PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS

PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS OVERZICHT VAN HET TALENTBELEID AAN DE VRIJE UNIVERSITEIT HRM, Arbo & Milieu

INHOUD 6 VOORWOORD TALENTBELEID voor wetenschappers 3 Inleiding Perspectief voor wetenschappers 4 Het jaar- en beoordelingsgesprek 6 Interview met prof. dr. Gerard Steen 10 De meetlat voor bevordering en benoeming 12 12 Interview met prof. dr. Maurits van Tulder 16 De vlootschouw 18 18 Interview met prof. dr. Han Dolman 22 StimulerEN DOOR carrièrepaden 24 24 Interview met prof. dr. Piek Vossen 28 StimulerEn VAn toptalent in onderwijs en onderzoek 30 30 38 Interview met prof. dr. Albert Menkveld 36 Opleiding en ontwikkeling 38 Interview met Caroline Kleine Staarman 42 Interview met dr. Bart de Jong 44 Cursuskalender voor wetenschappers 46 Colofon 47

Voorwoord Talentbeleid voor wetenschappers Speciaal talent heb ik niet. Ik ben slechts nieuwsgierig. (Einstein) Het risico van treffende uitspraken van grootheden uit de geschiedenis is dat we ze toepassen op niet direct vergelijkbare situaties. Nieuwsgierigheid blijft zonder enige twijfel de belangrijkste drijfveer voor wetenschappers en, als het goed is, ook voor onze studenten. Dat neemt echter niet weg dat aandacht voor de ontwikkeling van talent binnen een universiteit een voorwaarde is om de hoge ambities op het gebied van onderzoek en onderwijs te realiseren. Wetenschappers dienen daarom voortdurend te worden geprikkeld en uitgedaagd om hun grenzen te verleggen. Aan leidinggevenden op alle niveaus de opdracht hun medewerkers daarin te faciliteren. FRANK VAN DER DUYN SCHOUTEN rector magnificus Om onze leidinggevenden hierbij te ondersteunen heeft het College van Bestuur, in samenspraak met de faculteiten, een aantal instrumenten laten ontwikkelen. In deze brochure zetten we die instrumenten op een rij. Het gaat niet om nieuwe zaken. De brochure geeft een beknopte samenvatting van bestaande VU-regelingen en beleid, waaronder ook al veel langer bestaande instrumenten, zoals het jaar- en beoordelingsgesprek. Deze brochure wil een levend document zijn en zal regelmatig worden geactualiseerd. Daarom bieden we naast een toelichting op de verschillende instrumenten ook interviews en best practices. We hopen dat van deze uitgave een inspirerende werking zal uitgaan zowel naar de leidinggevende als naar degene voor wie de brochure uiteindelijk is bedoeld: de wetenschapper die aan de VU verbonden is, dan wel dat overweegt. En die zich daarbij ook, mede door een goed talentbeleid, blijvend aan de VU verbonden weet. ANNERIEK DE HEER directeur HRM, Arbo & Milieu 3

INLEIDING PERSPECTIEF voor wetenschappers Het talentbeleid bij de VU wordt in faculteiten vormgegeven. We geven in deze brochure een overzicht van de verschillende instrumenten van het talentbeleid van de VU (zie figuur Bouwstenen van het talentbeleid aan de VU).

Deze bouwstenen kunnen de leidinggevende helpen bij het creëren van goede voorwaarden en loopbaanperspectieven, en bij het maken van plannen voor eenheden en de uitvoering daarvan. Hierbij moet worden bedacht dat er een relatie is tussen deze bouwstenen en bijvoorbeeld facultaire cycli, zoals de planning en controlcyclus, waarbij men strategische doelstellingen vertaalt naar (financiële) plannen. Daarnaast komen in deze brochure diverse best practices aan de orde in de vorm van interviews met professionals en wetenschappers die op een concrete manier invulling hebben gegeven aan het beleid. Tot slot laat deze brochure wetenschappers zien hoe de VU hen kan ondersteunen bij hun loopbaan. De informatie in deze brochure is een beknopte weergave van het bestaande VU-beleid en van bestaande regelingen, en bevat dus geen nieuwe zaken. Het is echter geen statisch geheel. Het talentbeleid van de VU zal geregeld worden geactualiseerd op VUnet. De bouwstenen De VU heeft de volgende bouwstenen beschikbaar voor het vormgeven van talentbeleid. 1. Het Jaar- en beoordelingsgesprek De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen waarin leidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol kunnen en durven aanspreken op wederzijdse verantwoordelijkheden. Voor leidinggevenden binnen de VU is het voeren van jaar- en beoordelingsgesprekken een belangrijke taak. De doelstelling is dat alle leidinggevenden met hun medewerkers een jaargesprek voeren. Medewerkers kunnen zich ten volle ontwikkelen als er regelmatig over ontwikkeling en resultaat wordt gesproken. De professionele ontwikkeling en het motiveren van medewerkers zijn van groot belang. Leidinggevenden communiceren hierover het hele jaar door met hun medewerkers en geven hen regelmatig aandacht en relevante feedback. Het jaar- en beoordelingsgesprek vindt plaats binnen de kaders van en met inachtneming van de mogelijkheden van het talentbeleid bij de VU en is belangrijk voor het vormgeven van het talentbeleid op individueel niveau. 2. De meetlat voor bevordering en benoeming De meetlat voor bevordering en benoeming vormt een belangrijke randvoorwaarde van een goed functionerend talentbeleid. De VU kent diverse meetlatten waarlangs de prestaties van bepaalde groepen medewerkers kunnen worden gelegd. Zo worden prestaties die moeten worden geleverd voor een bepaalde functie voor iedereen duidelijk en transparant. De prestaties worden nadrukkelijk gerelateerd aan de strategische doelstellingen. Het systeem van universitair functieordenen (UFO) staat vanzelfsprekend aan de basis van de meetlat. 3. De vlootschouw Als duidelijk is welke prestaties moeten worden geleverd voor welke functies of groepen functies, kan de vlootschouw worden ingezet als instrument om samen met andere leidinggevenden inzicht te krijgen in de kwaliteiten, talenten en potentieel van medewerkers en het gehele team. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen van de kwaliteiten van het team en van de individuele medewerkers door (samen met andere leidinggevenden) prestaties en potentieel te bespreken en in kaart te brengen. 4. Stimuleren door carrièrepaden De VU kent voor het werven en behouden van excellente medewerkers een aantal maatregelen, dat zich richt op het bieden van loopbaanperspectieven. Dit zijn de: tenure tracks career tracks vijfjaarsbenoemingen Deze instrumenten richten zich op het aanbieden van meestal een vijfjarig traject waarbij bij het behalen van de vooraf gemaakte prestatieafspraken met de wetenschapper leidt tot een bevordering en/of vast dienstverband aan het einde van het traject. 5. Stimuleren van toptalent in onderwijs en onderzoek De VU kent voor toptalent extra stimuleringsmaatregelen, waarbij het talent erkenning, zichtbaarheid en vaak extra middelen of faciliteiten krijgt. Om toptalent te belonen, te inspireren en te binden kent de VU de volgende extra stimuleringsmaatregelen: de benoeming tot Universiteitshoogleraar de aanstelling University Research Chair (URC) het programma University Research Fellow (URF) Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel de benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel Societal Impact Award (SIA) ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie 6. Opleiding en ontwikkeling De VU vindt het belangrijk dat wetenschappers zich blijven ontwikkelen. Daarvoor biedt de VU hen een uitgebreid aanbod aan ontwikkelingsactiviteiten, die nadrukkelijk verbonden zijn met de strategie van de VU en met de daarmee samenhangende kwaliteiten die van de wetenschappers worden gevraagd. Naast excellente wetenschappelijk inhoudelijke prestaties gaat het hier om valorisatie, ondernemerschap, leidinggevende en onderwijsgevende kwaliteiten. 5

