1 Copyright of Royal Dutch Shell 16/03/2010 plc Royal Dutch Shell plc ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS Speeches Chairman en CEO Den Haag en London 18 mei, 2010
Jorma Ollila is Voorzitter van Royal Dutch Shell. Heeft de Finse nationaliteit, met ingang van 1 juni 2006 benoemd tot Voorzitter. Hij begon zijn loopbaan bij de Citibank in London en Helsinki, en trad in 1985 bij Nokia in dienst, waar hij Vice President of International Operations werd. In 1986 benoemd tot Vice President Finance van Nokia en tussen1990 en 1992 President van Nokia Mobile Phones. Tussen1992 en 1999 was hij President en Chief Executive Officer van Nokia en van 1999 tot juni 2006 was hij Chief Executive Officer van Nokia. Hij is thans Chairman van de Board van Nokia. Jorma werd geboren op 15 augustus 1950. Peter Voser werd in juli 2009 de Chief Executive Officer van Royal Dutch Shell, na vijf jaar als Chief Financial Officer. Trad in 1982 bij Shell in dienst, na te zijn afgestudeerd in bedrijfseconomie aan de University of Applied Sciences, Zürich. Peter bekleedde diverse Finance- en Business- functies in Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk, Argentinië en Chili. Van maart 2002 tot september 2004 was hij de CFO van de Asea Brown Boveri (ABB) groep in Zwitserland. Tevens was hij gedurende vijf jaar lid van de Board of Directors van UBS AG, tot april 2010. In november 2006 werd Peter benoemd tot lid van de Zwitserse Federal Auditor Oversight Authority. Geboren in 1958, Zwitser en getrouwd met Daniela. Ze hebben drie kinderen. 2
De volgende tekst is gebasserd op de speeches gegeven door Jorma Ollila en Peter Voser op de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Royal Dutch Shell plc in Den Haag en London op 18 mei, 2010. Jorma Ollila Voorzitter Dames en heren: Goedemorgen hier in Den Haag en in Londen, waar ik op de beeldschermen te zien ben. Neemt u a.u.b. eerst even de tijd om de disclaimer te lezen. Ik wil eerst kort stilstaan bij de recente gebeurtenissen in de Golf van Mexico. Door de dodelijke slachtoffers en de vervuiling bij het Deepwater Horizon-ongeval is onze industrie in de schijnwerpers komen te staan. Misschien zult u daar vandaag vragen over willen stellen, en ik denk dat niet alleen wij bij Shell maar ook alle andere oliemaatschappijen willen begrijpen wat daar fout ging en zeker willen stellen dat we alle mogelijke stappen nemen om dergelijke risico s in de toekomst te reduceren. Het jaar 2009 werd gekenmerkt door een zwakke vraag naar olie en gas als gevolg van de wereldwijde recessie die werd ingeleid door de financiële crisis in de Verenigde Staten en Europa. Aan het begin van het jaar waren de olie- en gasprijzen naar de laagste niveaus sinds 2004 gedaald. De olieprijs herstelde weliswaar enigszins gedurende het jaar maar was gemiddeld nog steeds duidelijk lager dan in 2008. De aardgasprijzen daalden eveneens en vertoonden alleen tegen het eind van het jaar een licht herstel. De raffinagemarges verkrapten aanzienlijk vanwege een zwakkere vraag naar olieproducten maar ook vanwege de wereldwijde overcapaciteit in de industrie. Onze Chief Executive Officer Peter Voser zal straks uitgebreid op de resultaten en strategie ingaan. Maar laat ik alvast zeggen dat dit al met al geen makkelijke tijden voor Shell zijn geweest. Ik wil de mensen van Shell danken voor de manier waarop zij daarmee in 2009 zijn omgegaan. 