Jaarverslag 2013
2
TEN GELEIDE De jaarverantwoording 2013 van de Parnassia Groep bestaat uit de volgende onderdelen: de jaarrekening; kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV; dit jaarverslag. Dit jaarverslag volgt de opzet van het maatschappelijk verslag dat zorginstellingen tot en met 2011 dienden op te stellen. Deze verplichting is vervallen; volstaan kan worden met het deponeren van een directieverslag bij de Kamer van Koophandel. De Parnassia Groep blijft uit het oogpunt van maatschappelijke verantwoording kiezen voor een relatief uitgebreid jaarverslag, met de indeling van het eerdere maatschappelijk verslag als uitgangspunt. De structuur hiervan leent zich uitstekend om zowel voor alle externe belangstellenden als voor onze eigen medewerkers een goed overzicht te geven van de in het verslagjaargeleverde inspanningen en prestaties, onze organisatie en haar beleid. We maken daarom ook gebruik van de mogelijkheid het jaarverslag beschikbaar te stellen via het CIBG/DigiMV, naast de deponering bij de KvK. Van dit jaarverslag maakt deel uit het verslag van de Raad van Commissarissen, opgenomen als hoofdstuk 3.3 (zie p. 80). Het verslag van het bestuur van de Stichting Parnassia (AVA) is opgenomen als hoofdstuk 3.4 (zie p. 86). Zie voor nadere informatie over de formele aspecten van de jaarverslaggeving onder 4 Uitgangspunten van de verslaggeving (p. 93) en in de jaarrekening onder Grondslagen van waardering en resultaatbepaling. 3
INHOUD 1 Beleid, inspanningen en prestaties 4 1.1 Meerjarenbeleid 4 1.2 Algemeen beleid verslagjaar 7 1.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 11 1.3.1 Kwaliteitsmanagement 11 1.3.2 Veiligheid 12 1.3.3 Administratieve organisatie 13 1.4 Patiëntenzorg 16 1.4.1 Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit 16 1.4.2 Samenhang in onze zorg 18 1.4.3 Modernisering van zorg 19 1.4.4 Andere verbeteringen in de zorg 25 1.4.5 Toegankelijkheid van zorg 26 1.4.6 Veiligheid van patiënten 28 1.4.7 Onderzoek en opleiding 30 1.4.8 Effecten en waardering van zorg 35 1.4.9 Klachten 37 1.5 Medewerkers 39 1.6 Samenleving en belanghebbenden 45 1.7 Huisvesting 48 1.8 ICT 53 1.9 Financieel beleid 55 2 Profiel van de organisatie 62 2.1 Algemene identificatiegegevens 62 2.2 Structuur van de groep (het concern) 62 2.2.1 Juridische structuur 62 2.2.2 Organisatiestructuur 66 2.2.3 Besturingsmodel/organisatieontwikkeling 67 2.2.4 Toelatingen 68 2.2.5 Medezeggenschapsstructuur 69 2.3 Kerngegevens 70 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 70 2.3.2 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten 73 2.3.3 Werkgebieden 73 2.4 Samenwerkingsrelaties 75 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 78 3.1 Normen voor goed bestuur 78 3.2 Raad van Bestuur 78 3.3 Raad van Commissarissen 80 3.4 Bestuur Stichting Parnassia/AVA 86 3.5 Bedrijfsvoering 88 3.6 Medezeggenschap patiënten cliëntenraad 89 3.7 Medezeggenschap personeel ondernemingsraad 91 4 Uitgangspunten van de verslaggeving 93 Bijlagen: Geconsolideerde balans per 31 december 2013 95 Geconsolideerde resultatenrekening over 2013 96 Nevenfuncties leden Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen, AVA 97 4
1 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 1.1 Meerjarenbeleid Missie, kernwaarden, bedrijfsfilosofie/groepsvisie Het bestaansrecht van onze organisatie en wat we in essentie willen bereiken, hebben we samengevat in de volgende missie: De Parnassia Groep wil de kwaliteit van leven van haar patiënten en de kwaliteit van de samenleving verbeteren. Dat doen we door het bieden van geestelijke gezondheidszorg en door voortdurend te streven naar verbetering en vernieuwing, met behoud van het goede. Onze deskundige medewerkers werken vanuit een respectvolle en optimistische instelling. We investeren in onderzoek en opleiding, vergaande specialisatie en uitstekende bedrijfsvoering. Zo leveren wij de best mogelijke behandelingen en zorg op maat voor alle patiënten. In onze missie komen onder meer de drie kernwaarden van de Parnassia Groep naar voren: deskundigheid, respect en optimisme. Op allerlei manieren houden we deze waarden levend. Met onze jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken blijven we ons ervan vergewissen in hoeverre onze patiënten en medewerkers de drie kernwaarden daadwerkelijk ervaren hebben. Bovenstaande missie en kernwaarden hebben wij bij het ontstaan van onze organisatie uitgewerkt in onze bedrijfsfilosofie. Daarin hebben we samengevat wat voor organisatie wij willen zijn om duurzaam onze missie en onze kernwaarden te kunnen waarmaken. In 2013 hebben wij bij de voorbereidingen van het bedrijfsplan 2014-2016 besloten om een nieuwe groepsvisie in de plaats te stellen voor onze bedrijfsfilosofie en de zorgvisie. Het gedachtegoed daaruit werd in grote lijnen gehandhaafd. Veel meer dan voorheen baseren we de nieuwe groepsvisie op de uitgangspunten van herstelondersteunende zorg, die in het nieuwe bedrijfsplan dan ook een prominente plaats innemen. Een van die uitgangspunten luidt: we gaan uit van de eigen kracht van iedere patiënt en iedere medewerker. Er verscheen een nieuwe editie van het boekje Onze manier van werken, met daarin naast de nieuwe groepsvisie onze visie op veiligheid en onze gedragscode. Deze drie kerndocumenten geven in essentie weer hoe wij onszelf zien en hoe wij ons werk willen doen. Onafhankelijk van de tijd en de omstandigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle medewerkers, en ook elke nieuwe medewerker krijgt het. Toekomstvisie Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen Het jaar 2013 was het derde en laatste jaar van een driejarige bedrijfsplanperiode. In ons bedrijfsplan 2011-2013 Een andere instelling beschreven we de opgaven voor de komende jaren als volgt. Hoe toekomstige ontwikkelingen in de samenleving en in ons zorgstelsel er precies uit zullen zien is onzeker. Er is altijd sprake van een forse mate van onvoorspelbaarheid. De Parnassia Groep wil daarom zoveel mogelijk effectieve en efficiënte zorg blijven leveren los van de kortetermijnveranderingen. Door deze veranderingen lopen we toenemende risico s. Het vergt een grote flexibiliteit om soepel op kansen en bedreigingen in te spelen. Een aantal van de (omvangrijke) onzekerheden zijn verbonden met ontwikkelingen in de diverse financieringsstromen (zie pag. 13 e.v.) 5