HET JAAR- EN BEOORDELINGS- GESPREK Het jaar- en beoordelingsgesprek is een van de manieren waarop leidinggevenden binnen de Vrije Universiteit sturing en richting kunnen geven aan talenten en prestaties van hun medewerkers. perspectief voor wetenschappers

HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK Een keer per jaar vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats. Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek spreekt de leidinggevende met zijn medewerker over de geleverde resultaten en maakt (SMART) afspraken voor de komende periode. Aan de leidinggevende de uitdaging om tijdens dit gesprek de medewerker te motiveren, te inspireren, de prestaties te evalueren en ruimte te bieden voor een dialoog over wederzijdse verwachtingen. De VU ambieert dat leidinggevenden op een transparante en zorgvuldige manier de resultaten van de medewerkers evalueren en sturen. Aandacht voor hun professionele ontwikkeling en het ontdekken en tot bloei brengen van hun talenten zijn hierbij belangrijk. Binnen de VU komen deze onderwerpen minimaal een keer per jaar ter sprake tijdens een formeel gesprek tussen leidinggevende en medewerker: het jaar- en beoordelingsgesprek. Doel van het jaar- en beoordelingsgesprek Een medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Maar van de VU, en in het bijzonder van zijn leidinggevende, mag de medewerker duidelijkheid verwachten over zijn carrièreperspectief en de mogelijkheden die er zijn op het gebied van coaching, begeleiding en opleiding ten behoeve van zijn carrière. Het jaar- en beoordelingsgesprek is hiervoor het aangewezen instrument. Aan leidinggevenden en medewerkers de taak om in dialoog te gaan over prestaties en afspraken te maken over de toekomst. Een jaar- en beoordelingsgesprek is voor medewerkers ook een kans om aan de orde te stellen welk carrièrepad zij ambiëren en welke individuele prestaties zij denken te kunnen leveren. Hierdoor kunnen medewerkers hun functie-inhoud, werkomstandigheden en loopbaanperspectieven beïnvloeden. Gelijkwaardige inbreng De leidinggevende wordt geacht zich goed voor te bereiden op het gesprek, maar dat geldt ook voor de medewerkers zelf. Ook medewerkers zijn verantwoordelijk voor het succes van het jaar- en beoordelingsgesprek. Zij hebben de verantwoordelijkheid het goed voor te bereiden, input te leveren en regelmatig feedback te vragen voordat het gesprek plaatsvindt. Vervolgens is het van belang dat er een zorgvuldig en betrokken gesprek ontstaat, met oog voor het belang van zowel de organisatie als van de medewerker. Leidinggevenden en medewerkers hebben in het jaargespreksdeel dan ook een gelijkwaardige inbreng. Beoordelen De leidinggevende is verantwoordelijk voor regelmatige feedback. Het beoordelen is een belangrijke taak van de leidinggevende. Dit, om medewerkers in staat te stellen zich continu te verbeteren, helder te zijn over verwachtingen, en om op een formeel moment waardering uit te spreken. Een beoordeling is altijd onderdeel van het jaar- en beoordelingsgesprek en wordt inhoudelijk gemotiveerd en vastgelegd in het Verslag jaar- en beoordelingsgesprek (zie VUnet). Een beoordeling is in principe verplicht voordat een besluit met rechtspositionele gevolgen wordt genomen. Denk aan een omzetting van een tijdelijke arbeidsovereenkomst in een overeenkomst voor onbepaalde tijd, of een bevordering. Maar ook het niet toekennen van een periodiek en demotie vallen onder rechtspositionele gevolgen. Het kan voorkomen dat een rechtspositioneel besluit buiten de reguliere cyclus van de jaar- en beoordelingsgesprekken wordt genomen. Omdat een beoordeling daarvoor verplicht is, moet er in dat geval een extra jaar- en beoordelingsgesprek worden gevoerd. De inhoud van het jaar- en beoordelingsgesprek Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek komen de volgende punten aan de orde: De afspraken uit het vorige jaar- en beoordelingsgesprek en de behaalde resultaten. De beoordeling van de verschillende clusters van van resultaatgebieden binnen de functie. Voor wetenschappelijk personeel betreft dit de hoofdtaken onderwijs, onderzoek, organisatie en overige taken, zoals bijvoorbeeld valorisatie en maatschappelijke taken. Daarbij worden onder meer de resultaatafspraken die tijdens het vorige jaar- en beoordelingsgesprek zijn gemaakt, als uitgangspunt genomen. Doelstellingen en resultaatafspraken voor de verschillende resultaatgebieden voor de komende periode. De relatie met de leidinggevende, bijvoorbeeld hoe het contact verloopt, hoe helder de doelstellingen zijn en wat voor gevolgen dat eventueel heeft voor resultaten en motivatie. ontwikkeling van de medewerker. Hoe kan hij of zij de resultaatafspraken realiseren? Welke competenties, welk kennisniveau en welke ontwikkelingen of voorwaarden zijn daarvoor nodig? Welke ondersteuning (bijvoorbeeld coaching van de leidinggevende of trainingen) heeft de medewerker nodig? Ontwikkelafspraken over carrièreperspectief en ambities, ook gericht op de lange termijn, kunnen aan de orde komen. Zaken zoals de arbeidsomstandigheden, wetenschappelijke integriteit, eventuele nevenwerkzaamheden, het terugbrengen van het vakantietegoed en eventuele overige verlofafspraken. Afspraken met rechtspositionele of financiële gevolgen, zoals omzetting naar een vast dienstverband of een bevordering. 7

