effectiviteit van de AMFO Ook de effectiviteit van de AMFO zelf kan (gedeeltelijk) in het geding zijn. Bij het begrip effectiviteit gaat het om een betere doelbereiking. Bij hantering van dit begrip moet wel duidelijkheid bestaan wat men precies bedoelt. Het liefste natuurlijk in SMART termen. Maar bedoelt men dan een betere doelbereiking van het project, of een betere doelbereiking van de NGO of inderdaad een betere bereiking van het AMFO doel. Op papier liggen ze wel in elkaars verlengde c.q. overlappen deze elkaar. Enige bezinning op deze vraag lijkt echter geen kwaad te kunnen. 5.8. Een gewijzigde focus voor de AMFO? Tenslotte kan in dit kader ook nog de vraag gesteld worden of de AMFO zich meer moet concentreren of niet. Het lijkt aantrekkelijk om een concentratie te weeg te brengen in de richting van de meest succesvolle projecten en NGO s. Daar zitten echter vele aspecten aan die niet alle even positief zijn. Zo valt er ook heel wat te zeggen voor een AMFO die zich vooral concentreert op het stimuleren van allerlei nieuwe projecten en maatschappelijke innovaties op het gebied van de armoedebestrijding. Als het ware een AMFO voor starters op de markt voor de armoedebestrijding. Maar wellicht dat dit vragen zijn die eerst aan de orde kunnen komen na 12/12. In ieder geval gaan ze de scope van het onderhavige onderzoek te boven. 12

Bijlage A1 Referentievragenlijst voor het interviewen van de NGO s 1. Algemene toelichting over de achtergrond van het ontstaan van de stichting en de doelstellingen die de stichting nastreeft Heeft de stichting zich de afgelopen jaren ontwikkeld, wat betreft capaciteit? Wat zijn de sterke kanten van de organisatie en wat zijn de zwakke kanten Vormden de zwakke kanten een belemmering voor het behalen van de doelstellingen? 2. Wat zijn de huidige knelpunten en wat is het toekomstperspectief (c.q. de toekomstige behoeften) van de stichting? Hoe gaat de NGO met deze knelpunten om? Heeft de NGO hulp van derden gekregen om de knelpunten op te lossen Zo ja, hoe ging dat? Zo nee, hebben ze daar behoefte aan? 3. Is de AMFO de enige financieringsbron bij projectaanvragen of zijn er nog andere alternatieven? Is het makkelijk of moeilijk om andere alternatieven te vinden? Ervaart de NGO bepaalde knelpunten bij het werven van andere fondsen? Wat zijn de vaardigheden of kennis die de NGO nodig heeft voor fondsenwerving? Welke vaardigheden beheersen zij of ontbreken er? 4. Heeft de NGO behoefte aan ondersteuning? In welke vorm zou dit moeten plaatsvinden? 5. Heeft de NGO behoefte aan bijscholing? Beschikt de NGO over voldoende tijd? Hebben ze daar als (vaak) vrijwilliger mogelijkheden voor? Op welke wijze zou de bijscholing het beste bij de NGO kunnen aansluiten? 6. Ziet de NGO mogelijkheden tot samenwerking met andere stichtingen? Wat zijn de vaardigheden, diensten of deskundigheid die de NGO van andere stichtingen zou kunnen krijgen? Hebben ze bepaalde stichtingen in het hoofd? Wat zijn daarbij de voorwaarden? Wat zijn de vaardigheden, diensten of deskundigheid die ze met andere stichtingen kunnen delen? Wat zijn daarbij de voorwaarden? Welke andere ideeën ziet de NGO bij de samenwerking met andere NGO s, waarbij ze elkaar versterken? 7. Zijn er nog andere belangrijke vragen of suggesties vanuit de stichting? 8. Wat gaat goed c.q. wat is mogelijk verbeterbaar in de interactie tussen AMFO en de stichting? 13

