Communicatie in veranderprocessen Onderzoek naar de rol van interne communicatie bij de veranderingsbereidheid en het accepteren van huisstijlveranderingen door werknemers Daniël Maarten Dekhuijzen 5657644 Masterscriptie Corporate Communicatie Universiteit van Amsterdam Begeleider: Dr. W.J.L. Elving 26 augustus, 2011
Samenvatting In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de rol van interne communicatie ten tijde van veranderingsprocessen binnen organisaties. De organisatie die in dit onderzoek centraal staat is omroepvereniging VPRO en de verandering die nader is onderzocht is de huisstijlverandering die VPRO in de periode van februari tot september in het jaar 2010 is ondergaan. Uit literatuur blijkt dat er verschillende factoren van invloed zijn op het al dan niet succesvol doorvoeren van veranderingen. Te denken valt hierbij aan de reden voor verandering en de consequenties die de verandering heeft. In dit onderzoek wordt de rol van interne communicatie op de veranderingsbereidheid van en het al dan niet accepteren van een verandering door werknemers gemeten. Theorie geeft aan dat slecht gecommuniceerde informatie over de verandering gepaard kan gaan met weerstand van werknemers, waardoor de verandering mogelijk mislukt. Dit blijkt eveneens uit het resultaat van dit onderzoek. Na het doen van een online vragenlijst onder de werknemers van VPRO kan geconcludeerd worden dat de rol van communicatie inderdaad groot is. Dit blijkt met name uit de mate van dat werknemers het gevoel hadden zelf ook een actieve inbreng te hebben gehad tijdens het verandertraject. Wanneer werknemers het gevoel hebben zelf mee te kunnen participeren in het veranderproces, dan is dit bevorderlijk voor het mee gaan in en het ondersteunen van de verandering. Vanuit de ogen van de werknemers van VPRO is aan dit facet tekort geschoten. Dit is een belangrijk punt waar het management van VPRO in zou moeten investeren, waardoor toekomstige veranderingen succesvoller doorgevoerd kunnen worden. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat de mate van waardering voor de verandering eveneens van invloed is op het al dan niet succesvol doorvoeren hiervan. Deze variabele is in dit onderzoek opgenomen, omdat het aannemelijk is dat de veranderingsbereidheid van werknemers en het steunen van de verandering beïnvloed worden door de waardering die de werknemer heeft voor de nieuwe visuele uitstraling. Dit is ook belangrijk om in ogenschouw te nemen bij het interpreteren van het resultaat van dit onderzoek. Het gaat in dit onderzoek om een huisstijlverandering. Dit is een minder gevoelige verandering voor werknemers dan bijvoorbeeld een fusie of overname, aangezien huisstijlveranderingen vaak geen ontslagen tot gevolg hebben. Desalniettemin is met dit onderzoek bewezen wat met goede interne communicatie bereikt kan worden bij het doorvoeren van veranderingen. 2
Inhoudsopgave Samenvatting 2 Inhoudsopgave 3 Dankwoord 5 Hoofdstuk 1. Inleiding 6 Hoofdstuk 2. Theoretisch kader 10 2.1 Veranderingen binnen organisaties 10 2.2 Totstandkoming van weerstand 14 2.3 Interne communicatie 15 2.4 Onderzoeksvraag 18 Hoofdstuk 3. Methode 20 3.1 Onderzoeksaanpak 20 3.2 Respondenten 20 3.3 Communicatieklimaat 21 3.4 Onafhankelijke variabele: interne communicatie 21 3.4.1 Participatie 21 3.4.2 Support 22 3.4.3 Informele communicatie 22 3.4.4 Openheid 22 3.5 Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van verandering 23 3.5.1 Veranderingsbereidheid 23 3.5.2 Acceptatie van verandering 24 3.6 Waardering 24 3
Hoofdstuk 4. Resultaten 26 4.1 VPRO s veranderstrategie 26 4.2 Veranderingsbereidheid van werknemers 27 4.3 Acceptatie van verandering door werknemers 28 Hoofdstuk 5. Discussie 29 Referenties 33 Bijlage I: Vragenlijst onderzoek 37 4
Woord van dank Mijn laatste periode als bachelorstudent Communicatiewetenschap heb ik gespendeerd als stagiair op de communicatieafdeling van omroepvereniging VPRO. Een erg leuke en leerzame tijd heb ik daar gehad met als gevolg dat ik ook na mijn stageperiode nog even mocht blijven. Grotendeels in dezelfde functie, maar ik had het geluk getuige te mogen zijn van het doorvoeren van de huisstijlverandering die daar in 2010 plaatsvond. De huisstijl van een zeer groot en bekend merk met een door iedereen direct te herkennen logo dat al ruim dertig jaar in werking was, werd vervangen. Een leuke en interessante en soms ook moeilijke en zware onderneming, maar bovenal een fantastische ervaring. Ik wil hier Silvia van der Heiden, afdelingshoofd marketing en communicatie, nogmaals zeer voor danken dat ze mij hierbij betrokken