Moduleopdracht Organisatiegedrag: Ongewenst gedrag M.P.C. Celie 390424 16-12-2012 Hogeschool NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde Module Organisatiegedrag Docent: Paul Eetgerink
Inhoud Inleiding... 3 Beschrijving van het ongewenste gedrag... 3 -Vermijdingsgedrag... 3 -Zwarte pieten... 3 -Gevolgen van dit gedrag... 3 Verklaring voor het ongewenste gedrag... 4 Bijzondere oorzaken... 4 Algemene observaties... 4 MBTI vergelijking... 5 Big five model... 5 Weerstand tegen verandering... 5 Eindconclusie en advies... 5 Bijlagen... 6 Literatuurlijst... 6 Beschrijving en geschiedenis van Marinebedrijf, KM organisatie en Zeeketen project.... 6 NCOI e-connect moduleopdracht... 7 2
Inleiding Binnen de groep CZSK en DMO/Marinebedrijf zijn de oorspronkelijke 2 projectorganisaties vallend onder SPEER samengevoegd tot 1 project: Project Zeeketen. Dit heeft niet alleen gevolgen voor het personeel dat zitting heeft binnen de twee projecten, maar ook voor de staande lijnorganisaties. Deze heeft nu te maken met een project dat voor een deel uit bekende bestaat, afkomstig uit de eigen organisatie. Maar ook voor een deel onbekende personen, met eigenaardigheden en karakters die uiteraard even onbekend zijn. De twee min of meer onafhankelijke organisatiedelen CZSK en Marinebedrijf worden nu samengevoegd tot 1 organisatie, maar dit is niet een proces wat van de een op de andere dag voltooid zal zijn. Er bestaan grote cultuurverschillen die vermoedelijk nooit uitgewist zullen worden. Het samenvoegen van deze twee groepen heeft in eerste instantie voor veel interne onrust gezorgd. Dit niet omdat de mensen onbekend waren, want de twee projecten werkten al geruime tijd vrij nauw samen. De onrust werd meer veroorzaakt doordat nog niet bekend was met welke structuur deze projectorganisatie opgebouwd zou worden. Hierbij kwam dat het samengevoegde project ook qua huisvesting samengevoegd zou gaan worden. De afstand tussen beide gebouwen bedroeg nog geen 2 KM, maar cultureel gezien was de afstand vele malen groter. De ene groep bestond vrijwel uitsluitend uit militairen, de andere bestond bijna uitsluitend uit burgermedewerkers. De uiteindelijke samenvoeging heeft plaatsgevonden, maar het aantal irritaties nam hierbij wel toe. Deze irritaties ontstonden door onbegrip over de noodzaak tot deze samenvoeging, en namen toe toen de te verwachte opbrengsten niet gezien of ervaren werden. Dit was niet alleen van toepassing binnen het project, maar ook bij de twee lijnorganisaties. Op dit moment liggen deze irritaties aan de basis van het ongewenste gedrag wat verderop beschreven staat. In dit stuk zijn een tweetal gedragingen belicht: vermijding van verantwoordelijkheden en toeschuiven van zgn. zwarte pieten. Helaas is de lijst van ongewenst gedrag veel langer, maar het is ondoenlijk dit allemaal te belichten. Ze zullen echter zijdelings wel benoemd worden, aangezien er wel relaties met elkaar zijn (ze kunnen elkaar versterken) of interactie bestaat tussen deze gedragingen (uitlokking van ongewenst gedrag). Beschrijving van het ongewenste gedrag Het ongewenste gedrag dat in dit stuk wordt besproken zijn het vermijdingsgedrag en het zwarte pieten. -Vermijdingsgedrag Met vermijdingsgedrag wordt bedoeld het vermijden van verantwoordelijkheden en/of werkzaamheden. De meest uitgesproken zinnen zijn dan daar ben ik niet van, dat is jullie verantwoordelijkheid en had ik dat moeten doen dan?. Deze komen voor zowel binnen het project als binnen de lijnorganisatie. Uiteraard zijn alle combinaties mogelijk, maar hier gaat het specifiek om de relatie project