Als belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen waarop we de komende jaren antwoord moeten geven, zien wij: De noodzaak tot beheersing van de kosten van zorg, zodat die ook op termijn zowel betaalbaar blijft als van goede kwaliteit. De arbeidsmarktproblematiek: met name door de vergrijzing zullen we steeds minder mensen ter beschikking hebben die de zorg kunnen leveren. De tegelijkertijd toenemende vraag naar zorg. De zorg wordt zowel doeltreffender als doelmatiger door het slim combineren van drie principes: Ziekte voorkomen of er zo vroeg mogelijk bij zijn om verergering te voorkomen. De zorg zoveel mogelijk dicht bij de patiënt aanbieden, samen met anderen. De zorg zo kort en licht als verantwoord en langer en zwaarder indien nodig. Met bovenstaand toekomstbeeld voor ogen werken we de komende drie jaar aan het moderniseren van onze zorg door in te zetten op drie majeure ontwikkelingen: Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 20). E-health combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 22). Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante (zie p. 24). Deze ontwikkelingen vormden een belangrijke rode draad door het bedrijfsplan 2011-2013, en zullen dat ook in de periode 2014-2016 blijven. Voldoen aan de vraag naar zorg We streven naar de beste specialistische zorgprogramma s. Om die te realiseren is voldoende schaalgrootte nodig. Deze hebben we de afgelopen jaren voor de meeste doelgroepen kunnen realiseren. De groei was altijd ingegeven door zorginhoudelijke overwegingen en heeft voor de patiënt geleid tot een breder en completer aanbod. Schaalvergroting heeft het ook mogelijk gemaakt betere condities te scheppen voor deskundigheidsbevordering, wetenschappelijk onderzoek en aantrekkelijk werkgeverschap. Tegelijkertijd was deze schaalvergroting erop gericht de financiële risico s te spreiden en beter te kunnen opvangen en ook om schaalvoordelen te behalen bij de ondersteunende functies. Onder het motto schoenmaker, blijf bij je leest zijn we ons blijven concentreren op onze kernactiviteit: het verlenen van gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg, en dat zullen we ook de komende bedrijfsplanperiode doen. Voor de jaren 2011-2013 luidden de kernpunten van onze externe strategie in de door ons onderscheiden regio s als volgt: 1. Kernregio s In drie regio s zijn wij actief in de ketenzorg: Rijnmond, Den Haag en het midden van Noord- Holland. Deze beschouwen we als onze kernregio s. Hier zijn wij in staat om voor elke ggz-patiënt in beginsel passende zorg te bieden. Wij willen garanderen dat er in deze regio s geen ggz-patiënten tussen wal en schip vallen. Deze garantie kan gegeven worden als we in deze regio s naast de regionale ketenzorg ook onze andere specialismen kunnen aanbieden. Hetzij door sluitende afspraken met collega-aanbieders, hetzij door deze zelf te verzorgen. Onze ketenzorgbedrijven in de kernregio s (resp. Bavo Europoort, Parnassia, Dijk en Duin) zijn onze spelverdelers bij het voorbereiden en implementeren van onze marktstrategie in deze regio s en het opereren van onze andere zorgbedrijven aldaar. In de kernregio s willen wij de nog bestaande lacunes in het ggz-aanbod aanvullen om tot een volledig en sluitend aanbod te komen. 6
2. Aangrenzende regio s Dit zijn de regio s die aan onze kernregio s grenzen. Hier zijn we met een deel van het aanbod actief. De afstemming met andere ggz-instellingen, waaronder de daar aanwezige ketenzorg, staat hier meer op de voorgrond. We onderscheiden de volgende aangrenzende regio s: - het noorden van Noord-Holland; - het zuiden van Noord-Holland; - het noorden van Zuid-Holland; - Haaglanden (buiten de stad Den Haag); - het gebied tussen Haaglanden en Rotterdam; - de Zuid-Hollandse eilanden. Per regio is één zorgbedrijf de spelverdeler bij het opereren van onze andere zorgbedrijven aldaar. In de aangrenzende regio s willen wij met onze specialistische ggz-programma s zoveel mogelijk bijdragen aan een volledig en sluitend aanbod. Ontwikkelingen in 2013 in onze kern- en aangrenzende regio s werden, gezien het bovenstaande, overwegend met externe samenwerkingspartners tot stand gebracht. Zie ook 2.4 Samenwerkingsrelaties. 3. In andere regio s zijn we met een beperkt deel van ons aanbod aanwezig (PsyQ, i-psy). We voorzien daar in de behoefte door het (keten)zorgaanbod van andere aanbieders aan te vullen met onze diverse gespecialiseerde (niet-ketenzorg)programma s. Op deze wijze dragen wij zo mogelijk ook in deze regio s verder bij aan een volledig en sluitend ggz-aanbod. Tegelijkertijd kunnen wij hierdoor de inhoudelijke en bedrijfsmatige basis van betreffende zorgprogramma s versterken. PsyQ en i-psy zijn inmiddels in een groot aantal regio s aanwezig (zie 2.3.3 Werkgebieden). PsyQ beschikt samen met de partners Lentis en Mondriaan over 30 vestigingen in 24 plaatsen verspreid over het land. Daarmee is landelijke dekking bijna bereikt. I-psy breidde het aantal steden waar zij aanwezig is met een zorgaanbod met 2 uit tot 14. 4. Niet regionaal gebonden is een aantal van onze functies. Deze bieden we bovenregionaal/landelijk aan. Met name onze internetbehandelingen, die voor het hele Nederlandse taalgebied toegankelijk zijn. Wij streven aanzienlijke groei na van onze internetbehandelingen, waardoor we de kosten van zorg kunnen beperken. Zie p. 22 e.v. 7
1.2 Algemeen beleid verslagjaar Tegen de hiervoor geschetste achtergrond stelde de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan voor de jaren 2011-2013 één hoofddoel. Dit luidde als volgt: Eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. We zijn ervan overtuigd dat het niet alleen nodig, maar ook mogelijk is om patiënten beter te helpen met minder personeel - en dus ook tegen aanzienlijk lagere kosten. Hierdoor dalen de gemiddelde kosten per patiënt. Bespaarde middelen willen we opnieuw inzetten om zorg te verlenen aan patiënten die we nu nog niet kunnen helpen (wachtlijsten) of die zorg behoeven, maar daar niet om vragen. En ook om goede zorg te kunnen blijven geven aan patiënten die op intensieve zorg zijn aangewezen. Ook in het bedrijfsplan 2014-2016 hebben wij als hoofddoel geformuleerd om de patiënt beter te behandelen tegen lagere kosten. Om betere zorg tegen lagere kosten te realiseren hebben we in de jaren 2011-2013 consequent ingezet op drie speerpunten: Modernisering van de zorg Hieronder verstaan we: alle veranderingen in onze manier van zorg verlenen die erop gericht zijn dat deze doeltreffender én doelmatiger wordt. Dat is mogelijk omdat de kwaliteit van zorg en doelmatigheid veelal hand in hand gaan. We kunnen dit bereiken door onder meer: o Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 20). o E-health te combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 22). o Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante (zie p. 24). En door het verder implementeren van behandelingen die bewezen effectief zijn, in welomschreven zorgpaden met heldere uitstroomcriteria. Het terugdringen van de indirecte kosten Om de kosten van de behandeling te beperken en zo veel mogelijk van ons geld rechtstreeks aan de zorg ten goede te laten komen, zullen we (verder) besparen op onze indirecte kosten. Dat zijn de kosten van medewerkers en van alle materiële zaken die de zorgprofessionals en het zorgproces ondersteunen. Die ondersteuning moet doelmatig en van goed niveau zijn, zodat de bedrijfsvoering de zorg optimaal versterkt. Zie p. 56. Synergie Om de bovenstaande doelen te bereiken, moeten we werken en samenwerken vanuit onze gezamenlijke missie. Het belang van onze patiënten en de samenleving staat daarin voorop, en dat belang willen we zo doeltreffend én doelmatig mogelijk dienen. Dat kan door optimaal de vele mogelijkheden te benutten waarover wij als groep beschikken door onze grote schaal en diversiteit. Zie 1.4.2. Het belang van onze afzonderlijke onderdelen is ondergeschikt aan dat van de patiënten en de samenleving. Zij stellen er geen belang in hoe wij het intern hebben georganiseerd en wie wat doet; voor hen telt enkel het resultaat. Deze speerpunten liepen als rode draden door ons bedrijfsplan 2011-2013 heen en dus ook door dit jaarverslag. 8
