Training voorzitter/gesprekleiders themawerkgroepen ouderenproof

Training voorzitter/gesprekleiders themawerkgroepen ouderenproof Trainers: J.P. de Wit J. Hanhart september 2003

Inleiding Het doel van de training de voorzitters/gespreksleiders themawerkgroepen ouderenproof is: de deelnemers meer zicht te laten krijgen op hun eigen kwaliteiten en valkuilen als voorzitter de deelnemers handvatten te geven om de werkgroepen (nog beter )te begeleiden We zullen in de training veel zelf oefenen. Zowel het voorzitten zelf komt aan de orde als ook enkele methodieken om op een creatieve wijze met de werkgroep te kunnen werken. De training duurt één dag. In deze reader kunt u nalezen wat we deze dag hebben gedaan. Tevens zijn er veel aanwijzingen en tips voor de voorzitter in opgenomen. Wij willen u, behalve al deze tips, nog het volgende meegeven: Wanneer je een schip wilt bouwen, Breng dan geen mensen bij elkaar Om hout aan te slepen, Werktekeningen te maken, Taken te verdelen en het werk in te delen, Maar leer mensen, Te verlangen naar de eindeloze zee. (Saint-Exupéry) Wij wensen u veel succes met het leiden van de werkgroepen. Jos de Wit Jannemieke Hanhart

Inhoud blz De themawerkgroepen 3 Het voorzitter van een themawerkgroep 5 Luisteren en samenvatten 14 Feedback geven 17 De Focusmethode 19 De Nominale Groepstechniek (NGT) 20

De themawerkgroepen Opdracht van de themagroepen De opdracht aan een themawerkgroep is criteria op te stellen rond een bepaald thema (bijvoorbeeld wonen, welzijn en participatie, dienstverlening en zorg) waaraan de gemeente moet voldoen om ouderenproof te zijn. De opgestelde criteria vormen de basis voor een visie op het integrale lokale ouderenbeleid, en zijn tevens een toetsinstrument om te kijken in hoeverre uw gemeente ouderenproof is. De deelnemers aan de themawerkgroepen Wie zijn het? De deelnemers aan de themawerkgroepen zijn ervaringsdeskundigen die daarom optimaal in staat zijn een oordeel te geven over hun eigen directe woon- en leefomgeving. Zij zijn betrokken en bereid om mee te denken en te werken aan een gemeente die ouderenproof is. Wat wordt van de deelnemers verwacht? Van de deelnemers wordt een actieve bijdrage verwacht. Zij zijn in staat en bereid zes tot tien keer aanwezig te zijn op een nader te bepalen locatie in uw gemeente. Deelname aan een werkgroep brengt soms (huis)werk met zich mee. Zo kan na afloop van een bijeenkomst bijvoorbeeld aan de deelnemers gevraagd worden om te kijken hoe hun eigen straat of wijk het thema aan de orde komt. Deelnemers kunnen ook gevraagd worden om gesprekken te voeren met mensen in hun buurt of woonomgeving etc. Op deze manier kan men een thema nog meer diepgang geven. Meestal wordt in onderling overleg afgesproken op welke manier een thema wordt behandeld en hoe men zich hierop kan voorbereiden. De voorzitter Wie is het? De voorzitter is ook ervaringsdeskundige en is betrokken en bereid om mee te denken en te werken aan een gemeente die ouderenproof is. Tevens heeft de voorzitter ervaring in het leiden van gespreksgroepen en/of vergaderingen. Wat wordt van de voorzitter verwacht? Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij: zicht heeft op de inhoud van het thema; bereid is om zaken mee voor te bereiden; leiding te geven aan de bijeenkomsten en; als contactpersoon te functioneren tussen de verschillende themawerkgroepen. Karakter van de werkgroepen De werkgroepen zijn onafhankelijk, zij kunnen zelf beslissen op welke wijze ze invulling geven aan hun opdracht. De samenstelling van de werkgroepen verschilt per werkgroep. De deelnemers zijn allemaal vrijwilligers die tijd en energie stoppen in de werkgroep. De deelnemers hebben verschillende achtergronden. Sommigen zullen veel vergaderervaring hebben, anderen geen enkele. De één zal gemakkelijk uit haar woorden kunnen komen, de ander zal er meer moeite mee hebben. Dit zal in iedere werkgroep een eigen dynamiek en karakter geven.