lijnorganisatie. Op individueel gebied komt dit gedrag in beide organisatiedelen en het project zelf tot uiting. Hier is eigenlijk geen verschil te merken. Het droevige feit ligt er, dat het zelfs tussen de deelprojecten voorkomt. Aangezien zowel het project als de lijnorganisatie met contactpersonen werkt, krijg je automatisch eenzelfde gedrag op groepsniveau. De achterliggende groep zal vrij snel dit gedrag overnemen. Ook op het gebied van de hele organisatie zie je dit gedrag terug komen, zodat je bijna van een cultuurkenmerk kunt spreken. Gelukkig is dit laatste niet een standaard gedrag, maar komt dit wel op specifieke momenten tot uiting. -Zwarte pieten Dit komt tot uiting in uitspraken als: Dat hadden jullie moeten regelen, Dit is weer eens niet goed gegaan, Dat roep ik nu al jaren en Jullie doen niets met mijn opmerkingen. Was het vermijdingsgedrag nog op het niveau van irritaties, deze wordt beschouwd als bloed onder de nagels vandaan halend. Op dat moment zijn ook de meeste interventies nodig om de relaties weer enigszins in goede banen te kunnen leiden. Dit ongewenste gedrag van zwarte pieten zie je door de hele organisatie heen plaats vinden, maar lijkt zich toch wat meer op individueel niveau te concentreren. Ook zie je dit heel weinig op groepsniveau gebeuren. Over het algemeen zijn er toch altijd weer mensen binnen een groep of afdeling die inzien dat er ook een eigen verantwoordelijkheid is, of dat er niet altijd een verantwoordelijke schuldige bestaat. -Gevolgen van dit gedrag Het gevolg van dit gedrag is dat veel initiatieven tot een halt komen. In zijn meest extreme vorm komt dit gedrag zelfs in de buurt van sabotage. Net als je denkt dat je weer een stap hebt gezet, en van de ene naar de 3
andere fase kunt stappen, wordt met dit gedrag alles weer op losse schroeven gezet. Of bij een voorlichting sessie, als je denkt dat je de neuzen redelijk de goede kant op hebt gericht, is met dit gedrag binnen enkele minuten alles voor niets geweest. Ook komt het voor, dat een werkpakket dat vanuit het project in de lijnorganisatie is uitgezet, grotendeels genegeerd wordt. Dit omdat door voorgenoemd gedrag twijfel wordt gezaaid. Opgemerkt dient te worden dat dit gedrag het meest effectief is indien ten toon gespreid door autoriteiten. Al dan niet officieel. Hier speelt conformisme (GIO p 201) een grote rol. Als Jan erg tegen is, en hij is nu eenmaal een kopstuk op dit gebied, dan moet er wel een luchtje zitten aan deze zaak. Verklaring voor het ongewenste gedrag Voor de verklaring van het ongewenste gedrag kunnen we voor een deel terug grijpen op het Big Five model. Een groot deel is echter te vinden in een stukje geschiedenis. De samenvoeging van de diverse bedrijven tot één Marinebedrijf (zie bijlage) heeft dit niet kunnen oplossen. De oude culturen zijn nog steeds herkenbaar. Hier moet wel bij opgemerkt worden dat een bepaald persoon zeker gedrag vertoont wat bij zo n (exbedrijfs)cultuur past, maar dat deze persoon daar niet door gevormd is. Dat kan zijn als iemand pas recentelijk bij het bedrijf is gaan werken. Maar uiteraard heeft niet iedereen binnen de oorspronkelijke bedrijfscultuur hetzelfde ongewenste gedrag. Ook binnen de soms negatieve cultuur van de vroegere Rijkswerf kwam proactief gedrag voor. Maar toch is het opvallend te zien dat bepaald negatief gedrag toch meer voorkomt in de ene oude bedrijfsgroep, en minder in een ander groep. Framing is een fenomeen wat vaak van toepassing is hierbij (Communicatiehandboek, Michels, 3 e druk, p23). Ditzelfde bepaalt ook vaak de manier waarop iemand gehoord wordt: Als hij zijn mond