D O S S IER Change 10 A F G IF T E K A N T O O R: A N T W E R P E N X E R K E NNING: P 303742 SC OOP OP MENS EN WERK DRIEMA ANDELIJKS TIJDSCHRIFT - UITGAVE VAN SD WORX - JA ARGANG 3 - NR. 10 S E P T E M B E R - O K T O B E R - N O V E M B E R 2005
SC OOP OP MENS EN WERK INHOUD Edito DOSSIER Change VISIES OP CHANGE VERANDEREN DOOR DE MARKT Van Omob naar Ethias UNIVERSITEIT ANTWERPEN Fusie als opportuniteit tot vernieuwing HET FEDERAAL VOEDSELAGENTSCHAP Dynamiek en verbondenheid na crisis OOST WEST Change in China en New York PERSOON IN DE KIJKER Yves Leterme INTERVIEW Jan Van Acoleyen, personeelsdirecteur bij Agfa-Gevaert: Een HR-proces moet uiteindelijk mens én organisatie sterker maken. TOPIC Zin en onzin van openbaarheid van beloning TERUGBLIK Rony Hoebeke, HR-manager van het jaar 1995 WERK EN LEVEN Bondsvoorzitter Jan Peeters: Er is maar één richting: Vooruit! 1 2 3 7 11 14 16 20 23 27 30 34 SOCIAAL-JURIDISCHE BIJLAGE 38 - THEMA Verandering of verankering? 47 - IN DE WANDELGANGEN Dagboek van een herstructurering 49 - NADER BEKEKEN Het wijzigingsrecht: de grenzen van de werkgever 59 - DE KRITISCHE KIJK VAN... Koen Magerman
edito Change JAN VAN DEN NIEUWENHUIJZEN Stel je eens voor dat alles altijd hetzelfde blijft. Zeven keer op rij dezelfde tourwinnaar. Petje af voor Lance, maar spannend is anders. Ik kan niet zeggen dat ik op het puntje van mijn stoel de Tour gevolgd heb dit jaar. Soms is het echt tijd voor verandering. Ik ben van kleins af al een fan van verandering. De spanning van de eerste schooldag. Voor de eerste keer naar het buitenland op vakantie. De eerste nacht in een ander huis, met andere geluiden en de geur van verse verf. De zintuigen op scherp en kriebels in de buik. Ook professioneel is veranderen een constante: nieuwe technologie, nieuwe producten, nieuwe markten. En toch ben ik al meer dan 20 jaar CEO in dezelfde organisatie. Alleen is het SD WORX van 2005 een heel ander bedrijf dan de Sociale Dienst van 1985. Het sociaal-economisch landschap is in die 20 jaar onherkenbaar veranderd en wij ook. Dus: aanpassen is de boodschap. Routine hoort er niet bij. Zo blijft alles nieuw en uitdagend. Gelukkig dat de wereld er elke vijf jaar anders uitziet. jan DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 1
Dossier Verandering: bedreiging of uitdaging? Vaak wordt aangenomen dat mensen helemaal géén veranderingen willen. Wie onwil veronderstelt, zal met weerstand worden geconfronteerd, garanderen de Nederlandse organisatieadviseurs Jacqueline Jansen en Joop Swieringa in hun recent verschenen boekje Gedoe komt er toch. In dit nummer van Scoop focussen we op verandering en alles wat daarmee samenhangt op het gebied van human resources management. Personeelsdirecteurs moeten rekening houden met de angst en onzekerheid die bij medewerkers ontstaan wanneer organisaties aan het veranderen slaan. De kunst is om samen de dreiging om te buigen tot een uitdaging. 2
Dossier HR in volle groei Personeelsbeleid in bedrijven die fors en vooral snel uitbreiden, is allesbehalve statisch. Vaak wordt de nieuwe dynamiek aangegrepen om de HR-strategie grondig onder de loep te nemen en op punt te stellen. Over de effecten van zo n snelle expansie op de kernprocessen gingen we eens horen bij forse groeier Ethias, en bij Universiteit Antwerpen, de fusiegroep die sinds 2003 de drie Antwerpse universiteiten omvat. 6
Van Omob naar Ethias Veranderen door de markt Niet alleen fusies, overnames of herstructureringen zijn gangmakers van ingrijpende wijzigingen in het personeelsbeleid. Het verhaal van Omob (Onderlinge Maatschappij der Openbare Besturen) is hiervan een treffend voorbeeld. Deze verzekeringsmaatschappij had historisch de openbare sector als doelgroep. Maar een overheidsbedrijf was én is het nog steeds niet. Op 1 januari 2000 werden de deuren wijd opengegooid voor het grote publiek. Niet uitsluitend ambtenaren en hun familie, maar ook bedrijven en particulieren kunnen er sindsdien terecht voor allerlei verzekeringen. Omob werd Ethias. Die koerswijziging bracht de wijzigingen in het personeelsbeleid met de bijhorende processen in een stroomversnelling. BEN DE BRUYN Stap je aan de Hasseltse buitenring het stijlvolle, eigentijdse gebouw van Ethias binnen, dan valt al gauw de prachtige binnentuin met mooie waterpartijen op, de open, luchtige landschapsburelen met veel groen en vooral het zonlicht dat via de glazen buitengevels overvloedig naar binnen valt. Dankzij de open verdiepingen, zie je iedereen zitten, in alle richtingen. Het bouwconcept van het glazen huis, doorzichtig naar binnen én naar buiten, is een doordachte keuze, zo vernemen we van Nico Houbrechts, personeelsdirecteur van de zetel Vlaanderen van Ethias. De architect kreeg inderdaad de opdracht een gebouw te ontwerpen dat naar binnen, naar de werknemers toe, én naar buiten, de klanten, een bedrijfscultuur moest uitstralen, die drijft op transparantie en open overleg. In april 1979 ben ik bij het toenmalige Omob in Luik aangeworven met de bedoeling deze dienst, destijds nog personeelsdienst genoemd, te leiden in de nieuwe zetel voor Vlaanderen, vertelt hij. Die zetel is hier opgestart in april 1984. Vermits wij ons toen nog exclusief richtten op de ambtenarij en de openbare sector en er in de jaren 70 ook op bestuurlijk vlak een begin werd gemaakt van federalisering, werd het een commerciële must om ook in het Vlaamse landsgedeelte een zetel te hebben. De keuze viel op Hasselt als vestigingsplaats. De meeste Vlaamse werknemers in Luik kwamen immers uit Zuid-Limburg. Sociale economie Niet alleen in de structuren van ons land vonden ingrijpende hervormingen plaats. Ook bij het toenmalige Omob bewoog er heel wat, vooral sinds 1995. Die veranderingen leidden echter niet tot de gekende, haast te verwachten afslankingen. Wél tot een gestage groei en een fikse toename van het personeelseffectief met maar liefst 56%: in 1995 werkten er bij Omob Verzekeringen 1.158 medewerkers, eind 2004 waren dat er 1.812. De verspreide misvatting dat Omob een overheidsbedrijf was, vindt zijn verklaring vooral in het feit dat de overheid de traditionele doelgroep was. Nico Houbrechts verheldert de evolutie. In 1995 trad een nieuwe algemene directie aan. Zij luidde het begin in van DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 7