Resultaten In het bedrijfsplan benoemden we veertien concreet te behalen resultaten, waarop wordt ingegaan in de desbetreffende paragrafen/hoofdstukken van dit jaarverslag. Het bereiken van deze resultaten draagt sterk bij aan het realiseren van bovenstaande drie speerpunten, en daarmee aan de centrale doelstelling voor de bedrijfsplanperiode 2011-2013: Eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. De beoogde en gerealiseerde verbeteringen in de zorg bespreken wij in hoofdstuk 1.4. De kostenverlaging die we wilden bereiken, hebben we in ons bedrijfsplan 2011-2013 samengevat in het volgende resultaat: De gemiddelde kosten per behandelde patiënt zijn in 2013 aanzienlijk lager dan in 2010. Vorig jaar stelden wij vast dat we in 6 jaar tijd een daling van de kosten per patiënt hebben gerealiseerd van in totaal 24%. Dat betrof de periode 2007 tot en met 2012. In het jaar 2013 hebben we opnieuw een daling kunnen bereiken van 0,4%. Zie de onderstaande tabel. In 2011, het eerste jaar van de bedrijfsplanperiode, namen de kosten per patiënt met 6% af t.o.v. 2010; in 2012 opnieuw met 2% en in 2013 dus met 0,4%. Voor de bedrijfsplanperiode 2011-2013 komt de gerealiseerde daling daarmee dus op ruim 8%. Dit resultaat konden we bereiken doordat we patiënten eerder dan voorheen in behandeling kregen, door zoveel als mogelijk minder intensief en korter te behandelden en door de indirecte kosten terug te brengen. Deze resultaten worden ook herkend door de verzekeraars in de benchmarks die ze uitvoeren. De laatste jaren lijkt het lastiger te worden om de kosten per patiënt terug te brengen, doordat er meer patiënten een beroep op ons lijken te doen die intensieve zorg behoeven. Ook moeten we veel extra administratieve taken uitvoeren die de prijs per patiënt doen stijgen. Wij doen veel pogingen om deze lasten te verlagen door hier afspraken over te maken met financiers. Dit gaat zeer moeilijk maar is cruciaal. Daarom doen we ook actief mee en zijn we trekker van het project terugdringen administratieve lasten dat door GGZ Nederland wordt uitgevoerd in het kader van het bestuurlijk akkoord toekomst ggz 2013 2014. Ook voor de nieuwe bedrijfsplanperiode 2014-2016 streven we ernaar de kosten per patiënt verder te verlagen zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. 2013 2012 Omzet (dbc, dbbc, zzp, POH) x 1000) 526.822 525.335 Tegen prijspeil 2013 (index = 1,93%) 526.822 535.474 Aantal patiënten in zorg waarvan behandeld door de POH waarvan behandeld door 1nP 187.327 12.367 7.251 189.655 10.176 7.222 Prijs per patiënt 2.812 2.823 Prijsdaling per patiënt 11 Prijsdaling t.o.v. vorig jaar in % - 0,4% De totale kostendaling in de periode 2007 tot en met 2013 bedraagt dus ruim 24%, waarvan we 8% realiseerden in de bedrijfsplanperiode 2011-2013. Ter toelichting: Aantal patiënten: vertrekpunt zijn patiënten in zorg, zoals ook verantwoord in DigiMV: - Het betreft alle patiënten die in zorg waren op basis van een dbc, dbbc en zzp (incl. nevencliënten). - Om de beleidsdoelstelling (verlaging gemiddelde kosten per patiënt) goed te kunnen volgen, tellen wij wel de patiënten geholpen door onze POH s (praktijkondersteuners bij de huisarts). Immers aan de verlaging van kosten per patiënt draagt bij dat wij meer en meer patiënten in en rondom de huisartsen- 9
praktijk behandelen. In 2012 nam het aantal patiënten geholpen door onze POH ers met bijna 26% toe tot ruim 12.000. - In verband met de aansluiting in 2013 van 1nP includeren we ook de 1nP-patiënten (zowel in 2012 als 2013 ruim 7000) en dus ook de omzet van 1nP. Overigens heeft dit geen invloed op de berekende daling van de kosten per patiënt. - Anders dan in voorgaande jaren tellen we dus niet mee cliënten preventie en reclassering. - Ten slotte is gecorrigeerd voor een beperkt aantal dubbeltellingen geconstateerd bij de volledige overgang naar Psygis Quarant. Omzet: op de totale bedrijfsopbrengsten hebben wij in mindering gebracht de baten die geen betrekking hebben op de hierna genoemde patiëntencategorieën, waaronder: - gemeentefinanciering, reclassering en diensten geleverd aan derden; - incidentele nabetaling aan instellingen vanwege de overgang NZa- naar dbc-bekostiging; dit bedrag had betrekking op voorgaande jaren. Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat wij in 2013 over het geheel genomen aan ruim 1% minder patiënten zorg verleenden dan in 2012. Hierin is het gecombineerde effect zichtbaar van enerzijds een toename en anderzijds een afname. Een toename doordat we meer patiënten bij de huisartsen onder hun verantwoordelijkheid behandelden, door het uitbreiden van het aantal vestigingen en door het beter bereiken van specifieke doelgroepen. En een afname die wij verklaren uit het afzien door patiënten van noodzakelijke zorg als gevolg van het verhoogde eigen risico (een belangrijke drempel voor een toenemend aantal patiënten) en doordat patiënten worden geholpen in huisartsenpraktijken waarin wij geen POH leveren. Het aantal patiënten in zorg eind 2013 was ongeveer gelijk aan dat aan het begin van het jaar. Uit onderstaand overzicht blijkt dat wij ruim 66.000 nieuwe patiënten inschreven en dat er eenzelfde aantal de behandeling afrondde in 2013. Aantal 2013 1 Aantal patiënten in zorg op 1 januari van verslagjaar (a) 100.983 Aantal nieuw ingeschreven patiënten in verslagjaar (b) 66.726 Totaalaantal patiënten in zorg in verslagjaar (c = a + b) 167.709 Aantal uitgeschreven patiënten in verslagjaar (d) 66.330 Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31-12 van verslagjaar (e = c - d) 101.379 Aantal zorgzwaartepakketpatiënten/-cliënten (zzppatiënten/-cliënten) in zorg/behandeling op 31 december van verslagjaar 1.287 1 De hier gepresenteerde aantallen zijn excl. de 1nP-patiënten van (1nP verantwoordt apart in DigiMV ) en excl. POH-patiënten (die niet in DigiMV worden meegeteld). 10
