Strategie Summit Zorg Portfolio Management: Waar zetten wij op in? Steph Feijen, lid RvB Vebego International 30 september 2014
ebego International Familiebedrijf opgericht in 1943. Actief in: facilitaire dienstverlening, products & systems, personeelsdiensten, gezondheidszorg en de publieke sector 157 bedrijven, waarvan 102 geconsolideerd Ca. 30 100% merken, 70 joint venture merken Actief in Nederland, België, Zwitserland en Duitsland 2
Omzet 2013 Aantal medewerkers 2013 Geconsolideerd 25.393 Joint Ventures 15.085 Gemanaged 40.478 3
4 erkenbare merken
nze partners in de Care HbH - 982 medewerkers - 4.286 klanten - 15,9 mio omzet - 1.406 medewerkers - 5.027 klanten - 18,5 mio omzet - 1.352 medewerkers - 4.912 klanten - 17,5 mio omzet - 1.174 medewerkers - 4.813 klanten - 18,3 mio omzet - 201 medewerkers - 25,9 mio omzet - 1.485 medewerkers - 4.521 klanten - 19,9 mio omzet - 2.250 medewerkers - 5.245 klanten - 18,4 mio omzet - 644 medewerkers - 3.827 klanten - 11,9 mio omzet - 650 medewerkers - 1.330 klanten - 21,7 mio omzet - 400 medewerkers - 20,0 mio omzet - 180 medewerkers - 110.000 uren - 3,7 mio omzet - 500 medewerkers - 175.000 uren - 7,0 mio omzet 5
6 Richting bepalen
ortfolio Management de uitdaging voor Vebego Hoe creëren we een voldoende winstgevend en duurzaam portfolio van activiteiten? Hoe moet onze toekomstige portfolio eruit zien, welke focus en synergie brengen we in de landen en activiteiten waarin we actief zijn? Hoe creëren we een portfolio dat minder leunt op de minder aantrekkelijke markten en beter rendeert? Hoe zorgen we voor continuïteit als familiebedrijf? Hoe dragen we het bedrijf over aan de volgende generatie? 7
erst richting bepalen in een wereld met constante verandering Bedrijfsstrategie Invloeden (discontinuïteiten) Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Trends (continuïteiten) Portfoliostrategie Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie Bestaande activiteiten en competenties Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie 8
De basis Onze missie Vebego is een service organisatie die vooruitgang koestert. Wij zijn daarmee de motor achter soms een tikkie eigenwijze oplossingen. Daarbij verbinden we belangen van klanten, partners en onze medewerkers. 9
De basis Randvoorwaarden Continuïteit als familiebedrijf Eigen koers, onafhankelijk van extern kapitaal verschaffers Verbinding met medewerkers en bedrijven Ondernemerschap Duurzame oplossingen 10
C. Scenarios in a world where technology develops slowly (2/2) De Basis Diverse toekomstscenario s 11 page 2 43808
Presentation Board May 29_Scenarios; report only complete with notification in appendix 1 De Basis Een heldere portfoliostrategie C. Scenarios in a world where technology develops slowly (2/2) + page 29 438088 financieel Markten Posities Close to You Cultuur Focus op kernlanden arbeidsintensieve diensten goed werkgeverschap Solvabiliteit >25% >50% van omzet in aantrekkelijke markten 12
13 De effecten van de richting
esturingsmodel en rollen van centrum, staf en bedrijven Rollen Concernplanningsmodel Synergiemodel Conglomeraatmodel Centrum Strategische planning van geïntegreerde organisatie Sturen op activiteiten van afdelingen en eenheden Portfolio/segment management van samenhangende activiteiten Sturen op concerndoelen en prestaties bedrijven Randvoorwaarden scheppen: Des-investeren Benoemen sleutelmanagers Sturen op financiële prestaties Staven Nadruk op beleidscoördinatie Kaders voor beleid en voor decentrale uitvoering Nadruk op adviesfunctie Kaders voor beleid, afstemming vrijheidsgraden in decentrale uitvoering Decentralisatie beleid en uitvoering op functionele gebieden vrijwel volledig naar bedrijven Bedrijven Bedrijven zijn onderdeel van matrix of functionele structuur Centrum coördineert onderlinge verbanden Bedrijven zijn verantwoordelijk voor resultaten Centrum faciliteert horizontale dwarsverbanden Bedrijven opereren onafhankelijk Bedrijven initiëren (beperkte) onderlinge dwarsverbanden 14 Presentaties/Diversen/Drie besturingsmodellen SF/CJ
ortfolio criteria concreet Marktcriteria Marktgroei Omvang van de markt Doelmarkt Fase levenscyclus PMC Arbeidsmarkt Toekomstbestendigheid Concurrentie intensiteit Conjunctuurgevoeligheid Performance criteria Marktpositie EBIT Omvang van de organisatie Synergie Kennis van de markt Onderscheidend vermogen Stabiliteit van de organisatie Groei van de organisatie 15
ortfolio criteria concreet Type speler: Nationaal operende bedrijven (N) Groei marktvolume per jaar waardering indicatie Marktpositie waardering indicatie 1.5% of lager 0 Minder dan top-25 0 1.5% - 4.5% 1 Top - 11 t/m 25 1 4.5% - 6.5% 2 Top - 6 t/m 10 2 6.5% of hoger 3 Top - 1 t/m 5 3 Verwachting Omvang van de markt waardering indicatie EBIT waardering indicatie < 200 mln of > 8 mld 0 Lager dan 3% 0 200 mln - 8 mld 3 Tussen 3 en 4.5% 1 Tussen 4.5 en 6% 2 6% of hoger 3 Serviceorganisatie (overig) (S) Doelmarkt waardering indicatie Omvang in miljoen waardering indicatie Anders dan onderstaand (A) 0 < 20 mln 0 UK 1 Tussen 20-30 mln 1 FR, DE 2 Tussen 30-50 mln 2 NL, BE, CH 3 > 50 mln 3 Fase levenscyclus PMC waardering indicatie Synergiemogelijkheden waardering indicatie Verzadigingsfase (VERZ) 0 Geen 0 Pioniersfase (PION) 1 Beperkte synergie 1 Volwassenheidsfase (VOLW) 2 Redelijke synergie 2 Groeifase (GROE) 3 Veel synergie 3 16
17 ABA Vebego
18 Portfolio naar buiten
an > 85 merken 19
aar een portfolio van merken Algemeen: Zorg: Industrie: Publieke sector: Hospitality: Merkportfolio gericht op klanten, niet op activiteiten Een portfolio gericht op verbinding, versterking 20 a Vebego company
Bedankt