8 een belangrijke, geleidelijke koerswijziging. Onder haar impuls werd hier het principe van de sociale economie ingevoerd, een beginsel dat perfect past in een onderlinge maatschappij. Wij werken een beetje zoals een mutualiteit: alle verzekerden zijn ook verzekeraar. Onze maatschappij drijft op het solidariteitsprincipe. Wij zijn dus zeker geen zuiver kapitalistische vennootschap. De groep brengt een fonds samen. Heeft iemand problemen, dan kan hij daarmee gefinancierd worden. Een aandelenkapitaal en aandeelhouders die wij moeten vergoeden, hebben wij niet. Dat is niet onbelangrijk. Onze winsten gaan naar de klanten, onder de vorm van ristorno s, én naar de medewerkers. Kwartaalcijfers en winstmaximalisatie zijn voor Ethias dan geen obsessie? Uiteraard blijven groei, verbetering van rendement en efficiëntie voor ons een must met het oog op ons voortbestaan, nuanceert Houbrechts. Tegenover de concurrentie moeten wij ons commercieel opstellen. Sociale economie wil echter winstgevendheid en sociale politiek, gericht op het welzijn van de werknemers, met elkaar verzoenen. Vooral het niet moeten vergoeden van maatschappelijk kapitaal verklaart waarom wij een sociale politiek voeren, die ons eigenlijk tot een buitenbeentje maakt binnen onze sector. Ons personeelsbeleid speelt daarbij een cruciale rol. In 2003 verkregen wij, als eerste werkgever in België, ook het sociale label voor ons ver- zekeringsproduct Home Comfort Plus. De openstelling naar het ruime publiek bracht de wijzingen in een stroomversnelling, al begon die behoefte reeds eerder te ontstaan door de toenemende concurrentie. (...) Wij spiegelden ons meer aan de privé-sector, maar steeds binnen het kader en de principes van een sociale economie. Wat gaf nu de voornaamste duw aan de modernisering van het personeelsbeleid: het aantreden van een nieuwe directie in 1995 of het openstellen van het aanbod voor de hele markt? Die twee factoren samen hadden een grote impact op ons personeelsbeleid, aldus Houbrechts. Ons beloningspakket behoort tot de beste in onze sector. De medewerkers, die medeverantwoordelijk zijn voor het resultaat, worden als stakeholder niet vergeten. Mede door deze factoren kennen wij nauwelijks personeelsverloop. Vlag en lading Voorheen hadden wij een harkstructuur, verduidelijkt Nico Houbrechts. In 1998 en 1999 werd onze organisatie grondig gewijzigd. Wij tekenden een piramide-structuur uit en de toenmalige personeelsdienst werd omgevormd tot een volwaardige HR-dienst om kort daarna te evolueren naar één van de tien operationele directies. Uitgerekend op een ogenblik dat iedereen steeds meer zweert bij vlakke, horizontale structuren klinkt dat toch vreemd? Van zodra het bedrijf een bepaalde dimensie krijgt, kom je, met wat wij een harkstructuur noemden, ook niet meer tot een snelle besluitvorming, repliceert Houbrechts. Dan komt alles terecht bij enkele mensen die de algemene directie vormen. Zij moeten alle knopen doorhakken. Het uittekenen van een piramidale structuur heeft de besluitvorming versneld omdat hierdoor meer delegatiemogelijkheden kwamen naar de toen aangestelde lijnverantwoordelijken. We zijn geëvolueerd van een sterk gecentraliseerde naar een meer gedecentraliseerde leiding met veel grotere delegatie naar de lijnmanagers. Het geven van meer verantwoordelijkheid aan deze mensen bracht ook vele wijzigingen met zich mee op het vlak van het personeelsbeleid, vooral wat opleiding betreft. Het strategisch doel van de personeelsdirectie was en is hier nog steeds beschikken over gemotiveerde mensen die uitblinken in hun job. Daarvoor heb je een geïntegreerd HR-beleid nodig, met al zijn schakels: functiebeschrijvingen, evaluatiesystemen, functioneringsgesprekken, opleiding en vorming, verloning, rekrutering, verbetering van arbeidsprocessen, sociaal overleg, Dat zijn wij dan volop gaan ontwikkelen. Met sommige deelaspecten zijn we al klaar, met andere nog niet. Maar na die interne aanpassingen waren wij paraat om ons bloot te stellen voor de hele markt met haar intense concurrentie. De merknaam Omob was toen compleet voorbijgestreefd. Het klonk ook wat oubollig en verwees uitsluitend naar de openbare besturen. Als sluitstuk van deze organisatorische en strategische koerscorrectie wijzigden wij op 3 december 2003 onze naam dan ook in Ethias. De speciaal geschreven h in ons logo duidt op het humane in ons beleid en onze bedrijfscultuur. Wij wilden een naam die overeenstemt met ons modern beleid en dynamisch imago. De context voor de naamswijziging, een constante groei, was ideaal.
Copernicus in bedrijfsformaat In de meeste bedrijven zijn de vermelde HR-instrumenten al lang een vanzelfsprekendheid. Hing er bij Omob in het begin van de jaren 90 dan nog dat muffe sfeertje uit de succesvolle tv-serie De collega s? Dat zou overduidelijk illustreren dat het Copernicusplan, destijds door voormalig federaal minister van Ambtenarenzaken Luc Van den Bossche op de sporen gezet, geen overbodige luxe was. Het werven. Meteen stelden wij ons beloningssysteem in op deze categorie van nieuwe medewerkers, zoals technischcommerciële mensen, field marketeers, marketing managers, CRM-specialisten, functies die voor ons tot dan volslagen onbekend waren. Voor de bestaande ploeg van inspecteurs werd, naast hun vaste beloning, een variabel loon ontwikkeld. Wij spiegelden ons dus wel meer aan de privé-sector, maar steeds binnen het kader en de principes van een sociale economie. Nico Houbrechts: Weerstand is bij velen een natuurlijke reflex tegen veranderingen. Die weerstand kun je maar overwinnen als je hierover ook voortdurend communiceert met alle bedrijfsgeledingen. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 personeelsbeleid was hier inderdaad in grote mate een afspiegeling van dat in de openbare sector, geeft Houbrechts toe. De openstelling naar het ruime publiek bracht de wijzingen wel in een stroomversnelling, al begon die behoefte reeds eerder te ontstaan door de toenemende concurrentie. Dat was voor Omob misschien heilzaam. De vereiste groei maakte de creatie van o.a. een commerciële directie noodzakelijk. Voor de personeelsdirectie hield dat de opdracht in om in eerste instantie de gepaste specialisten aan te Houbrechts stelt vast dat er bij Ethias intussen nieuwe functies zijn. En we zullen er in de toekomst nog krijgen, voorspelt hij. Daarnaast is de functie voor de uitvoerende medewerkers sterk geëvolueerd, zeker in een bedrijf als het onze dat zich meer commercieel moest gaan opstellen. Daarom werkten wij voor het geheel van ons personeel een duidelijke beschrijving van de functies en een evaluatiesysteem uit. Voor dit laatste is het functioneringsgesprek het belangrijkste onderdeel. Ook de opleiding schakelden wij in een hogere versnelling. 9
