Bachelorscriptie Accountancy & Control De implementatie van de balanced scorecard bij nietcommerciële organisaties als een sportvereniging. Naam: Robbin Zuiker Studentnummer: 6082017 Begeleidend docent: B.J. van Dam Studiejaar: 2012-2013 Datum: 04-07-2013 1
Inhoudsopgave Abstract... 3 1. Inleiding... 4 2 commerciële en niet-commerciële organisaties... 6 3 De balanced scorecard... 7 3.1 Het financiële perspectief... 8 3.2 Het klantperspectief... 8 3.3 Het interne bedrijfsprocesperspectief... 9 3.4 Het leren en groeiperspectief... 9 3.5 De strategy map... 10 4 De implementatie van de balanced scorecard... 12 4.1 De implementatie volgens Kaplan en Norton... 13 4.2 De implementatie volgens Letza... 15 4.3 De implementatie volgens Yang, Cheng en Yang... 16 4.4 De implementatie... 18 5 de toepassing van de balanced scorecard... 19 5.1 Introductie amateursportvereniging... 19 5.2 De perspectieven voor een sportvereniging... 19 5.3 Het stappenplan... 22 6 Conclusie... 23 Bibliografie... 24 2
Abstract De balanced scorecard is een meetinstrument voor de langere termijn strategie. Het kijkt daarbij niet alleen naar de financiële maatstaven maar ook naar de klanten, het proces en de toekomst qua groeimogelijkheden. De balanced scorecard is in eerste instantie geschreven voor commerciële organisaties. In de loop der jaren is er ook onderzoek gedaan naar de implementatie van de balanced scorecard in zogenoemde niet-commerciële organisaties. Bij de meeste niet-commerciële organisaties gaat het niet om winst draaien, maar om het toevoegen van iets aan de maatschappij. Hierbij wordt gekeken of de balanced scorecard ook voor non-profit organisaties te implementeren is. Zelf merk ik dat de contributie die ik moet betalen bij een niet-commerciële sportvereniging de laatste jaren gestegen is, terwijl deze vereniging geen winst hoeft te draaien. Sommige leden kunnen deze lasten verzwaring niet dragen en zullen stoppen bij de vereniging. Hierdoor zal de vereniging verder inkrimpen en ben ik bang dat de kosten nog meer omhoog zullen gaan. Daarom wil ik onderzoeken of het theoretisch gezien mogelijk is om de balanced scorecard te implementeren in een amateursportvereniging om de vereniging te ondersteunen. Hierbij wordt eerst gekeken naar de verschillen tussen commerciële en niet-commerciële organisaties. Vervolgens wordt de balanced scorecard en het implementatieproces besproken, waarop de toepassing van de balanced scorecard in sportverenigingen volgt. Uit dit literatuuronderzoek blijkt dat de implementatie van de balanced scorecard theoretisch gezien mogelijk is. Deze organisaties moeten dan wel de balanced scorecard enigszins aanpassen en hervormen. Echter zal het in de praktijk niet snel gebeuren, omdat het implementeren van de balanced scorecard veel energie kost en de managers er minder snel waarde aan hechten. Volgens de theorie is de waarde van de manager ook een van de belangrijkste punten in het implementatie proces. Deze waarde moet zeker aanwezig zijn. 3
1. Inleiding Stel je voor dat je een taxi instapt om ergens naartoe gebracht te worden. In het dashboard zie je maar één meter, de brandstofmeter. Raar opkijkend naar de taxichauffeur vraag je aan hem waar de snelheidsmeter is. De taxichauffeur antwoordt dat hij vandaag alleen op de hoeveelheid brandstof stuurt. Hij maakt dus geen gebruik van een snelheidsmeter. Om een goede taxichauffeur te zijn is het echter handig om gebruik te maken van verschillende meetinstrumenten. Zo is het ook met ondernemingen. Als een onderneming alleen stuurt op financiën zal het zich in eerste instantie niet richten op de toekomst. Bij geen toekomst visie of geen investeringen in de toekomst zal de onderneming het in de toekomst moeilijker krijgen aangezien andere bedrijven het wel doen. Hierdoor loop je ten opzichte van je concurrentie achter als onderneming en wordt er waarschijnlijk minder winst gegenereerd. Kaplan en Norton (1992) hebben hiervoor de balanced scorecard ontwikkeld. Hierbij wordt een onderneming niet alleen gestuurd op financiën maar wordt er ook rekening gehouden met de klanten, het interne bedrijfsproces en het leer-en groeiproces. Deze vier perspectieven samen worden gekoppeld in de balanced scorecard. In eerste instantie ontwikkelden Kaplan en Norton de balanced scorecard voor commerciële bedrijven. In de loop van de jaren werd dit instrument steeds vaker gebruikt bij niet-commerciële ondernemingen of organisaties, zoals ziekenhuizen of scholen. Tussen commerciële organisaties en niet-commerciële organisaties zitten veel verschillen, waarbij het grootste verschil is dat niet-commerciële organisaties er niet naar streven om winst te maken. Hierdoor zullen ze zich anders richten op de verschillende maatstaven van de balanced scorecard. In dit artikel wordt in paragraaf 2 als eerste besproken wat precies de verschillen zijn tussen commerciële en niet-commerciële organisaties. Als deze verschillen duidelijk zijn gemaakt volgt in paragraaf 3 een uitleg over de balanced scorecard waarbij gericht wordt op de perspectieven. Nadat er gekeken is hoe de balanced scorecard functioneert, wordt in paragraaf 4 verschillende implementatieprocessen besproken. Hierbij zullen verschillende processen naast elkaar worden gelegd om er één stappenplan uit te krijgen. Als alle elementen van de balanced scorecard zijn besproken en duidelijk is wat de verschillen in organisaties zijn zal er in paragraaf 5 gekeken worden welke implementatieproblemen er voorkomen bij de implementatie van de balanced scorecard bij sportverenigingen. Hierbij zal naar amateur sportverenigingen in kleine dorpen worden gekeken, waarbij de verbintenis tussen leden en hun sociale omgang belangrijker wordt geacht dan de financiën. Echter moeten zij zich wel richten op de financiën, waardoor mogelijkerwijs de balanced scorecard van pas zou kunnen komen. Aangezien er weinig informatie te vinden is over de implementatie van de balanced 4