Bijlage B.1. NGO: Dutch Quarter Community Foundation Date: June 22, 2010; Venue: Community Center of Dutch Quarter Community Interview partners: Ms. Morrisia Nicholas (Manager of the community center, Director of the After school program) of the Dutch Quarter Community and Mr(s). Knigge and Martina on behalf of Stichting ABC Advies 1. General information The Dutch Quarter Community Foundation (which is a government supported foundation) exists for 20 years now. They own the community center for 12 years and the after school program is in its sixed year of operation. The Dutch Quarter Community Foundation manages the community center and the after school program. The after school program is targeted towards children between the ages of four (4) and twelve years that are at risk. The program is between 1 PM 5 PM. Besides helping the children with homework, they get a hot meal, and have different activities such as music, sport, dance, and computer. In total there are 50 children and the program is run by six (6) leaders, excluding the Director, and the help for each activity. The fee involved for the program is US$60 per month per child. This is all inclusive. The strength is the dedicated staff. Each is from the community. This creates community building and social cohesion. The children receive individual attention too. Weaknesses experienced are the high fee for this service. Hence, many parents cannot afford this. Furthermore, the council is not very active and involved in the program. 2. Bottlenecks and perspective for the future Difficulties confronted are the confusion about the taxation. Although the foundation does not have to pay neither turnover nor corporate tax, the routine of dealing with the tax agencies every year is experienced as a hassle; it takes time that could have been used for something else. The government is also starting after school programs in all public schools. This can mean future competition. On time reporting is also considered to be difficult and time consuming. It takes up to two (2) days every three (3) months to finalize the quarterly reports. The foundation also has difficulties engaging volunteers. Last but not least, due to lack of finances salaries cannot be paid for all positions which make the workforce smaller. As been noted above, working with volunteers is a difficult option. The foundation deals with these difficulties in the following ways: lack of finances to pay salaries put responsibility on the island government to fund the remainder of salaries; cost reduction and bootstrapping are also tools used; invitations have also been send to the Tax Office and Chamber of Commerce to share information. However, these invitations have been rejected. 3. Alternative sources for funding Besides USONA, no alternative sources for funding have been tapped. Furthermore, most funding agencies have diverging processes of funding (e.g. procedure and bank accounts) which makes getting funding from several sources more complex to manage. Skills needed to apply for funding are how to write a project plan (including the budget) and goal setting. 14

4. Need of assistance The Dutch Quarter Community Foundation needs assistance. Advice and help on how to write project plans and project management is needed. 5. Need of training Training desired is financing, accounting and bookkeeping. The foundation does not work with volunteers. 6. Opportunities for cooperation with other NGOs The foundation is open for cooperation with other NGOs. However, based on past attempts to collaborate, the foundation does not look very positively towards future cooperation. Areas for cooperation include training programs and joint purchases. Despite the hesitation for collaboration, there are no restrictions as long as these do not disrupt the core business. 7. Other important questions or suggestions 8. Improvements for AMFO The foundation is overall satisfied with AMFO. However, AMFO can take initiative to have third parties give important information (e.g. taxation) to the NGOs it has funded. 15

Bijlage B.2. NGO: AHEAD Centre of Excellence Date: June 21, 2010; Venue: Office AHEAD Interview partners: Mrs. Aster Allen (Program Director) and Mr. Elmaed Allen (President) of AHEAD, and Mr(s). Knigge and Martina on behalf of Stichting ABC Advies 1. General information The AHEAD project was started in September 2007 and its goal is to provide education to high school students who do not well in the current educational system. The project was started out of a personal need for a special program on the island. As the Allens searched for ways to fill this need they came into contact with other parents who had a similar need. Thus, they started AHEAD to provide special education. The core business of AHEAD is education in a group setting but with an individual approach; this means there is a customized/ individualized plan for each student. It started with six (6) students, including one (1) autistic student and currently it has 32 students, between the ages of 11 and 18, grouped in five (5) classes. There are nine (9) fulltime and five (5) part time teachers, one (1) administrator, and one (1) cleaner. The main strength of AHEAD is their openness and realistic attitude towards things that cannot be done while being student centered; this while using methods based on research. The weaknesses they face are the great need they cannot meet due to lack of space and staff. They need bigger and more classrooms. In addition, there is a lack of local (special education) teachers and it is difficult to attract overseas teachers due to government bureaucracy. Government bureaucracy also limits their potential to funding. To receive funding from the government they need to register, get a referral from the government, and have a minimum of 100 students. 2. Bottlenecks and perspective for the future The major bottlenecks faced are government bureaucracy and limited staff (not only teaching) to provide even more customized plans. Due to a standardized computerized assessment in use at the moment, it is difficult to make individual plans. If the staff is increased, the assessment can be performed manually and plans can be made more personal. Another bottleneck directly caused by the staff limitation is the available time to search for other sources of funding. So far AHEAD has dealt with these bottlenecks by attracting funding from only AMFO. Furthermore, as they grow in experience they hope to attract funding from other sources since they trust that they can better articulate their vision and work. AHEAD is in need of more assistance, specifically continued funding for teachers, social workers, and psychologists. 3. Alternative sources for funding The major source of funding is AMFO which covers salaries for the director, five (5) teachers, 1 out of school time co ordinator, and two facilitators and rent. In addition, school fee is a source of income. The foundation charges US$ 350 per month which covers some teachers, materials and utility. However, the majority of the students (approximately 18) cannot pay the fee. Thus, these receive a lower fee or free education which is being given as a scholarship. The scholarship is sponsored by AHEAD. 16