De voorzitter leidt de werkgroep, maar staat niet in hiërarchische verhouding tot de deelnemers. Dit vereist bijzondere vaardigheden. Hier komen we later op terug. Ondersteuning De werkgroep krijgt ondersteuning van de initiatief groep en de klankbordgroep die rond elk thema wordt opgericht. In deze groepen zitten professionals die veel kennis en ervaring bezitten op het gebied van het thema. 2

Het voorzitten van een themawerkgroep De voorzitter leidt de vergadering van de themawerkgroep. Hij/zij zorgt ervoor dat de doelen die de themawerkgroep zich stelt, gehaald worden. De middelen die hij/zij daarvoor kan gebruiken zijn: voorbereiding; structuur; communicatieve vaardigheden; leiderschap. Voorbereiding In feite begint het voorzitten van een werkgroep al met de voorbereidingen; er wordt een agenda opgesteld of een lijst met gespreksonderwerpen. Soms worden er over bepaalde onderwerpen stukken meegestuurd ter bestudering vooraf. De bijeenkomst zelf heeft over het algemeen een vast verloop. Achteraf worden de aantekeningen uitgewerkt tot een verslag. De voorzitter neemt hierin het initiatief voor het voorbereiden van de bijeenkomst en het opstellen van de agenda of lijst met gespreksonderwerpen. Het is goed om van tevoren te bedenken wie meedenkt of meepraat over de agenda. Bepaalt de themawerkgroep de agenda door bijvoorbeeld aan het eind van iedere bijeenkomst aan te geven welk onderwerp de volgende keer besproken wordt? Of is er een lijst van sub-thema en vragen opgesteld en stelt de voorzitter in samenspraak met de secretaris de agenda op? Wie kan onderwerpen voorstellen ter discussie? Welke rol heeft de klankbordgroep hierin? 3

Structuur Om een goede structuur aan de bijeenkomst te geven is het van belang vooraf te bepalen welk doel de bijeenkomst heeft en het liefst per agendapunt te bepalen om welke reden het punt wordt besproken. Bij ieder onderdeel van de agenda is het goed om de volgende vragen te stellen: - Wat?: wat is het doel van dit agenda punt? Willen we ideeën of ervaringen inventariseren? Of moeten aan het eind van de vergadering een of meerdere criteria zijn vastgesteld? Moeten besluiten genomen zijn over het agendapunt? - Hoe? Hoe gaan we dit agendapunt behandelen? Geven we iedereen de beurt of vragen we wie wil reageren? Of doen we het met de nominale groepstechniek of de focusmethode? - Tijd? Hoeveel tijd nemen we voor dit onderdeel? Agenda Een agenda is een lijst met onderwerpen die tijdens de vergadering aan de orde komen. De agenda is een vergaderplan en geeft structuur aan de vergadering. Voor de deelnemers biedt een agenda houvast. Men weet waar men het over gaat hebben. Meestal worden de deelnemers schriftelijk uitgenodigd; soms alleen door het toezenden van de agenda, soms met een aparte uitnodiging erbij. De agenda heeft een minimale vaste structuur welkom en opening; inhoudelijke onderwerpen; conclusies en afspraken; sluiting. Na de opening wordt vaak tijd genomen voor mededelingen en het verslag van de vorige keer. Dit kan echter veel tijd in beslag nemen. En u heeft per vergadering twee uur de tijd. Het is de bedoeling dat de meeste tijd besteed wordt aan de inhoudelijke discussies. Zorg er wel voor dat de deelnemers wel een reactie kunnen geven op de verslagen en conclusies, maar beperk dit zoveel mogelijk in tijd. Dit kan bijvoorbeeld door het verslag aan het eind van de vergadering te bespreken. Of door van tevoren te zeggen hoeveel tijd aan mededelingen wordt besteed. U kunt ook vragen of men de reacties op de tekst, voorzover ze niet fundamenteel het karakter van tekst veranderen, na de vergadering willen doorgeven aan de secretaris. Agendapunten Een agendapunt kan er zo uitzien: Wonen en woningvoorraad. Of kan er zo uitzien: Wonen en woningvoorraad. Wat vindt u van uw eigen woning? Is uw woning geschikt om er te blijven wonen als u bijvoorbeeld beperkingen gaat ondervinden? Zijn er voldoende woningen voor senioren? Wat is voor u belangrijk bij het wonen? Bij het opstellen van de agenda kan men een korte toelichting geven op het agendapunt. De deelnemers weten dan van tevoren welke richting het agendapunt opgaat en men kan zich er dan alvast wat op voorbereiden. Achtergrond informatie Indien beschikbaar, is het verstandig om de deelnemers ook zoveel mogelijk achtergrondinformatie te zenden; zeker wanneer het gaan om een probleemop- 4