heeft. Na deze periode was het dan ook niet moeilijk om een onderwerp te bedenken voor mijn scriptie. Bijna een jaar verder is mijn scriptie af en daar moet ik een aantal mensen voor bedanken. Allereerst wil ik alle werknemers van VPRO bedanken die de tijd hebben genomen om deel te nemen aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik nogmaals Silvia van der Heiden bedanken voor de mogelijkheid mijn onderzoek bij VPRO te mogen doen en Mirjam Engwerda, persvoorlichter van VPRO, voor het verspreiden van de vragenlijst onder de werknemers van VPRO. Nadat de response hoog genoeg was, heb ik veel gehad aan de hulp van Jeroen Oosterbaan Martinius bij het meedenken en doen van de statistische analyses. Voor de afwerking van mijn scriptie wil ik Pauline Dekhuijzen bedanken, aangezien zij mij op veel tekstuele dyslexiefouten heeft gewezen. Als laatste wil ik Wim Elving bedanken voor het zijn van mijn scriptiebegeleider gedurende het hele proces en het delen van zijn kennis op het gebied van verandering en de rol van communicatie hierin; hier heb ik veel aan gehad. Amsterdam, 26 augustus 2011, Daniël Dekhuijzen 5
1. Inleiding Het is menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische piloot. Ze willen vooral in control blijven (Ardon, 2009, p. 19). Veranderingen in organisaties klinkt als een positieve term voor overgangen als herstructureringen, reorganisaties of een fusies, maar wordt door werknemers vaak als een negatief fenomeen gezien. Volgens DiFonzo en Bordia (1998) zijn veranderingen stressverhogend en kunnen deze het moreel en de productiviteit van de werknemers verminderen, waardoor het succes van de doorgevoerde verandering belemmerd wordt. Ook een nieuwe huisstijl kan gezien worden als een verandering. Een dergelijke verandering gaat verder dan enkel een aanpassing aan de visuele kenmerken van een organisatie, aangezien dit een belangrijk onderdeel is van de identiteit van de organisaties als geheel. Een organisatie kan namelijk via zijn visuele identiteit de waarden en ambities van de organisatie, haar business en karakterkenmerken naar de buitenwereld uitdragen (Van den Bosch, Elving & De Jong, 2006). Er zijn verschillende redenen waarom een organisatie kan of moet besluiten om intern rigoureuze aanpassingen door te voeren. Verandering kan voor organisaties onder meer betrekking hebben op een verandering in het functioneren van de organisatie of in welke vorm gewerkt wordt (Weick & Quinn, 1999). Deze veranderingen kunnen voortkomen uit zowel interne als externe invloeden (Barnett & Carroll, 1995). Interne factoren betreffen met name de ontwikkeling en de levenscyclus van organisaties (Weick & Quinn, 1999; Van de Ven & Poole, 1995). Vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling is verandering het samenspel van theorieën, waarden, strategieën en technieken die gericht zijn op de geplande verandering van de organisatie. Deze geplande verandering heeft als doel de individuele ontwikkeling en de prestaties van de organisatie te verbeteren, door het werkgedrag van haar werknemers te veranderen (Weick & Quinn, 1999). Hoe lang een organisatie bestaat en de grootte van de organisatie zijn bij het doorvoeren van veranderingen van belang. Daarnaast zijn ook externe factoren bekend die van invloed zijn op de waarschijnlijkheid van het doorvoeren van verandering binnen de organisatie. De omgeving waarin een organisatie zich bevindt is hier een voorbeeld van. Hierbij valt onder meer te denken aan veranderende klant en milieueisen, maar ook de concurrentie in de markt is een factor die van invloed is op het al dan niet doorvoeren van veranderingen. 6
Een organisatie gebruikt bestaande regels voor het oplossen van problemen, het leren van gebeurtenissen uit het verleden, interne en externe conflicten, het overnemen van succesvolle strategieën van andere bedrijven en regeneratie binnen het bedrijf om actief te leren omgaan met haar omgeving. Dit kan een organisatie doen door bepaalde situaties proberen te begrijpen, beteugelen of zien te vermijden, en door zich aan haar omgeving aan te passen en veranderingen door te voeren (March, 1981). De reden van de totstandkoming van verandering kan van invloed zijn op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Dent & Goldberg, 1999; Ford, Ford & D Amelio, 2008; March, 1981). Weerstand tegen veranderingen binnen de organisatie treedt op doordat organisaties zijn ingebed in de institutionele en technische structuren van haar omgeving (Amburgey, Kelly & Barnett, 1993). Veranderingen kunnen op weerstand rekenen van verscheidende interne en externe