Due to the lack of time the foundation has not been structurally searching for sources of funding. Only now they will start looking for more funding. In this process, whilst the application process of AMFO helps them articulate the programs, and stay on track, it is experienced as time consuming. Besides funding, other needs are professional knowledge/ expertise such as social worker and psychologist. 4. Need of assistance AHEAD is in need of assistance in application for funding (project administration) and help to develop teachers. 5. Need of training AHEAD trains their teachers. Trainings are provided in house and teachers are sent to follow trainings in the exterior as well. Other trainings found desirable are project development, training for board members (the roles, expectations, monitoring etc), and trainings for the personnel to perform their functions better. 6. Opportunities for cooperation with other NGOs AHEAD cooperates with other NGOs on several fronts, such as with the Love for Kids Foundation (parents support group), NGOs dealing with training in education and young people with social problems (e.g. by sharing counseling and guidance). Confidentiality, understanding of the client group, objectivity, high morals, values, norms and standards, and good principal guidelines are conditions which are needed by AHEAD in cooperative endeavors. A good contractual agreement is also important. AHEAD is willing to increase its cooperation with other NGOs in several forms such as shared ICT, expertise, training and workshops. 7. Other important questions or suggestions 8. Improvements for AMFO AMFO is experienced as very helpful, informative, and personal; the foundation is satisfied with AMFO services. Training by AMFO with other NGOs in completing the documentation, the financial reporting, etc. is also needed. The points AMFO should work on are the application process which is time consuming; the point from sending the information and receive funding can take up to eight (8) weeks which is too long; especially where the organization is small, and people fill a number of roles. Further, funding should be given on a structural basis. As funding is given on an annual basis, there is a lot of uncertainty for staff. It would be helpful if teachers knew they could be secured for a minimum of three years, instead of not knowing from year to year if they can be re hired. This uncertainty may cause them to look elsewhere for secure employment, whereby AHEAD may have invested time and money to train and develop them. 17

Bijlage B.3. NGO: Meals on Wheels Foundation Date: June 22, 2010; Venue: Office AMFO Interview partners: Mrs. Mary Louisa Bryson (President), Mrs. Rita Nestor Hubert (Secretary) of the Meals on Wheels Foundation and Mr(s). Knigge and Martina on behalf of Stichting ABC Advies 1. General information The Meals on Wheels Foundation was started unofficially in 1995 after Hurricane Luis. The full operation of the foundation took place in 2004. The registration was officially done in 2007. Meals on Wheels received subsidy from USONA in 2007 for 1 year to upgrade the kitchen while supporting the foundation. The goal is to provide lunch (hot meal) for those that cannot either prepare or afford lunch. The target group is the elderly, the poor, and those with illness. Some individuals fall under all of these three (3) categories and others only under one (1). Besides preparing normal meals, they also provide specials meals for diabetics and those undergoing dialyses. Currently the foundation provides meals to 35 persons of which 4 pays a contribution. Meals are provided one (1) time per day (lunch), seven (7) days a week. To organize this operation, the foundation is run by volunteers. It has a board consisting of four (4) members, two (2) volunteer drivers and one (1) cook. The meals are prepared in the semi industrial kitchen of the President. The foundation does the whole process, from buying the necessary ingredients to delivery of the meals. The strengths are the needs filled (measured by the increasing demand), the dedicated volunteers, and the satisfaction of helping someone in need. The weaknesses experienced are the difficulty to expand operations to the French Quarter of St. Maarten, limited finances and volunteers. 2. Bottlenecks and perspective for the future The goal is to increase the output to 60 meals per day. The hickup experienced is the finance to fund this expansion. If the foundation does not receive additional funding they will remain status quo. 3. Alternative sources for funding The foundation has applied for alternative source of funding. In the past it has received financing from USONA which was used to build a semi industrial kitchen. However, finding financing is experienced as difficult. The Prins Bernardfonds and the Oranjefonds are experienced as funds geared only towards a chosen few NGOs. The foundation has also searched for funds in the US but does not meet the requirements. One major obstacle is that the foundation is on a Dutch domicile and thus cannot receive funds from the US. Another obstacle faced is the application process. The level of knowledge and skills needed to fill out the application form is very high. Many NGOs would be willing to apply for funds from AMFO, but due to the lack of knowledge they will decide not to follow through with this desire. 4. Need of assistance The foundation is in need of assistance in project administration; from project writing and application to using electronic accounting/bookkeeping tools, financial management and ICT. 18