1.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De Parnassia Groep kiest ervoor om geen onderscheid te maken tussen beleid, kwaliteitsbeleid en veiligheidsbeleid. Immers, de effectiviteit van ons beleid staat of valt met de kwaliteit van onze bedrijfsprocessen; zowel van het primaire proces (ons zorgaanbod) als van de ondersteunende bedrijfsprocessen. En een belangrijk aspect van kwaliteit is de veiligheid op alle aandachtsgebieden. Dezelfde verbetercyclus is nodig om zowel kwaliteit als veiligheid systematisch op alle niveaus te borgen. Kwaliteits- en veiligheidsmedewerkers vinden elkaar in structurele overleggen en werken samen aan het ondersteunen van het management bij het vergroten van de veiligheid binnen de hele Parnassia Groep. 1.3.1 Kwaliteitsmanagement Het kwaliteitsmanagementsysteem ondersteunt het systematisch opsporen en uitvoeren van verbetermogelijkheden in onze processen. De sturing op kwaliteit en de verbetering daarvan vormen een integraal onderdeel van het besturing & control-proces. De Parnassia Groep kent één samenhangend besturing & control-systeem. Daarin staat beschreven wat de organisatie wil bereiken en op welke wijze dit gebeurt. Het omvat derhalve alle processen, zowel de zorginhoudelijke als de ondersteunende. Waar nodig is dit verder uitgewerkt op het niveau van bedrijfsonderdelen (van zorg- of ondersteunend bedrijf tot afdeling). Het systeem van de afdelingen is daarmee altijd afgeleid van dat van de Parnassia Groep en vormt daar een onderdeel van. Dit komt tot uitdrukking in de kwaliteitsdocumenten die de groep gebruikt. Certificatie De Parnassia Groep beschikt sinds 2007 over een HKZ-certificaat, dat jaarlijks door externe, onafhankelijke auditors wordt getoetst. De Parnassia Groep ziet de externe audits als waardevolle aanvulling op de eigen instrumenten - waaronder interne audits - om de kwaliteit en veiligheid continu te verbeteren. Intern kwaliteitsbeheer Het beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem wordt ondersteund door medewerkers met speciale taken op dit gebied, zoals kwaliteitscoördinatoren en kwaliteitsfunctionarissen, maar ook specialisten zoals geneesheren-directeuren en veiligheidsadviseurs. Een belangrijk instrument in het kwaliteitsmanagementsysteem is het interne auditsysteem. Jaarlijks bezoekt een team van interne auditoren alle bedrijven van de Parnassia Groep. Zij komen uit alle onderdelen van de organisatie en zijn gedegen getraind. Belangrijkste onderdeel van de audits is de toetsing van de veiligheidsaspecten op alle gebieden, aan de hand van veiligheidsscans. De resultaten van de audits worden op de afdeling, bij het zorgbedrijf en uiteindelijk door de Raad van Bestuur en de Bestuursraad gebruikt voor het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid in de organisatie. De auditprocedure wordt uitgevoerd conform NEN-en-ISO 19011, Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen. Opzet kwaliteitsmanagementsysteem Belangrijk onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem is het organisatiehandboek van de Parnassia Groep, dat de hele organisatie hanteert. Het handboek beschrijft alle afspraken die gelden voor de hele organisatie. In het handboek wordt per onderwerp aangegeven in welke onderliggende documenten de afspraken zijn uitgewerkt. In het digitale documentbeheersysteem zijn deze documenten via hyperlinks te benaderen. 11
1.3.2 Veiligheid Met onze visie op veiligheid en ons veiligheidsbeleid appelleren we aan het verantwoordelijkheidsbesef van de individuele medewerker, ongeacht zijn of haar functie. We hebben onze visie op veiligheid opgenomen in het boekje Onze manier van werken (zie p. 5), dat is (wordt) uitgereikt aan alle (nieuwe) medewerkers. Conform de visie van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) streven we naar een situatie waarin medewerkers zich maximaal verantwoordelijk voelen voor de veiligheid en waarin zij elkaar aanspreken (horizontaal aanspreken). Dit gaat gepaard met duidelijke afspraken en regels met betrekking tot control (verticaal toezicht). In het overleg van alle directeuren en bestuurders met de Raad van Bestuur werden in 2013 diverse veiligheidsthema s besproken, zoals informatiebeveiliging, brandveiligheid, incidentanalyse en veiligheid van medewerkers. Alle (zorg)bedrijven hebben een eigen verantwoordelijkheid om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. De bedrijven kiezen hierbij voor de koers die het beste bij de interne bedrijfscultuur past. De inspanningen met betrekking tot het vergroten van het veiligheidsbewustzijn hebben ertoe geleid dat veiligheid op alle niveaus, in alle werkoverleggen, een structureel agendapunt is geworden. Dit blijkt onder andere uit de resultaten van onze interne audits. Veiligheidsmanagement Het doel van het veiligheidsmanagement is beschreven in onze visie op veiligheid: Medewerkers en leidinggevenden zijn steeds op zoek naar manieren om de veiligheid te verbeteren. De leidinggevende is de motor van dit verbeterproces. Hij stelt periodiek vast of het eigen onderdeel (nog) voldoet aan de veiligheidsvoorschriften en zet waar nodig verbeteracties in gang. Het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) van de Parnassia Groep is geïntegreerd in het kwaliteitssysteem en onderdeel van de besturing & control-cyclus. In het kwaliteitssysteem, waarin het beleid en de werkwijzen zijn vastgelegd, zijn ook alle voorschriften op het gebied van veiligheid vastgelegd. In 2013 is de laatste hand gelegd aan de implementatie van de instrumenten op de werkvloer. De onderdelen van ons veiligheidsmanagementsysteem: 1. Prospectieve risicoanalyse. Op alle afdelingen wordt jaarlijks door leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk de veiligheidsscan ingevuld. De veiligheidsscan bevat de veiligheidsnormen waaraan elke afdeling moet voldoen. De scan biedt de afdeling een gestructureerd instrument om risico s op te sporen en op te lossen. 2. Veilig incidentmelden (VIM). In 2013 is een nieuw incidentmeldingssysteem geïmplementeerd. Dit is zeer succesvol verlopen. Het melden van incidenten is veel gebruiksvriendelijker geworden en de implementatie heeft geleid tot een sterke stijging van het aantal incidentmeldingen; een teken van een groter veiligheidsbewustzijn op de werkvloer. 3. Retrospectieve incidentanalyse. In 2013 is de root-cause-incidentanalysemethode geïmplementeerd (vergelijkbaar met PRISMA). De methode is via een e-learning-module geïntroduceerd bij alle leidinggevenden. Deze module getiteld Voor alles veilig is gemaakt door de Parnassia Academie en is genomineerd voor de Nederlandse e-learning Award. Afgesproken is dat alle afdelingen incidenten analyseren volgens deze methode, ondersteund door het nieuwe VIM-systeem en begeleid door kwaliteitsfunctionarissen en geneesherendirecteuren. Op een groot aantal afdelingen zijn inmiddels analyses uitgevoerd die door alle betrokkenen als nuttig en leerzaam worden ervaren. 4. Verbeterregister. Ten behoeve van een eenduidige registratie van de verbeterplannen op het gebied van kwaliteit en veiligheid hanteren alle afdelingen een eenduidig verbeterregister. Afdelingen gebruiken dit register om verbeteractiviteiten naar aanleiding van interne audits, veiligheidsscans, oefeningen brandveiligheid en klachten van patiënten te monitoren. 12