lossende- of besluitvormende vergadering. Op deze wijze worden de genodigden in de gelegenheid gesteld zich goed voor te bereiden op de inhoudelijke agendapunten. Dit heeft als voordeel dat: iedereen in gelijke mate geïnformeerd wordt; de bijeenkomst gestructureerder verloopt; het de behandeling van de agendapunten bekort; het de besluitvorming versoepeld. Doel van vergaderen en besluitvorming Zoals gezegd is de behandeling van de inhoudelijke agendapunten is de reden waarom de werkgroep vergadert. Het doel van de vergadering (of van een agendapunt) bepaalt grotendeels de wijze waarop de agendapunten worden behandeld. Maar, de wijze waarop de agendapunten worden besproken hangt niet alleen af van het onderwerp. Ook de fase van besluitvorming is van belang. Er zijn drie redenen om een agendapunt te bespreken. Aan die redenen is ook de inbreng van de aanwezigen gerelateerd en de manier waarop het agendapunt wordt behandeld. Informatief vergaderen Het doel is: zoveel mogelijk informatie en ervaringen over te dragen, opdat er (in de volgende fase) probleemoplossend en/of besluitvormend kan worden vergaderd. Probleemoplossend vergaderen Het doel is: zoveel mogelijk oplossingen te inventariseren voor een bepaald probleem. 5

Besluitvormend vergaderen Het doel is: een keuze te maken uit de verschillende aangedragen oplossingen Besluitvormend vergaderen is nauw verbonden met het onderdeel beleid maken (besluiten zijn immers de bouwstenen van het beleid) en kan dus ook weer worden onderverdeeld in: Langetermijnbeleid, bijvoorbeeld, wat men over tien jaar verwezenlijkt wil zien; Middellangetermijnbeleid, bijvoorbeeld, wat tussen nu en vijf jaar moet zijn bereikt; Korte termijnbeleid, bijvoorbeeld hetgeen het komende jaar moet zijn verwezenlijkt. Fasen in discussies/besluitvormingsprocessen 1. Het gespreksonderwerp/probleem wordt vastgesteld. 2. Het gespreksonderwerp/probleem wordt afgebakend of in stukjes verdeeld. 3. Het gespreksonderwerp/probleem wordt geanalyseerd: hoe is het probleem ontstaan; wat zijn de gevolgen van het probleem. 4. Oplossingen worden geïnventariseerd. 5. Oplossingen worden bediscussieerd. 6. Er wordt een keuze gemaakt uit de aangedragen oplossingen. 7. Er wordt een taakverdeling gemaakt. 8. Er worden afspraken gemaakt over de uitvoering van de oplossing. 9. Er wordt vastgesteld wanneer en hoe de resultaten van de gekozen oplossing worden geëvalueerd. Besluitvorming Het doel van de werkgroep is dat men uiteindelijk tot het formuleren van criteria komt voor het ouderenproof zijn van de gemeente rond een bepaald thema. De wijze waarop de werkgroep hierover besluiten neemt moet worden afgesproken. Over het algemeen heeft de voorzitter bij de besluitvorming dezelfde bevoegdheden als de overige deelnemers aan de vergadering. In enkele gevallen kan het zijn dat de stem van de voorzitter van doorslaggevende betekenis is. Soms telt zijn stem dubbel; bijvoorbeeld wanneer er evenveel vóór- als tegenstemmers zijn. Regels van het spel Bij discussiëren en vergaderen zijn altijd regels en gewoonten over hoe men met elkaar en elkaars mening omgaat. Deze regels zijn meestal niet uitgesproken omdat we vinden dat ze behoren tot de gewone omgangsregels, zoals bijvoorbeeld elkaar laten uitspreken, naar elkaar luisteren, elkaar aankijken als men het woord neemt, niet een ander beledigen en dergelijke. Sommige regels en gewoonten ontstaan vanzelf, zoals bijvoorbeeld iemand neemt altijd iets bij de koffie mee, of niets zeggen als men vindt dat anderen te lang aan het woord zijn of accepteren dat men niet altijd op tijd aanwezig is. We nemen allemaal onze eigen regels, normen en waarden mee naar een vergadering en eigenlijk verwachten we dat dit de algemene regels zullen zijn. Wanneer dit niet wordt uitgesproken en het ook niet loopt zoals we verwachten, raken we geïrriteerd en verliezen we onze betrokkenheid. Daarom is het goed om een aantal basis Het is goed om verwachtingen van elkaar, de normen en waarden en de spelregels van het vergaderen uit te spreken. Men kan dan bijvoorbeeld denken aan: Naar elkaar luisteren. respectvol naar elkaar zijn. 6