scorecard zal er gekeken worden naar andere organisaties waar de balanced scorecard geïmplementeerd is of waar dat geprobeerd is. Dit onderzoek zal uitsluitend gebaseerd zijn op literatuur van andere organisaties. Er zal dus nog geen veldonderzoek verricht worden. Dit literatuur onderzoek is relevant voor mijn masterscriptie. Bij mijn masterscriptie zal ik namelijk naar een sportvereniging gaan, waar ik zal proberen om de implementatie van de balanced scorecard te bewerkstelligen. Ik zal mij in dit onderzoek alleen richten op de werkwijze van de implementatie. Verder zal ik beschrijven welke verdere problemen er kunnen voorkomen bij de werkelijke implementatie van de balanced scorecard in een sportvereniging 5
2 commerciële en niet-commerciële organisaties Voor commerciële en niet-commerciële organisaties is het van belang dat ze een strategie hebben. Hierbij speelt het management een belangrijke rol, want het gehele management moet achter deze strategie staan. Dit is daarom een belangrijke stap in het implementatieproces. Dit geldt voor zowel commerciële als niet-commerciële organisaties. Het verschil tussen deze organisaties ligt dus niet bij het wel of niet hebben van een strategie, maar in het feit dat ze een heel andere strategie hebben. De definitie van het woord commercieel zegt veel over de strategie van een commerciële organisatie. In het woordenboek staat namelijk; iets wat commercieel is heeft als doel om winst te maken. Dus de strategie van een commerciële organisatie is de aandeelhouders waarde te verhogen of om zoveel mogelijk winst uit te keren (Moore, 2000). Bij niet-commerciële organisaties ligt dat anders. Zij hebben niet als doel om zoveel mogelijk winst te maken, maar zij behartigen belangen van donateurs. Niet-commerciële organisaties kunnen hun winst namelijk niet verdelen, aangezien zij geen eigenaren hebben. De opbrengst van deze organisaties zal worden gebruikt om de kosten te dekken die gemaakt worden door de organisatie (Yang, Cheng, & Yang, 2005). Mochten deze organisaties winst maken zal dit weer worden geïnvesteerd in de organisatie voor verdere verbetering. Niet-commerciële organisaties worden dan ook niet gefinancierd door aandeelhouders maar door donaties of vanuit algemene middelen. Deze donateurs/sponsors halen hun voldoening niet uit het maken van winst, maar aan het bijdragen aan de maatschappij. Zij voelen enige verbondenheid en willen graag helpen. Ook schrijven Yang, Cheng en Yang (2005) dat niet-commerciële organisaties minder concurrentie hebben dan commerciële organisaties. Verder is het moeilijker om prestaties te meten, want elke organisatie heeft andere maatschappelijke belangen. Hierdoor hebben niet-commerciële organisaties vaker een verwaarloosde administratie ten opzichte van commerciële ondernemingen. Toch moet het de administratie wel in orde hebben al wordt hier minder aandacht aan besteed en vinden de managers het vaak al snel goed. In Figuur 4 worden door Moore (2000) nog kort de verschillen op een rijtje gezet. 6
3 De balanced scorecard De balanced scorecard is een meetinstrument dat geïntroduceerd is door Kaplan en Norton in het jaar 1992. In die tijd stuurden managers alleen maar op financiële maatstaven. Managers die zich alleen op financiële metingen baseerden werden aangemoedigd om lange termijn prestaties op te offeren voor korte termijn winsten, zodat de metingen positief uitvielen. Om ook op langer termijn winstgevend te zijn als onderneming kwamen Kaplan en Norton met de balanced scorecard. De balanced scorecard maakt gebruik van financiële maatstaven. De financiën van een bedrijf zijn echter gebaseerd op het verleden, het kijkt alleen maar terug op het bedrijf. Daarom combineert de balanced scorecard deze financiën met de toekomstige functionering van het bedrijf. Bij het toekomst perspectief wordt er gebruik gemaakt van drie andere perspectieven, namelijk het klantperspectief, het interne bedrijfsprocesperspectief en het leren-en groeiperspectief. Deze vier perspectieven samen zijn de pijlers van de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992). Het grote voordeel van de balanced scorecard ten opzichte van andere prestatie meet methodes, zoals de Key Performance Indicator Scorecard, is dat bij de balanced scorecard er onderlinge verbanden zitten tussen de perspectieven en bij de Key Performance Indicator Scorecard niet. De verbanden bij de balanced scorecard zijn weergegeven in een strategy map, die de vier perspectieven koppelt (Kaplan & Norton, 2001). Het volgende figuur is een schematische weergave van de balanced scorecard. Figuur 1 7
In de volgende subparagrafen zal worden uitgelegd wat onder welk perspectief hoort. Zo wordt in paragraaf 2.1 het financiële perspectief besproken. In paragraaf 2.2 wordt het klantperspectief besproken, waarna in paragrafen 2.3 en 2.4 het interne bedrijfsproces perspectief en het leren en groeiperspectief worden besproken. Vervolgens zal in paragraaf 2.5 worden besproken hoe de verschillende perspectieven via de strategy map met elkaar worden gekoppeld. 3.1 Het financiële perspectief Het financiële perspectief is een belangrijke indicator voor de prestaties van een onderneming. Kaplan en Norton noemen het ook wel een lagging indicator, omdat het vooral gaat om in het verleden behaalde resultaten. De in het verleden behaalde resultaten bepalen waar de onderneming nu staat (Kaplan & Norton, 1992). Als de balanced scorecard geïmplementeerd wordt in een organisatie dan moeten de managers eerst de handelsdoelen vertalen naar specifieke strategische doelstellingen. Deze doelstellingen hebben bijvoorbeeld betrekking op de hoeveelheid winst dat de onderneming moet halen of het percentage waarmee de omzet moet stijgen. Zo is het doel om als onderneming groter te worden gespecificeerd naar meer strategische doelen. Deze strategie wordt ook wel de revenue growth strategy genoemd. Een andere strategie is de productivity strategy. Bij deze strategie wordt de kostenstructuur verbeterd en wordt er geprobeerd de efficiëntie te verhogen. Dit komt er in het kort op neer dat de variabele en vaste kosten gedrukt worden (Kaplan & Norton, 2001). 