Functionarissen worden managers Verzekeringstechnische opleidingen organiseert Ethias uiteraard intern. Voor opleidingen rond vaardigheden en aanverwante doet men wel eens beroep op externe consultants. Wat dit betreft, zullen wij weldra een belangrijke stap vooruitzetten: in september openen wij ons ECC, het Ethias Competence Centre, zegt Houbrechts fier. Noem het een universiteit binnen de muren. De klant wordt almaar mondiger en veeleisender. Daarom moeten wij ook de vaardigheden bijschaven. Met het ECC richten wij ons in eerste instantie op het management. De rol van een dienst-, afdelings- of lijnverantwoordelijke, kortom een kaderlid, onderging een metamorfose. Bij het toenmalige Omob was een dienstverantwoordelijke de supertechnicus. Bij hem kon iedereen vaktechnisch terecht. Nu moet hij als een coach zijn team kunnen motiveren, animeren, weten hoe hij met eventuele conflictsituaties kan omgaan en die ook zelf in grote mate kunnen oplossen. Zonder open, transparante communicatie worden vernieuwingen nooit aanvaard. Vroeger kwam dit allemaal terecht bij de grote baas. Die moest het dan maar regelen. De doelstelling van ons ECCkaderprogramma is de rol van kaderlid te laten evolueren van technisch expert naar manager. Het gaat hier concreet over de soft skills bij het managen van mensen, naast competenties die betrekking hebben op het beheer. Binnen het parcours gericht op persoonlijke ontwikkeling zullen externe docenten zeven opleidingen geven: het ontwikkelen van leiderschap, conflictbehandeling, sturen van teams, communicatie in de werkrelatie, onderhandelen, veranderingsmanagement en coaching. vereiste vaardigheden, de verantwoordelijkheden, de prestaties, Ook het behaalde diploma moet in verhouding tot de verworven ervaring wat aan belang inboeten. Velen lijken het er toch over eens dat het aantal jaren dienst nog nauwelijks het loonniveau mag beïnvloeden? Anciënniteit duwt deze kost automatisch de hoogte in, zonder dat daar noodzakelijkerwijze een evenredig hogere productiviteit of grotere bijdrage aan het resultaat tegenover hoeft te staan. Het klopt dat de factor anciënniteit slechts waarde heeft in de mate waarin een medewerker iets doet met de ervaring die hij doorheen die jaren heeft opgebouwd, geeft Houbrechts toe. Maar ik denk dat ik hiermee nog wat moet leven, wil ik een nieuw beloningssysteem aanvaardbaar maken voor onze werknemersvertegenwoordigers. Het moet langzaam evolueren. Dit is ook een delicate oefening. Het mag geen aanleiding geven tot een stijging van de loonkost. Schaft men de anciënniteitbeloning volledig af, dan zal men merken dat sommigen teveel betaald worden en wettelijk gezien kan men hun loon niet verlagen, hoogstens blokkeren. Tegelijkertijd zal men misschien vaststellen dat sommigen in verhouding tot hun prestaties iets te weinig verdienen. Finaal zal de loonmassa wel stijgen. Daarmee moeten we heel voorzichtig omspringen. Keep talking Dat overleg en permanente communicatie dé vereisten zijn om dergelijke HRM-wijzigingen een kans op slagen te geven, hoef je Nico Houbrechts niet te vertellen. Overleg met het directiecomité, met de operationele directies, de afgevaardigden van zowel de uitvoerende medewerkers als de kaderleden en de eventueel rechtstreekse delegaties van de betrokken personeelscategorieën is onontbeerlijk, wil je dit succesvol afronden. Je lost dat niet op door er eenmaal per maand in de ondernemingsraad over te praten. 10 Naar een modern beloningssysteem Het beloningssysteem dat Ethias vandaag toepast, steunt in grote mate nog op dat van de openbare sector en op de baremastructuur die de verzekeringssector hanteert. Zo zul je bijvoorbeeld de betiteling van onze barema s ook terugvinden in de publieke sector: opsteller, hoofdopsteller, dienstchef,, illustreert Houbrechts. In het verlengde van de functiebeschrijvingen staat nu het project rond de modernisering van ons beloningssysteem in de steigers. Naast de anciënniteit, waarvan wij het gewicht bij de loonbepaling verminderen, houden wij ook rekening met de functie, de Weerstand is bij velen een natuurlijke reflex tegen veranderingen. Die weerstand kun je maar overwinnen als je hierover ook voortdurend communiceert met alle bedrijfsgeledingen. Waarom wordt iets veranderd? Wat wil men bereiken? Wat wil men vermijden? Hoe gaat mijn functie evolueren? Zullen wij ons nog kunnen aanpassen? Dat willen medewerkers weten. Je kunt hun vertrouwen alleen maar behouden door hen telkens opnieuw uit te leggen wat de bedoelingen zijn. Zonder open, transparante communicatie worden vernieuwingen nooit aanvaard. Ethias wil een glazen huis zijn, naar buiten maar zeker ook naar binnen. x
Universiteit Antwerpen van 3 naar 1 Fusie als opportuniteit tot vernieuwing Een fusie is een grote verandering voor een organisatie en haar medewerkers, maar hoeft niet noodzakelijk een crisis te zijn. Voor Universiteit Antwerpen was de samensmelting van UIA, RUCA en UFSIA het vertrekpunt om een nieuw beleid uit te bouwen op de inzichten van het competentiemanagement. In dit HR-verhaal wordt de fusie gezien als een leer- en strategisch proces. MIA NELEN DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 Sinds de fusie van de Antwerpse universiteiten in oktober 2003 telt de UA 3300 personeelsleden waarvan ongeveer 1000 ATP ers (administratief en technisch personeel). Hierdoor is de instelling één van de grotere werkgevers in de Antwerpse regio. Deze fusie bracht spanningen mee en dat is ook logisch. De drie universiteiten waren dan wel gelijke partners, maar ze verschilden op vele vlakken. RUCA was een gemeenschapsuniversiteit, UIA een instelling van openbaar nut en UFSIA een vzw. Bij RUCA en UIA waren de ATP ers voornamelijk ambtenaren, UFSIA was een private instelling. Al die verschillen hebben gevolgen voor de vakantie- en ziekteregeling, het pensioen of het overleg met de vakbonden. UFSIA had een ondernemingsraad, RUCA en UIA niet. Ook 11
de arbeidstijd was verschillend: UFSIA hanteerde een 40-urenweek met 12 compensatiedagen, RUCA een 38-urenweek en UIA had een glijdend arbeidssysteem met tijdsregistratie. Door de fusie werkten veel personeelsleden ineens in een andere functie, op een andere plaats of met nieuwe collega s. Niet zo evident dus. Een groot draagvlak Beheerder Serge Simon haalt een element aan dat de zaken verteerbaarder maakte: Deze fusie was atypisch in die zin dat ze niet werd opgelegd door de overheid of een aandeelhoudersgroep. Wij hebben het fusie- of oprichtingsdecreet van de UA zelf geschreven. De dieperliggende reden van de reorganisatie waren de vele externe evoluties die we op ons zagen afkomen: meer internationalisering, een toenemende concurrentie op de onderwijs- en onderzoeksmarkt, een grotere flexibilisering met de invoering van bachelors, mastersstructuren en credits. Het was duidelijk dat de bestaffing, versnipperd over de drie instellingen, niet voldoende was om al die nieuwe uitdagingen te realiseren. De nood tot beter samenwerken had dus van in het begin een groot draagvlak. Het was nooit de bedoeling om in te krimpen, maar wel om met hetzelfde personeelsaantal efficiënter te werken en zo meer opdrachten binnen te halen. Er waren dus geen afvloeiingen of ontslagen, wel verschuivingen. De nood tot beter samenwerken had van in het begin een groot draagvlak. Het was nooit de bedoeling om in te krimpen, maar wel om met hetzelfde personeelsaantal efficiënter te werken en zo meer opdrachten binnen te halen. Op personeelsvlak zijn er twee grote fasen te onderscheiden in het fusieproces. De eerste fase heeft te maken met de juridische en personeelstechnische eenmaking en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Het personeel heeft nu hetzelfde statuut, dezelfde rechtspositie en regelingen zoals maaltijdcheques en een tijdsregistratiesysteem. Daarbij werd niet helemaal een breuk met het verleden gemaakt, zodat iedereen in het gemeenschappelijke systeem nog in