3 Ons resultaat daalde in 2009 met 69% ten opzichte van 2008. Maar het was bemoedigend om te zien dat het resultaat in het eerste kwartaal van 2010 49% hoger was dan in hetzelfde kwartaal een jaar eerder. De wereldwijde economie lijkt in 2010 te herstellen. Maar dit herstel zal naar verwachting traag zijn, en de marktomstandigheden zullen waarschijnlijk volatiel blijven. We loodsen Shell nu door turbulente tijden om een vaste koers naar groei in te zetten zowel qua productie als qua kasstromen. Macro-economische factoren Dan wil ik nu kort iets zeggen over de olieen gasmarkten, die in het afgelopen jaar aanzienlijke prijsfluctuaties te zien gaven. Als we naar de kortere termijn kijken: het Internationaal Energie Agentschap verwacht voor olie een vraaggroei van 1,6 miljoen vaten per dag in 2010, na een daling in 2009. Na het zwakke jaar 2009 is dit is een verbetering van de vooruitzichten. Maar we willen niet op een herstel bouwen. Het capaciteitsoverschot van de OPEC is nu zo n 6 miljoen vaten per dag, en de OPEC zal ook dit jaar waarschijnlijk een beleid blijven voeren om grote olieprijsdalingen te voorkomen. Als we naar de middellange termijn kijken: de vooruitzichten voor de oliemarkt zijn positief, met groei van de vraag op basis van de ontwikkeling van niet-oeso-landen, en natuurlijke productiedalingen. In 2020 zal de wereld ongeveer 40 miljoen vaten per dag aan nieuw in bedrijf gestelde olieproductie nodig hebben, uit velden die nu nog niet in ontwikkeling zijn. Om u een idee te geven van de orde van grootte, 40 miljoen vaten per dag is ongeveer gelijk aan viermaal de productie van Saudi-Arabië, of tienmaal die van de Britse en Noorse sectoren van de Noordzee.
Dit zijn geen nieuwe feiten. Maar wel een enorme uitdaging voor de industrie, en een kans voor Shell. Over de olieprijzen kun je lang en breed discussiëren. Voor Shell gaat het om de langetermijntrends. We gaan uit van gemiddelde olieprijzen in een bandbreedte van $ 50 - $ 90 per vat uiteraard met kortetermijnpieken en -dalen. Erosie van de vraag komt aan de bovenkant van de bandbreedte tot uiting, en vervangingskosten ondersteunen de onderkant. We beoordelen alle olieprojecten van Shell, inclusief exploratie en oliezanden, binnen deze bandbreedte. Dan wil ik het nu hebben over de raffinage. De ontwikkelingen in deze industrie volgen gewoonlijk een cyclus van vijf tot zeven jaar. In 2009 zagen we toevoegingen van ongeveer 2 miljoen vaten per dag aan nieuwe raffinagecapaciteit in de markt, en tegelijkertijd liep de vraag terug. Dit heeft geresulteerd in de zwakste raffinagemarkt in meer dan 20 jaar. Het is onzeker wanneer de raffinagemarges in de industrie zullen herstellen. De vraag staat nog steeds onder druk. We werken aan een verdere reductie van de raffinageportfolio van Shell. Laten we dan nu naar aardgas kijken. Voor de korte termijn zien we druk op de aardgasmarges door een zwakke wereldwijde vraag als gevolg van de recessie, terwijl de wereldwijde LNGcapaciteit in de industrie in 2009-10 met 20% stijgt. Toch blijven naar onze inschatting op de middellange termijn de vooruitzichten voor aardgas positief, en Shell zet in op een sterke groei in aardgas. Vanuit het perspectief van de afnemers, meestal stroomopwekkende nutsbedrijven, koppelt gas schaal- en kostenvoordelen ten opzichte van andere soorten brandstof aan lage CO2-emissies. Daarom zullen we aanzienlijke investeringen in aardgas blijven doen. Onze activiteiten omvatten traditionele gasproductie, vloeibaar gemaakt aardgas, ofwel LNG, en nieuwere 4 technologieën zoals tight gas en gas-toliquids. Aardgas is voor Shell een sterk groeisegment geweest, en wij verwachten dat dit de komende jaren zo zal blijven. Tot zover de macro-economische situatie. De energieprijzen en -marges staan onder druk, maar de algehele vooruitzichten voor de langere termijn zijn positief. Dan wil ik nu een paar aangelegenheden van de Board met u bespreken. Door aandeelhouders voorgesteld besluit Zoals in de Oproeping tot de Vergadering uiteengezet, zullen we vandaag gaan stemmen over een door aandeelhouders voorgesteld besluit waarin verzocht wordt om een speciaal rapport over de Canadese oliezandenprojecten van Shell. De Board deelt sommige van de zorgen die het voorgestelde besluit hebben ingegeven, maar is van mening dat deze al integraal door Shell in aanmerking zijn genomen. De onderneming volgt een beleid van