5. Het kwaliteitssysteem. Ons digitale documentbeheersysteem met alle informatie en richtlijnen op kwaliteits- en veiligheidsgebied. Zie voor nadere informatie over de deelgebieden van veiligheid: Veiligheid patiënten: 1.4.6 Veiligheid van patiënten. Veiligheid medewerkers: 1.5 Medewerkers. Veiligheid gebouwen en terreinen: 1.7 Huisvesting. Veiligheid informatie: 1.8 ICT. 1.3.3 Administratieve organisatie In ons kwaliteitssysteem en dus onze administratieve organisatie (AO) willen we alleen die zaken opnemen die echt nodig zijn voor het goed functioneren van alle zorgbedrijven of van de groep als geheel, en die zaken zo slim en gebruiksvriendelijk mogelijk organiseren en inrichten. Tegelijkertijd moeten we onze AO, en daarmee de inrichting van onze systemen, afstemmen op uiteenlopende externe eisen, die jaarlijks worden uitgebreid. Het feit dat wij vier financieringsstromen kennen (zie hieronder) is daarbij een complicerende factor. De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het verbeteren van de ondersteunende systemen en de administratieve organisatie. Niettemin blijkt uit onze tevredenheidsmetingen dat in de beleving van medewerkers zij nog te weinig efficiënt en geruisloos door de systemen worden ondersteund. Dit blijkt een zaak van lange adem en vereist verder investeren in het verbeteren van ICT en de performance ervan. Maar uit de analyse blijkt ook dat een groot deel van de problemen die medewerkers ondervinden te maken hebben met alle externe regels, die de zorg niet beter maken maar wel veel te veel directe tijd kosten. Er is begrip voor dat zorginstellingen zich moeten verantwoorden, maar de veelheid, diversiteit, dubbelingen en veranderende vraagstellingen maken dat onze medewerkers dit ervaren als overmatige bureaucratie, die in sommige gevallen helaas ook niet voor patiënten onopgemerkt blijft. We zullen dus met volle energie blijven pleiten, samen met vele anderen, voor forse vermindering van de externe bureaucratie. Vier financieringsstromen In 2013 vroeg de splitsing van de activiteiten naar onze vier financieringsstromen opnieuw veel aandacht. Er is sprake van inkoop van zorg door verzekeraars (Zorgverzekeringswet) via dbc s (2e lijn) en overige producten (1e lijn), door justitie via dbbc s en reclassering, door de zorgkantoren voor de langdurige klinische zorg via zzp s (AWBZ) en door de gemeente in het kader van de Wmo. Ontschotting tussen de vier financieringsstromen door onderlinge substitutie mogelijk te maken en reductie van de administratieve lasten zijn voor ons belangrijke voorwaarden om de kosten per patient aanzienlijk te kunnen reduceren, onze centrale doelstelling voor 2011-2013. De 'Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders' is binnen de gehele organisatie geïmplementeerd en dit is mutatis mutandis ook het geval voor de dbc s (Zvw) en dbbc s (justitie). Dbc s In 2013 is in de Zorgverzekeringswet de overgang van afrekening op basis van de oude (NZa- )parameters naar de dbc-systematiek gerealiseerd. De dbc s die zijn geopend in 2012 en gesloten in 2013, de zogenaamde doorloop-dbc s, worden nog afgerekend basis van de (NZa-)parameters. De waarde in (NZa-)parameters is een afgeleide van de dbc-omzet van de betreffende dbc s, een en ander middels een rekenfactor. Met de overgang naar de afrekening op basis van dbc s is ook het schadelastbegrip geïntroduceerd. Met de verzekeraars is een afspraak gemaakt voor het schadelastjaar 2013. Dit betreft de waarde van de dbc s die zijn geopend in 2013. De betreffende dbc s zijn voor een beperkt deel gesloten in 2013, het merendeel zal echter pas in 2014 worden gesloten en gefactureerd. De contractwaarde respectievelijk de waarde van de dbc s dient toegerekend te worden aan twee boekjaren. Deze berekening heeft evenwel een onzekerheid in zich. 13
De ggz-sector wordt geconfronteerd met nog meer onzekerheden. Deze betreffen onder meer: Met terugwerkende kracht komen er aanpassingen op c.q. aanscherpingen van de registratieen declaratieregels. Verder is het begrip gepast gebruik geïmplementeerd; bij materiële controles hanteren verzekeraars dit begrip. De maximale afspraak met verzekeraars voor het schadelastjaar 2013 is niet bekend als gevolg van voorwaardelijke gunningen. Pas eind 2014 wordt de hoogte van de definitieve gunningen vastgesteld. De inschatting van de effecten van materiële controles door verzekeraars is onzeker. Deels doordat deze controles met vertraging worden uitgevoerd en deels doordat de toetsingscriteria toenemen. Hier valt met name te denken aan de verwijsdocumentatie en het hoofdbehandelaarschap. Bovenstaande onzekerheden hebben tot gevolg dat de AO/IC (administratieve organisatie / interne controle) van het proces rondom de registratie en de facturatie van de dbc s verder is uitgebreid en aangescherpt. De invoering van de prestatiebekostiging heeft binnen en buiten de sector de afgelopen tijd tot veel discussies geleid wat betreft de verantwoording van de Zvw-omzet en gerelateerde balansposten in de jaarrekening van instellingen. Over eventuele verantwoordings- en controlevraagstukken waar de instellingen tegenaan zijn gelopen bij het opstellen en controleren van de jaarrekening 2013 en deelverantwoordingen, is tussen partijen (VWS, NZa, GGZ Nederland, ZN en de werkgroep zorg van de NBA) periodiek overleg gevoerd. In dit overleg is invulling gegeven aan generieke standpunten ten aanzien van generieke sectorbrede onduidelijkheden. Een en ander heeft geleid tot een handreiking omzetverantwoording. Deze handreiking heeft de Parnassia Groep gevolgd bij de omzetverantwoording 2013. Helaas hebben het overleg en de handreiking omzetverantwoording niet alle onzekerheden kunnen wegnemen. De werkgroep zorg van de NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants) heeft een auditalert voor haar leden gepubliceerd. In deze audit-alert worden de belangrijkste onzekerheden weergegeven. De NBA adviseert haar leden de onzekerheden in ogenschouw te nemen. Het uitgangspunt is dat instellingen met een significant aandeel curatieve zorg geen goedkeurende controleverklaring bij de jaarrekening 2013 zullen ontvangen. De accountant heeft een controleverklaring met beperking bij de jaarrekening 2013 afgegeven. De beperking hangt samen met de inherente onzekerheden in de prestatiebekostiging van de curatieve geestelijke gezondheidszorg, veroorzaakt door generieke landelijke risico s in de registratie- en facturatiebepalingen van de zorg in het kader van de zorgverzekeringswet. De onzekerheden worden verder toegelicht in de jaarrekening (onder Grondslagen van resultaatbepaling). Daarnaast zijn ook aanvullende werkzaamheden nodig voor het volgen van de realisatie van het Zvw-contract. Voor de toekomst zien wij nog een verdere uitbreiding van werkzaamheden ten aanzien van deze financieringsstroom. In het schadelastjaar 2014 wordt de Zvw gesplitst naar de Basis Generalistische GGZ (BGGZ) en de Specialistische GGZ (SGGZ). Verder vervalt met ingang van het schadelastjaar 2014 het representatiemodel. Dit houdt in dat per verzekeraar een afspraak gemaakt wordt. In aantallen is er een ontwikkeling van één contract naar 12 contracten. Deze ontwikkeling vraagt aanpassingen van onze AO/IC en tevens meer personele inzet. Naar verwachting wordt de zorg voor jeugdigen (t/m 17 jaar) met ingang van 2015 overgeheveld naar de gemeenten. Hier zullen per regio contracten worden afgesloten. In 2014 zal dit extra inzet vragen in de voorbereidingsfase. Omtrent de AO/IC is op dit moment nog veel onduidelijk. Wel is de verwachting dat de beheersing van de contracten, als gevolg van de hogere aantallen, nieuwe AO/IC-maatregelen zal vragen alsmede extra personele inzet. 14