3.2 Het klantperspectief Het klantperspectief wordt door Kaplan en Norton ook wel een leading indicator genoemd. Dit wil zeggen dat ze in de toekomst waardevol zijn. Deze strategie is vooral gericht op het onderhouden van de relatie met de klant. Hierbij wordt gebruik gemaakt van customer-value proposition, dit is een mix van product, prijs, service en beeld van het bedrijf. Bij de implementatie van dit perspectief bij de balanced scorecard kan gebruik gemaakt worden van drie strategieën. De eerste is operational excellence die focust op prijs, product en product selectie. Hiermee wordt bedoeld dat er een mix van bovenstaande middelen moet zijn om de klant tevreden te houden. Een andere strategie is de customer intimacy strategie. Hierbij wordt gewerkt aan een perfecte klantrelatie en wordt er hoge service geboden, waardoor de klanten terug blijven komen. De derde strategie is de product leadership. Dit houdt in dat een onderneming zich onderscheidt van haar concurrenten door een ander soort product aan te bieden. Hierbij zal de onderneming veel moeten innoveren wil het elke keer een stapje voor zijn op de concurrentie. Deze drie strategieën zijn ontwikkeld voor de klant. Een tevreden klant zorgt voor een positief resultaat en hieruit kan het management afleiden of 8
hun strategie de juiste was (Kaplan & Norton, 2001). Groot (2003) stelt ook dat klanttevredenheid heel belangrijk is. Het is namelijk een belangrijke voorspeller van financiële prestaties, het kan de kosten verminderen en de opbrengsten verhogen. Dit kan de klant doen op drie manieren. De eerste is dat ze de afzet vergroten doordat ze terugkomen voor herhalingsaankopen. Tevens zorgen ze voor positieve mond-op-mondreclame, waardoor er weer nieuwe klanten naar de onderneming komen en er minder reclame gemaakt hoeft te worden. Ten slotte is een tevreden klant bereid meer te betalen voor het product. 3.3 Het interne bedrijfsprocesperspectief Het derde perspectief is het interne bedrijfsprocesperspectief. Bij deze strategie moeten managers zich richten op de interne processen, dus hoe het binnen het bedrijf gaat. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de concurrentie. Managers moeten zich bij dit perspectief afvragen hoe zij waarde kunnen creëren voor de klant/aandeelhouders. Dit proces van het creëren van waarde bestaat uit drie onderdelen, waarbij het eerste onderdeel de selectie van de juiste klanten is. Hierbij moet de onderneming weten wat de klant precies wilt. Daarna moet de onderneming de juiste producten maken waarbij gericht kan worden op efficiëntie van dit proces. Het laatste gedeelte van dit proces heeft betrekking op de levering aan de klant, de service. Door dit proces efficiënt te doorlopen ontstaat er waarde vanuit de klant. Hierbij moet er wel rekening worden gehouden met het feit dat alleen sturen op efficiëntie voor de toekomst niet helpt. Er moet wel voortdurend aan de wensen van de klant worden voldaan, dus moet er geïnnoveerd worden (Kaplan & Norton, 2001). 3.4 Het leren en groeiperspectief Dit perspectief wordt ook wel als de grondlegger van de balanced scorecard gezien. Dit wordt zo gezien omdat in dit perspectief de toekomstige economische waarde wordt gecreëerd. In dit perspectief wordt gemeten hoe een onderneming kan innoveren en verbeteren. De strategie is gericht op organisatorische veranderingen. Dit perspectief kan onderverdeeld worden in drie ondersteunende factoren. De eerste factor is de werknemerscapaciteit waarbij het vooral draait om het trainen van personeel. De tweede factor is de technologie. Het gaat bij deze factor om nieuwe uitvindingen, waardoor een nieuwe doelgroep aangeboord kan worden of het proces verbeterd kan worden. Als laatste is er het organisatieklimaat wat betrekking heeft op het werken in teamverband en het inbrengen van cultuur. Het moeilijkste aan dit perspectief is dat de drie ondersteunende factoren lastig met elkaar in verband kunnen worden gebracht en dat de doelen die gehaald moeten worden in dit perspectief lastig te stellen zijn (Kaplan & Norton, 2001). 9
3.5 De strategy map De vier perspectieven die hierboven besproken zijn kunnen worden gekoppeld in een strategy map. Dit gebeurt omdat het één leidt tot het ander. Zo kan het zo zijn dat het trainen van je personeel leidt tot een efficiëntere productie. Door deze efficiënte productie kan er meer afgezet worden en daalt de prijs. Door deze prijsdaling komt er een nieuwe groep klanten waardoor je een grotere afzet hebt. In dit voorbeeld is dus te zien dat je vanuit het leren en groeiperspectief via de andere perspectieven een grotere afzet krijgt. In figuur 1 is te zien hoe de verschillende perspectieven aan elkaar gekoppeld zijn in een strategy map. Aan de linkerzijde staan de vier perspectieven van de balanced scorecard en met pijlen is aangegeven hoe de processen lopen. Uiteindelijk creëer je lange termijn waarde bij de aandeelhouders. Het koppelen van deze verschillende perspectieven zorgt ervoor dat de balanced scorecard steeds meer gebruikt kan worden als strategisch management systeem om de toekomst van de onderneming te kunnen managen. Hierbij zijn wel duidelijke handelsdoelen nodig en deze doelen moeten voor de werknemers vertaald worden naar specifieke strategische doelstellingen (Kaplan & Norton, 2001). De managers moeten hierbij verduidelijken welke activiteiten er moeten worden ondernomen en welke prestaties er moeten worden geleverd om de strategische doelstellingen van de onderneming te realiseren. Zo is het gemakkelijker voor anderen in de organisatie om mee te denken en te begrijpen. Hierdoor is de werknemer beter te sturen en door deze duidelijke doelen kan hij ook gemotiveerder raken om zijn doel te bereiken (Groot, 2003). 10