transparante informatievoorziening en heeft in maart een rapport gepubliceerd met relevante informatie over oliezanden. Gezien de benadering van Shell met betrekking tot toetsing en transparantie is dit voorgesteld besluit onnodig. De Board beveelt u dan ook unaniem aan om tegen dit besluit te stemmen. Bezoldiging van Directors Zoals sommigen van u nog zullen weten werd in de AVA van vorig jaar een meerderheid van stemmen uitgebracht tegen goedkeuring van het Bezoldigingsverslag. Ik zei toen dat we grondig over de redenen hiervoor zouden nadenken. We hebben in 2009 overleg gevoerd met aandeelhouders met substantiële belangen en met vertegenwoordigers van aandeelhouders. De algehele teneur was dat het bezoldigingsbeleid over het algemeen voldeed maar dat enkele elementen aanpassing vereisten om de aansluiting met de belangen van aandeelhouders en de langetermijnstrategie van Shell te versterken. Daarnaast werd duidelijk dat de Remuneration Committee de REMCO met aandeelhouders dient te overleggen als het
zijn bevoegdheid voor opwaartse bijstellingen wenst uit te oefenen. Onder de nieuwe voorzitter Hans Wijers heeft de REMCO kennis genomen van deze opmerkingen en extern specialistisch advies ingewonnen. Vervolgens heeft de Commissie veranderingen doorgevoerd die in het 2009 Annual Report uitvoerig uiteen worden gezet. Hans, die vandaag hier bij ons is, zal in deze AVA graag alle vragen over de bezoldiging van de Directors beantwoorden. Dividenden We hebben het beleid van Shell ten aanzien van uitkeringen aan aandeelhouders eveneens herbeoordeeld. Tot dit jaar was ons beleid om het dividend ten minste gelijke tred te laten houden met de inflatie. We streven er nu naar om het dividend te verhogen in overeenstemming met de financiële resultaten van Shell. Daarnaast zijn we van plan, onder voorbehoud van uw ondersteuning en van goedkeuring door toezichthouders, om beleggers een keuze te geven om dividenden te ontvangen in de vorm van nieuwe aandelen in plaats van in contanten. Deze wijzigingen zullen de financiële flexibiliteit van Shell vergroten en het mogelijk maken om dividenduitkeringen beter te laten aansluiten aan de winstgevendheid van Shell. Dan geef ik nu het woord aan Peter Voser, de Chief Executive Officer van Shell. Benoeming & Opvolging van Directors Tot slot wil ik een aantal wijzigingen in de samenstelling van de Board van Shell bekendmaken. Na gedurende negen jaar als Non-executive Directors te hebben gefungeerd, treden Sir Peter Job en Lawrence Ricciardi af uit de Board. Ik dank hen voor hun bijdrage gedurende die jaren. De Board heeft Charles Holliday voorgedragen voor benoeming als Nonexecutive Director, met ingang van 1 september 2010. Chad, zoals hij het liefst wordt genoemd, was de CEO en voorzitter van de Board van DuPont, en ik zie ernaar uit om met hem in de Board samen te werken. 5
Peter Voser Chief Executive Officer Dames en heren Het is goed om u hier vandaag voor het eerst als Chief Executive Officer van Shell in de AVA toe te spreken. Graag wil ik ook Simon Henry welkom heten, onze Chief Financial Officer. Ook hij is hier vandaag voor het eerst in zijn nieuwe rol aanwezig. Operatie en veiligheid Ik wil eerst even stilstaan bij de operationele en veiligheidsaspecten van ons bedrijf. In de afgelopen vijf jaar hebben we het aantal te rapporteren letselongevallen per miljoen gewerkte uren nagenoeg gehalveerd, het aantal verzuimongevallen meer dan gehalveerd, en het aantal dodelijke ongevallen per honderd miljoen gewerkte uren gehalveerd. We hebben dit bereikt door een niet-aflatende aandacht voor belangrijke gebieden zoals procesveiligheid, veiligheid op de weg, en veilig werken door contractoren. Maar we mogen nooit tevreden achterover leunen. Elke dag is een nieuwe dag met nieuwe risico s en gevaren. In juli 2009 hebben we een helder stelsel van 12 Levensreddende Regels ingevoerd om overal in Shell en bij al