Op tijd komen. Op tijd beginnen en afsluiten. Iedereen zoveel mogelijk gelijke spreektijd. Altijd/zo veel mogelijk aanwezig zijn (ter overleg). Voorbereiden (ter overleg). Afspraken over besluitvorming (consensus, iedereen meebeslissen of heeft de voorzitter of klein groepje beslissende stem, wat doe je als er erg verschillende meningen leven?). Afspraken over het leiden van de vergadering (de voorzitter kan van tevoren aangeven dat hij/zij zal proberen iedereen gelijke tijd te geven. Dit kan betekenen dat hij/zij sommigen soms moet onderbreken of vragen het kort te houden en dergelijke). Enkele tips 1 Wees glashelder over status en bedoeling van een vergadering of agendapunt. Onduidelijkheid over doel en functie van een bespreking zet kwaad bloed. Wie denkt te gaan meebeslissen, maar merkt dat het besluit al is genomen, voelt zich bedrogen. Maak onderscheid tussen informatieve, probleemverkennende en besluitvormende vergaderingen en agendapunten. Het is vaak beter om twee korte vergaderingen te houden dan één lange. Een onderwerp hoeft niet altijd helemaal te worden uitgediscussieerd. Er zijn wandelgangen, en een nachtje slapen over een besluit komt de kwaliteit ervan vaak ten goede. Spreek af hoe, tot wanneer en bij wie men agendapunten kan indienen. Geef op de agenda aan: deelnemers, plaats, begin- eind- en tussentijden. Houd lucht in de agenda. Er gebeurt altijd wel iets onverwachts. Bepaal van alle punten de mate van belangrijkheid en urgentie. Zet ze in deze volgorde op de agenda: Zorg dat u binnen 15 minuten na de opening bij het belangrijkste punt van de vergadering bent. Agendeer geen vage punten zoals w.v.t.t.k., maar geef deelnemers aan het begin wel de gelegenheid om de agenda bij te stellen. Accepteer dan geen nieuwe punten die tijdig ingediend hadden kunnen worden. 1 Tips zijn overgenomen uit Van Vree s Vergaderwijzer 2000 7

Plan de bespreking van een punt waar iedereen zich sterk bij betrokken voelt, op een moment waarop de aandacht naar verwachting gaat verslappen. Plaats aan het eind van de agenda een punt waar iedereen het over eens is. Beperk de besprekingsduur van het verslag van de vorige vergadering tot een minimum (opmerkingen schriftelijk). Lukt het niet het verslag kort te behandelen, zet dit punt dan achteraan op de agenda. Zet in een apart kader een paar spelregels, bijvoorbeeld mobieltjes moeten tijdens de vergadering uitgeschakeld zijn. Maak gebruik van de kwaliteiten van de deelnemers. Betrek hen bij de voorbereiding en geef hun taken. Stem de werkwijze af op het aantal deelnemers. De betrokkenheid daalt snel als het aantal deelnemers stijgt. Dat verlies moet gecompenseerd worden door een uitgekiend gebruik van middelen, technieken en methoden. Als dertig mensen een uur vergaderen, heeft elk twee minuten spreektijd. Splits de groep op in zes subgroepen en ieder heeft twaalf minuten. Maak een nauwkeurige tijdsplanning: Stel een begin- en eindtijd vast. Maak een planning per agendapunt of cluster van punten (in tijdblokken, niet alleen cumulatief). Noteer de werkelijke tijd die u aan punten besteedt - om ervan te leren. Zonder tijdschema bent u een vlot op een woeste zee. De kans is groot dat de vergadering uitloopt of agendapunten moeten worden afgevoerd. Merkt u tijdens de vergadering dat de planning niet verwezenlijkt wordt, stel dan het schema bij. Waarschuw de deelnemers als de tijdslimieten overschreden (dreigen te) worden, wijs hen op de consequenties en vraag om oplossingen. Zo worden zij medeverantwoordelijk voor het verloop van de vergadering. Houd vergaderingen bij voorkeur in de ochtend, als men fris is, en laat het einde samenvallen met het begin van de lunch (of het einde van de werkdag). Vergader niet langer dan anderhalf uur ononderbroken. Laat het moment van pauzeren niet over aan de blaas: plan na vijf à zes kwartier een pauze; creëer een pressiegroep voor pauzeren: stel een rookverbod in. Begin en eindig op de afgesproken tijd. Wacht niet op laatkomers, schaf het academisch kwartiertje af. Houd u aan de tijdsplanning en hanteer lichte tijdsdruk. Houd druk op de ketel. Zeg bijvoorbeeld: u heeft nog enkele minuten om uw betoog af te ronden. Stel time-keepers aan als de vergadering steeds uitloopt of laat de notulist u helpen met de tijdbewaking. Zet tijdens de vergadering geen nieuwe punten op de agenda, tenzij het een belangrijk, urgent punt is dat bij het opstellen van de agenda nog niet bekend was. 8