opendoet, dan komt er weer een berg kritiek naar buiten. Bepaald gedrag is ook op groepsniveau te constateren, maar dit lijkt zich toch grotendeels te beperken tot de genoemde afkomst van de huidige mederwerkers. Soms is niet duidelijke of het vertoonde gedrag toch nog een positieve grond heeft, of dat het gewoon een missend gen in iemands DNA betreft. In het eerste geval komt de frustratie voort uit een (al dan niet werkelijk bestaand) ervaren negatieve situatie voor de afdeling. Het wordt dan dus niet persoonlijk opgevat. Het wordt echter geuit op een wijze die door een ander als uiterst negatief wordt ervaren. Een enkele kunnen de opgezette stekels weer glad gestreken worden met de gedachte dat de ander acteert vanuit een positieve grondhouding (of het nu is voor zijn eigen afdeling of voor de mensheid in het algemeen). In zo n geval wordt de mantel der liefde nog wel eens gehanteerd, tenzij het te vaak voorkomt. Maar in de meeste gevallen zie je een onmiddellijke reactie ontstaan, over het algemeen even negatief als het oorspronkelijke gedrag. Bijzondere oorzaken Algemene observaties Er zijn een aantal bijzondere oorzaken aan te wijzen voor dit negatieve gedrag. Een deel zit in de eerder genoemde cultuurverschillen (GIO hst 15). Deze zijn voor een deel reeds in de inleiding genoemd. Een andere botsende cultuur is die van de militairen. Deze hebben een heel sterke binding met de organisatie als geheel (Marine), maar veel minder met hun huidige functie. Dit is te verklaren door het roulatiesysteem, waardoor men ruwweg elke 3 jaar een andere functie en/of werkplek heeft. De loyaliteit wordt dan op een niveau gelegd die stabieler is, dus de Marine zelf. Hiermee wordt niet gezegd dat men ongeïnteresseerd zijn werk doet, maar wel dat er een hoger liggend doel bestaat. Bij de burgermedewerkers ligt de loyaliteit op een veel lager niveau (GIO p33). Dit is voor een belangrijk deel het gevolg van de voortgaande samenvoegingen. Er zijn vrijwel geen mensen te vinden die zeggen dat ze bij de DMO werken. Een (steeds groter wordende groep) werkt bij het Marinebedrijf. De meeste echter voelen zich horen bij Sewaco, Platform (werf) of Arsenaal (magazijn). Om een of andere reden is de vorming van Sewaco veel beter geslaagd, aangezien de onderliggende bedrijven meestal alleen op nostalgische gronden genoemd worden, maar niet als zijnde een bestaand bedrijf. Dit geldt wel voor de hierboven genoemde bedrijfsdelen. Hierdoor ligt de loyaliteit van de meeste burgermedewerkers op functie of afdelingsniveau. Dit botst uiteraard gemakkelijker met andere mensen, omdat je snel belangenconflicten zult krijgen. De verschillen tussen militair en burger is soms ook er groot. Bij de militairen bestaat de uitdrukking NuKuBu (nutteloze k burger). Hiermee worden dus burgermedewerkers in het algemeen mee aangeduid. Het feit dat deze burgers ondanks bovenstaande beperking een hoger doel hebben dat de Marine heet, bestaat er toch een frictie tussen deze twee groepen. Opvallend is wel, dat daar waar ze gedwongen zijn tot samenwerking, deze verschillen in inzicht over het algemeen tot nul worden teruggebracht. Dit zie je binnen het Zeeketen project. 4