5. Need of training Training in project writing, bookkeeping, accounting, and financial management is desired. Time is not an obstacle to follow training sessions. 6. Opportunities for cooperation with other NGOs Cooperation with other NGOs such as Lions Club and Kiwanis is desired. Possible areas of cooperation are help in organizing fundraisers, cooking the meals, and transportation. 7. Other important questions or suggestions 8. Improvements for AMFO There is still room for improvement. AMFO should broaden their scope of NGOs that come into consideration for funding e.g. homecare. AMFO should also do an in depth study of the NGO to understand it before making the final decision (whether approving or rejecting the application). Furthermore, the guidelines for funding should be less strict and funds should be provided on a structural basis. 19

Bijlage B.4. NGO: Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis Datum gesprek: 22 juni 2010; Locatie: Kantoor Wit Gele Kruis Gesprekpartners: Mevrouw Boetekees (algemeen directeur) en heren Knigge and Martina van de stichting ABC Advies 1. Algemene informatie De Stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis is opgericht door Rooms Katholieke nonnen. Het heeft helemaal geen link met de stichting Wit Gele Kruis op Curaçao. De stichting heeft vier (4) afdelingen die tevens de kerntaken van de stichting vormen, namelijk 1. bejaarden (25 ouderen) en verpleeghuis (90 bedden), 2. geestelijk gehandicaptenzorg verdeelt in dag (35 cliënten) en nacht (25 cliënten), 3. consultatiebureau voor kinderen tussen de nul (0) en vier (4) met 2000 cliënten, en 4. wijkzorg (150 cliënten). Het verpleeghuis en geestelijk gehandicaptenzorg worden door AVBZ gefinancierd; het consultatiebureau wordt door de Eilandgebied St. Maarten gefinancierd. De stichting heeft vier (4) afdelingshoofden en één (1) algemeen directeur. Het bestuur bestaat uit een multidisciplinaire team met professionele kennis. Er werken 110 mensen in de vaste dienst en 110 als oproepkracht. Het meest recente AMFO project is de bijscholing van verpleegsters op niveau 3 (verzorgende) geweest. Het was een verkorte opleiding van 16 maanden voor werknemers met een aantal jaren werkervaring. Het project is uitgevoerd samen met de afdeling Educatie van het St. Maarten Medical Center en IFE Curaçao. Het is van start gegaan in oktober 2008 en diploma was uitgereikt in januari jl. met een rendement van 95%. Door de jaren heen is de stichting kwalitatief ontwikkeld. Door mede a.o. dit project is het mogelijk om diepere kennis te creëren en een betere kwaliteit te leveren. De sterktepunten van de stichting zijn de werkwijze; korte lijnen tussen het management en een ondernemende bestuur, en een kleine actieve management team. De zwaktepunten blijven de afhankelijkheid van financiering van de ABVZ producten. Deze budgetten zijn te laag waardoor andere bedrijfsactiviteiten (zoals continue bijscholen) er onder komen te lijden. Een ander zwaktepunt is het gebrek aan vrijwilligers. 2. Knelpunten en Toekomstperspectief De knelpunten die de stichting Zorgverlening Het Wit Gele Kruis heeft zijn de onzekerheden die heerst in de staatkundige hervorming en de verzekeringshervorming. Het is ook moeilijk om alle stakeholders die in de zorg bezig zijn de koppen bij elkaar te laten steken. Hierdoor is het moeilijk om de overheid advies te geven voor wat betreft beleid, en dit eindigt in foute beslissingen door de overheid. Toch probeert de stichting de stakeholders bij elkaar te krijgen en een discussie met de overheid te voeren. Compliance wordt ook steeds meer van belang. Met uitzondering van financiering heeft de stichting alle knelpunten op eigen houtje voor elkaar gekregen. Maar men wilt wel meer contact met de andere eilanden, support van de stakeholders en meer input van de Nederlandse overheid op het gebied van de ontwikkelingen in de gezondheidszorg. 20