Communicatieve vaardigheden Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij de vergadering of discussie leidt zodat de doelen van de vergadering gehaald kunnen worden. In de ene situatie gaat dat gemakkelijker dan de andere. De voorzitter moet zowel het proces van de discussie (komt iedereen aan bod, luistert men naar elkaar) als het resultaat (criteria) en de tijd in de gaten houden. Dit vereist veel van een voorzitter en iedere voorzitter heeft zo zijn/haar sterke en minder sterke kanten hierin. De taken van een voorzitter: De voorzitter: opent, leidt en sluit de vergadering; controleert het proces; stimuleert de discussies tussen de deelnemers; zorgt ervoor dat iedereen voldoende aan bod kan komen; vat de discussie samen; zorgt dat het vergaderdoel wordt gerealiseerd; memoreert welk besluit is genomen; maakt afspraken over het uitvoeren van het besluit; houdt de tijd in de gaten. Kwaliteiten van een voorzitter De ideale voorzitter bestaat niet, maar zou aan deze kwaliteiten moeten voldoen: objectief/neutraal zijn; goed kunnen luisteren; goed kunnen spreken; motiverend zijn; begrip hebben voor anderen; tactisch kunnen optreden; doortastend zijn; besluitvaardig zijn. Enkele tips Schep de voorwaarden voor doelmatige en prettige gesprekken, waarbij de kwaliteit van de deelnemers optimaal benut worden. Hanteer als voorzitter de volgende regels: begin elk punt met een startvraag; werk met gespreksscenario s; bevorder kruisgesprekken en vermijd tweegesprekken; luister actief (houding, noteren); vergroot begrip en betrokkenheid door het stellen van vragen; geef tegenstellingen duidelijk aan; vraag oplossingen en verbeteringen; vat tussentijds en aan het eind samen; noteer zijpaden op een voorraadlijst; geef eigen visie het laatst. Oefen u in de basistechnieken waarmee u een gesprek doelgericht en aangenaam kunt houden: actief luisteren, vragen stellen, samenvatten en beschaafd onderbreken van sprekers. 9

Luisteren, vragen, samenvatten en interrumperen zijn belangrijke wapens vaneen voorzitter. Hiermee kan hij mensen op het juiste spoor zetten en houden, de vergadering naar het juiste doel leiden, spanningen en conflicten in de vergadering voorkomen en in banen leiden. Zie ook het hoofdstuk luisteren en samenvatten. Concentreer u als voorzitter op de ontvangers van boodschappen. Ga met behulp van vragen en samenvattingen na wat men precies bedoelt en of men elkaar begrijpt. Laat deelnemers die zich duidelijk onvoldoende hebben voorbereid, niet of zo min mogelijk aan het woord. Een hardhorende stotteraar. In de roman Eugénie Grandet van de negentiendeeeuwse, Franse schrijver Honoré de Balzac komt een zeer rijke en gerespecteerde wijnboer voor. Het geheim van zijn succes is geworteld in twee gefingeerde lichamelijke gebreken: hij doet alsof het stottert en hardhorend is. Hierdoor raken zijn gesprekspartners snel ongeduldig en zijn ze geneigd hem de woorden uit de mond te trekken. Aldus worden zij ertoe verleid de voornemens en gedachten van de wijnboer te formuleren en vergeten die van henzelf. Zij verplaatsen zich met andere woorden zozeer in de man, dat zij hun eigen belang uit het oog verliezen en deals sluiten die gunstiger zijn voor hem dan voor henzelf. Dit verhaal laat zich lezen als een illustratie van de betekenis die vragen, actief luisteren en samenvatten kunnen hebben bij het sturen van een vergadering. Creëer een werkzame en enigszins informele sfeer en varieer de werkwijze Wissel discussiëren af met andere gespreksvormen. Bespreek ideeën of problemen in kleine groepen. Laat de deelnemers opinies en ideeën eerst bij hun buurvrouw of buurman aftasten. Laat ieder zijn gedachten eerst opschrijven. Houd een (willekeurig) rondje zonder interrupties (pas op voor herhaling). Maak gebruik van flip-over, projector, whiteboard. Bewaak de sfeer en de spelregels respecteer elkaars mening; geen idee of mening is gek of niet relevant ; niemand heeft gelijk ; lachen is nodig; standpunten zijn geen belangen. Open de vergadering met een krachtige, opwekkende boodschap. De wijze waarop een vergadering aanvangt, zet de toon voor wat volgt. Bereid de opening voor. Geef aan wat u van de vergadering verwacht, vertel een parabel, grap anekdote of iets anders dat de deelnemers doet opveren en meteen op het juiste spoor zet. Houd rekening met verborgen agenda s. Begin met een rondje highlights en laat humor toe. Soms is het raadzaam om aandacht te besteden aan verborgen agenda s. U kunt bijvoorbeeld een vergadering beginnen met een rondje highlights, waarbij elke deelnemer kort kan zeggen wat hem of haar sterk bezighoudt of zojuist is overkomen, zodat de lucht boven de vergadering zich ontlaadt en opklaart. Ook een grap op zijn tijd kan geen kwaad. Lachen heeft vaak een louterende en positieve uitwerking. Het kan fungeren als bliksemafleider bij oplopende spanningen of als katalysator bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën en andere gezichtspunten. 10