Het format voor het Verslag Jaar- en beoordelingsgesprek leidt medewerker en leidinggevende door de onderwerpen heen. Wanneer vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats? De strategische plannen van faculteiten en afdelingen worden doorgaans gemaakt in augustus en september. In december wordt de begroting vastgesteld. Dan is bekend wat de prioriteiten zijn en welke middelen beschikbaar zijn. Leidinggevenden hebben dan zicht op de taken die uitgevoerd moeten worden en welke resultaten gewenst zijn. Uiteraard moeten zij ook rekening houden met de academische kalender en onderwijsverplichtingen. Sommige eenheden kiezen er daarom voor om de jaaren beoordelingsgesprekken op een vast tijdstip in het jaar te houden. Bijvoorbeeld in het eerste kwartaal van het kalenderjaar, als plannen in de begroting bekend zijn. Vervolgens kan de desbetreffende eenheid de ontwikkelafspraken uit de jaar- en beoordelingsgesprekken verzamelen en verwerken in haar opleidingsplan en in de begroting. Wie spreekt met wie? Een jaar- en beoordelingsgesprek vindt in principe altijd plaats tussen een hiërarchisch leidinggevende en een medewerker. Hierna geven we aan om welke partijen dit kan gaan: In de regel voert een medewerker het gesprek met zijn direct hiërarchisch leidinggevende. In sommige situaties voert de functioneel leidinggevende het jaar- en beoordelingsgesprek. Te denken valt aan een promotor die het gesprek voert met een promovendus. het College van Bestuur voert de gesprekken met de decanen en dienstdirecteuren. Decanen spreken met afdelingshoofden en directeuren van instituten en directeuren bedrijfsvoering. Afdelingshoofden voeren de gesprekken met hun medewerkers, waarbij zij het voeren van gesprekken kunnen delegeren aan hoogleraren, uhd s of teamleiders. SMART AFSPRAKEN Alle afspraken in het jaar- en beoordelingsgesprek moeten SMART geformuleerd zijn: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realiseerbaar Tijdgebonden perspectief voor wetenschappers

Informanten Zowel de medewerker als de leidinggevende kan voor het gesprek informatie inwinnen bij informanten, zoals een functioneel leidinggevende of een klant. In dat geval lichten beide partijen elkaar hierover tijdig in, waarna zij elkaar tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek van de door de informanten geleverde informatie op de hoogte stellen. Span of control niet te groot De span of control van een leidinggevende moet niet te groot worden, zodat het aantal jaar- en beoordelingsgesprekken dat hij moet voeren acceptabel is. Het is daarom raadzaam om binnen de eenheid afspraken te maken over de maximale span of control. Wellicht is het noodzakelijk om (een deel van) de gesprekken te delegeren of de hiërarchische structuur binnen een eenheid anders vorm te geven. ADVIES De inhoud van een jaar- en beoordelingsgesprek mag geen verrassing zijn. Ook tussentijds wordt van leidinggevenden verwacht dat ze met medewerkers in gesprek gaan, hen bijsturen en feedback geven. Tweede beoordelaar De leidinggevende kan een tweede beoordelaar aanwijzen als hij of zij onvoldoende zicht heeft op de gehele uitoefening van de functie van de medewerker. De tweede beoordelaar is doorgaans eveneens bij het jaar- en beoordelingsgesprek aanwezig. Voor promovendi geldt over het algemeen dat de promotor de beoordelend leidinggevende is en de copromotor of dagelijks begeleider de tweede beoordelaar. Als een van de gesprekspartners dat wenst, kan ook een (p&o-)adviseur bij het gesprek aanwezig zijn. MEER INFORMATIE Zie VUnet > Jaar- en beoordelingsgesprek > Brochure Handleiding Jaar- en beoordelingsgesprek, een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat. 9

PRAKTIJK GERARD STEEN De gesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om afblazen van stoom. ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker, niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK

Gerard Steen VOERDE ZIJN EERSTE JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREKKEN MET VIJF PROMOVENDI DIE SAMENWERKTEN AAN EEN PROMOTIEPROJECT BIJ DE FACULTEIT DER LETTEREN. HET WAREN INTERESSANTE GESPREKKEN OMDAT HET NIET ALLEEN OM DE INDIVIDUEN GING, MAAR OOK OM HET GROEPSPROCES. Wat is voor u de belangrijkste meerwaarde van dit soort gesprekken? Jaar- en beoordelingsgesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om het afblazen van stoom door de medewerker met wie je het gesprek voert. Onderliggende processen, die soms emotioneel en moeilijk grijpbaar zijn, kunnen duidelijk en opgehelderd worden tijdens zo n gesprek. Door problemen en processen te benoemen, worden ze bespreekbaar en beter hanteerbaar en is het mogelijk om aan de hand daarvan verdere werk- en ontwikkelafspraken te maken. Een bijkomend voordeel is dat we tijdens zo n gesprek moeten besluiten wat er in het verslag komt te staan en wat er buiten blijft. Dat dwingt de leidinggevende en medewerker om samen te bepalen hoe belangrijk de problemen die tijdens het stoom afblazen aan de orde komen, daadwerkelijk zijn. De checklist bij het jaar- en beoordelingsgesprek helpt daarbij. Zouden de problemen niet worden besproken tijdens dit gesprek, dan zouden ze een eigen leven kunnen gaan leiden en tot grotere belemmeringen kunnen leiden. Dat wordt op deze manier voorkomen. Wat was voor u het belangrijkste doel van deze gesprekken? Omdat we in het dagelijkse werk al veel contact hadden met elkaar, waren de jaar- en beoordelingsgesprekken vooral bedoeld om even stil te staan bij het werk. Hoe is het werk tot nu toe verlopen? Lig je nog op schema? Wat is jouw bijdrage aan de voortgang? En wat moet er nog gebeuren om straks tot goede resultaten te komen? Het bijzondere van deze gesprekken was dat ik deze hield met mensen die in een groep moesten functioneren. Uiteindelijk telde het gezamenlijke resultaat. Dan moet je er als leidinggevende goed op toezien dat de gesprekken zuiver verlopen. Wat waren de risico s in dat geval? Ik moest bijvoorbeeld oppassen dat ik de kandidaten niet met elkaar ging vergelijken, maar dat ik een ieder voldoende ruimte gaf voor eigen vragen en problemen. En wat voor een groep een haalbare resultaatafspraak lijkt te zijn, kan voor een individuele medewerker van de groep een te moeilijke of een te eenvoudige afspraak zijn. Wat is een goede manier om daar mee om te gaan? Ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. Op een gegeven moment merken de andere groepsleden vanzelf wel of een van de groepsleden wat harder of juist minder hard wil lopen. Daar kun je in het jaar- en beoordelingsgesprek met de individuele medewerkers dan eventueel op terugkomen. PROF. DR. Gerard Steen is hoogleraar Taalgebruik en Cognitie. Zijn specialismen zijn onder andere: metaforiek in dagelijks taalgebruik, communicatie-handelingen en cognitieve linguïstiek. 11

DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING De Vrije Universiteit hanteert een meetlat als instrument voor bevordering en benoeming. Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie of op een bepaald functieniveau zou moeten voldoen. perspectief voor wetenschappers

MEER INFORMATIE OVER BESTAANDE MEETLATTEN Verschillende faculteiten hebben voor een aantal functies meetlatten ontwikkeld. Zo heeft de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW) meetlatten ontwikkeld voor universitair docenten (ud) en universitair hoofddocenten (uhd). Ook heeft de faculteit der Bewegingswetenschappen per functieprofiel uitgewerkt wat er van wetenschappelijk medewerkers wordt verwacht. Een ander voorbeeld is de Faculteit der Letteren. In de jaargesprekken met wetenschappelijk medewerkers worden per onderdeel afspraken gemaakt. Men had behoefte aan eenduidigheid over de prestaties op het gebied van onderzoek. Voor het onderdeel onderzoeksoutput heeft dit voor de alfafaculteit geleid tot een meetlat voor publicaties. De VU heeft inmiddels ook een meetlat voor hoogleraren. Iedere faculteit heeft in het kader van het Hooglerarenbeleid 2011-2015 een meetlat ontwikkeld waarlangs de prestaties van de hoogleraar worden gelegd. Hierbij gaat het om prestaties op het gebied van onderwijs, onderzoek, maatschappelijke relevantie en als professional. De meetlat kan onder andere worden ingezet voor career tracks en tenure tracks. Bij werving en selectie wordt deze meetlat gebruikt om richting het College van Bestuur en Decanen te kunnen aangeven waar de geselecteerde kandidaat staat ten opzichte van de criteria van de meetlat. Zie VUnet > Hooglerarenbeleid en Overzicht meetlatten in bèta/medisch en alfa/gamma domein. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. UFO staat voor Universitair Functieordenen (UFO) en is een systeem dat door alle universiteiten in Nederland wordt gebruikt voor de ordening en indeling van functies. Op basis van UFO krijgt iedere medewerker aan een Nederlandse universiteit een functieprofiel (een compacte beschrijving van een functie) met een bijhorend functieniveau. Deze omschrijvingen zijn globaal en algemeen en dienen als uitgangspunt voor de meetlat. Elke faculteit bekijkt vervolgens per UFO-profiel welke specifieke disciplinegebonden criteria er aan de algemene omschrijvingen kunnen worden gekoppeld. Wanneer er bijvoorbeeld in het UFO-profiel staat beschreven dat een hoogleraar dient te publiceren, dan kunnen er in de meetlat onder andere criteria worden opgenomen over het aantal publicaties en de status van de tijdschriften waarin deze gepubliceerd moeten worden, citaties, onderwijs, het wervend vermogen of het aantal promotorschappen. Ook zijn voor sommige functies kwalificaties vereist, zoals gepromoveerd zijn of voor docenten het behaald hebben van de Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO). Toepassingsgebieden van de meetlat De meetlat voor bevordering en benoeming kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt: Werving, selectie en bevordering De meetlat kan een hulpmiddel zijn bij de werving en selectie van medewerkers. De meetlat biedt in dit geval een houvast in de vorm van criteria waaraan de (nieuwe) medewerker zou moeten voldoen. Ook bij het bepalen of een medewerker wel of niet in aanmerking komt voor bevordering kan de meetlat een nuttig instrument zijn. Zo kan de faculteit samen met de medewerker, en op basis van de criteria van de meetlat, een bevorderingstraject uitstippelen. Ontwikkelen van medewerkers Voor de ontwikkeling van medewerkers geldt min of meer hetzelfde. Ook hiervoor biedt de meetlat heldere handvaten. Er wordt immers duidelijk aan welke punten van de meetlat een medewerker in zijn huidige functie wel of nog niet voldoet, en op welke onderdelen de medewerker zich nog verder moet ontwikkelen. Daarnaast kan de meetlat dienen als hulpmiddel voor het samenstellen van een ontwikkeltraject. Hulpmiddel bij de vlootschouw Tot slot dient de meetlat als een hulpmiddel bij de vlootschouw. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen welke kwaliteiten individuele medewerkers en het gehele team in huis hebben (zie hoofdstuk vlootschouw). Zowel bij het vaststellen van de huidige prestaties van de medewerkers als bij het bepalen van het ontwikkelingspotentieel kan de meetlat een toegevoegde waarde hebben. Het ontwerpen van een meetlat Het ontwerpen van een meetlat is maatwerk. Zoals gezegd dienen de UFO-profielen als uitgangspunt, maar de verbijzondering daarvan verschilt per functie en per faculteit. De meetlat beweegt mee met de ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. Een meetlat is kortom verre van statisch. Een facultaire meetlat sluit aan bij de visie van de VU en houdt rekening met de CAO. Bij het samenstellen van een facultaire meetlat dient de faculteit dan ook rekening te houden met de plannen en visie van het College van Bestuur en de medezeggenschap als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. 13