Door middel van de vier perspectieven aan elkaar te koppelen kan er een strategisch management systeem ontstaan om ook in de toekomst succesvol te zijn. Het is echter niet gemakkelijk om in één keer een balanced scorecard te implementeren. De implementatie van de balanced scorecard zal verlopen via een implementatieproces. In de volgende paragraaf zal worden uitgelegd hoe dit proces zal verlopen. 11
4 De implementatie van de balanced scorecard Als een organisatie de balanced scorecard wilt implementeren zal dat niet in één keer lukken, aangezien de implementatie vrij complex is. Een implementatie kan wel tot vijf jaar duren (Inamdar, Kaplan, & Bower, 2002). Daarom zal een organisatie eerst goed na moeten denken hoe zij dit willen doen, want uit onderzoek van Neely en Bourne (2000) blijkt dat in 70% van de gevallen de implementatie faalt. De oorzaak hiervan is meestal een slecht ontwerp of een slechte implementatie. Daarom zal er in deze paragraaf gekeken worden hoe het proces van implementeren verloopt.. Inamdar (2002) splitst het proces van de implementatie van de balanced scorecard in twee delen. Het eerste deel is het ontwikkelingsproces en het tweede deel het implementatieproces. Dit is te zien in het bovenstaande figuur. Volgens Inamdar is het belangrijkste dat het proces bij het topmanagement begint. Dit houdt in dat het bestuur betrokken moet zijn bij het ontwerp. De managers zien de tekortkomingen van het huidige systeem waarin het enkel sturen op financiën niet werkt. Dit alleen is niet voldoende om te starten met de balanced scorecard. Het management moet zich namelijk met de belangrijkste doelen van het project identificeren en ermee akkoord gaan. Dit helpt bij het doelgericht formuleren van de strategische doelstellingen en helpt de toewijding onder het personeel te bevorderen. 12
Nadat het management overeenstemming heeft bereikt over het feit dat zij de balanced scorecard gaan implementeren moeten zij de visie en de strategie van de organisatie gaan bepalen. Hierbij geeft de visie aan waar de organisatie in de toekomst wil staan en de strategie geeft aan hoe de organisatie deze visie bereikt. Dus als de visie van een organisatie is om de grootste organisatie van Nederland in hun sector te zijn, zal de strategie zijn om een zo groot mogelijke afzet te bereiken. Het management moet vervolgens een projectleider/architect aanstellen die samen met zijn team het proces van de implementatie verder gaat doorlopen. Het beste is om hierbij van elk perspectief een persoon te hebben die kennis heeft over een perspectief. Hierdoor zitten er verschillende personen met elk een eigen perspectief waar hij meer verstand van heeft. Het begin van de ontwikkeling van de balanced scorecard is vrij identiek aan de verschillende ideeën die er in de literatuur zijn over de implementatie van de balanced scorecard. Terwijl Inamdar twee processen identificeert zijn er ook totaal andere voorbeelden die uitgelegd worden in de volgende subparagrafen. 4.1 De implementatie volgens Kaplan en Norton Kaplan en Norton (The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, 1996) identificeren vier fases voor de implementatie van de balanced scorecard. Deze vier fases worden ook weer onderverdeeld in verschillende stappen. De vier fases zijn: Fase 1: de architectuur van het stelsel van metingen bepalen; Fase 2: bouw consensus omtrent de strategische doelstellingen; Fase 3: het selecteren en ontwerpen prestatie maatstaven; Fase 4: het implementatieplan. Fase 1 is opgedeeld in twee stappen. Volgens Kaplan en Norton is het het beste om niet meteen de hele organisatie te pakken bij het implementeren van de balanced scorecard, maar eerst een klein onderdeel van de organisatie. De projectleider moet hierbij in samenspraak met het management kiezen voor een onderdeel van de organisatie waarbij een eigen strategie en visie aanwezig zijn. Als dat gebeurd is volgt stap twee. Bij deze stap wordt het onderdeel waarbij de balanced scorecard al geïmplementeerd is vergeleken met andere onderdelen van de organisatie. Hierbij voert de projectleider gesprekken met het management over de verschillen tussen de onderdelen en wat het uiteindelijke doel van de organisatie wordt. In 2001 schreven Kaplan en Norton hier ook over dat bij deze stap de eerste fouten in de organisatie al naar voren komen (Kaplan & Norton, 2001). Zo kan het zijn dat elk onderdeel eenzelfde doel kan hebben zoals perfecte service. Wanneer het 13