3. Alternatieve financieringsbronnen Alternatieve financieringsbronnen zijn o.a. USONA, Lions, Rotoray, Oranjefonds, Stichting Katholieke Nonnen. Het proces om projectvoorstellen in te dienen wordt als bureaucratisch ervaren, maar is wel te doen. Hierbij is AMFO behulpzaam. De verantwoording is wel erg tijd intensief. Vaardigheden en kennis die belangrijk worden gevonden zijn het goed kunnen schrijven van projecten (gebruikmakend van technieken zoals SMART), zichzelf kunnen verkopen, en goed organiseren (administratief). 4. Behoefte aan ondersteuning De stichting heeft behoefte aan ondersteuning voor project administratie en het papierwerk dat gedaan moet worden. 5. Behoefte aan bijscholing Voor bijscholing heerst er ook een behoefte. Drie (3) niveau s zijn belangrijk; 1. management (bv. HRM), 2. werkvloer (niveau 4 verpleegkundige), en 3. paramedisch (logopedist, ergotherapeut en activiteitsbegeleidsters). 6. Samenwerking met andere NGO s Samenwerking met andere stichtingen is zeer gewenst. Onder andere gedacht kan worden aan een Shared Service Centre voor ouderen en gehandicapten. Overigens, men doet al aan samenwerking, o.a. koken voor een kindertehuis, en educatie in samenwerking met het ziekenhuis. Men ervaart wel dat het moeilijk kan lopen. Men staat huiverig tegenover het doorbreken van de stichtingsbeeld, de tijd en mankracht die nodig is voor het opzetten van samenwerking, en de financieringstructuur en verantwoording onder een samenwerking. De voorwaarden zijn om niet aan de vier (4) kerntaken te komen en geen psychiatrie bij deze te voegen. 7. Vragen en/of suggesties Er zijn veel NGO s op St. Maarten. Hierdoor is er een behoefte aan een overkoepelend NGO orgaan/ platform. Deze kan die dienst van project schrijven en management verlenen. 8. Suggesties alsmede relatie met AMFO De stichting is zeer tevreden over AMFO na de reorganisatie. Men ervaart AMFO als toegankelijk. Alhoewel de rapportage ingewikkeld kan zijn. En er moeten ook criteria voor fondsen ontwikkeld worden die niet op de Nederlandse situatie gericht zijn, maar toepasbaar zijn op St. Maarten. 21

Bijlage B.5. NGO: Helping Hands Foundation Date: June 21, 2010; Venue: Office AMFO Interview partners: Mrs. Josianne Fleming Artsen (President), Ms. Elvia Guy (Secretary), and Ms Jacqueline James (Coordinator) of the Helping Hands Foundation and Mr(s). Knigge and Martina on behalf of Stichting ABC Advies. 1. General information The Helping Hands Foundation provides transportation for the elderly who are transported to several activities, both minor ones such as church, shopping, and health related activities such as doctor s appointments and dialyses treatment. The foundation was started with the observation of Ms. Jacqueline James that the elderly were in a lonely state. She took the initiative to provide transportation for elderly who were ill, or those that could not provide transportation to themselves due to immobility (e.g. leg amputation due to diabetes). Ms. James started this endeavor by using her own transportation. As the demand for this service grew she involved more friends. Subsequently this operation grew into the Helping Hands Foundation. Currently the foundation provides approximately 300 trips per month and serves 48 members. It has seven (7) board members, three (3) drivers, one (1) coordinator and three (3) volunteers. Its strengths are the goodwill of the coordinator who is also described as being passionate. The board is very supportive of the work and it comprises several expertises; current board members have professional expertise in finance, administration, and management. The foundation has a team that works well together too. A major weakness this foundation faces is the high gas price which is also its highest expense. NAf 800 per month goes towards this expense per vehicle. Another weakness is the lack of volunteers. It is difficult to find dependable volunteers. Consequently financing is also a weakness. Currently the foundation receives funds from the government (NAf 3,000 per month). 2. Bottlenecks and perspective for the future The foundation has witnessed a sudden increase in the demand of its services. With regard to the future, funding and in house expertise becomes some of the major bottlenecks. There is a need for an additional bus, driver, a location (better office space), fulltime salaried administrator and help with project administration (from the application process to management). The foundation up to this point has mainly adopted a wait and see approach towards planning. However, it has received assistance from others such as private enterprises and individuals. These donations came in the form of goods and services (e.g. computer technician), and also monetary. 3. Alternative sources for funding Besides funding from the government, private enterprise and individuals, the foundation charges its members a small fee of US$20 per activity per month. Those who need special assistance (e.g. transportation for wheelchair) are charged US$ 65 per year. The foundation experiences receiving funding from the government as very difficult. The Federal government focuses usually on funding initiatives on Curaçao. GEBE (utility) did not fund the foundation since 2008 due to the economic difficulty GEBE is facing. 22