Leiderschap De voorzitter leidt de vergadering. Hij/zij geeft sturing aan het gesprek of de discussie en zorgt dat het proces goed verloopt. De voorzitter bewaakt de afgesproken regels van het spel. Dit vereist een goede balans tussen actief structuur aanbrengen (onderwerpen inleiden en afronden, gesprekstijd van deelnemers bewaken en soms beperken, voorstellen doen, conclusies trekken) en het stimuleren van de deelnemers (ruimte geven, uitdagen om nieuwe ideeën te onderzoeken). Situationeel voorzitten Een voorzitter die zich sterk op ondersteuning van het groepsproces richt, loopt het risico het gewenste resultaat niet (snel) te bereiken. Wie daarentegen het resultaat voorop stelt, komt gauw in een vicieuze cirkel terecht. Hoe meer hij denkt inhoudelijk te moeten sturen, des te meer zal hij bijdragen van anderen beschouwen als een aanval op zijn positie. Als hun inbreng niet wordt beloond, worden de deelnemers passief. Resultaat: de voorzitter moet alles alleen doen. Een voorzitter zal de juiste balans moeten vinden tussen groepsondersteuning en inhoudelijke sturing. Naarmate de teamleden meer bereid en in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen en taken uit te voeren is een delegerende, coachende stijl op zijn plaats. Is die bereidheid en bekwaamheid er minder, dan is een directieve, participerende stijl adequater. De kunst is om deze stijlen functioneel toe te passen naar gelang de situatie: onbekwame, ongemotiveerde of onzekere deelnemers: veel sturing, weinig ondersteuning - directief; onbekwame maar gemotiveerde deelnemers: veel sturing, veel ondersteuning - participatief; bekwame maar ongemotiveerde deelnemers: weinig sturing, veel ondersteuning - delegerend; bekwame en gemotiveerde deelnemers: weinig sturing, weinig ondersteuning - coachend. Enkele tips Betrek de deelnemers. Vat samen als men vastloopt in een woordenbrij. Interumpeer wanneer iemand afdwaalt. Stel zwijgers vragen, vraag ze eens als eerste een reactie te geven. Perk werkgroepleden in die gaan overheersen. Soms is men niet gewend even een stilte te verduren en begint men meteen met praten. Hou oog voor emoties. Benoem ze eventueel. Neem de tijd om stoom af te blazen. Anders zullen de emoties de rest van de bijeenkomst beïnvloeden of verstoren. Let op de plaatsinname zorg dat de voorzitter goed zicht heeft op alle deelnemers; wissel per vergadering van plaats; zet kemphanen niet tegenover of naast elkaar; wie tegenover elkaar zitten, bejegenen elkaar anders dan wie naast elkaar zitten, alleen al omdat zij elkaar in de ogen kunnen kijken en gemakkelijker kunnen interrumperen. 11

12

Luisteren en samenvatten De deelnemers aan de werkgroepen hebben verschillende ervaringen met het ouder worden en waar ze in de huidige situatie tegen aanlopen.. Ze hebben allemaal een andere motivatie om mee te werken aan de werkgroepen. Dit heeft tot gevolg dat ze op een verschillende manieren luisteren naar wat een spreker en andere deelnemers te vertellen hebben. De eigen ervaringen worden constant naast wat ze van anderen horen gelegd. Vragen, opmerkingen en reacties komen voort uit deze interactie tussen wat ze ter plekke horen en het checken met de eigen ervaring of eigen informatie. Niet alle deelnemers zullen hun reactie of vraag op een even heldere manier stellen. Sommigen kunnen midden in een eigen ervaring beginnen. Anderen beginnen bij het begin en vermelden iedere gebeurtenis of gedachte. Als luisteraar denkt u dan: waar gaat dit naar toe? Wat is de bedoeling van dit verhaal? Weer anderen zien de spreker als een verlengstuk van de organisatie die zij/hij vertegenwoordigt van komt en kunnen ineens de spreker heftig persoonlijk gaan aanvallen. Als gespreksleider bent u verantwoordelijk dat het gesprek of de discussie in goede banen wordt geleid. Een van de instrumenten die u hier voor heeft is actief luisteren, samenvatten en vragen stellen. Lichaamshouding Actief luisteren houdt in dat u in zowel uw houding als uw reactie de spreker laat zien dat u naar haar/hem luistert en hoort wat zij/hij te vertellen heeft. In uw houding laat u dat zien door de spreker aan te kijken, te knikken, soms te glimlachen en op een actieve manier te staan of zitten. Een open houding houdt in dat u open staat voor de ander. Dit komt terug in uw houding en u vermijdt afwerende gebaren en lichaamshouding. Afwerende gebaren zijn: wegkijken, zuchten, met uw ogen rollen, hand als een stopsignaal opsteken. Ook de armen of benen kruisen zijn afwerende lichaamshoudingen. Wegdraaien, met uw rug naar iemand zitten eveneens. Een open lichaamshouding is naar de spreker toegekeerd, handen open, voeten naast elkaar. Actief luisteren en samenvatten We luisteren dagelijks naar wat een ander ons mee te delen heeft. We zijn daar dus redelijk bedreven in en zijn ons er nauwelijks bewust van dat we dat doen. In het dagelijkse leven hindert het vaak niet of we erg precies zijn in het luisteren. We weten vaak wel wat de ander bedoelt. En dat is ook zo. Maar het is tegelijk een valkuil. We hebben het niet in de gaten als de ander het toch niet zo bedoelt als u denkt dat zij/hij het bedoelt. Door extra aandacht te besteden aan het luisteren kunt u dit voorkomen. Bij een discussie is het belangrijk dat de deelnemers elkaar goed begrijpen. Als discussieleider kunt u dit proces helpen door actief te luisteren. Actief luisteren kan men onderverdelen in drie stappen: 1. Letterlijk herhalen. 2. Proberen te begrijpen. 3. Terugkoppelen. Stap 1 Letterlijk herhalen Door letterlijk te herhalen wat iemand zegt laat u de ander weten dat u gehoord heeft wat zij/hij tegen u heeft gezegd. Hoe langer iemand aan het woord is hoe moeilijker dat is. Het is de kunst om dan een kernzin of kernzinnen te selecteren en die letterlijk te herhalen. Bijvoorbeeld: U vertelt dat u taxivergoeding heeft 13