grote mate de vroegere waarden kon herkennen, maar waarbij toch al de aanzet werd gegeven tot belangrijke vernieuwingen. Deze fase is nu grotendeels achter de rug en de meeste medewerkers kijken hierop positief terug. De tweede fase, die nog veel belangrijker is, concentreert zich rond de opbouw van een nieuw HR-beleid volgens de principes van het competentiemanagement. Aanpassingsproblemen Wat is het effect van zo n eenmaking op de werkvloer? Het brengt alleszins veel bijkomend werk mee, wat op zich al extra stress geeft. Mensen worden bovendien geconfronteerd met taakverschuivingen, wat in sommige diensten aanleiding gaf tot spanningen, die hier en daar nog wat verder sluimeren. In andere diensten verliep alles wonderlijk vlot. Daar stelden de medewerkers zich soepel en constructief op en had men voldoende realiteitszin om te beseffen dat er eigenlijk geen andere weg was, getuigt HR-projectcoördinator Tony Vande Casteele. Ook Serge Simon stelt verschillen vast: Een dergelijk veranderingsproces heeft tijd nodig, maar soms werden er wel snel resultaten geboekt, zoals bijvoorbeeld in het departement Personeel. Daar was een belangrijke katalysator het feit dat iedereen zijn loon via het nieuwe systeem kreeg vanaf de eerste maand van de fusie. Die gemeenschappelijke doelstelling maakt het veel gemakkelijker om op een positieve manier samen te werken. Andere activiteiten, zoals bijvoorbeeld studentenadministratie, waren meer lokaal gebonden aan campussen of faculteiten. Daar duurde het soms maandenlang vooraleer mensen elkaar begonnen te vinden en inzicht kregen in de andere manier van werken. 12 Serge Simon: Een fusie vraagt veel energie, maar is ook een enorme opportuniteit. In een stabielere situatie is de neiging groot om op dezelfde platgetreden paden verder te gaan.
Een grotere organisatie vergt fundamenteel andere oplossingen dan drie kleinere. In het verleden was alles heel overzichtelijk. De proces- en informatieflow tussen de verschillende diensten was voor een groot deel gebaseerd op traditie en persoonlijk contact, schetst Serge Simon. Dat informele netwerk blijft belangrijk, maar je moet nu de processen veel meer structureren. Er zijn dus afspraken en regels nodig. Maar tegelijkertijd schept dat nieuwe mogelijkheden. Sommige medewerkers kunnen zich nu ver- diepen in de knowhow van een bepaald domein en zich specialiseren, terwijl men vroeger veel meer manusje-vanalles moest zijn. Eénzelfde verhaal maar anders verteld Er was vooraf geen uitgeschreven plan voor de communicatie over de eenwording. De grote doelstellingen stonden wel vast en een daarvan was ieders betrokkenheid bij wat uiteindelijk Universiteit Antwerpen moest worden. Het mensgerichte aspect in de organisatie was dus een belangrijke waarde waarvoor de leiding constant aandacht had. Er werd een mix aan communicatiemiddelen gebruikt met onder meer de publicatie Fusieflash, intramail, informatiesessies en heel veel individuele gesprekken. Tony Vande Casteele licht toe: Informatie en communicatie zijn belangrijk maar tegelijkertijd zeer moeilijk. Mensen verwachten veel informatie, maar soms kan je nog niets zeggen Tony Vande Casteele: Informatie en communicatie zijn belangrijk maar tegelijkertijd zeer moeilijk. ( ) Soms moet je eenzelfde boodschap anders vertalen, maar toch dient het hele verhaal dat je brengt consistent te blijven. omdat initiatieven nog onvoldoende gerijpt zijn. Elke instelling heeft daar ook op een eigen manier op gereageerd. Dat maakte het moeilijk, want soms kreeg men dan nieuws via andere campussen. Het was een bewuste keuze om aan te voelen waar extra informatie nodig was en daar gericht op in te spelen. We hebben getracht zoveel mogelijk de vinger aan de pols te houden en als er spanningen waren, te bekijken hoe we daar het best op konden reageren. Deze fusie was atypisch in die zin dat ze niet werd opgelegd door de overheid of een aandeelhoudersgroep. Wij hebben het fusie- of oprichtingsdecreet van de UA zelf geschreven. In het hele proces werd dan weer af en toe vastgesteld dat er misschien wel een overdaad aan informatiedoorstroming was, zodat medewerkers bijna geen boodschap meer hadden aan de nieuwe gegevens die op hen afkwamen. De gulden middenweg vinden is bijzonder moeilijk. Het blijft een constant afwegen: hoe zeg je het, wanneer zeg je het en in welke volgorde. Deze organisatie telt verschillende doelgroepen: er zijn diensthoofden, werknemers, werknemervertegenwoordigers, professoren, administratieve en technische personeelsleden. Soms moet je dus eenzelfde boodschap anders vertalen, maar toch dient het hele verhaal dat je brengt consistent te blijven, aldus Serge Simon. De toekomst In de tweede fase van de fusie is Universiteit Antwerpen volop bezig een nieuw resultaat- en competentiegericht personeelsbeleid te ontwikkelen. De reeds bestaande HRinstrumenten stonden wat op zichzelf. Nu zoekt men bewuster aansluiting over alle personeelsgroepen heen bij de opdrachtverklaring, de beleidsdoelstellingen en de strategie van de organisatie om zo tot een coherent geheel te komen. Het expliciteren van die doelstellingen is nieuw en dat maakt dat de eenmaking ook strategisch een belangrijk proces is. Een fusie vraagt veel energie, maar is ook een enorme opportuniteit, besluit Serge Simon. Je bent dan wel verplicht om bewust na te denken over hoe de mechanismen van de organisatie in elkaar zitten en wat je moet doen om die beter op elkaar af te stemmen. In een stabielere situatie is de neiging groot om op dezelfde platgetreden paden verder te gaan. x DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 13
Dossier Het Federaal voedselagentschap Dynamiek en verbondenheid na crisis Het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen was in 2002 nog maar pas uit de startblokken of de medewerkers werden al geconfronteerd met de vogelpestcrisis. Achteraf bekeken versnelde dit het eenmakingsproces. MIA NELEN 14 In de nasleep van de dioxinecrisis besliste de Belgische regering alle inspectie- en controlediensten in de voedselketen te groeperen in één Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen (FAVV). Voorheen waren de diensten versnipperd over het ministerie van Landbouw, het Instituut voor Veterinaire Keuring en de Eetwareninspectie, wat een vlotte en efficiënte werking in de weg stond. De wettelijke basis kwam er begin 2000, maar de oprichting was gekoppeld aan de regionalisering en het duurde daardoor tot 2002 vooraleer het Agentschap zijn concrete vorm kreeg. Die lange overgangsperiode bracht onzekerheid en demotivatie mee, aldus Herman Diricks, directeur-generaal van de Algemene Diensten FAVV. De oprichting van het Agentschap veroorzaakte zo al stress omdat de mensen moesten kiezen voor het Vlaamse gewest, het Waalse gewest of de federale overheid, en binnen die laatste pijler nog eens voor het ministerie van Volksgezondheid of het FAVV. Bovendien werden er vier organisaties met een verschillende cultuur en visie samengebracht. De Copernicushervorming