belanghebbenden van de organisatie. Interne weerstand komt zowel tot uiting op organisatorisch niveau, als ook op individueel niveau. Het vaak veelzijdige karakter van organisaties en het anders interpreteren van boodschappen door individuen zijn voorbeelden van mogelijke voorspellers van weerstand binnen de organisatie. De manier waarop het personeel bepaalde situaties definieert of interpreteert kan voor een verhoogde mate van angst en onzekerheid zorgen (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004; Dent & Goldberg, 1999; DiFonzo & Bordia, 1998; Ford, Ford & McNamara, 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en onzekerheid een voorname oorzaak zijn van weerstand bij het personeel. Dit komt doordat het gevoel van sociale zekerheid en bepaalde standaarden aangevallen worden. Men is zodoende gemotiveerd tot het streven naar handhaving van de heersende status quo. Deze oproepfactoren van weerstand zijn vaak gebaseerd op de inhoud van de verandering, al kan het proces van de verandering zelf ook van invloed zijn op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Barnett & Carroll, 1995). Uit onderzoek blijkt dat onder meer de snelheid, de volgorde van activiteiten, de besluitvorming en het communicatieklimaat van de verandering van invloed zijn op het oproepen van weerstand bij het personeel. Deze factoren zijn niet enkel op de inhoud van de verandering gebaseerd, maar mogelijk ook op het proces van verandering zelf. Communicatie is van vitaal belang voor de daadwerkelijke uitvoering van organisatorische veranderingen (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005). Wanneer de communicatie rondom de verandering slecht uitgevoerd wordt, resulteert dit in het ontstaan van geruchten en weerstand ten opzichte van de verandering en zullen de negatieve aspecten van de verandering worden uitvergroot door de genen die onderhevig zijn aan de verandering. De interne communicatie moet daarom gericht zijn op het creëren van draagvlak en het informeren van het personeel om zodoende 7
onzekerheid weg te nemen en het personeel achter het veranderingsbesluit te krijgen. Communicatie is zodoende cruciaal voor het doorvoeren van veranderingen op organisatorisch gebied (Elving, 2005). In dit onderzoek staat de manier waarop de interne communicatie geregeld wordt ten tijde van veranderingsprocessen binnen organisaties centraal. Uit verschillende onderzoeken blijkt het belang van goede communicatie tijdens veranderingsprocessen (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006; Ford, 1999; Kotter & Schlesinger, 2008), maar de vraag is wat goede interne communicatie precies omvat. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en de acceptatie van een verandering door werknemers?" Dit onderzoek is uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO. VPRO is een publieke omroepvereniging en valt, net als alle andere publieke landelijke radio, televisie, internet en (digitale) themakanalen, onder de Nederlandse Publieke Omroep (NPO). Het is een omroep die de A status geniet, aangezien meer dan 300.000 mensen lid zijn van de omroepvereniging. Het personeel van VPRO bestaat enerzijds uit interne medewerkers (ongeveer 400 mensen) en anderzijds uit externe krachten, als programmamakers, producers en andere ondersteunende krachten. VPRO heeft in 2010 een geheel nieuwe huisstijl gekregen en dergelijke grote interne veranderingen binnen een organisatie kunnen rekenen op weerstand bij het personeel, wanneer de communicatie naar het personeel niet goed verzorgd is (Elving, 2005). De reden van de huisstijlverandering bij VPRO is dat met name de kijker VPRO programma s aan de ene kant wel hoog waardeert, maar niet meer herkent als een VPRO programma. Dit is problematisch aangezien de hoeveelheid zendtijd die een omroepvereniging krijgt, afhangt van het aantal leden dat de omroep heeft. Dit maakt het daarom niet alleen van belang voor VPRO om goede programma s te maken, maar ook om de naam en het merk VPRO duidelijk te profileren en te communiceren. Aan de hand van dit onderzoek bij VPRO worden verschillende componenten van interne communicatie getoetst, als de mate van participatie en openheid die werknemers ervaren gedurende het veranderproces. Het onderzoek geeft inzicht in de rol van interne communicatie bij het accepteren van veranderingen binnen de organisatie en de bereidheid van werknemers mee te gaan in de veranderingen. Zodoende is dit onderzoek niet alleen informatief relevant voor organisaties, maar kan het ook als leidraad dienen bij veranderingsprocessen. 8