aangevraagd, maar dat die om onduidelijke redenen is afgewezen. Volgens u weten die ambtenaren niet waar ze mee bezig zijn. Door het te herhalen wordt het de spreker soms ook duidelijker wat zij/hij gezegd heeft. Stap 2 Proberen te begrijpen De tweede stap is om te proberen te begrijpen wat iemand gezegd heeft. Wat mensen vertellen heeft vaak een inhoudelijke kant en een emotionele kant. De inhoudelijke kant gaat meer over de feiten. De emotionele kant betreft de manier waarop de spreker zich tot het onderwerp verhoudt. Wat de spreker voelt en vindt. Beide kanten zijn belangrijk bij het actief luisteren. Vraag u af waarom iemand op deze manier reageert. Wat wil de spreker met de opmerking of de vraag? Informatie geven, een vraag stellen, een mening geven, frustraties uiten of een ervaring delen? Stap 3 Terugkoppelen Door terug te koppelen of u het goed heeft begrepen zorgt u ervoor dat de deelnemer zich gehoord en serieus genomen voelt. De deelnemer kan nog aanvullen of corrigeren. Het checken doet u met vragen als: Heb ik het goed begrepen? Zou ik het zo kunnen formuleren Bedoelt u dat? Vat ik het zo goed samen? In het eerste voorbeeld: Begrijp ik het goed dat u een taxivergoeding heeft aangevraagd, maar dat die om onduidelijke redenen is afgewezen? Of: Door uw opmerking over de ambtenaren die niet weten wat ze doen krijg ik de indruk dat u zich behoorlijk gefrustreerd voelt. Het lijkt alsof uw belang maar niet wil doordringen tot de ambtenaren. Klopt dit? Door de emotie of de achterliggende gedachten te verwoorden voor de spreker kunt u de boodschap verhelderen voor de spreker en het publiek. Emoties Deelnemers worden soms gehinderd in het luisteren door gevoelens van boosheid en frustratie. Problemen met de aanvraag van regelingen, langdurige procedures en vervelende reacties van personen kunnen persoonlijk worden opgevat. Men raakt daardoor geblokkeerd en kan zich moeilijker openstellen voor het zoeken naar oplossingen. Door de gevoelens te erkennen maakt u de weg vrij om verder te gaan. U kunt als gespreksleider de emoties benoemen en erkennen. Bijvoorbeeld: U klinkt behoorlijk gefrustreerd hierover, klopt dat? Of Ik krijg de indruk dat de reactie van die ambtenaar u behoorlijk dwars zit, klopt dat? U kunt de aanwezigen zelfs vragen of zij het gevoel herkennen. Daarmee maakt u ruimte voor de deelnemers om ook die kant van hun ervaringen kwijt te kunnen. Het benoemen van positieve ervaringen en de bijbehorende gevoelens bevorderen een sfeer van: zo kan het ook! Bijvoorbeeld: U was er zeker wel blij mee dat die ambtenaar zich persoonlijk met uw zaak bemoeide? Uw eigen emoties Uw eigen ervaringen en reacties van anderen kunnen uzelf ook beïnvloeden. U kent dat vast wel. Als iemand geagiteerd reageert, wordt u zelf ook makkelijk geagiteerd. Wees hier van bewust en blijf actief luisteren. Benoem desnoods uw eigen gevoel. Bijvoorbeeld: Ik merk dat dit erg veel emoties bij iedereen oproept, ook bij mij. U kunt het laten volgen door voor te stellen hoe u daarmee verder wilt gaat (wel aandacht schenken, even parkeren, na de pauze op terugkomen et cetera). 14