algemene bedrijfsdoel van de organisatie echter zo veel mogelijk groei is, past dit niet bij elkaar. Op deze manier komen de eerste fouten al naar voren. Fase 2 is opgedeeld in drie stappen. De eerste stap is een gesprek met de directieleden. Eerst zal de projectleider alle gegevens moeten verzamelen wat betreft de visie en strategie van de organisatie. Tevens moet de projectleider inzicht hebben in hoe de concurrenten het in deze bedrijfstak doen en wat de groeimogelijkheden zijn. Als de directieleden al deze informatie hebben doorgelezen zal er per persoon een gesprek worden gevoerd. In dit gesprek worden hun ideeën over de implementatie besproken en kunnen zij aangeven wat er volgens hen anders zou moeten. Hierna volgt de tweede stap, waarbij het projectteam samenkomt om de gegevens die uit de gespreken zijn gekomen te analyseren. Bij deze stap kunnen managers anders gaan denken over de visie en strategie van de organisatie. Door deze meningen en gedachtegangen tegen elkaar af te wegen ontstaan er op een gegeven moment verscheidene doelstellingen per perspectief van de balanced scorecard. Elk perspectief wordt anoniem toegelicht door de verschillende directieleden, hiertussen kan ook een kritische noot van een directielid staan of een probleem dat nog zou moeten worden opgelost. Deze doelstellingen moeten wel op basis van de balanced scorecard een duidelijke oorzaak-gevolg relatie hebben ten opzichte van een ander perspectief. Als deze doelstellingen op papier staan, plant de projectleider een gesprek met het hele management en het projectteam, wat de laatste stap in fase 2 is. In deze laatste stap probeert het projectteam een consensus te creëren ten gunste van de balanced scorecard. Door middel van een discussie moeten er op het eind van de vergadering drie tot vier strategische doelstellingen per perspectief gekozen worden. Als er geen eenduidige mening naar voren komt, zou dit mogelijkerwijs met een stemming beslecht kunnen worden. Na deze vergadering stelt de projectleider een document op met de gekozen doelstellingen en verspreidt deze binnen de organisatie. Fase 3 is opgedeeld in twee stappen. Als fase 2 erop zit, is er binnen de organisatie een document met de gekozen doelstellingen. Nu ontstaan er verschillende subgroepen, gevormd door mensen lager in de organisatie die de doelstellingen gaan specificeren. Zo kan het zijn dat sommige doelstellingen van de balanced scorecard, zoals je producten op tijd leveren worden vertaald naar de reductie van de opstartkosten voor een specifieke machine. Op deze manier wordt de algemene doelstelling voor het bedrijf en van de balanced scorecard specifieker voor bepaalde takken in de organisatie. Ook vragen zij zich af hoe dit te meten is en te koppelen aan andere perspectieven, zodat de oorzaak-gevolgrelatie van de balanced scorecard blijft bestaan. De tweede stap in deze fase is dat de verschillende subgroepen bij elkaar komen samen met alle directieleden die fase twee voor hun rekening hadden genomen. Bij deze bijeenkomst wordt er weer gediscussieerd over het te 14
voeren plan van aanpak en de relatie tussen de verschillende perspectieven. Na deze vergadering zal er een document worden opgesteld waarin alle doelstellingen en de inhoud van de balanced scorecard staan. Fase 4 is de laatste fase en is opgebouwd uit drie verschillende stappen. Bij de eerste stap in deze fase wordt er een implementatieplan ontwikkeld. Dit zal worden gedaan door de verschillende leiders van de subgroepen aan elkaar te koppelen. Zij schrijven een plan waarin alle doelstellingen van de organisatie staan. Ook geven zij aan hoe deze doelstellingen gemeten zouden kunnen worden. Verder staat in dit plan hoe verdere communicatie verloopt bij de implementatie. Hierbij wordt onder andere aangegeven wie de leiding heeft in het proces volgende stap in deze fase is dat het management van de organisatie weer bij elkaar komt en dat zij de laatste problemen proberen te verhelpen. Zij moeten het nu eens worden over de strategie en visie van de onderneming. Tevens moeten zij het implementatieplan bevestigen. Als dit gebeurd is, volgt de laatste stap en dat is de implementatie. 4.2 De implementatie volgens Letza In tegenstelling tot het implementatieproces van Kaplan en Norton, die vier fases en tien stappen beschrijven, heeft Letza (1996) zes stappen beschreven. Deze zes stappen zijn afgebeeld in het volgende figuur. Figuur 4 (Letza, 1996) Letza geeft hierbij aan dat er bij het creëren en implementeren van de balanced scorecard er sprake moet zijn van goede communicatie. Ook stelt hij dat de doelen gelinkt moeten worden aan de strategie van de onderneming en dat de balanced scorecard de cultuur en de filosofie van de organisatie moeten bevatten. Verder geeft hij aan dat het management goed betrokken moet zijn bij 15
de ontwikkeling van het proces. Letza stelt kortom precies hetzelfde als Kaplan en Norton, alleen versimpelt hij het proces. 4.3 De implementatie volgens Yang, Cheng en Yang Yang, Cheng en Yang (2005) hebben in hun artikel over de implementatie van de balanced scorecard in een ziekenhuis ook een stappenplan gemaakt. Dit stappenplan heeft net als het stappenplan van Inamdar (2002) twee fases. Het eerste gedeelte is de ontwikkelingsfase waarvan hieronder de te volgen stappen staan. De ontwikkelingsfase: 1. Bij de eerste stap draait het erom dat het management duidelijke doelen ontwikkelt die in overeenstemming zijn met de visie en strategie van de organisatie 2. Hierbij gaat het erom dat het management bepaalde verantwoordelijkheden verlegt naar andere personen. Het management blijft wel verantwoordelijk en het hoogste orgaan binnen de organisatie. 3. Het management blijft de sleutel tot het succes. Als zij niet achter de implementatie staan werkt het niet. Daarom moet in deze stap het management achter het proces staan. 4. In deze stap wordt ervoor gezorgd dat er een capabel team wordt opgesteld. Dit team bestaat uit ongeveer tien man die eenzelfde doel voor ogen hebben. Zij komen echter uit een ander perspectief van de balanced scorecard. 5. In deze stap moet er en projectplan geschreven worden door het projectteam. Dit plan gidst het team door het proces. Hierbij moet rekening gehouden worden met de in stap één genomen besluiten. 6. Hierbij moet er een goed communicatieplan geschreven worden. Dit moet geschreven worden om iedereen binnen de organisatie de voordelen van het plan in te laten zien. Door dit plan kan er ook goede feedback gegeven worden over het te volgen proces. 7. In deze stap moeten de achtergronden en de ideeën van de balanced scorecard duidelijk worden. Hierdoor krijgt de organisatie inzicht in de vier perspectieven waardoor het proces sneller verloopt. 8. Het projectteam moet een strategie en visie ontwikkelen die bij de balanced scorecard past en die bij de doelen van de organisatie passen. Deze stap laat zien dat stap één nuttig was en dit wordt gespecificeerd naar bepaalde aspecten van de balanced scorecard. 16