Voorbeelden facultaire meetlatten voor hoogleraren HOOGLERARENBELEID VU 2011-2015. OVERZICHT MEETLATTEN bèta-medisch domein. de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR FEW, FALW FBW FPP VUmc VUmc ACTA T/E ALG 1 OW Eenheid Norm Norm Norm Norm Norm Norm Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar 40 30 27 (bz) 14 25 Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) Contacturen/jaar 10 10 (bz) 7 50 (Studenten)beoordeling onderwijs goed goed 4 3.4 voldoende > 3.5 Begeleide bachelor scripties (totaal) aantal 6 (bz) Begeleide master scripties (totaal) aantal 10 10 4 (bz) Lid van commissies verantwoordelijk voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal FEW, 1 FALW 1 FBW 1 FPP 1 (bz) VUmc VUmc ACTA In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula aantal jaren T/E 1 1 5 (bz) ALG 1 OW Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs Eenheid beschrijving Norm BKO Norm Norm Norm BKO/SKO Norm BKO 2 Norm BKO 3 Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc 2 2. Onderzoek zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar 40 30 27 (bz) 14 25 Gepromoveerd Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) nee/ja Contacturen/jaar ja ja 10 ja ja 10 (bz) 7 ja 50 ja 2.1 (Studenten)beoordeling Publicaties en citaties onderwijs (Toetsingscriterium: relevante wetenschappelijke publicaties) goed goed 4 3.4 voldoende > 3.5 zie VUmc Wetenschappelijke Begeleide bachelor artikelen scripties (totaal) geïndexeerd als belangrijkste auteur aantal 10/30 15 15 6 (bz) 20 20 8 Wetenschappelijke Begeleide master scripties artikelen (totaal) geïndexeerd (totaal) aantal 10 10 50 60 4 (bz) 60 60 25 Wetenschappelijke Lid van commissies artikelen verantwoordelijk peer reviewed voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal aantal 125/40 1 40 1 1 (bz) 60 50 20 In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula Wetenschappelijke artikelen niet peer reviewed aantal jaren aantal 1 1 5 (bz) Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs beschrijving BKO BKO/SKO BKO 2 BKO 3 Wetenschappelijke boeken en monografieën aantal 0 2 2. Onderzoek zie VUmc Hoofdstukken in boeken Gepromoveerd aantal nee/ja ja ja ja ja ja ja Citaties 2.1 Publicaties als belangrijkste en citaties auteur (Toetsingscriterium: (conform Web relevante of Science) wetenschappelijke publicaties) aantal 50/350 100 250 150 60 zie VUmc Citaties Wetenschappelijke als belangrijkste artikelen auteur geïndexeerd (conform Google als belangrijkste Scholar) auteur aantal aantal 10/30 15 15 20 20 8 Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Web geïndexeerd of Science) (totaal) aantal 100/750 50500 60 800 60 800 60 600 25 240 Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Google peer Scholar) reviewed aantal aantal 25/40 40 601600 50 20 Hirsch-index Wetenschappelijke (conform artikelen Web of niet Science) peer reviewed aantal getal 15 15 15 > 20 > 8 Hirsch-index Wetenschappelijke (conform boeken Google en Scholar) monografieën aantal getal 0 20 Hirsch-index Hoofdstukken gedeeld in boeken door het aantal jaren in onderzoek aantal getal >1 1 1.3 Onderscheidende Citaties als belangrijkste bijdrage auteur aan wetenschap (conform Web of Science) aantal beschrijving 50/350 100 250 150 60 2.2 Citaties Wervend als belangrijkste vermogen auteur (conform Google Scholar) aantal zie VUmc Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Web 2e geldstroom of Science) (NWO, ZonMw, KP7, ERC) aantal k 100/750 50/200 500 50/200 800 800 600 240 Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Google 3e geldstroom Scholar) aantal Per 4x 800 1600 >740 >1000 >100 Hirsch-index (conform Web of Science) getal k jaar 15 50/200 15 15 > 20 > 8 2.3 Hirsch-index (Co-)promotorschappen (conform Google Scholar) getal 20 zie VUmc (Co-)promotorschappen Hirsch-index gedeeld door afgerond het aantal jaren in onderzoek getal aantal 4 >1 5 1 5 1.35 (bz) 4 2 Beoogde Onderscheidende (co-)promotorschappen bijdrage aan wetenschap beschrijving aantal 2/3 2/4 3 3 4 2 2.2 Wervend vermogen zie VUmc 2.4 Statuur zie VUmc Totaal wervend vermogen 2e geldstroom (NWO, ZonMw, KP7, ERC) k 50/200 50/200 Lid van subsidieverdelende commissies aantal 2 2 1 1 Totaal wervend vermogen 3e geldstroom Per 4x 800 >740 >1000 >100 Lezingen op uitnodiging op (inter)nationale congressen als key note speaker k aantal jaar 50/2005 2 0-10 Lezingen 2.3 (Co-)promotorschappen op uitnodiging op (inter)nationale congressen zie VUmc aantal 10 5-15 10 0-10 10 1 (Co-)promotorschappen afgerond aantal 4 5 5 5 (bz) 4 2 Presentaties op (inter)nationale congressen aantal 20 Beoogde (co-)promotorschappen aantal 2/3 2/4 3 3 4 2 Lid 2.4 redactie/refereeschap Statuur van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) aantal 5 1 2 10 zie VUmc Lid Lid van besturen subsidieverdelende van wetenschappelijke commissies verenigingen/instellingen aantal aantal 2 2 2 1 1 1 1 1 Relevante Lezingen op wetenschappelijke uitnodiging op (inter)nationale prijzen congressen als key note speaker aantal 5 2 0-10 2 3 3. Lezingen Huidige op span uitnodiging of control op (ervaring (inter)nationale met leidinggeven) congressen aantal 10 5-15 10 0-10 10 1 zie VUmc WP Presentaties waaraan leiding op (inter)nationale wordt gegeven congressen aantal aantal personen 2/3 5 4 205 (bz) Lid redactie/refereeschap van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) OBP waaraan leiding wordt gegeven aantal aantal personen 5 1 2 2 10 2 (bz) 4 Lid van besturen van wetenschappelijke verenigingen/instellingen aantal 2 1 1 1 4. Maatschappelijke relevantie zie VUmc Relevante wetenschappelijke prijzen aantal 2 4.1 Economische waarde (valorisatie) zie VUmc 3 3. Huidige span of control (ervaring met leidinggeven) zie VUmc Lid van adviescommissies in het commerciële domein aantal 1/3 0 WP waaraan leiding wordt gegeven aantal personen 2/3 5 4 5 (bz) Octrooien, OBP waaraan patenten, leiding verkoop wordt gegeven van intellectueel eigendom aantal personen aantal 2 2 (bz) 4 Betrokkenheid 4. Maatschappelijke bij 'spin-off' relevantie ondernemingen ('start-ups') aantal 0 zie VUmc 4.2 4.1 Sociaal-culturele Economische waarde waarde (valorisatie) zie VUmc zie VUmc Vakpublicaties Lid van adviescommissies (artikelen in in tijdschriften, het commerciële boeken, domein boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal 1/3 0 aantal 1 3 20 protocollen, Octrooien, patenten, rapporten) verkoop van intellectueel eigendom aantal Lekenpublicaties Betrokkenheid bij (boeken, 'spin-off' boekdelen, ondernemingen bijdragen ('start-ups') in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal 2 1 0 10 televisie- 4.2 Sociaal-culturele of radio-optredens, waarde boekbesprekingen) zie VUmc Vakpublicaties (artikelen in tijdschriften, boeken, boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal 1 3 20 protocollen, rapporten) Lekenpublicaties (boeken, boekdelen, bijdragen in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal 2 1 10 televisie- of radio-optredens, boekbesprekingen) 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. perspectief voor wetenschappers