Daar komt het ongewenste gedrag intern uiteraard ook voor, maar deze zijn eerder terug te voeren op karakter dan op het cultuurverschil burger - militair. MBTI vergelijking Dit is lastig. Oppervlakkige beschouwing van de kenmerken levert een diffuus beeld op. Het is te verwachten dat het type ESTJ bij de militairen meer voorkomt. Dit lijkt inderdaad waar, maar het type komt binnen de organisatie vrij veel voor. Bron van ellende lijkt vooral de J-indicator te zijn: Judging. Ondanks alle goede bedoelingen zit er vaak een oordeel in hun opmerkingen. Persoonlijk vind ik dat dit helaas voor de meeste mensen geldt. De overige indicatoren lijken minder van invloed te zijn in deze situaties, en zijn over het algemeen meer verdeeld. De indicator Extroverted is een uitzondering, die is redelijk dominant aanwezig. Dit is verklaarbaar omdat dit zoals gezegd een dominant kenmerk is van militairen, maar ook van leidinggevenden. De burgers van het project zijn ook veelal leidinggevenden geweest in hun vorige functies. (GIO p 63). Big five model Deze methode gaat een stuk dieper, maar vraagt ook meer tijd en onderzoek. Dit viel buiten de kaders van dit onderzoek. Ook hier is na een quick scan gekeken naar mogelijke kenmerken. Een aantal hiervan kunnen geplakt worden aan deze personen. Op inschikkelijkheid scoren ze over het algemeen vrij laag, evenals Emotionele stabiliteit. Bewustzijn lijkt hoger dan gemiddeld. (GIO p64-66). Nogmaals, de betrokkenen hebben zelf geen test afgelegd. Er zijn wat kenmerken op de personen geprojecteerd o.b.v. hun vertoonde gedrag. Weerstand tegen verandering Dit is ook plausibel (GIO p411). Maar naar mijn mening niet terecht. Want deze weerstand heeft in onze organisatie over het algemeen steeds dezelfde uitingsvorm. Die bestaat uit het zeer kritisch volgen van de ontwikkelingen, en het stellen van zeer kritische vragen. Maar ik heb (wederom binnen deze organisatie) zelden meegemaakt dat deze weerstand tot uiting komt in het gedrag waar het nu over gaat. Ook is het zo, dat dit project al jaren lang loopt, en de algemene gedachte toch positief is, of in het slechtste geval als onafwendbaar. In dit laatste geval past dit gedrag ook niet echt. Eindconclusie en advies Het huidige ongewenste gedrag is soms lastig in de greep te krijgen, soms blijkt het verrassend eenvoudig. Het is echter wel zeer verspreid over de hele organisatie. Een belangrijke conclusie is dat dit gedrag duidelijk minder wordt bij samenwerking. In een aantal gevallen zou het mogelijk moeten zijn het ongewenste gedrag te verminderen door de betreffende medewerkers meer te betrekken bij het project. Het gaat hier dan uiteraard niet om de incidentele uiting van ongewenst gedrag, maar wel om degene die dit gedrag vrij structureel vertonen in relatie toe het Zeeketen project. In een aantal gevallen lijkt dit gedrag ook ingegeven door de sterke wens iets met dit project te maken te hebben (negatieve aandacht). Ook hier snijd het mes aan twee kanten: het ongewenste gedrag verminderd, wordt omgezet in positief gedrag en de Bij de projectleden die dit gedrag vertonen zou het bekeken moeten worden of zij meer ingezet kunnen worden bij werkgroepen die binnen de lijnorganisatie bezig zijn met de implementaties en voorbereidingen. Het ongewenste gedrag intra-afdeling is op dit gebied redelijk verwaarloosbaar. Daar waar het wel voorkomt, kan dit met de huidige instrumenten zoals functioneringsgesprekken prima opgevangen worden. 5
Bijlagen Literatuurlijst Gedrag in organisaties 10 e editie, Pearson Education, Robbins & Judge (Wordt in tekst aangehaald als GIO) Communicatie in organisaties, 3 e druk, Noordhoff uitgevers, Michels www.myersbriggs.org Beschrijving en geschiedenis van Marinebedrijf, KM organisatie en Zeeketen project. In het begin waren er binnen de Koninklijke Marine twee hoofdgroepen te onderscheiden: Directie Personeel en Directie Materieel (DPKM en DMKM). Er waren er meer, maar die zijn hier niet relevant. De DPKM was eigenlijk de operationele militaire tak. De DMKM zorgde