Dbbc s Het ministerie van Veiligheid en Justitie is sinds 2008 financieel verantwoordelijk voor de inkoop van forensische zorg in strafrechtelijk kader en de plaatsing van patiënten (volwassenen) die naar aanleiding van een rechterlijke uitspraak psychiatrische zorg en/of verslavingszorg nodig hebben. In 2013 vond inkoop plaats zowel in dbbc's als in NZa-parameters. De bekostiging vond voor 95% plaats in NZa-parameters en voor 5% in dbbc s. Aan het totale proces van inkoop, indiceren en plaatsen is ook in 2013 veel aandacht besteed. Zzp s Het werken met de zogenaamde zorgzwaartepakketten (zzp s) in de AWBZ is volledig geïmplementeerd. De Parnassia Groep heeft vijf contracten ten aanzien van zzp-zorg met de zorgkantoren. De externe verantwoording aan de zorgkantoren heeft in 2013 op twee manieren plaatsgehad. Enerzijds op patiëntniveau via de zogenaamde AW319, het geautomatiseerde declaratieverkeer tussen zorgkantoor en zorginstelling. Voor drie contracten werd tevens op totaalniveau per zzp via de maandelijkse monitoren gerapporteerd. De rapportage op patiëntniveau is leidend in de externe productieverantwoording. Deze rapportage vereist een grote nauwkeurigheid, zowel bij de zorgkantoren als bij ons als zorginstelling, en is hierdoor arbeidsintensief. Naar verwachting zal de AWBZ met ingang van 2015 worden opgesplitst in de Wet langdurige zorg, de Zorgverzekeringswet (zzp-b s) en de Wmo (zzp-c s). Dit maakt dat ook hier het aantal contracten uitgebreid zal worden. In 2014 zal dit extra inzet vragen in de voorbereidingsfase. Omtrent de AO/IC is op dit moment nog veel onduidelijk. Wel is de verwachting dat ook de beheersing van deze contracten, als gevolg van de hogere aantallen, nieuwe AO/IC-maatregelen zal vragen alsmede extra personele inzet. 15
1.4 Patiëntenzorg Hieronder beschrijven we de belangrijkste elementen van ons beleid om een zo goed mogelijke kwaliteit van zorg te waarborgen: Door middel van onze zorgvisie en het toedelen van verantwoordelijkheid voor kwaliteit (1.4.1). Door het sturen op samenhang (1.4.2). Door vernieuwing en innovatie (1.4.3 en 1.4.4). Door het waarborgen van de toegankelijkheid (1.4.5). Door het waarborgen van de veiligheid voor patiënten (1.4.6). Door onderzoek en opleiding (1.4.7). Door het meten van de effecten en waardering van de verleende zorg (1.4.8). Door het behandelen van klachten over de zorgverlening (1.4.9). 1.4.1 Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit Van zorgvisie naar groepsvisie Tot en met 2013 hanteerden wij een zorgvisie, aansluitend op onze bedrijfsfilosofie, waarin wij de manier waarop wij de zorg verlenen uitwerkten in tien uitgangspunten. Voor alle zorgbedrijven vormde onze zorgvisie de basis voor het te voeren beleid ten aanzien van de uitvoering en verbetering van onze patiëntenzorg. In 2013 hebben wij een nieuwe groepsvisie in de plaats gesteld voor onze bedrijfsfilosofie en de zorgvisie. Het gedachtegoed daaruit werd in grote lijnen gehandhaafd. Veel meer dan voorheen baseren we echter onze visie nu op de uitgangspunten van herstelondersteunende zorg. Herstelondersteunende zorg Het (verder) ontwikkelen en doorvoeren van herstelondersteunende zorg hebben wij in ons bedrijfsplan 2014-2016 benoemd als een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. Het bedrijfsplan zegt er onder meer over: Herstelgericht denken en (be)handelen vraagt minder denken vanuit onszelf, en meer uitgaan van de individuele patiënt: zijn behoeften, eigen kracht, mogelijkheden, ervaringen. ( ) Herstelgericht denken en (be)handelen vraagt van medewerkers dat zij zich op een andere manier opstellen en inzetten. ( ) Herstelgericht denken en (be)handelen vraagt daarom niet in de laatste plaats ook van leidinggevenden een wezenlijk andere instelling: van bestuurders, directeuren en managers. ( ) Geloven in de eigen kracht van patiënten kan niet zonder geloven in die van medewerkers. Dat vraagt andere manieren van organiseren en leidinggeven. Dit is dus een veelomvattend proces. Begin 2013 hebben we dit, in samenspraak met patiënten en (ex-)-patiënten, in gang gezet met het groepsbrede programma Samen voor Herstel. De komende drie jaar zullen we dit voortzetten. Onderdeel van het programma zijn onze activiteiten gericht op het tegengaan van het stigma dat rust op het hebben van psychische problemen. Binnen onze zorgbedrijven was in 2013 sprake van een toenemend aantal initiatieven om in de praktijk vorm te geven aan herstelondersteunende zorg. Een voortrekkersrol wordt vervuld door Brijder Verslavingszorg, waarbinnen in 2012 de Vrijplaats is ontstaan, vanuit de gezamenlijke visie van directie en cliëntenraad om ervaringskennis als derde pijler te integreren in de organisatie, naast wetenschappelijke en professionele kennis. De Vrijplaats is een vliegwiel voor herstelondersteunende zorg. Ook in andere zorgbedrijven, met name in onze drie ketenzorgbedrijven, wordt meer en meer werk gemaakt van herstelondersteunende zorg en zijn inmiddels op diverse plaatsen ervaringsdeskundigen werkzaam. Zo is het werken aan herstelondersteunende zorg vooral ook een beweging van onderop. 16