9. In deze stap kan het team gebruik maken van een sterkte zwakte analyse. Deze analyse kan gebruikt worden om samen met de balanced scorecard de doelen te halen. 10. Als de stappen één tot en met negen zijn voltooid, worden er in deze stap interviews gehouden met verschillende leden van het bestuur. Hierbij wordt gekeken wat hun gedachten zijn over het proces waardoor er een eenduidige mening kan ontstaan over de balanced scorecard. 11. In deze stap wordt er gefocust op de vier perspectieven van de balanced scorecard. Hierbij zal gekeken worden wat de doelen zijn per perspectief en hoe deze gemeten zouden moeten worden. Dit is de moeilijkste stap in het proces, aangezien er goed samengewerkt moet worden en de belangen van het management ook een grote rol spelen. 12. Stap twaalf volgt eigenlijk meteen op stap elf doordat hier de oorzaak-gevolgrelatie van de vier perspectieven wordt uitgelegd. 13. Als de metingen geen perfecte doelen hebben moeten ze in de laatste stap van de ontwikkelingsfase zo geschreven worden dat ze een uitkomst hebben waar de organisatie wel wat aan heeft. Yang, Cheng en Yang (2005) beschrijven de ontwikkelingsfase van de balanced scorecard in dertien stappen waarbij stap elf de grootste stap is. Na deze dertien stappen volgt het uitvoeringsproces. Dit proces zal vier stappen bevatten. Uitvoeringsproces 1. Hierbij moeten de strategische doelen vastgelegd worden wil de balanced scorecard tot uiting komen. 2. Bij deze stap moet de balanced scorecard geimplementeerd worden in het management systeem van de organisatie. 3. Voordat de implementatie werkelijkheid wordt moeten er budgetten opgesteld worden waar de balanced scorecard zich aan moet houden. 4. De laatste stap in het proces is de implementatie zelf. 17
4.4 De implementatie In de vorige subparagrafen zijn verschillende strategieën behandeld die betrekking hadden op de manier waarop een balanced scorecard geïmplementeerd zou moeten worden. Uit deze verschillende implementaties valt te concluderen dat ze veel op elkaar lijken. De verschillen zitten hem in het aantal stappen en in het soort organisatie. Zo hebben Kaplan en Norton (1996) het over grote organisaties, waardoor de balanced scorecard eerst geïmplementeerd moet worden in onderdelen van de organisatie. Het proces van Letza (1996) gaat daarentegen vooral over het opstellen en maken van doelen en meetinstrumenten in kleinere organisaties. Yang, Cheng en Yang hebben het net als Letza vooral over de verschillende doelen en leggen minder de nadruk op de communicatie dan Kaplan en Norton. Er valt echter te concluderen dat wanneer een organisatie de balanced scorecard implementeert er goed nagedacht moet worden over deze punten. Dit is een algemeen en versimpeld stappenplan voor de implementatie van de balanced scorecard. Stappenplan: 1. De organisatie moet een goede visie hanteren waarbij de strategie bepaalt hoe de organisatie tot deze visie kan komen. 2. Het management moet tot goede doelstellingen komen en samen achter het besluit staan. 3. Er moet een team opgesteld worden waarbij de teamleden voor de verschillende perspectieven verantwoordelijk zijn. 4. Het team moet een implementatieplan schrijven en deze voorleggen aan het management. 5. Na discussie het plan verder aanpassen en toepassen op de strategie en visie van de organisatie of de strategie moet aangepast worden. 6. Het plan moet voorgelegd worden aan iedereen binnen de organisatie die dit plan gaan toepassen in specifieke doelstellingen. 7. De oorzaak- gevolgrelatie met betrekking tot de verschillende perspectieven van de balanced scorecard moet gelegd worden. 8. Kijken of de metingen kloppen met de juiste strategie en of er ook echt iets gemeten wordt. 9. Het management gaat van bovenaf beginnen met de implementatie van de balanced scorecard. 18
5 de toepassing van de balanced scorecard In de vorige paragrafen is de balanced scorecard besproken. Er is hierbij aandacht besteed aan de verschillende perspectieven, de implementatie en de verschillen in organisaties. Hierdoor wordt het steeds duidelijker wat er speelt bij het implementeren van de balanced scorecard. In deze paragraaf zal er daarom een ontwerp voorgesteld worden voor de balanced scorecard bij een amateursportvereniging. 5.1 Introductie amateursportvereniging Onder een amateursportvereniging wordt in dit artikel een dorpse sportvereniging verstaan. Dit houdt in dat er maximaal 500 leden aanwezig zijn binnen de vereniging. Het algehele doel van deze organisatie zal zijn om onderlinge verbondenheid te creëren tussen de leden. Verder probeert een sportvereniging het hoogste te bereiken in zijn of haar tak. Ze proberen op het hoogste niveau te acteren. Bij bijvoorbeeld een voetbalvereniging gebeurt dit door middel van wedstrijden winnen en te promoveren naar een hogere klasse. Om betere sporters te krijgen moeten deze getraind/gemotiveerd worden wat door middel van trainingen gebeurt. Wel moeten hier goede trainers voor worden aangesteld. Wil de vereniging betere trainers aanstellen dan zullen zij opleidingskosten of salaris aan de trainer moeten betalen. De vereniging heeft hier geld voor nodig wat zij ontvangen door middel van subsidieontvangsten vanuit de gemeente en contributie wat door de leden betaald wordt. Zo ontstaat er een vicieuze cirkel waarbij de klant/de sporter centraal staat. Doordat de financiën niet centraal staan binnen deze organisatie zal er misschien gebruik kunnen worden gemaakt van de balanced scorecard. Daarom worden in de volgende paragraaf de perspectieven nogmaals uitgelegd, maar dan met betrekking tot een sportvereniging. Zo wordt voor elk perspectief behandeld hoe een sportvereniging dit perspectief zou moeten interpreteren. 