voor onderhoud en vervoer e.d. Binnen de DMKM vielen een aantal bedrijven: Rijkswerf (RW), Bewapeningswerkplaatsen (BW), Marine Electronisch en Optisch bedrijf (MEOB, zelf ook weer een samenvoeging van een 3-tal bedrijven), Marine magazijndienst e.a. begin jaren 90 van de vorige eeuw werd in eerste instantie het Sewaco bedrijf opgericht. Dit was de samenvoeging van het MEOB en BW. Hierdoor kwamen alle sensoren en wapensystemen in 1 bedrijf terecht. Het schip als platform werd door de RW onderhouden. In een later stadium werd het Sewacobedrijf samengevoegd met de RW en het MEOB deel wat nog in Oegstgeest bestond, tot het Marinebedrijf. Dit werd langzamerhand ook het moment dat de DMKM opgeheven werd, en het Marinebedrijf onderdeel werd van de Defensie Materieel Organisatie (DMO). Ook aan de militaire kant waren er reorganisaties, maar deze bleven toch wat beperkter van impact. Dit had te maken dat de militair over het algemeen na 3 jaar toch al op een andere functie geplaatst werd. De aansturing en organisatie van de KM veranderde dus wel, maar dit had weinig invloed op de basis taakstelling van de marine. Begin van deze eeuw werd besloten om het overgrote deel van de bestaande ICT programma s binnen defensie te moderniseren. Het zijn op dat moment losstaande applicaties en programma s. Veelal wel binnen een krijgsmachtdeel of onderhoudsbedrijf breed in gebruik, maar daarbuiten was geen enkele interactie. De directe aanleiding hiertoe werd het feit dat de mariniers een grote order plaatste voor nieuwe vrachtwagens, terwijl de landmacht een grote hoeveelheid hiervan ongebruikt liet verroesten. Dit was op dat moment niet bekend bij elkaar. Vanuit de politiek kwam de opdracht een ERP systeem te introduceren. Hiervoor is een projectgroep opgestart in Den Haag (SPEER). Hier werd het standaard pakket van SAP verder ontwikkeld in ingericht om defensiebreed ingezet te kunnen worden. Dit werd gedaan met ex-lijn medewerkers, maar over het algemeen met weinig interactie met de bestaande lijnorganisaties. Later werd SPEER meer een programma, waaronder de diverse deelprojecten kwamen te hangen. Hieronder viel WALVIS (KM) en Gideon (Marinebedrijf). Vanuit Den Haag werd later beslist dat deze twee projecten samengevoegd moesten worden tot 1 project, onder 1 projectleider. Uiteraard gaf dit veel spanning, ook door de manier van leiding geven door de twee oorspronkelijke projectleiders, en de doelstellingen van beide projecten. Het Walvis project werd bemand door militairen, en hun doel was ERP bij de vloot en de ondersteunende KM onderdelen uit te rollen. Gideon had als doelstelling het Marinebedrijf qua onderhoud binnen SAP te krijgen. Gideon bestond bijna totaal uit burgermedewerkers. De projectleider Walvis werd aangesteld als overall pojectleider. De projectleider Gideon had andere doelstellingen en meningen (soms lijkend op Don Quichotte). Dit heeft tot veel frictie binnen de twee projecten geleid, hoewel weinig op persoonlijk niveau. In de huidige organisatie van het Zeeketen project, zijn de oorspronkelijke twee projecten nog steeds zichtbaar. Er is zeer weinig van de oorspronkelijke afdelingen die overlap hadden en dus samengevoegd konden worden. Pas recentelijk zijn de groepen wat meer gemixt en opnieuw ingedeeld, waardoor de oorspronkelijke structuur is doorbroken. 6