Voordelen van de meetlat Het gebruik van de meetlat heeft verschillende voordelen: ADVIEZEN 1. Duidelijke criteria De prestaties die moeten worden geleverd per functie(niveau), worden duidelijk omschreven en concreet gemaakt. 2. Heldere verwachtingen De meetlat maakt het voor de medewerkers helder wat de faculteit van hen verwacht, omdat de te leveren prestaties duidelijk omschreven staan. 3. Transparant Omdat voor iedereen duidelijk is aan welke criteria een medewerker moet voldoen in een bepaalde functie, is het volledig transparant geworden waarom de ene medewerker bijvoorbeeld wel promotie krijgt en de ander niet. Het geeft tevens duidelijkheid over een carrièreperspectief en de eisen die aan een volgende stap gesteld worden, als deze mogelijkheid er is. 4. Kwaliteitbewaking Door als faculteit duidelijk aan te geven welke maatstaven er worden gehanteerd voor welke functies, helpt dit bij het bewaken van de kwaliteit. De criteria zijn duidelijk en staan vast. Betrek professionals, zoals HRM, bij het ontwerpen van een meetlat. Het vaststellen van criteria kan ook leiden tot starheid. Pas het instrument dus flexibel toe. Evalueer de meetlat met regelmaat. Een benchmark met nationale en internationale universiteiten helpt om de meetlat geaccepteerd en voldoende uitdagend te krijgen. Prestaties vergelijken van wetenschappers op verschillende wetenschapsgebieden is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld als het gaat om publicaties. Een meetlat is disciplinegebonden. De meetlat is een middel, geen doel op zich, maar een voorwaarde voor een goed functionerend en transparant talentbeleid. 5. Toekomstperspectief De meetlat biedt medewerkers mogelijkheden voor een toekomstperspectief. Het laat zien waar ze zich nu bevinden op het gebied van kennis en vaardigheden en output. Het laat ook zien wat ze nog moeten ontwikkelen om verder te komen, als daar mogelijkheden voor zijn. MEETLAT Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie zou moeten voldoen. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. 15