Op groepsniveau is een programmateam Samen voor Herstel ingesteld, onder voorzitterschap van het lid van de Raad van Bestuur met het aandachtsgebied zorg, met deelname van ervaringsdeskundigen en directieleden. Het team is ingesteld om voorwaarden te creëren voor het proces, belemmeringen weg te nemen, waar nodig te faciliteren, en zorg te dragen voor verankering in het strategisch (zorg)beleid van de groep (in eerste instantie: het bedrijfsplan 2014 e.v.) Onder meer werd gewerkt aan het volgende. Een nieuwe groepsvisie, waarin we ons meer dan voorheen baseren op de uitgangspunten van herstelondersteunende zorg. Waaronder: we gaan uit van de eigen kracht van iedere patiënt en iedere medewerker. Een groepsbreed scholingsaanbod door de Parnassia Academie voor uiteenlopende doelgroepen: leidinggevenden, zorgverleners/professionals, ervaringsdeskundigen. Zo is inmiddels onder meer een eigen Basiscursus ervaringsdeskundigheid en een cursus Werken met eigen ervaring beschikbaar. Op het intranet zijn e-learning-modules beschikbaar gekomen; deze generieke modules zullen in 2014 worden vervangen door een Parnassia Groep-specifieke module over herstelondersteunende zorg. Begin 2013 werd de website Ervaringsplein gestart, waarop medewerkers en ervaringsdeskundigen van binnen en buiten de Parnassia Groep met elkaar in gesprek kunnen komen over eigen ervaringen en herstelondersteunende zorg. Er ging een werkgroep van start om te komen tot een groepsbreed beleid ten aanzien van de inzet van ervaringswerkers, vast te stellen in 2014. Een team van interne ambassadeurs werd geformeerd om vanaf 2014 in de gehele organisatie bij medewerkers en leidinggevenden het bewustzijn te versterken van het belang van openheid over kwetsbaarheid en kracht (Ookk). Het doel is om zo de door medewerkers beleefde veiligheid om open te zijn over hun eigen ervaringen met psychische problemen en de acceptatie daarvan te vergroten. Het cliëntgestuurde initiatief Pink Donut, een denktank voor cliënten en medewerkers van de Parnassia Groep. Pink Donut ontwikkelt en toetst ideeën gericht op herstel en de participatie van cliënten, en helpt met de implementatie hiervan. Daarbij is onder meer aandacht voor de inzet van ervaringskennis en voor het meer gebruikmaken van talenten van cliënten. Pink Donut behaalde de 2e plaats (van 35 inzendingen) bij de verkiezing 2013 voor het beste zorginitiatief in Zuid-Holland van Zorgbelang. In maart 2014 organiseerde Pink Donut in Den Haag een succesvolle manifestatie onder het motto Innoveren doen we samen. In 2013 realiseerden we diverse innovaties op het gebied van e-health met een expliciet herstelondersteunend karakter. Zie p. 23. Verantwoordelijkheden Een belangrijk aspect van deskundigheid is dat betrokkenen hun verantwoordelijkheden goed kennen en waarmaken. De Parnassia Groep kent een professioneel statuut dat onder meer de verhouding beschrijft tussen de professionele verantwoordelijkheden van de hulpverlener en de verantwoordelijkheden van het management. In het kader van de ontwikkeling op basis van zelforganisatie (zie p. 68) zal er vanaf 2014 mogelijk sprake zijn van aanpassingen in de wijze waarop te onderscheiden rollen ten aanzien van de kwaliteit van zorg worden belegd; het professioneel statuut zal hieraan worden aangepast. Overleg Zorg Het Overleg Zorg vervult een belangrijke rol bij het vormgeven van een samenhangend zorgbeleid in de groep. Over tal van aspecten van zorg met een zorgbedrijfoverstijgend karakter vinden hier afstemming en besluitvorming plaats. Het overleg bestaat uit de directeuren zorg van de zorgbedrijven, de A-opleiders en de geneesheer-directeur PG, en staat onder voorzitterschap van het lid van de Raad van Bestuur met het aandachtsgebied zorg. Belangrijke onderwerpen die in 2013 in het overleg aan de orde kwamen: Groepsbrede projecten ter verbetering van onze zorg, waaronder projecten met betrekking tot generalistische basis-ggz, wijkgerichte zorg, specialistische ggz, scheiden wonen en zorg, harmonisering geneesmiddelenvoorziening, huiselijk geweld en kindermishandeling. De voortgang van kwaliteitsbevorderende ontwikkelingen zoals de implementatie van ROM en e- health. 17
Het functioneren van onze zorg, de resultaten daarvan en verbeteringen daarin, aan de hand van onder meer de ZorgMIS en patiënttevredenheidsonderzoeken. De implicaties voor de zorg van de bezuinigingen en (de verhoging van) het eigen risico. Ontwikkelingen in gang gezet met het oog op de komende bedrijfsplanperiode, zoals herstelondersteunende zorg en ervaringsdeskundigheid. Contacten met de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Contacten met de Verpleegkundige Adviesraad. Verpleegkundige Adviesraad De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) van de Parnassia Groep is een adviescollege van zorgprofessionals dat samen met de Raad van Bestuur en met andere professionals inhoud geeft aan beleidsontwikkeling door advisering vanuit de verpleegkundige context. Samen met andere gremia bevordert de VAR de kwaliteit van zorg. De VAR stimuleert inspirerende en innoverende activiteiten die bijdragen aan de professionalisering en positionering van de verpleegkundige beroepsontwikkeling. Hij kan geconsulteerd worden als klankbord voor interne en externe organisaties als het gaat om het kwaliteitsbeleid en de ontwikkelingen binnen de beroepsgroep. In 2013 bracht de VAR het advies 'Doelgericht rapporteren' uit. Door in alle regio s informatiebijeenkomsten te houden, is een nieuwe wijze van rapporteren inmiddels geïmplementeerd binnen de klinische settingen van de Parnassia Groep. Verder werd gewerkt aan de adviezen 'Talent voor Zorg', 'Excellente Zorg' en Richtlijn Somatische zorg en leefstijl. Die kunnen naar verwachting in 2014 aangeboden worden aan de Raad van Bestuur en directies. Een belangrijk thema waarop de VAR in 2013 activiteiten heeft ontplooid is herstelondersteunende zorg. Hierover verscheen in 2013 een themanummer van het eigen tijdschrift Nurse Academy. De VAR organiseert op 12 mei 2014, op de Dag van de Verpleging, een middagsymposium met als thema Zorg voor Herstel. 1.4.2 Samenhang in onze zorg De Parnassia Groep kenmerkt zich door de grote verscheidenheid van haar aanbod, waarvan allerlei elementen elkaar versterken. Dit is onder meer van belang omdat veel patiënten niet behoren tot de zuivere doelgroep van een specialistisch zorgprogramma; expertise vanuit andere programma s kan worden benut om zulke patiënten zoveel mogelijk op maat de zorg te geven die zij nodig hebben. Onze unieke positie dat alle specialismen in één organisatie aanwezig zijn, is een belangrijke overweging voor patiënten, verwijzers en verzekeraars om voor ons te kiezen. Vele patiënten hebben gelijktijdig dan wel volgtijdelijk behoefte aan diverse vormen van zorg. Onze specialismen kunnen elkaar versterken en tot doeltreffende en doelmatige behandeling leiden, waarbij de patiënt zich weet verzekerd van de best mogelijke zorg, ook als hij voor meerdere problemen behandeling nodig heeft. Dat vergt constant zoeken naar afstemming, gezamenlijke programma s aanbieden et cetera. Door de omvang en diversiteit van de Parnassia Groep zijn er tal van mogelijkheden om, door het opzoeken en benutten van dwarsverbanden, maximale meerwaarde te putten uit de enorme breedte van ons pakket van zorgprogramma s. Ons succes wordt voor een belangrijk deel bepaald door de samenwerking tussen de zorgbedrijven en programma s daarbinnen. De verdeling van taken en activiteiten ( portfolio ) tussen de zorgbedrijven is gebaseerd op hun specialisatie naar doelgroepen. Op hoofdlijnen is dit een heldere en doelmatige verdeling. Voor bepaalde categorieën patiënten is er echter sprake van interne schotten, doordat vormen van expertise en voorzieningen die voor hen van belang zijn, voorhanden zijn bij een ander zorgbedrijf dan dat waarbij zij primair in zorg zijn. Gezien de diversiteit aan problematiek van patiënten valt dat overigens met geen enkele organisatie-indeling volledig te voorkomen. 18