5.2 De perspectieven voor een sportvereniging Aangezien de klant het belangrijkste perspectief is bij een sportvereniging zal de balanced scorecard iets aangepast moeten perspectief is, waardoor alles gerelateerd is aan de financiën. Wil een nietcommerciële onderneming de balanced scorecard implementeren dan zal het naar alle waarschijnlijkheid de missie van de organisatie bovenaan zetten. Deze missie verantwoordt de organisatie aan de maatschappij waarin het zich bevindt. Bij een sportvereniging zal de missie dan ook het verbeteren van de sporter zijn waardoor deze als eerste behandeld zal worden (Atkinson, Kaplan, Matsumura, & Young, 2011). 19
Klantperspectief In het boek Management Accounting van Atkinson, Kaplan, Matsumura en Young (2011) worden twee soorten klantperspectieven besproken. Een de ene kant hebben zij het over het financieringsperspectief wat bij een sportvereniging bestaat uit de gemeente die de subsidie verleent aan de club en uit de sponsors die de shirtsponsoring doen. Deze sponsors worden ook als klant gezien, want hierdoor hopen zij meer afzet te genereren dankzij de naamsbekendheid. Het andere perspectief dat Atkinson, Kaplan, Matsumura en Young (2011) onderscheiden is het ontvangersperspectief. Bij dit perspectief draait het om de sporters. Deze sporters ontvangen vanuit de vereniging trainingen en een accommodatie waar zij kunnen sporten. Zij zijn de ontvangers van de dienst die de sportvereniging levert. Als de balanced scorecard geïmplementeerd wordt in een sportvereniging zal er dus rekening gehouden moeten worden met deze twee soorten klanten. Volgens de traditionele balanced scorecard moet een sportvereniging dus de customer intimacy strategie hanteren. Hierbij wordt gewerkt aan een perfecte klantrelatie, in deze vereniging dus met beide soorten klanten. Hierdoor worden de leden behouden waardoor de vereniging groeit in verband met aanwas van onderaf. Als een vereniging groeit dan zullen er ook meer sponsors komen die zich met de vereniging willen associëren. In dit artikel wordt gebruik gemaakt van een dorpse sportvereniging, wat inhoudt dat er op een gegeven moment een klantmaximalisatie is. Aangezien er niet meer mensen in het dorp wonen zal de vereniging ook niet groeien. De customer intimacy strategie is hier daarom van toepassing, omdat de klanten die nu binnen de vereniging zitten behouden moeten worden. De Groot (2003) beweert echter dat er op een gegeven moment een grens is bereikt, er zit een bovengrens aan de terugkomst van klanten. Dit is ook te zien in figuur 5, waarbij de relatie tussen de klanttevredenheid en de klantentrouw wordt gemeten. Investeringen in een klantentrouwheid boven de bovengrens leiden niet tot een verbetering van de klantentrouwheid. Dit is dus weggegooid geld. Figuur 5: de relatie tussen klanttevredenheid en klantentrouw (Ittner & Larcker, 1998a) 20
Financieel perspectief Bij het implementeren van de balanced scorecard bij een sportvereniging zal er in het financiële perspectief waarschijnlijk gebruik worden gemaakt van de productivity strategie. Hierbij wordt rekening gehouden met een verbetering van de kostenstructuur (Kaplan & Norton, 2001). Voor een sportvereniging is dit de beste strategie, aangezien zij geen winst mogen maken. Dit perspectief zal verder bij de sportvereniging niet heel groot zijn omdat de uitgaven gedekt moeten worden met de inkomsten van de klanten. Wanneer er weinig inkomsten zijn zullen er ook minder uitgaven zijn. Bij mindere uitgaven zullen er ook minder klanten komen. Dus moet de vereniging een goede kostenstructuur hebben wil het dit voorkomen. Interne bedrijfsprocessen Dit proces bestaat uit drie onderdelen die elk waarde toevoegen aan de vereniging. De eerste stap is de juiste klanten selecteren. Bij een sportvereniging zijn alle klanten welkom, dus daar zal niet veel in geselecteerd worden. Wel kan er geselecteerd worden bij het vormen van teams. Zo kunnen de betere sporters bij elkaar worden gezet zodat zij beter getraind worden en zich aan elkaar op kunnen trekken. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met de tweede stap. Deze stap houdt rekening met het feit dat er alleen mensen in dit team worden geplaatst die dit graag willen. Wanneer er bijvoorbeeld een sporter in het verkeerde team wordt geplaatst zal hij eerder stoppen met de sport en verliest de vereniging weer een klant. De laatste stap in dit perspectief is dat de faciliteiten voor de sporter wel aanwezig moeten zijn. Bij een voetballer kan hier gedacht worden aan doelen en voetballen. Deze drie stappen zijn belangrijk voor een sportvereniging, want door dit perspectief goed op orde te hebben behoudt de vereniging zijn klanten. Leren en groeien Bij dit proces zal het vooral draaien om het trainen en verbeteren van de sporters. Dit wordt in de traditionele balanced scorecard werknemerscapaciteiten genoemd. Door de sporters van jongs af aan te trainen zullen ze in de toekomst betere sporters kunnen worden. Dit perspectief draait dus eigenlijk om het toekomstperspectief. Wil de vereniging namelijk in de toekomst ook succesvol zijn of succesvol worden moet het investeren in de jeugd. Door deze investering ontstaat er een ontwikkelingsproces van de sporter/klant. Alle vier de perspectieven zijn dus te gebruiken bij een sportvereniging. Maar wil een sportvereniging de balanced scorecard gebruiken dan kunnen zij het beste het stappenplan volgen. 21