PRAKTIJK Maurits van Tulder De MEETLAT VOOR DOCENTEN heeft louter voordelen. DE AANDACHT VOOR DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS BINNEN ONZE FACULTEIT IS DE AFGELOPEN JAREN STEEDS BELANGRIJKER GEWORDEN. DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING

Maurits van Tulder was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van de faculteit DER Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Het is als leidinggevende heel prettig werken met deze meetlat. Waarom een meetlat voor docenten? Er was binnen onze faculteit behoefte aan heldere criteria waaraan docenten moeten voldoen om in aanmerking te komen voor bevordering. Veel bestaande criteria binnen de VU waren gericht op onderzoeksfuncties of functies die onderzoek en onderwijs combineren, zoals universitair docent of universitair hoofddocent. Criteria voor uitsluitend docenten waren er niet. Terwijl de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs binnen onze faculteit - en binnen de VU als geheel - de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden. Daarnaast willen we docenten die zich willen focussen op onderwijs, carrièreperspectief kunnen bieden. Om het onderwijs binnen onze faculteit een kwaliteitsimpuls te kunnen geven, hebben we in 2010 deze meetlat ontwikkeld. docent die wil doorstromen van niveau vier naar niveau drie gepromoveerd moet zijn. In de praktijk betekent dit dat docenten die naar niveau drie willen doorstromen de kans moeten krijgen om te promoveren. En bij de werving van nieuwe docenten kan het als eis worden gesteld dat de kandidaat in kwestie gepromoveerd is. Voor iedereen zijn die criteria gelijk. U werkt nu al enkele jaren met deze meetlat. Hebben zich nog knelpunten aangediend? Niet echt. Binnen onze faculteit zijn we zeer tevreden over het gebruik van de meetlat en we hebben hem ook nog niet hoeven bijstellen. Het is als leidinggevende in de praktijk heel prettig om te werken met de meetlat. Het voorkomt teleurstellingen, hoewel niet iedereen zich ervan bewust is dat het voldoen aan de criteria nog geen garantie is voor bevordering. Het is een minimumeis. Niet meer dan dat. De criteria die we tot nu toe nog niet hebben hoeven bijstellen - zijn echter voor alle partijen helder. Iedereen wint erbij. Hoe verliep het proces om te komen tot de meetlat? Het was de afdeling P&O van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen die de meetlat samen met de docenten heeft ontwikkeld. Er is daarbij gekeken naar de UFO-profielen voor docenten, naar de kaders die de CAO bood, en naar de informatie die we hebben ontvangen van het College van Bestuur. Samen hebben we overlegd welke criteria reëel en van toepassing konden zijn voor de meetlat. Vervolgens hebben we de criteria voor de meetlat ter instemming voorgelegd aan de medezeggenschap. Hoeveel tijd heeft de ontwikkeling van deze meetlat in beslag genomen? Dat heeft niet veel tijd gekost. Zo n twee á drie maanden. Het proces verliep snel en efficiënt. Hoe functioneert de meetlat in de praktijk? De meetlat schept vooral duidelijkheid. Het is nu heel helder voor leidinggevenden en medewerkers of een docent kan doorstromen of niet. Zo stelt de meetlat als eis dat een Prof. dr. Maurits van Tulder is hoogleraar en afdelingshoofd van Gezondheidswetenschappen van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Hij was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van deze faculteit. 17

DE VLOOTSCHOUW Om ervoor te zorgen dat zowel de kwaliteiten als het potentieel van talenten in een vroeg stadium worden herkend en gerelateerd aan de ambities van de VU, kunnen leidinggevenden binnen de VU jaarlijks een vlootschouw uitvoeren. Hiervoor is de vlootschouwmatrix een goed hulpmiddel. perspectief voor wetenschappers