onze contractoren de cultuur van naleving verder te versterken. Elke dag hebben zo n 500.000 mensen hier direct mee te maken. In de komende jaren zullen continue inspanningen en leiderschap vereist zijn om de aanmerkelijke verbeteringen van jaar tot jaar op het gebied van veiligheid voort te zetten. Die inzet komt ook tot uiting in de beloning van onze mensen. Financiële resultaten Dan nu naar onze financiële resultaten in 2009. Zoals u ziet, daalde het resultaat in 2009 fors vanwege de recessie, die lagere energiemarges tot gevolg had. Zoals Jorma zei, we zien in het eerste deel van 2010 tekenen van een economisch herstel, al zijn de signalen nog steeds behoorlijk gemengd. We gaan in ieder geval niet uit van een aanzienlijke verbetering van de economie op de korte termijn. Zoals u weet werken wij in deze industrie op basis van de lange termijn, met een investeringshorizon van ten minste vijf jaar en activa die gedurende vele tientallen jaren in bedrijf kunnen zijn. Daarom hebben we vorig jaar besloten om onze ambitieuze investeringsprogramma s ook gedurende deze cyclische daling te continueren, om groei voor aandeelhouders voor de periode 2011-12 te creëren. We hebben vorig jaar ook besloten aan de groei van het dividend vast te houden, met een toename van het dividend per aandeel van 5%, op basis van Amerikaanse dollars. Voor het jaar 2010, waarin we naar verwachting ruim $ 10 miljard aan aandeelhouders zullen uitkeren, is geen verandering van het dividend voorzien. Strategie We zien onze strategie als een aantal te nemen stappen in de komende jaren. Voor de korte termijn gaat het vooral om resultaatverbetering stringentere implementatie... winstgevendheid concurrentiekracht.en vervolgens om resultaten te realiseren met de groeiprojecten die we in de afgelopen vijf jaar hebben gestart dit levert groei tot 2014 en te werken aan nieuwe opties voor de volgende periode van investeringen, die voor groei van de kasstromen na 2014 kunnen zorgen. Focus op resultaat Bij het eerste van deze drie thema s willen we onze concurrentiekracht verbeteren door een reeks kosteninitiatieven, afstotingsprogramma s en een focus op operationele resultaten. Ik geef u een aantal voorbeelden. Vorig jaar besloten we om de onderneming te reorganiseren teneinde de implementatie 6
van onze strategie te versnellen en de kosten te verlagen. Deze reorganisatie, die we de naam Transition 2009 hebben gegeven, is nu afgerond. We hebben een nieuwe Projects and Technology-divisie opgezet, en een upstream-organisatie, die in twee regio s is onderverdeeld Americas en International. Als gevolg van deze en andere initiatieven zullen we het aantal werknemers tussen 2009 en 2011 met 7.000 terugbrengen, en in 2009-10 ten minste $ 3 miljard aan kosten besparen. In 2009 hebben we al kostenreducties van $ 2 miljard gerealiseerd. Continue verbetering van de veiligheid, operationele prestaties, kosten en winstgevendheid wordt steeds meer ingebed in de manier waarop we bij Shell werken. Productiegroei Het tweede strategische thema is vooral op groei gericht: operationele groei en financiële groei. In 2009 hebben we bij drie belangrijke projecten de productie opgestart: de LNGfabriek bij Sakhalin in Rusland, het diepwater BC-10 project in Brazilië, en een nieuwe fabriek voor chemische producten in Singapore. Bij BC-10 in Brazilië, dat medio 2009 in bedrijf is genomen, hebben we zeer geavanceerde technologieën ingezet om stroom en warmte te leveren voor de productie van zware ruwe olie, onder twee kilometer water. Ik ben zeer verheugd dat de productie bij dit project nu voorloopt op de geplande capaciteit, en eerder dit jaar ruim 80.000 vaten per dag heeft bereikt. In de periode 2010-11 willen we 13 nieuwe projecten in de upstream en de downstream in bedrijf stellen. Twee van deze projecten zijn al in de eerste maanden van 2010 in productie gekomen Perdido, in diepwater in de Golf