5.3 Het stappenplan Wil de sportvereniging een balanced scorecard implementeren dan zullen zij gebruik moeten maken van het stappenplan dat in paragraaf vier behandeld is. Het grootste probleem voor een sportvereniging zal het overtuigen van het management zijn. Aangezien het management bij dorpse sportverenigingen vrijwilligers zijn moet de balanced scorecard echt een meerwaarde zijn voor de vereniging. De managers moeten dus verbeteringen zien ten opzichte van het huidige proces. Dit is noodzakelijk omdat de managers vrijwillig energie in de vereniging steken en daar willen ze wel wat bruikbaars uit kunnen halen, er moet voor hen dus een doel aan vastzitten. Neeley en Bourne (2000) schrijven hierop dat wanneer het doel niet duidelijk is de tijd en kosten van de implementatie meestal worden onderschat. Het gevolg is dat de personen die met de implementatie bezig zijn gefrustreerd raken en daardoor hun prioriteiten gaan verschuiven, wat de balanced scorecard niet ten goede komt. Verder moet de sportvereniging een goede visie en strategie hanteren, want een onduidelijke strategie en visie is de hoofdreden dat de implementatie van een balanced scorecard mislukt (Schneidermann, 1999). Dit komt doordat managers hun eigen interpretatie aan de visie en strategie gaan geven waardoor een persoonlijke invulling ontstaat. In tegenstelling tot andere organisaties moet de balanced scorecard bij een sportverenigingen wel over de gehele organisatie worden geïmplementeerd. Anders zou het verkeerd kunnen gaan, omdat divisies binnen de vereniging te veel gefixeerd raken op hun eigen doelstellingen. Hierdoor richten ze zich niet meer op de hele vereniging, maar slecht op hun eigen divisie. Bij een sportvereniging zou dit bijvoorbeeld als volgt kunnen verlopen. Een bepaalde leeftijdscategorie in dit voorbeeld de B tjes hebben twee teams: de B1 en de B2. De doelstelling is om kampioen te worden met de B1. Om dit te realiseren zullen de beste spelers van de B2 overgenomen worden door de B1 om de doelstelling te halen. Hierdoor wordt de B2 verwaarloosd ten opzichte van de B1 en zouden de sporters van de B2 sneller kunnen stoppen, waardoor de vereniging klanten verliest. Er zijn dus verschillende punten bij het implementatie proces waar rekening mee gehouden moet worden wil de implementatie lukken bij een sportvereniging. In theorie zou de toepassing van de balanced scorecard echter wel mogelijk zijn voor sportverenigingen. 22
6 Conclusie Het doel van deze scriptie was te onderzoeken of de balanced scorecard ook gebruikt kan worden bij een niet-commerciële organisatie zoals een amateursportvereniging. Om antwoord te geven op deze vraag zijn eerst de verschillen tussen commerciële en niet-commerciële organisaties besproken. Hieruit volgde dat de balanced scorecard in principe gebruikt kan worden voor nonprofit organisaties. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met het feit dat de balanced scorecard uiteindelijk stuurt op financiën en dat een niet-commerciële organisatie in eerste instantie niet gericht is op winst. Wil een organisatie de balanced scorecard implementeren dan moet dat niet in één keer gebeuren. De implementatie van de balanced scorecard is een lang proces dat soms wel 5 jaar kan duren. Daarom moet er bij de implementatie gebruik worden gemaakt van een stappenplan. Voor een sportvereniging is het overtuigen van het management de moeilijkste stap, aangezien er uitsluitend vrijwilligers werken, die een meerwaarde willen zien. Als deze moeilijkste stap genomen is zullen de perspectieven herschreven moeten worden met als belangrijkste perspectief het klantenperspectief. Tevens moeten de missie en strategie van de organisatie duidelijk zijn voor iedereen. Als dit niet gebeurt, zal de implementatie van de balanced scorecard falen. Theoretisch gezien zal de balanced scorecard dus geïmplementeerd kunnen worden bij een amateursportvereniging. Zij moeten dan wel de juiste regelingen en stappen volgen. In de praktijk zal er echter minder snel gebruik worden gemaakt van de balanced scorecard, omdat de inspanning van het ontwikkelen van de balanced scorecard niet opweegt tegen de uitkomsten die het genereert. De denkwijze van de balanced scorecard zouden de bestuurders van een sportvereniging wel in overweging kunnen nemen bij het kiezen van de juiste strategie voor de sportvereniging. 23
Bibliografie Atkinson, A. A., Kaplan, R. S., Matsumura, A. M., & Young, S. M. (2011). Management Accounting vijfde herziene druk Nederlandse bewerking: Frits Duimstra & Wim M. van der Vooren. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Groot, T. (2003). De balanced scorecard in bedrijf: een overzicht van recent onderzoek. Management Accounting Journal, 82-90. Inamdar, N., Kaplan, R., & Bower, M. (2002). Applying the Balanced Scorecard in Healthcare Provider Organizations. Journal of Healthcare management, 179-195. Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that drive perfromance. Harvard Business Review, 71-79. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business Review. Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 75-85. Kaplan, R., & Norton, D. (2001). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: part 1. Accounting Horizons, 87-104. Letza, S. (1996). The design and implementation of the balanced business scorecard. University of Bradford Management Centre, 54-76. Moore, M. (2000). Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations. Harvard University, 183-204. Neely, A., & Bourne, M. (2000). Why measurement initiatives fail. Measuring Business Excellence, 3-7. Schneidermann, A. (1999). Why balanced scorecards fail. Journal of strategic performance measurement, 6-11. Yang, C.-C., Cheng, L.-Y., & Yang, C.-W. (2005). A study of implementing Balanced Scorecard in non-profit organizations: A case study of private hospital. Human System Management, 285-300. 24