DE VLOOTSCHOUW vlootschouwen maken deel uit van de cyclus van strategische personeelsplanning, waar ook jaargesprekken, opleidingsplannen, personeelsbegrotingen, jaarplannen en opvolgings management deel van uitmaken. Met de vlootschouw brengt de leidinggevende in kaart welke kwaliteiten zijn team in huis heeft. Ook wordt het totaal aan potentieel van alle medewerkers zichtbaar, waardoor de leidinggevende heldere prioriteiten kan stellen in ondersteunende maatregelen voor medewerkers, ontwikkeling en loopbaanstappen. De VU gebruikt twee vlootschouwen op twee niveaus binnen de organisatie. Op strategisch niveau vindt al een jaarlijkse vlootschouw plaats door het College van Bestuur voor decanen en directeuren. Op onderdeelniveau wordt de vlootschouw door steeds meer leidinggevenden ingezet voor zowel ondersteunend (obp) als wetenschappelijk (wp) personeel. Over deze laatste groep medewerkers gaat deze tekst. Het doel van de vlootschouw De vlootschouw is een instrument waarmee duidelijk wordt wat de beschikbare kwaliteiten en potenties zijn binnen een organisatie of eenheid. De kracht van dit instrument is dat een leidinggevende deze tool makkelijk kan inzetten waardoor duidelijk wordt hoe prestaties, potentieel en loopbaanrichting van medewerkers en van de totale eenheid eruit zien. De sterktes en zwaktes van het totale personeelsbestand worden hiermee in één overzicht duidelijk. Door de vlootschouw goed in te zetten kunnen medewerkers hun kwaliteiten optimaal benutten. Vlootschouw in de praktijk Met behulp van de vlootschouw kan onder andere duidelijk worden welke talentvolle medewerkers een volgende stap kunnen zetten en wie een kandidaat is voor een kansrijke functie of opdracht. Bij een vacature of opdracht kan op basis van de vlootschouw worden beoordeeld of interne talenten actief worden uitgenodigd om deel te nemen aan de procedure van bijvoorbeeld een tenure track (zie hoofdstuk over carrièrepaden). Ook kan worden bekeken op welke manier medewerkers die een goede bijdrage leveren, maar van wie geen groei meer wordt verwacht, actief en uitgedaagd kunnen blijven. Een personeelsbestand is voortdurend in beweging. Het schouwen van een vloot is een dynamisch proces en levert een momentopname op van de kwaliteit van het personeelsbestand. Het is een tijdelijke foto die het uitgangspunt vormt voor een discussie met bijvoorbeeld andere leidinggevenden over de inzet en ontwikkeling van medewerkers. Onderwerp van discussie Een leidinggevende voert een vlootschouw in principe niet in zijn eentje uit, maar bijvoorbeeld met betrokken collegaleidinggevenden en een p&o-adviseur die het proces kan begeleiden. Dit is misschien nog wel de belangrijkste toegevoegde waarde van dit instrument. Het uitwisselen van informatie en beelden over talent en potentieel van medewerkers scherpt zowel het eigen inzicht over iemands kwaliteiten als het collectieve beeld over hoe we talent spotten en kunnen stimuleren. Het bereiken van een gezamenlijke conclusie maakt duidelijk welke talenten de eenheid in huis heeft en welke medewerkers waar het beste kunnen worden ingezet, of welke competenties op het niveau van de eenheid nog worden gemist. Nadrukkelijk worden hierbij ook de strategische doelstellingen van een eenheid betrokken. Hoe werkt de methode? De vlootschouwmethode bestaat uit vijf stappen: Het vaststellen van huidige prestaties van medewerkers. Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel. het bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel. Het analyseren van het teamprofiel. het kiezen van geschikte interventies en stimuleringsmaatregelen. Stap 1 Het vaststellen van de huidige prestaties van medewerkers De verantwoordelijk leidinggevende inventariseert ter voorbereiding, onder andere op basis van de verslagen van jaar- en beoordelingsgesprekken, hoe medewerkers functioneren. Hij houdt daarbij rekening met de doelen en taken die zijn afdeling of eenheid heeft gesteld. Voorwaarde is wel dat de meetlat waarlangs de prestaties worden gelegd duidelijk is (zie hoofdstuk over de meetlat). Stap 2 Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel Van elke medewerker wordt het ontwikkelingspotentieel ingeschat. Welke groei voorzie ik voor de medewerker in de huidige positie? Welke indicaties zijn er voor doorgroei in volgende loopbaanstappen? Het potentieel kan worden ingedeeld in vier categorieën: ontwikkelgrens bereikt, groei in huidige functie, stap over 2-3 jaar en stap nu. Niet alleen het potentieel, maar ook de richting en de timing van een eventuele volgende loopbaanstap, worden meegenomen. Door inschatting van het potentieel gecombineerd met de prestatie-indeling kan een matrix worden samengesteld, de vlootschouwmatrix. 19

Voorbeeld van de vlootschouwmatrix van een team de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR prestatie* / potentieel onvoldoende bijna voldoende Goed zeer Goed excellent Nu BEVORDEREN op korte termijn (2 tot 3 jaar) BEVORDEREN GROEI IN HUIDIGE FUNCTIE ontwikkelingsgrens bereikt De kleuren van de stippen in de matrix kunnen diverse kenmerken vertegenwoordigen, zoals leeftijdsverdeling, etc. Zo kan een overzicht van kenmerken van het team worden gemaakt met focus op diverse kenmerken. * Hier hanteert men ook de categorieën uit het verslag t.b.v. het jaar- en beoordelingsgesprek: A = excellent B = zeer goed C = goed D = bijna voldoende E = onvoldoende Stap 3 Bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel Per cel van de vlootschouwmatrix en per medewerker bekijkt de leidinggevende samen met collega s de oorzaken en context van de prestaties en het potentieel. Hiervoor worden vragen gesteld als: Is er sprake van een structurele of een incidentele situatie? Spelen factoren een rol die buiten de organisatie liggen? Betreft het zaken die te maken hebben met de persoon? of heeft de situatie te maken met zaken die zich afspelen binnen de organisatie? Is het ontwikkelpotentieel van de medewerker goed ingeschat of beoordeeld? welke succesfactoren kan men identificeren in het faciliteren om goede prestaties te bereiken? hoe bekijkt men de prestaties in het licht van de strategische doelstellingen van de eenheid, komt men tot andere conclusies dan wanneer men alleen kijkt naar prestatie en potentieel? Stap 4 Het analyseren van het teamprofiel Door de individuele score van alle teamleden onder te brengen in een gezamenlijke matrix ontstaat tenslotte een beeld van het team of het onderdeel. In deze stap checkt de leidinggevende of de onderlinge verhoudingen in prestatie en potentieel een herkenbaar beeld opleveren. Door dit totaaloverzicht worden knelpunten en kansen van het totale team duidelijk. Het teamprofiel helpt bij het stellen van de juiste prioriteiten. De ingevulde matrix waarbij de teamleden zijn geplot geven een beeld van de status van het gehele team. Hier kunnen ook andere personeelskenmerken bij worden betrokken, zoals leeftijdsverdeling, verdeling inzetbaarheid in onderwijs en onderzoek of man/vrouw verdeling. perspectief voor wetenschappers