van Mexico, en nieuwe ethyleencapaciteit in Singapore. Perdido zet veel van de technologieën in die bij BC-10 zo succesvol zijn gebleken. Nu deze projecten in bedrijf zijn gekomen, hebben we ook onze prestaties op het gebied van reserves verbeterd. We hebben onze aan aandeelhouders toe te rekenen nettoreserves vorig jaar met 2,2 miljard vaten verhoogd. De nettotoevoegingen waren 7 gelijk aan 288% van de geproduceerde hoeveelheden. Dit is onderdeel van een programma om onze olie- & gasproductie tussen 2009 en 2012 met 11% uit te breiden en om onze kasstroom uit bedrijfsactiviteiten met circa 80% ten opzichte van het niveau van 2009 te verhogen, bij een olieprijs van $ 80 per vat. Qatar is nu een belangrijk land voor Shell; u zult daar in de toekomst nog veel over horen. We hebben in dat land twee zeer grote projecten in aanbouw. Qatargas 4, voor LNG, en Pearl, voor het omzetten van gas in olieproducten, of GTL (Gas-to-Liquids), zoals we het noemen. In totaal zullen we met deze twee projecten circa $ 21 miljard in Qatar hebben geïnvesteerd, en als deze projecten in bedrijf zijn genomen en hun productie in 2011 wordt opgevoerd, verwachten we dat per jaar zo n $ 4 miljard aan kasstroom naar Shell terug zal vloeien, en een aanzienlijke toename van onze productie. Pearl GTL is s werelds grootste GTL-fabriek. In de fabriek wordt Shell-technologie toegepast die gedurende vele jaren in Amsterdam en Maleisië is getest, om circa 1,6 miljard kubieke voet gas per dag om te zetten in 260.000 vaten per dag aan condensaten, vloeibare transportbrandstoffen, olieproducten en petrochemische grondstoffen. Dan nu over de Oliezanden. Shell is met een belang van 60% in het Athabasca Oil Sands Project, of AOSP, een middelgrote speler op het gebied van oliezanden. AOSP levert ongeveer 70-80 duizend vaten per dag aan productie, of ongeveer 2% van onze totale productie. Na voltooiing van de lopende uitbreiding, genaamd AOSP-1, zal dit naar verwachting stijgen tot circa 4%. We hebben hier door de tijd heen goede prestaties geboekt op het gebied van duurzame ontwikkeling en zullen dit graag later vandaag met u bespreken. Als AOSP-1 in 2010-11 is voltooid, verwachten we het tempo van nieuwe investeringen terug te schroeven, te investeren in productieoptimalisatie, en zeker te stellen dat onze oliezanden-activiteiten zo efficiënt mogelijk opereren.
Nieuwe opties voor groei in de toekomst Dat waren enkele groeiprojecten voor de kortere termijn. De derde stap in de strategie is vooral gericht op het creëren van nieuwe opties voor verdere groei, na 2012. Ik wil u graag bijpraten over de vooruitgang die we in 2009 hebben geboekt. Eerst bij exploratie. We geven per jaar ongeveer $ 3 miljard aan exploratieactiviteiten uit, en wij zijn tevreden over onze vooruitgang in 2009. Exploratie heeft vorig jaar 2,4 miljard vaten aan potentiële volumes toegevoegd, en gemiddeld voegen we ruim 1,5 miljard vaten per jaar toe, tegenover circa 1,1 miljard vaten aan productie. De belangrijkste gebieden met exploratiesuccessen waren het Amerikaanse deel van de Golf van Mexico, Australië, en tight gas in Noord-Amerika. Dan wil ik het nu over groei in de Downstream hebben. Hier werken we aan geselecteerde opties voor groei, maar nemen tegelijkertijd maatregelen ter verbetering van de Downstream-raffinage- en verkoopportfolio. We hebben een sterk merk en dit is een belangrijke troef in onze succesvolle verkoopen handelsactiviteiten. We nemen stappen om onze downstreaminvesteringen scherper te richten op winstgevende markten met groeipotentieel. We zullen onze raffinagecapaciteit met circa 15% verminderen en ons uit 35% van onze retail-verkoopmarkten terugtrekken. Tegelijkertijd investeren we voor selectieve groei in de Downstream, bijvoorbeeld met de bouw van nieuwe raffinagecapaciteit in Port Arthur aan de Amerikaanse Gulf Coast, in het kader van een groot uitbreidingsproject. En bij