In het volgende hoofdstuk worden de begrippen die gebruikt worden in dit onderzoek uitgelegd en geoperationaliseerd. De interne communicatie wordt nader bekeken aan de hand van ondermeer de mate van participatie, openheid en de informatietoevoer vanuit het management. De veranderingsbereidheid van werknemers wordt vastgesteld aan de hand van de hoeveelheid steun aan en inzet voor de verandering die naar voren komt. De mate van acceptatie van de veranderingen komt tot uiting in het begrip van werknemers voor het doel en de noodzaak van de verandering voor omroepvereniging VPRO. 9
2. Theoretisch kader In het theoretisch kader worden de in het inleidende hoofdstuk benoemde begrippen verder onderbouwd. Aan de hand van theorie worden veranderingen binnen organisaties, de totstandkoming van weerstand en de rol van interne communicatie en de relatie tussen deze verschillende begrippen uiteengezet. Aandacht is er eveneens voor huisstijlveranderingen en de invloed van een bepaalde heersende cultuur binnen organisaties. 2.1 Veranderingen binnen organisaties Verandering heeft voor organisaties betrekking op het verschil in het functioneren van een organisatie, wie haar leden en leiders zijn, in welke vorm gewerkt wordt en/of hoe de organisatie haar middelen toekent (Weick & Quinn, 1999). Veranderingen binnen organisaties bestaan, zoals eerder vermeld, in verschillende soorten en maten. Soms zijn de veranderingen zeer duidelijk zichtbaar, andere keren is het voor de buitenwereld niet tot nauwelijks zichtbaar. Desondanks komt in bijna elk onderzoek naar verandering naar voren dat de enige constante factor binnen organisaties, de continue veranderingen van deze organisaties is. De noodzaak tot verandering kan zowel door interne invloeden als door externe invloeden op gang komen. Veranderingen die intern tot stand komen, hebben veelal te maken met de ontwikkeling van de organisatie in de loop van tijd. De structural inertia theory (Hannan & Freeman, 1984) is één van deze ontwikkelingstheorieën en gesteld wordt dat wanneer organisaties lang bestaan, zij op den duur minder efficiënt worden en toe zijn aan verandering. De kans op verandering wordt echter kleiner wanneer organisaties een langere tijd bestaan en als bepaalde procedures en taakverdeling in de organisatie als gevestigd worden beschouwd. De waarschijnlijkheid van verandering in een organisatie is daarentegen minder eenduidig als de grootte van het bedrijf als graadmeter wordt genomen. Uit verschillende onderzoeken komt de invloed van de grootte van het bedrijf op uiteenlopende wijzen naar voren. Aan de ene kant wordt gesteld dat grotere organisaties minder geneigd zouden zijn te veranderen, omdat de grootte van het bedrijf doorgaands gepaard gaat met een zeer bureaucratische structuur. Andere eerder uitgevoerde onderzoeken stellen echter dat de waarschijnlijkheid van verandering juist vergroot wordt door de grootte van het bedrijf, vanwege het hebben van een grotere toegankelijkheid tot middelen hiertoe (Barnett & Carroll, 1995). Aan de andere kant kunnen veranderingen ook tot stand komen door externe invloeden. De omgeving en de context van een bedrijf zijn hier duidelijke invloedsfactoren voor. De omgeving kan onderverdeeld worden in verschillende componenten. Eén van die componenten is technologische 10
verandering. Deze factor is van invloed op de organisatorische structuur, doordat innovaties, die vaak pas mogelijk zijn na nieuwe technologische mogelijkheden, meestal andere capaciteiten vereisen van werknemers dan die op dat moment aanwezig zijn binnen de organisatie (Tushman & Anderson, 1986). Daarnaast is ook de concurrentie een belangrijke externe invloedsfactor. De kans dat een organisatie een verandering doorvoert, is groter wanneer de organisatie wordt geconfronteerd met een gevarieerde en groeiende markt (Barnett & Carroll, 1995). Naast concurrerende bedrijven zijn ook diverse stakeholders een externe invloedsfactor. Elving en Boonstra (2009) stellen dat externe belanghebbenden graag zien dat bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat dit tot uiting moet komen in de wijze waarop het bedrijf haar taken uitvoert. Externe partijen en belanghebbenden behoren tot deze organisatiecontext en zijn constant van invloed op organisaties. Door de continue interactie met hen, moet een bedrijf zich blijven aanpassen aan de wensen van deze groepen, omdat deze externe partijen een belangrijk bestaansrecht voor de organisaties zijn. Continue en episodische veranderingen Onderscheid kan gemaakt worden tussen de verschillende wijzen waarop organisaties veranderen. Weick en Quinn (1999) spreken