die men wou doorvoeren in het openbaar ambt, zorgde eveneens voor heel wat commotie. Die had namelijk voor een aantal mensen mooie perspectieven geopend, maar de realisatie ervan bleef toen uit. Denken als één organisatie Herman Diricks: Door de vogelpestcrisis moest iedereen plots alles op alles zetten om het werk gedaan te krijgen. Daardoor ontstond er een ongelooflijke dynamiek en dat heeft zeker meegeholpen bij het vervagen van de oude cultuur. Alhoewel er in oktober 2002 een besluit was over de overdracht van 1300 medewerkers naar het FAVV, vond de effectieve indeling pas plaats op 1 december 2004. In die tussenperiode gebeurde er echter heel wat, waardoor de medewerkers nu denken in de termen van het Agentschap en niet meer in die van de oude entiteiten waar ze vandaan kwamen. In vergelijking met fusies van andere overheidsdepartementen en zelfs van bedrijven is dit op zich een vrij goed resultaat. Welke elementen speelden daarin een rol? Van in het begin van de eenmaking was er veel aandacht voor de interne communicatie. We stapten naar de mensen in elk van de provincies om uit te leggen waar we stonden, ook in het HR-beleid. En dat was niet zo eenvoudig, geeft Herman Diricks toe. Vaak moesten we communiceren over zaken waarvan we zelf nog niet wisten hoe we ze gingen aanpakken, want alles was nieuw. De boodschap van gedelegeerd bestuurder Piet Vanthemsche was altijd denk FAVV. En hij gebruikte nog een tweede goed beeld om dit duidelijk te maken. Hij stelde dat iedereen het Agentschap instapte met een materiële rugzak vol arbeidsvoorwaarden die allemaal verschilden. Die mochten ze meepakken, maar de psychologische rugzak moesten ze leegschudden, want vanaf dat moment was iedereen FAVV.
Een vertrouwensrelatie opbouwen Eén van de eerste stappen in de opbouw van een vertrouwensrelatie was een enquête op intranet, waarop een grote respons kwam. Daarin werd aan alle medewerkers gevraagd naar onder meer hun impressie over wat beter kon en wat de grootste problemen waren. In het voortraject naar de definitieve indeling kreeg elke medewerker ook de mogelijkheid zijn voorkeur te uiten over op welke post hij of zij in het Agentschap wou functioneren. Wie niet akkoord ging met de uiteindelijke indeling kon in beroep gaan. Wie voor de eigen functie solliciteerde en daarvoor de nodige competenties had, kreeg voorrang op diegene die minder ervaring had. Als er mogelijkheden waren om intern met posten te schuiven, gebeurde dat ook. Deze operatie vroeg nogal wat tijd, maar was blijkbaar de moeite waard. Het effect van deze aanpak bleef immers niet uit, volgens Herman Diricks: Het werd duidelijk dat we een zekere vertrouwensrelatie met de medewerkers hadden opgebouwd, waardoor het leegschudden van de psychologische rugzak iets gemakkelijker ging. We hadden dan ook getracht in de mate van het mogelijke elementen uit alle vroegere organisaties aan bod te laten komen. Op dit moment mogen we dan ook zeggen dat heel die operatie succesvol is verlopen. medewerkers, waaronder ikzelf, nog maar net de dioxinecrisis van 1999 achter de rug hadden. Daarbij hadden de vier diensten die nu moesten samenwerken impliciet met een beschuldigende vinger naar elkaar gewezen. Dat leefde nog wel, maar toch was er in die nieuwe crisis plots een grote verbondenheid. Vervagen van de oude cultuur Door snel diepgaande maatregelen te nemen en relatief hard op te treden op het terrein was de vogelpestcrisis in Vlaanderen op zowel economisch als dierengezondheidsvlak kleiner dan in Nederland. De directeur-generaal raakt niet uitgepraat over het grote engagement van zijn mensen: Het leegschudden van die psychologische rugzak heeft ongewild een duw in de rug gekregen door die crisis, want iedereen moest plots alles op alles zetten om het werk gedaan te krijgen. Daardoor ontstond er een ongelooflijke dynamiek en dat heeft zeker meegeholpen bij het vervagen van de oude cultuur. Ook zonder die crisis zou het FAVV geraakt zijn waar het nu staat, maar dat proces werd wel degelijk versneld. Een staaltje van crisismanagement Amper een paar maanden na de start werd het FAVV als nieuwe entiteit al geconfronteerd met een eerste crisissituatie: de vogelpest brak uit in Nederland en vrij vlug doken de problemen ook op in Vlaanderen. Herman Diricks vertelt: We waren wel verplicht zeer harde maatregelen te nemen ten opzichte van de landbouwers. Hun emotionele reacties - die heel goed te begrijpen waren - brachten heel wat stress mee voor onze mensen. Bovendien was er een nijpend personeelstekort. Dat probeerden we op verschillende manieren zo snel mogelijk op te lossen: de equipes op het terrein hebben we versterkt met nieuwe aanwervingen en ervaren medewerkers die intern aan de slag waren, werden naar de crisiscel verschoven. Op één maand tijd werden er 43 nieuwe medewerkers aangeworven, mét selecties. Opmerkelijk was ook dat ervaren medewerkers in de buitendienst zich spontaan aanboden om te zorgen voor de (psychologische) begeleiding van de getroffen landbouwers. Op die manier konden we zoveel mogelijk conflicten vermijden tussen de landbouwers en de mensen die het doden van de dieren moesten uitvoeren. Een harde job, maar iedereen werkte met hart en ziel. Daardoor zijn er - op een paar uitzonderingen na - geen echt dramatische beelden geweest op de bedrijven. Vergeet niet dat sommige Zelfs de mensen die zich vroeger nooit met dierengezondheid bezighielden, moesten in een team op het terrein werken. Ik ben zelf ook ter plaatse geweest met de medewerkers van de boekhouding. Crisisbeheer is één zaak, maar daarna de landbouwers vergoeden is nog iets anders. Men vergeet dikwijls dat er na zo n crisis nog een grote nasleep is, die ook moet worden afgehandeld. Onze stelling was dat we alleen geloofwaardig zijn bij de getroffen sector als we, naast de genomen maatregelen, ook vergoedingssystemen konden opzetten die functioneren. Een aantal mensen van de boekhouding was hiermee nog nooit geconfronteerd. Iedereen moest zich soepel opstellen en op elkaar kunnen vertrouwen. Ook zonder die crisis zou het FAVV geraakt zijn waar het nu staat, maar dat proces werd wel degelijk versneld. Volgens Herman Diricks is interne communicatie en aandacht besteden aan menselijke relaties een absolute noodzaak bij een grondige reorganisatie. Hij besluit: Ook de toegankelijkheid van het management en de transparantie naar medewerkers en vakbonden spelen een rol. Alle verslagen van het directiecomité en de staffuncties worden onmiddellijk op het intranet gezet en we trachten een constructieve dialoog op te zetten met de vakbonden in de basisoverlegcomités. x DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 15