NCOI e-connect moduleopdracht Organisatiegedrag Exameninformatie: student Deze module wordt afgesloten met een moduleopdracht in de vorm van een advies over de reductie van ongewenst gedrag op de werkvloer. Hierin past u de behandelde theorie toe op een praktijksituatie. U maakt uw moduleopdracht op basis van een van de fictieve bedrijven die NCOI beschreven heeft. Deze bedrijven vindt u onder Mijn Downloads. In de beschrijvingen vindt u alle informatie die u nodig heeft om de opdracht uit te voeren. Mocht u uw opdracht graag uit willen voeren binnen uw eigen organisatie, dan is dat mogelijk. Voorwaarde hiervoor is wel dat u alle relevante informatie over uw organisatie verstrekt in de bijlage van de opdracht om beoordeling van de opdracht mogelijk te maken. Opdracht: U schrijft een advies over de reductie van ongewenst gedrag op de werkvloer voor de door u gekozen organisatie. De volgende onderdelen werkt u uit in uw opdracht: Beschrijving van de vorm van ongewenst gedrag in de door u gekozen organisatie op de drie niveaus (individueel, groep en organisatie) Verklaring van het ongewenste gedrag. Benoemen of er persoonlijkheidskenmerken zijn die de kans op het vertonen van pestgedrag vergroten. Mogelijke analyse door middel van BIG five, en de MBTI. Onderzoeken welke situationele groepsfactoren dit ongewenst gedrag faciliteren en welke groepskenmerken aanwezig zijn binnen de organisatie die ongewenst gedrag kunnen veroorzaken. Opstellen advies voor de manager voor hoe het ongewenste gedrag gereduceerd kan worden, ook weer op de eerder genoemde drie niveaus. Richtlijnen moduleopdracht Voor de moduleopdracht is een omvang vereist van minimaal 4 en maximaal 5 pagina s, bij lettergrootte 10/11 en regelafstand 1. Het genoemde aantal pagina s is exclusief voorpagina, samenvatting, inhoudsopgave en bijlagen. Afbakening opdracht Gezien de beperkte omvang van de moduleopdracht moet u goed bedenken welke omvang voor uw uitwerking realistisch is. Houd u aan de opdrachtbeschrijving en voeg zelf geen onderdelen toe. Logische opbouw (structuur) Een moduleopdracht leest makkelijker als in de inleiding staat vermeld hoe deze verder wordt uitgewerkt (leeswijzer). Kies een duidelijke structuur per hoofdstuk. Laat alle onderdelen van de opdracht aan bod komen. Leg een duidelijk verband tussen de theorie en de praktijk. Neem een literatuurlijst als bijlage op (overzicht van alle schriftelijke bronnen die u heeft geraadpleegd, alfabetisch gerangschikt op achternaam van de auteur). Voeg eventueel andere relevante bijlage(n) toe. Voorzie uw moduleopdracht van een voorpagina waarop u linksonder de volgende informatie zet: Voorletters en naam; Studentnummer; Datum; NCOI Opleidingsgroep; Naam van de opleiding die u volgt; Naam module. Rechts onderaan zet u vervolgens: De naam van de docent. Literatuur In uw moduleopdracht koppelt u de theorie van de module aan de praktijk. Het is hierbij belangrijk dat u de theorie weet 7
toe te passen en op een verantwoorde manier gebruikmaakt van literatuurverwijzingen. Bij de beoordeling wordt gelet op de diepgang en het niveau van de theoretische onderbouwing. Verwijs dus naar de bij de module horende literatuur die u gebruikt heeft. De gebruikte literatuur mag beperkt blijven tot de literatuur die is aangereikt in de module. Inleveren moduleopdracht We raden u aan zo snel mogelijk te beginnen met uw opdracht. De uiteindelijke beoordeling van de opdracht wordt uitgevoerd door een corrector, niet door uw docent. Alle informatie over het inleveren van uw moduleopdracht vindt u op e-connect onder Mijn examens en Help. Beoordeling moduleopdracht De corrector beoordeelt de moduleopdracht aan de hand van een officieel beoordelingsformulier met vastgestelde criteria (zie downloads hieronder). Informatie over de uitslag van de beoordeling van uw moduleopdracht vindt u op e- Connect onder Mijn examens. 8