van twee verschillende manieren om veranderingen door te voeren, namelijk door middel van een continue of een episodische verandering. Het grote verschil tussen beide soorten verandermogelijkheden is de duur van het verandertraject. Wanneer organisaties kiezen voor continue verandering is er sprake van een doorlopend proces van verandering(en), waar geen duidelijk begin en eind aan vast zit. Organisaties gaan er bij deze veranderwijze vanuit dat er continue aanpassingen gemaakt moeten worden. Door voorbereid te zijn op veranderingen, bijvoorbeeld op de concurrentiemarkt of binnen de werkomgeving, en door hier constant op te reageren, is het mogelijk voor organisaties om op die manier de stabiliteit van en rust binnen de organisatie te waarborgen. Deze vorm van verandering begint met het vaststellen van de huidige situatie en bestaande patronen. In de volgende stap wordt de situatie geherinterpreteerd en worden aanpassingen in de vaste patronen gemaakt. Na deze doorvoering wordt het werk hervat op basis van de nieuwe regels en patronen. Hoewel de aanpassingen die doorgevoerd zijn klein kunnen zijn, kunnen ze door hun voortdurende aanwezigheid ook in staat zijn om de structuur en strategie van de organisatie te veranderen. Episodische veranderingen verschillen op veel vlakken van deze continue veranderingen. Episodische veranderingen zijn in tegenstelling tot continue veranderingen veel korter van duur, minder frequent en intentioneel. In de eerste fase van deze veranderingmogelijkheid wordt de vaste zekerheid binnen de organisatie losgelaten. Vervolgens wordt toegewerkt naar de nieuwe situatie door de huidige situatie te herdefiniëren en herstructureren. In de laatste en afrondende fase worden de nieuwe 11
(sociale) normen gelijk gemaakt aan de persoonlijkheid die de organisatie karakteriseert en zodoende is een nieuwe vaste zekerheid gecreëerd. Door de korte duur en lage frequentie van deze veranderwijze, ligt het gevaar op de loer dat de doorgevoerde verandering achterhaald wordt door de realiteit. Veranderingen op de concurrentiemarkt zijn bijvoorbeeld niet altijd te voorzien, maar ook op dit soort externe veranderingen zal adequaat gereageerd moeten worden. Verandering van huisstijl Het aanpassen van de visuele identiteit van de organisaties is een voorbeeld van een episodische verandering die doorgevoerd kan worden binnen organisaties. Een huisstijl brengt de identiteit van een organisatie over, doordat het de naam, symbolen, typografie, kleuren en eventuele slogan zichtbaar maakt (Melewar & Saunders, 1998). Deze visuele kenmerken worden door organisaties consistent gebruikt, te denken valt aan het briefpapier, visitekaartjes, de bedrijfskleding, in presentaties en op de website, om zo een eenduidige identiteit uit te stralen. Melewar en Jenkins (2002) geven in hun Corporate Identity Model eveneens weer dat de visuele identiteit een belangrijk onderdeel is van de corporate identiteit van de organisatie (zie Figuur 1). Met de corporate identiteit van een organisatie worden alle betekenissen bedoeld waardoor een organisatie zich laat kenmerken en waardoor het mensen in staat stelt om de organisatie te beschrijven, herinneren en te relateren (Van Rekom, 1997). Figuur 1. Onderdeel van het Corporate Identity Model (Melewar & Jenkins, 2002, p. 81) Op gebied van de corporate communicatie onderscheiden Van den Bosch et al. (2006) vier verschillende functies van de visuele identiteit. Allereerst maakt de visuele identiteit een organisatie 12
zichtbaar en herkenbaar. Daarnaast symboliseren visuele identiteitskenmerken een organisatie en draagt dit zodoende bij aan het imago en de reputatie van de organisatie. Ook geeft de visuele identiteit uitdrukking aan de structuur van de organisatie met betrekking tot de samenhang en relaties tussen afdelingen. De drie functies die nu genoemd zijn, zijn allemaal gericht op het contact met externe belanghebbenden. De vierde functie geeft daarentegen het belang van de visuele identiteit weer voor werknemers. Deze interne functie moet er voor zorgen dat werknemers zich kunnen identificeren met de organisatie als geheel of met de specifieke afdeling waar ze werken. Balmer en Greyser (2003) onderstrepen dit belang van identificatie. Een huisstijl zorgt er voor dat een organisatie zich differentieert van andere organisaties, zodat de organisatie herkend wordt. Het is daarom van belang dat alle uitingen en communicatie vanuit een organisatie passen bij de cultuur van de organisatie en herkenbaar zijn. De visuele identiteit speelt op deze manier een symbolische rol in het creëren van identificatie