oost west Een positieve kijk op verandering Het Chinees is een monosyllabische taal, waarbij elk karakter een monosyllabisch woord is en haar eigen betekenis heeft. Zo bijvoorbeeld betekent xue studeren of dao weg. Omdat één karakter echter meerdere betekenissen kan hebben zo kan xue ook nabootsen, kennis, studie, of school betekenen zijn de meeste Chinese woorden gemakshalve samengesteld uit twee karakters. Het gangbare woord voor studeren is dan xuexi, een combinatie van xue en xi (wat herhalen, oefenen betekent). Voor het woordje school wordt dan weer de combinatie van xue met xiao gebruikt, wat als monosyllabisch karakter dan ook weer school betekent. Om er zeker van te zijn dat met dao weg bedoeld wordt en niet methode of Taoïsme, voegt men er nog een lu aan toe, een karakter dat ook weg betekent, zodat men zeker is dat het hier in de context wel degelijk over een baan of straat gaat en niets anders. De combinatie van karakters, waarbij het tweede karakter het eerste benadrukt in betekenis, ligt niet altijd voor de hand. In sommige gevallen gaat het eerder om een samensmelting van twee tegengestelde karakters, die dankzij hun combinatie een andere speciale betekenis krijgen. Het is juist de interpretatie van die combinaties die ons iets kan vertellen over de gewoontes en de cultuur van de Chinees. Nathalie de spiegeleire Zo is er het voorbeeld van de Chinese term voor gevaarlijk moment betekent zonder de positieve con- crisis. Deze term, weiji, is samengesteld uit de karak- notatie van kans na het gevaar wordt het recentelijk ters wei dat gevaar als betekenis heeft en ji, dat kans toch wel vaak gebruikt om te verklaren hoe de als één van de vele betekenissen heeft. Deze samen- Chinezen zich door 50 turbulente jaren geschiedenis smelting geeft aan hoe de Chinezen een crisis ervaren, en herhaaldelijke fundamentele veranderingen heb- initieel als een probleem, een gevaar, maar dan ben beholpen en hoe het in feite de sleutel tot hun 16 onmiddellijk als een kans om een nieuwe weg in te slaan, om een verandering door te voeren. Het Chinese standpunt gaat er dus van uit dat een tegenslag of gevaar geen onoverkomelijk probleem stelt, maar eerder een kans biedt voor verandering en verbetering. Ondanks dat de interpretatie van dit woord op zijn minst controversieel kan genoemd worden sommigen beweren dat ji hier eerder in een context van cruciaal moment moet gezien worden en weiji dus zuiver Oost huidige succes is. Dat de afgelopen halve eeuw voor de Chinese werknemer bijzonder turbulent geweest is, staat als een paal boven water. Fundamentele koersveranderingen waren schering en inslag. Onder het 30-jaar durende centralistische Maoïstische bewind experimenteerden de Chinese leiders met verschillende economische modellen, waarvan sommige ronduit avonturistisch
waren. Zo was er de Grote Sprong Voorwaarts, waarbij alle Chinese werknemers in communes werden ondergebracht en ingeschakeld werden in het sneller, beter en goedkoper produceren van staal. Alle Chinezen boeren, staalarbeiders, onderwijzers, artiesten produceerden staal in de brandovens van de communes om op die manier bij te dragen tot de opbouw van de industrie. Dat hierdoor het staal van inferieure kwaliteit was, en bovendien het werk in de landbouwsector verwaarloosd werd, leidde tot catastrofale gevolgen. In de periode 1959-1961 zouden er 23 miljoen Chinezen de hongerdood sterven. Andere gelijkaardige experimenten volgen, totdat in de jaren 80 de werknemer opnieuw een bocht van 180 graden moet maken om zich aan te passen aan een nieuwe ingeslagen economische weg, de weg van het socialisme met Chinese karakteristieken, waarbij werk niet langer draait om het behalen van bepaalde vastgelegde quota en het uitvoeren van hoger opgelegde bevelen, maar om het efficiënt produceren van de producten, het optimaliseren van zijn talenten of het zoeken naar een productievere aanpak. Geld verdienen voor eigen zak is plots niet enkel toegestaan, het wordt zelfs ten stelligste aangeraden. Die snelle economische wendingen komen echter niet altijd de werknemer ten goede. Door telkens opnieuw een andere weg in te slaan, is er geen ruimte of tijd voor het inbouwen en het vastleggen van processen. In het verleden is dat niet gebeurd, wat miljoenen doden tot gevolg heeft gehad, maar ook nu gebeurt dat niet. Processen, die vooral in de industriële sector van cruciaal belang zijn, zijn vaak niet aan de orde bij vele Chinese bedrijven. De Chinese mijnbouwindustrie is hier een schoolvoorbeeld van. Bio Oost Nathalie De Spiegeleire Nathalie De Spiegeleire is sinologe en werkte van 1997 tot 2000 als Government Analyst voor de Amerikaanse Kamer van Koophandel in Taipei, Taiwan. Ze was er verantwoordelijk voor het schrijven van rapporten over het sociaal-economisch gebeuren van Taiwan en over beleidsinitiatieven van de Taiwanese regering en ze stelde berichten samen ter voorbereiding of ter afronding van belangenbehartigingsbezoeken aan Taiwanese en Amerikaanse beleidsvoerders. Omdat de toekomst van de mijnbouwindustrie onzeker is en de winstmarges in die sector bijzonder laag zijn, proberen zowel kleine geprivatiseerde als grotere staatsgesubsidieerde mijnen nog snel een cent uit de koolmijnenindustrie te halen. Men doet de moeite niet om processen in te voeren of minimum vereiste basisvoorzieningen toe te passen, zodat Chinese kompels veruit het gevaarlijkste beroep ter wereld hebben. Vaak werken de kompels met materieel dat helemaal niet meer aan de veiligheidsnormen voldoet. Volgens officiële Chinese cijfers die de zaken eerder verbloemen dan waarheidsgetrouw weergeven verliezen meer dan 6000 Chinese werknemers per jaar het leven bij industriële ongevallen (een cijfer dat 30 keer hoger is in vergelijking met Zuid-Afrika en 100 keer hoger in vergelijking met de Verenigde Staten). Volgens de meeste waarnemers is het probleem dat de Chinese overheid, zowel vandaag als 30 jaar geleden, teveel begaan is met economische groei op zich, zonder rekening te houden met haar houdbaarheid of de humane gevolgen. Wat opmerkelijk is, is dat het juist de mensen zijn die de veranderingen van afgelopen eeuw merkwaardig goed wisten te doorstaan, en zich telkens flexibel wisten op te stellen. Er is uiteraard de totalitaire factor, de factor waarbij de staat de werknemer geen andere keuze gaf om een alternatieve weg in te slaan, maar toch pasten de mensen zich relatief gemakkelijk aan. Zou het zijn omdat ze nu juist die positieve ingesteldheid hebben en in elke verandering of gevaarlijke wending een nieuwe mogelijkheid of kans zien? Als het van de interpretatie van het Chinese karakter weiji afhangt wel. x west Jacqueline Goossens Jacqueline Goossens groeide op in Oost-Vlaanderen. In 1980 verhuisde ze naar New York. Ze observeert, schrijft en spreekt er voor De Morgen, Knack Weekend en VRT-radio. DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 17