Vragen en meningen Vragen zijn er in verschillende soorten. Sommige vragen zullen informatie betreffen. Andere vragen vereisen een antwoord van de ander/de spreker. Soms is een vraag vooral een manier om de eigen mening kwijt te kunnen. Bijvoorbeeld: Vindt u niet dat de indicatiecommissie eigenlijk uitgaat van wat aan zorgaanbod mogelijk is, in plaats van te kijken welke behoefte er aan zorg is? Deze vraagsteller heeft daarover zelf natuurlijk al een duidelijke mening. Waarschijnlijk wil zij of hij die ook graag vertellen. U kunt als gespreksleider dit stimuleren door te vragen of zij/hij daar een voorbeeld van heeft. Of u kunt vragen: Kunt u de vraag toelichten? Heeft u daar misschien ervaring mee? 15

16

Feedback geven Drie onderdelen Het voordeel van een cursussituatie is, dat men kan oefenen met vaardigheden in een veilige omgeving. Cursisten kunnen elkaar helpen door elkaar feedback te geven. Goede feedback geeft de ontvanger een kans om iets te leren over haar/zijn gedrag en het effect dat het op anderen heeft. De feedbackgever wordt zich door het geven van de feedback vaak ook bewuster van wat belangrijke leerpunten zijn. Een goed hulpmiddel is om feedback te verdelen in drie onderdelen: 1. waarneming: ik zie, hoor, voel 2. het effect op jou: dit komt op mij over, het doet mij, ik vind 3. advies: ik adviseer je om De valkuil waar iedereen wel eens instapt is het gedrag van een ander te snel interpreteren en daarmee van een waardeoordeel voorzien. Uw interpretatie is dan een samenvatting van wat u heeft gezien, hoe het op u overkomt en wat u ervan vindt. Bijvoorbeeld: U staat voor de groep alsof u er geen zin in hebt. Degene die dat over zichzelf hoort voelt de kritiek en zal zich misschien geroepen voelen zich te verdedigen. Ik heb er best zin in. Waarom de feedbackgever die indruk heeft dat zij/hij er geen zin in heeft is hem/haar nog niet duidelijk. Effectiever is om te zeggen: Bij de presentatie keek u ons niet aan, maar was uw blik over ons heen gericht. Uw stem was zacht en ik kon soms slecht horen. Dat komt op mij over alsof uzelf niet geïnteresseerd bent in wat u te vertellen hebt en dan verlies ik ook de interesse om te blijven luisteren. Ik adviseer ons (mij) af en toe aan te kijken, contact te houden met de groep. Gebruik ook uw stem en praat wat harder. Bij feedback geven is het dus belangrijk om goed te observeren en uzelf af te vragen wat het nu is dat u die indruk of het gevoel geeft. Hoe duidelijker u dit kan verwoorden, hoe meer de ander eraan heeft. Ad 1 De waarneming Zeg wat u feitelijk opmerkt, zonder oordelen en zonder interpetaties. Richt feedbeack op gedrag of prestaties, niet op de persoon, diens karakter of lichamelijke kenmerken. Berperk u tot wat de ander kan veranderen. Ad 2 Het effect op u Geef aan hoe het gedrag, de waarneming op u overkomt en welk effect dit op u heeft. Geef daarna pas, en alleen indien nodig, ook uw oordeel over wat u heeft waargenomen en wat u ervan vindt. Vaak is het voldoende om aan te geven hoe het gedrag op u overkomt. Ad 3 Het advies Geef zo concreet mogelijk weer wat de ander beter zou kunnen doen of juist zou kunnen laten. Soms is het niet opportuun om advies te geven en kan het averechts werken. In leersituaties, zoals workshops, werkt het vaak goed, omdat het ook voor de feedbackgever verhelderend werkt. In plaats van ik miste betrokkenheid wordt het ik vind het prettig als je mij af en toe aankijkt. Positieve feedback Geef ook positieve feedback. Het is belangrijk dat u ook hoort wat u wel goed doet. Gebruik nooit het woord maar in de zin van: Je hebt een prettige stem, maar soms wat te luid. Door het woord maar ontkracht u uw positieve kritiek. Je hebt een prettige stem. (pauze) Soms, wanneer je heel enthousiast bent, ben 17