Biobrandstoffen zijn we in onderhandeling over een joint venture in Brazilië met Cosan. Cosan is een in de industrie toonaangevende onderneming op het gebied van duurzame biobrandstoffen en is een goede partner voor ons. Door onze Braziliaanse downstream-portfolios samen te voegen genereren we synergievoordelen en kunnen we succesvol inspelen op het groeipotentieel in biobrandstoffen. De joint venture zal een belangrijke leverancier van groene stroom in Brazilië zijn, met circa 600 megawatt aan op biomassa gebaseerde capaciteit op dit moment en potentieel voor verdere groei. We zijn ook van plan in deze joint venture voor een deel gebruik te maken van onze geavanceerde technologie voor biobrandstoffen, met groeipotentieel voor de toekomst. In maart hebben we bekendgemaakt dat de brandstof die we voor het Formule 1-seizoen 2010 aan het team van Ferrari leveren, cellulose-ethanol bevat. Dit is een geavanceerde biobrandstof die door onze partner Iogen uit stro wordt gewonnen, waarbij gebruik wordt gemaakt van stro van tarwe, dat niet met levensmiddelen concurreert, en geavanceerde conversieprocessen. Dit is de eerste keer dat een geavanceerde biobrandstof door Ferrari in Formule 1-races wordt gebruikt. Samenvatting Ik wil nu kort de prioriteiten samenvatten. De prioriteiten voor mij als CEO en iedereen in Shell. Op de eerste en meest belangrijke plaats willen we zekerstellen dat onze operaties en onze mensen veilig zijn. Wij willen betere prestaties van Shell zien ten opzichte van onze concurrenten. Wij kijken daarbij naar winstgevendheid, olie- en gasproductie en duurzame ontwikkeling. Aandeelhouders investeren in Shell voor winstgevende groei. Wij doen hetzelfde. Het gaat hierbij vooral om kasstroom uit bedrijfsactiviteiten, investeringen in nieuwe projecten, en rendement in contanten voor aandeelhouders. En wij willen een stringentere implementatie van onze strategie zien, en een scherpere commerciële focus in alles wat wij doen. We zijn in de afgelopen paar jaar ver gekomen. Maar er is nog veel meer te doen en ik ben daardoor uiterst gemotiveerd. Wij zien ernaar uit om vandaag met u over onze plannen te praten. Dankuwel. 8
Recente speeches van Executive Directors: Natural gas: a vital part of Europe s energy future Malcolm Brinded The future of global energy and the role of the Middle East Malcolm Brinded Energy strategies for sustainable development Peter Voser Shaping the future of energy together Peter Voser Shell Downstream: Getting the most out of every drop of energy Mark Williams Future trends in raw materials and energy sources in Europe Jorma Ollila A brief look at the future of energy Peter Voser The energy company of the future Peter Voser Breaking the cycle of volatility Simon Henry Deze publicatie maakt deel uit van een reeks die wordt uitgegeven door Shell International BV, Carel van Bylandtlaan 30, 2596 HR Den Haag, Nederland. Voor verdere exemplaren, en voor inforrnatie over andere titels die in het Engels of in vertaling beschikbaar zijn, schrijf naar bovengenoemd adres, of neem contact op met de afdeling External Affairs van uw lokale Shell-maatschappij. Informatie over Royal Dutch Shell plc, inclusief downloads van verschillende publicaties, is beschikbaar op: www.shell.com/speeches Shell International Limited (SI), 2010. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of via een andere weg worden verspreid, zonder voorafgaande toestemming van SI. Deze toestemming zal gewoonlijk worden verleend mits de bron wordt vermeldt. De maatschappijen waarin Royal Dutch Shell plc direct of indirect deelneemt, zijn afzonderlijke entiteiten. In deze publicatie worden de benamingen Shell, Groep en Shell Groep soms gemakshalve gebruikt in passages die betrekking hebben op Groepsmaatschappijen in het algemeen. Evenzo zijn de woorden wij, ons en onze soms gebruikt om Groepsmaatschappijen in het algemeen aan te duiden, of 9