oost Dossier west Sprong in het ijle Jacqueline Goossens De gemiddelde Amerikaan verhuist tien keer in zijn wel een die geen recht heeft op betaalde vakantie, leven. Daar kan de honkvaste Belg een puntje aan ziekteverzekering of pensioen. Het is mijn eigen keuze. zuigen. Zelf ben ik ook al tien keer verhuisd. Hier in Soort zoekt soort. Onder mijn New Yorkse kennissen New York kijkt geen mens daar van op. De gemiddelde krioelt het van mensen die ervoor gekozen hebben om Amerikaan heeft tegen zijn 34ste ook al 9 verschillen- het onzekere pad van hun eigen zin te volgen. Velen de jobs gehad. Op dat vlak zit ik ver onder het gemid- hebben universitaire diplomas op zak maar free- delde. Na mijn studies in Belgie deed ik een interim lancen als muzikanten, schrijvers, acteurs, clowns van een half jaar. Kort daarna trok ik naar Amerika lukt het niet, dan probeer je iets anders, is hier de waar ik freelance-journalist werd. Het was een beetje regel. Het cliché over Amerika s optimistische can do- een sprong in het ijle maar ik heb er nog geen spijt van spirit is niet ongegrond. 18 gehad. Straks in oktober woon ik hier 25 jaar. Ik heb er nooit aan gedacht om een andere baan te zoeken. Onverwacht ontslagen worden vanwege sluiting, reorganisatie of te oud, koortsachtig naar een nieuwe job zoeken, ruzies met collega s of de baas, mijn gestresseerde lijf met tegenzin naar het werk slepen: tot nu toe is me dat allemaal bespaard gebleven. Als mensen me vragen wat ik doe, zeg ik dat ik een betaalde toerist ben. Nieuwe plaatsen verkennen is mijn passie, mijn hobby en mijn werk. Ik ben een gelukzak maar dan Ontevreden met je job of ben je ontslagen? Het is hier veel gewoner om te verhuizen - soms naar de andere kant van het land, duizenden kilometers ver - of opnieuw te gaan studeren om een nieuwe carrière te beginnen. De Amerikaanse maatschappij verwacht dat je niet bij de pakken neer blijft zitten. Kan het zijn dat een maatschappij van immigranten en afstammelingen van immigranten minder klagers en meer doeners produceert? Veel Amerikanen gaan er alleswest
zins prat op dat zij meer flexibiliteit en ondernemingslust bezitten dan de verstarde Europeanen. Ze moeten wel. Het sociale vangnet hier zit vol gaten. Minder dan een derde van de Amerikaanse werklozen krijgt een uitkering of ziekteverzekering. Het is zwemmen of verzuipen. Wie niet zwemmen kan - wie niet flexibel genoeg is of te veel tegenslag heeft - wordt al snel meegesleurd in een draaikolk van armoede. De nieuwe informatietechnologie en de globalisering die ermee gepaard gaat, hebben al miljoenen Amerikanen gedwongen om te veranderen. Volgens een rapport van het Bureau of Labor Statistics zal die trend in de komende jaren niet afzwakken. Miljoenen textielarbeiders, boeren, banken andere bedienden zullen iets nieuws moeten proberen. De keuze lijkt groot: het aantal beroepen is gestegen van 322 (volkstelling van 1850) tot 31000 (volkstelling van 2000). Maar 15 van de 20 snelst groeiende beroepen zijn te vinden in slechts twee sectoren: gezondheidszorg en computers. Veel Amerikanen veranderen echter ook zonder dat ze daartoe gedwongen worden. Volgens een onderzoek van de Conference Board is slechts iets minder dan de helft van de Amerikanen tevreden met hun baan. De ontevredenheid is het grootst en het snelst gestegen bij de babyboomers, de generatie die nu rond de vijftig is. Carrièreconsultants zeggen dat ze bestormd worden door babyboomers die zich plots bewust worden van hun sterfelijkheid en nog snel iets anders willen proberen, voor het te laat is. Ik begrijp dat verlangen. Zoveel mensen zijn een bepaalde richting ingeslagen toen ze nog nauwelijks volwassen waren. Hun keuze was meer bepaald door het toeval, of door druk van hun ouders, dan door wat ze diep van binnen verlangden. Moeten ze echt tot aan hun pensioen gekluisterd blijven aan een werk dat hen verveelt, dat hen bitter en cynisch maakt? Ergens is er misschien een baan voor hen die de tijd doet vliegen in plaats van kruipen maar hoevelen hebben de moed of het geld of het vernuft om die baan te vinden? In zijn boek What should I do with my life? (uitgeverij Random House) beschrijft Po Bronson 55 mensen die iets radicaal anders begonnen. Een computerverkoopster werd masseuse, een bankier viskweker, een politieagent kok, een advocaat kleuterleider, een tandarts fitnesstrainer, enzovoort. De meesten zijn babyboomers en hun verhalen hebben doorgaans een happy end. Toen ze eindelijk deden wat ze wilden doen, verdubbelde hun energie, voelden ze zich echt leven. Maar Bronson stelt de overgang naar mijn gevoel wat te gemakkelijk voor. Verandering lijkt, vooral in het begin, op chaos en chaos is beangstigend. Als je veel geld hebt, is er natuurlijk geen probleem. Chris Peters, een vice-president van Microsoft, kreeg enkele jaren geleden een Woody Allen-achtige aanval van sterfelijkheidsbesef, zoals hij het zelf uitdrukte. Hij nam ontslag en begon te trainen om een professionele bowler te worden. Daar bleek hij uiteindelijk niet het talent voor te hebben. Geen nood, Peters kocht de hele bowlersliga. Speelde hij er niet in, dan speelde hij er toch mee. Ja, zo kan ik het ook. Voor iemand die geen fortuin heeft maar wel de verantwoordelijkheid voor een gezin, liggen de kaarten anders. Het New Yorkse managementbureau Celia Paul Associates interviewde honderden managers die met succes van carrière veranderden. Wat hadden ze gemeen? In de eerste plaats een bereidheid om hun comfort zone te verlaten en een sprong in het ijle te wagen, zo rapporteerde de firma. Natuurlijk, als ze ook managers had geïnterviewd wiens nieuwe carrière een flop werd, dan zou ze diezelfde bereidheid om een sprong in het ijle te wagen gevonden hebben. Zo n sprong eindigt soms met gebroken benen, of erger. Volgens Bronson is er echter niets erger dan in een werksituatie blijven die je ongelukkig maakt. Mislukken is beter dan er niets aan doen. Paul Gauguin zou hem wellicht gelijk geven. Toen hij 35 was, werkte hij als beursmakelaar. Het volgende jaar verloor hij zijn baan en besloot hij om full-time schilder te worden. Hij liet zijn comfortabele leven in Parijs en zelfs zijn gezin in de steek om in Bretagne, de Provence, Martinique en later Tahiti een tumultrijk artiestenleven te leiden. Was zijn sprong de moeite waard? Niet voor zijn vrouw en kinderen, wel voor de miljoenen die zijn werk prachtig vinden. En voor Gauguin zelf? Hij ondernam een zelfmoordpoging en stierf arm en alleen aan syfilis. Toch beschreef hij in die laatste dagen zijn leven nog als extase, vrede en voor kunst ver van de strijd voor geld. x DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 19
Persoon in de kijker 10 stellingen rond Mens & Werk volgens Vlaams minister-president Yves Leterme Als federaal parlementslid in de commissies Verkeer en infrastructuur en Overheidsbedrijven heeft Yves Leterme zich meer dan verdienstelijk gemaakt in twee van de moeilijkste beleidsdomeinen van het land. Letermes duidelijke maar verzoenende taal en zijn kundige gedrevenheid vielen op en werden goed gesmaakt, zelfs tot dicht tegen de zuidelijke landsgrenzen. In 2003 nam hij voor een jaar het voorzitterschap van zijn partij CD&V op. De perfecte politieke loopbaan lijkt het, want in juli 2004 al werd Yves Leterme verkozen tot 20 Vlaams minister-president. Over onze 10 stellingen rond mens en werk zal hij ongetwijfeld een en ander kunnen vertellen.