met de organisatie. Er kunnen verschillende redenen zijn om de huisstijl te veranderen. Stuart en Muzellec (2004) stellen dat de voornaamste redenen betrekking hebben op het afgegeven van een signaal naar de markt en het communiceren naar stakeholders dat er iets veranderd is. Stuart en Muzellec hebben naar aanleiding van hun onderzoek acht redenen geformuleerd waarom een organisatie er toe kan besluiten de huisstijl van de organisatie aan te passen (zie Tabel 1). Tabel 1. Redenen voor huisstijlveranderingen (gebaseerd op Stuart & Muzellec, 2004, p. 473) Redenen voor huisstijlveranderingen Een fusie, aankoop of afstoting van bedrijfsonderdelen. De oude naam, het logo en de slogans sluiten in dit geval niet meer aan Veranderingen in de markt doordat concurrenten fuseren, aankopen doen en/of onderdelen afstoten Nieuwe concurrenten Veranderende economische en wettelijke omstandigheden Het creëren van een universeel imago in de markt Het gevoel dat het imago niet meer up to date is Nieuwe focus of visie voor het bedrijf Het distantiëren door de organisatie van sociale en morele bagage en om een nieuw, meer maatschappelijk verantwoord imago te creëren Een zwakke visuele huisstijl of uitstraling kan duiden op een corporate malaise en dit schaadt het imago en de reputatie van de organisatie (Baker & Balmer, 1997). 13
2.2 Totstandkoming van weerstand Boonstra (2000) heeft in zijn onderzoek berekend dat ongeveer zeventig procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties mislukken, wat tot uiting komt in het niet behalen van doelstellingen en onwetend personeel. Uit eerder uitgevoerde onderzoeken komt tevens naar voren dat slecht gecommuniceerde veranderingen tot geruchten en weerstand ten opzichte van de verandering leiden (Elving, 2005). Ook is het mogelijk dat scepticisme, wantrouwen en twijfel over de verandering ontstaat als er geen antwoorden worden gegeven op vragen over de redenen voor de veranderingen (AlShebil, 2007). Deze weerstand kan zowel tot uiting komen van verschillende externe belanghebbenden van de organisatie, als van het personeel zelf. Dit onderzoek focust zich op verandering binnen organisaties, waarbij de rol van interne communicatie onderzocht wordt. Interne weerstand komt zowel naar voren op organisatorisch niveau, als op individueel niveau. Op organisatorisch niveau speelt het pluralistische karakter van organisaties een rol. Dit veelzijdige karakter kan zorgen voor het mislukken van het doorvoeren van veranderingen, omdat verschillende actoren invloed willen uitoefenen op het beleid en de te varen koers (Keen, 1981). Hoe meer actoren betrokken zijn bij het veranderproject, hoe groter de kans dat er geen consensus bereikt kan worden tussen hen, waardoor de verandering mogelijk uitdraait op een mislukking. Weerstand kan daarnaast ook op individueel niveau naar voren komen. Iedereen deelt dezelfde context en homogene realiteit, maar individuen reageren verschillend op veranderingen. Zoals eerder vermeld zijn de verschillende manieren waarop het personeel bepaalde situaties definiëren of interpreteren een belangrijke indicator voor een verhoogde mate van angst en onzekerheid (Bordia, et al., 2004; Dent & Goldberg, 1999; DiFonzo & Bordia, 1998; Ford, et al., 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en onzekerheid een voorname oproeper zijn weerstand bij het personeel. Dit heeft onder andere tot gevolg dat het personeel minder vertrouwen heeft in het behalen van resultaat (Ford, et al., 2002). In het onderzoek van Elving (2005) speelt onzekerheid ook een belangrijke rol bij het voorspellen van weerstand ten opzichte van het succesvol doorvoeren van verandering (zie Figuur 2). Dat onzekerheid een indicator is voor weerstand en dat dit van invloed is op de effectiviteit van veranderingen, komt ook in andere onderzoeken naar voren. Buono en Bowditch (1989) stellen dat er drie verschillende vormen zijn van onzekerheid. Onzekerheid kan bij personeel ontstaan wanneer de verandering betrekking heeft op voor de werknemer persoonlijke zaken als de arbeidsomstandigheden en zelfs arbeidsplaatsonzekerheid. Ook kan onzekerheid tot stand komen doordat de werknemer twijfels heeft over de toekomstige richting van de organisatie (strategische onzekerheid) en of de inrichting van de organisatie na de verandering wel de juiste is (structurele 14