In 2011 en 2012 werden ruim 30 wenselijke verbeteringen in de portfolioverdeling gerealiseerd. Een aantal voorbeelden van verdere verbeteringen die tot stand kwamen door samenwerking tussen zorgbedrijven in 2013: Brijder, Palier, Parnassia en het Consultatief Multidisciplinair Centrum (CMC) zijn in februari 2013 in Den Haag een huisartsenspreekuur gestart voor ambulante patiënten van de Parnassia Groep zonder eigen huisarts. Voor een deel van de patiënten is sprake van een gat in de zorg, omdat zij geen eigen huisarts hebben, terwijl er wel veel somatische problematiek is. Brijder Wonen werd organisatorisch onderdeel van het ketenzorgbedrijf Dijk en Duin, waar deze functie goed bij het overige aanbod aansluit. Vooralsnog blijft de inrichting/structuur hetzelfde. Lucertis ondersteunt de andere onderdelen van de Parnassia Groep met expertise op het terrein van de kinder- en jeugdpsychiatrie. Dit betreft onder meer Indigo (ggz in en rond huisartsenpraktijken) en i-psy (interculturele psychiatrie). Omgekeerd brengen i-psy en Brijder (verslavingszorg) interculturele expertise respectievelijk verslavingsdeskundigheid in in teams van Lucertis. PsyQ en Lucertis bieden samen behandelgroepen eetstoornissen aan voor adolescenten van 16 tot 18 jaar. PsyQ en Brijder zijn een ambulant programma gestart (International Mental Health Services) gericht op de circa 50.000 expats die werkzaam zijn bij een van de ruim 130 internationale instellingen en organisaties in en rondom Den Haag. Het huidige zorgaanbod is onvoldoende afgestemd op deze doelgroep. Denk aan behandeling in het Engels en andere internationale talen, avond- en weekend-openstelling en kennis van specifieke expatsproblematiek. 1.4.3 Modernisering van zorg Zoals aangegeven onder 1.2 heeft de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan voor de jaren 2011-2013 als hoofddoel gesteld: eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. Dit willen wij bereiken door in te zetten op drie speerpunten: modernisering van de zorg; het terugdringen van de indirecte kosten; synergie. Onder modernisering van de zorg verstaan we: alle veranderingen in onze manier van zorg verlenen die erop gericht zijn dat deze doeltreffender én doelmatiger wordt. Dat is mogelijk omdat de kwaliteit van zorg en doelmatigheid veelal hand in hand gaan. In het kader van ons bedrijfsplan 2011-2013 hebben we hieraan als volgt invulling gegeven: Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie. E-health combineren met face-to-facebehandeling. Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante. En door het verder implementeren van behandelingen die bewezen effectief zijn, in welomschreven zorgpaden met heldere uitstroomcriteria. Hieronder beschrijven we achtereenvolgens onze inspanningen in 2013 op het gebied van: a) meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie; b) e-health/internetbehandeling; c) ambulantisering. 19
a) Meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie Onze zorg in de huisartsenpraktijk Patiënten met psychische problematiek melden zich in eerste instantie bij hun huisarts. Onder de merknaam Indigo zijn we sinds 2009 aanwezig in meer dan 600 huisartsenpraktijken en gezondheidscentra. Indigo is een franchiseorganisatie met andere ggz-instellingen en streeft een landelijke dekking na. Indigo ondersteunt en ontzorgt de huisarts met behulp van praktijkondersteuners en behandelaren basis-ggz, werkzaam in of bij de praktijk. De praktijkondersteuner geestelijke gezondheidszorg (POH- GGZ) werkt intensief samen met de huisarts aan de zorg voor hun patiënten. Het voorkomen van (verergering van) psychische klachten en verslavingsproblemen is al jaren een van onze speerpunten. Helaas zijn de mogelijkheden voor vergoeding van preventie-inzet binnen de ggz drastisch beperkt. Daardoor moesten wij ons preventieaanbod inkrimpen. De gemeenten blijven wel onverkort inzetten op preventie. Waar mogelijk blijven we preventieactiviteiten leveren en zoeken we naar kansen om in te spelen op de vraag. Ontwikkeling Indigo en basis-ggz In ons zorgbedrijf Indigo Zorgservice richt Indigo zich op het geïntegreerd aanbieden van alle zorgen preventieactiviteiten in de eerste lijn, zowel face to face als online. Het overheidsbeleid zet in op een verschuiving van de zorg voor patiënten met psychische en verslavingsproblemen naar de huisartsenzorg. Vanaf 1 januari 2014 is het zorgaanbod ondergebracht bij de basis-ggz of de specialistische ggz. De structuur van de basis-ggz vraagt om uitbreiding van onze ondersteuning in de huisartsenpraktijken en een vervlechting van het curatieve aanbod (Indigo) met het preventieve aanbod (Context). De inzet van Indigo is volledig gericht op de basis-ggz. In 2013 hebben wij met de huisartsen in de kernregio s overlegd over de voorbereiding op de basis-ggz en onderzocht hoe wij het beste met onze behandelmogelijkheden aansluiten op de huisartsenzorg. Om de verwachte verschuiving van specialistische ggz naar basis-ggz te realiseren, groeit de inzet van Indigo-medewerkers. De medewerkers van Indigo hebben zich inhoudelijk voorbereid op de komst van de basis-ggz, die andere werkwijzen met zich meebrengt op het gebied van screening, diagnostiek en behandeling. Administratieve systemen zijn aangepast om vanaf januari 2014 nieuwe producten van de basis-ggz te kunnen registreren en factureren. Er is sprake van een toename van onze aanwezigheid in huisartsenpraktijken en gezondheidscentra. Toename van de aantallen POH-GGZ In 2013 is de regeling POH-GGZ voor huisartsen verruimd van 4,5 naar 9 uur inzet per normpraktijk (2350 patiënten). Inmiddels heeft Indigo bij 600 huisartsen circa 50 POH-GGZ-medewerkers actief. Huisartsen worden ook door de huisartsenverenigingen gestimuleerd om ggz-expertise in hun praktijk op te bouwen. Velen doen dat ook door zelf een POH-GGZ in dienst te nemen. Naar verwachting zal het aantal POH s vanaf 2014 sterk groeien. Het aantal aanbieders van POH s-ggz en basis-ggz groeit ook. De concurrentie in de basis-ggz is goed voelbaar. Verschuivingen in de vraag Net als in voorgaande jaren zagen we, mede als gevolg van veranderingen in financiering, in 2013 een verschuiving in de vraag. Het aantal nieuwe patiënten bij onze POH-GGZ in de huisartsenpraktijk is in 2013 toegenomen met 22% naar bijna 12.400 patiënten. Het aandeel dbc-behandelingen is met 10% fors afgenomen naar 6300 patiënten. Na 2013 verwachten we verdere groei van het aantal patiënten in de basis-ggz. Mirro Een belangrijke ontwikkeling in verband met de basis-ggz is Mirro; een initiatief van zorgverzekeraar Achmea waarin wij participeren, samen met GGZ ingeest, GGZ Drenthe en Ambulante Zorggroep Midden-Nederland (AZmn). Mirro is een hulpmiddel om de basis-ggz in te richten. Het bestaat uit: Online zelfhulp. 20