1 Het hedendaagse leven is werken tot men genoeg gespaard heeft om de rekening van het bejaardentehuis te kunnen betalen. (Dieusart) Leterme: Wat is er verkeerd aan dat mensen hun gespaarde geld gebruiken voor de oude dag? De oude dag dient niet om geld te verzamelen. Je neemt je bezit niet mee in je graf. Belangrijk is wel de solidariteit met hen die door ziekte, tegenslag of een minder goede betaalde job niet konden sparen. Daarom moet de eerste pijler van de sociale zekerheid blijven bestaan. 60 procent van het Belgische vermogen is in handen van zestigplussers, terwijl veel bejaarden niet rondkomen en geen opname in een woon- en zorgcentrum kunnen betalen. Die realiteit moet in het vergrijzingsdebat worden meegenomen. Door de financiering van de sociale zekerheid uit andere middelen dan alleen lasten op arbeid kunnen de kosten van de vergrijzing niet alleen worden gedragen door transfers tussen de generaties maar ook binnen de generaties. Werken doe je ook niet alleen voor later, maar ook voor nu. Werk verschaft levensvervulling. Dat werk financiert ondertussen het leven, de vrije tijd inbegrepen, doet de samenleving draaien én draagt bij tot het pensioen. Het hele leven is omkaderd door wat de samenleving voor ons doet. Het recht op arbeid is derhalve ook een plicht om bij te dragen tot het draaiende houden en het opbouwen van de samenleving. 2 Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit te werken. (Mahatma Gandhi) Leterme: We mogen Gandhi s uitspraak niet opvatten als je zin doen. Leuk staat hier voor doen waarin je goed bent. Wie zijn werk graag doet, voelt dit niet aan als een last (hij wordt er wel moe van). Niets doen is veel lastiger. Talent moet samengaan met een doel. Je moet een reden hebben om voor te leven. De Oostenrijkse psychiater Viktor Frankl, overlevende van Auschwitz, stelde vast dat wie levend uit het uitroeiingskamp kwamen, een levensdoel hadden buiten zichzelf. Hij schreef: A human being is not in pursuit of happiness but rather in search of a reason to become happy. Wie met bezieling werkt, kan net ook de moeilijkheden beter aan. Zonder bezieling is alle werk lastig. Gandhi zei: Werk zonder geloof is als een poging om de bodem van een bodemloze put te bereiken. 3 Wij zijn steeds geneigd succes aan onszelf, tegenslag aan anderen toe te schrijven. (C.J. Wijnaendts Francken) Leterme: Die neiging zullen we allemaal wel hebben, maar we weten wel beter. Het omgekeerde alle succes toeschrijven aan een ander en tegenslag aan onszelf is ziekelijk. Succes is bijna altijd het gevolg van groepsengagement en wederzijdse aanvulling en correctie. Tegenslag is vaak het gevolg van gebrek aan steun en overleg. Een goede ploegleider erkent de inbreng van de anderen en zegt hun dat ook af en toe. Als de collega s en de medewerkers het gevoel krijgen niet gewaardeerd te worden, zal hun inzet navenant zijn. Een ploegleider rijdt zichzelf in de vernieling, als hij van zijn medewerkers verwacht ja-knikkers te zijn die bij elk woord of daad van hem een staande ovatie uitbrengen. Niets is gevaarlijker dan een hofhouding. 4 De kunst eist van de kunstenaar geen talent, maar werken. (Stanislaw Jerzy Lec) Leterme: Kunst eist van de kunstenaar werken, maar ook talent. Kunst is 10 procent inspiratie en 90 procent transpiratie, maar zonder die 10 procent geen kunst. Je moet met bepaalde talenten geboren zijn om hard te werken op artistieke hoogte. Talent maakt het verschil tussen huisvlijt en kunst. 5 Ervaring is eenvoudig de naam die we aan de som van onze fouten geven. (Oscar Wilde) Leterme: We leren misschien wel het meest (het eerst) van onze fouten, omdat ze ons tonen wat we best kunnen vermijden. Maar we doen evenzeer ervaring op door wat we goed doen. Zo leren we onze talenten kennen en de juiste aanpak, maar bovenal ontdekken we dat inzet wordt beloond. Als we alleen van onze fouten zouden leren, dan zouden we het snel opgeven. Ervaring zien als loutere som van fouten is de kortste weg naar het cynisme (Oscar Wilde was niet voor niets een cynische dandy). Plus est en vous, kun je maar zeggen tegen iemand die ervaren heeft dat hij iets kan. 6 Fantasie is belangrijker dan kennis. (Albert Einstein) Leterme: Einstein zei: Kennis is beperkt, maar verbeelding omcirkelt de wereld. Verbeelding is nodig om de kennis, die het belangrijkste is, vrucht te doen dragen. Fantasie maakt de sprong van de theorie naar de praktijk, van kennis naar kunde. Vandaar het belang van samenwerking tussen universiteiten, onderzoekscentra en industrie voor een innovatieve economie. Waarom verwezenlijkten veel mensen die de unief met grootste onderscheiding verlieten, niets? Omdat ze geen verbeelding hadden. Ze raakten niet weg uit de theorie. Zonder de verbeelding van mensen die droomden van een vervoermiddel zonder paarden, zou de tweede wet van de thermodynamica geen auto hebben voortgebracht. Zonder de verbeelding van mensen die DRIEMA ANDELIJK S TIJDSCHRIF T - JA ARGANG 3 - NR. 10 21