onzekerheid). De mate van onzekerheid die heerst bij het personeel, ontstaat in het model van Elving (2005) door de wijze van communiceren binnen de organisatie en de kwaliteit van Kwaliteit van informatie Communicatie klimaat Onzekerheid Veranderingsbereidheid Effectieve verandering Figuur 2: De invloed van communicatie op organisatieveranderingen (Elving, 2005, p. 134) geleverde informatie met betrekking tot de verandering. De redenen voor de totstandkoming van weerstand tegen veranderingen liggen vaak op het vlak van slecht functionerende interne communicatie over de veranderingen en te veel verschillende interpretaties van de verandering (Dent & Goldberg, 1999). Ook Bolhuis (2007) ondersteunt de gedachte dat communicatie en een goede informatietoevoer een positief effect hebben op het veranderproces en op de organisatie als geheel. 2.3 Interne communicatie Communicatie en de uitwisseling van informatie spelen dus een belangrijke rol in het reduceren van onzekerheden. Robertson, Roberts en Porras (1993) geven met hun model over de dynamiek van organisatieveranderingen zelfs aan dat het succes van verandering enkel neerkomt op de mate waarin de organisatie in staat is medewerkers individueel te laten veranderen. Herold, Fedor en Caldwell (2007) ondersteunen de gedachte dat het veranderen van de houding en gedrag van werknemers ten opzichte van bepaalde aspecten van de verandering bepalend is voor de betrokkenheid van werknemers bij de verandering. Een van de aspecten die naar voren komen is de communicatie omtrent veranderingen. Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) stellen dat communicatie over interne veranderingen twee belangrijke doelen heeft. Het meest primaire doel van communicatie is het communiceren van boodschappen. Het gaat er hierbij niet enkel om het uitwisselen van informatie, maar ook om het creëren van een mogelijkheid tot interactie tussen de verschillende betrokken partijen. Dit draagt namelijk ook bij aan het tweede doel van communicatie tijdens veranderprocessen: het zorgen voor tevredenheid over het veranderproces onder werknemers. Bolhuis (2007) steunt de deze gedachten met haar onderzoek naar de effecten van 15
veranderingen van visuele identiteit bij organisaties. Uit dat onderzoek blijkt dat goed georganiseerde informatievoorzieningen bijdraagt aan een positievere houding van de werknemer (zie Figuur 3). Dit komt tot uiting in de waardering die werknemers hebben voor de verandering. Mogelijke problemen die ontstaan tijdens dit soort veranderprocessen, zijn daarom vaak gebaseerd op de wijze hoe de communicatie is verzorgd ten tijden van het bepalen van de richting en het doorvoeren van de verandering. De kritiek die tot uiting komt, heeft met name betrekking op de informatietoevoer vanuit het management en de betrokkenheid van het personeel bij (het besluit van) de verandering (Elving & Boonstra, 2009). Figuur 3. Effect van interne communicatie (Bolhuis, 2007, p. 5) Elving en Boonstra (2009) hebben een geïntegreerd overzicht gemaakt van verschillende veranderstrategieën die ingezet kunnen worden door het management om veranderingen door te voeren (zie Tabel 2). In dit overzicht zijn vijf veranderstrategieën naast elkaar gezet, met elk de specifieke en afzonderlijke kenmerken van de strategie. Deze strategieën verschillen van elkaar in de wijze waarop de rol van het management en de werknemers tot uiting komt. Tabel 2. Veranderstrategieën en verandervermogen (Elving & Boonstra, 2009) Machtsstrategie Planmatige strategie Onderhandeling strategie Programmatische strategie Interachtieve strategie Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken Sturing door top Initiatief bij top Meer partijen Participatief Interactief Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht Legitieme macht Expertmacht Positiemacht Indirecte macht Verbeeldingskracht Inbreng controllers Inbreng adviseurs Inbreng partijen Inbreng Samen optrekken medewerkers Macht dwang Rationeel empirisch Onderhandeling Normatiefreeducatief Hoge complexiteit Spoed en tijdsdruk Planmatig Ruilen en belonen Stap voor stap Dialoog en conflict Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interacties Weerstand en Lage Beperkte Hoge Veel dynamiek en cynisme veranderbereidheid veranderbereidheid veranderbereidheid hoog leervermogen 16
Wanneer het management kiest voor het hanteren van de machtsstrategie, dan betekent dit dat het management zelf de besluiten neemt en dat er geen ruimte is voor werknemers mee te denken en mee te helpen aan het maken van beslissingen. Deze strategie gaat vaak gepaard met het ontstaan van weerstand onder de werknemers, omdat zij in dit geval geen inbreng hebben: het management legt hun wil op aan de werknemers. Ook wanneer het management kiest voor de planmatige strategie hoeft niet gerekend te worden op onvoorwaardelijke steun van de werknemer voor het veranderbesluit. Deze strategie houdt in dat het management de omgeving analyseert en bepaalde ontwikkelingen achterhaald, waarop vervolgens doelen worden gesteld en veranderingen doorgevoerd. De kennis die hierbij aanwezig is, komt voort uit de analyse en de inbreng van experts. Ook bij deze strategie is dus sprake van weinig ruimte voor participatie voor werknemers, wat resulteert in een lage veranderbereidheid. De onderhandelingsstrategie gaat uit van de gedachte dat mensen geleid worden door eigenbelang en dat compromissen gesloten worden tussen verschillende partijen om zo tot een voor ieder zo voordelig mogelijke situatie te komen. De rol van de werknemer is hierbij groter dan bij de macht en de planmatige strategie, maar blijft beperkt door het politieke proces waarin onderhandeld moet worden. In tegenstelling tot deze eerste drie veranderstrategieën, is de veranderbereidheid van werknemers bij de volgende twee strategieën groter. Bij de programmatische veranderstrategie is de inbreng van medewerkers aanzienlijk groter dan bij eerder genoemde strategieën. Bij deze veranderstrategie is het management de regisseur van het verandertraject en worden veranderingen geleidelijk doorgevoerd. Medewerkers zijn betrokken bij de verschillende stappen die nodig zijn voor de verandering. Op deze wijze wordt voor werknemers duidelijk wat de verandering precies behelst, waardoor er minder snel sprake is van onzekerheid en weerstand. De laatste veranderstrategie die Elving en Boonstra (2009) noemen in het veranderoverzicht, is de interactieve strategie. Bij deze strategie is sprake van een hoge mate van participatie van en interactiviteit met werknemers. Het doel van deze strategie is het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderingen en innovatie om zodoende na te denken over mogelijke oplossingen en ideeën voor zaken die spelen binnen de organisatie. Deze vijf strategieën verschillen sterk in de rol die werknemers hebben bij veranderprocessen. Dit varieert van aan de ene kant het werken in een niet participerende, passieve rol en zonder invloed in het veranderproces, tot aan de andere kant actieve deelneming in discussies, veel interactie en dialoog waar de ideeën en visies van werknemers belangrijk in zijn. De veranderingsbereidheid van werknemers is groter wanneer werknemers veel betrokken worden bij de verschillende stappen in 17
het veranderproces en wanneer werknemers zelf mee hebben kunnen denken aan de te volgen koers van de organisatie. Uit verschillende onderzoeken komt veranderingsbereidheid als belangrijke indicator voor succesvolle veranderingen naar voren (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Alleen wanneer werknemers individueel in staat en bereid zijn de verandering door te voeren in hun dagelijkse bezigheden, is er sprake van een succesvolle verandering (Robertson, et al., 1993). Visser, Willems en Ribbens (2005) omschrijven veranderingsbereidheid als een positieve attitude ten opzichte van een verandering en ook Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) zien veranderingsbereidheid als een specifiek ondersteunende attitude van medewerkers ten tijden van veranderingsprocessen. Naast de veranderingsbereidheid van het personeel, is ook het al dan niet accepteren van de verandering op basis van de inhoudelijke richting van belang bij veranderingen binnen organisaties. Zoals eerder vermeld komt kritiek vaak tot stand door een gebrekkige informatietoevoer vanuit het management, waardoor werknemers misschien niet op de hoogte zijn van de motieven voor de verandering en zich mogelijk minder betrokken voelen bij de verandering. Bolhuis (2007) ondersteunt het idee dat een goede informatietoevoer vanuit het management naar de werknemer een positief effect heeft op de waardering van de verandering en de organisatie als geheel (zie Figuur 3). Het begrip van werknemers voor de noodzaak en het doel van de verandering lijkt daarom een belangrijke voorspeller voor het accepteren van de verandering. Wanneer deze facetten duidelijk verwoord worden naar de werknemers toe, is het voor hen mogelijk zich hierover een mening te vormen en in te zien dat de verandering noodzaak is en kunnen zij bekend worden met de positieve effecten van de verandering. Boonstra (2004) erkent eveneens dat een duidelijk beeld bij werknemers waarom bepaalde zaken gebeuren binnen de organisatie, een van de factoren is die bijdragen aan succesvolle veranderingen. Boonstra stelt ondermeer dat helderheid over koers en aanpak en het meenemen en betrekken van medewerkers in het veranderproces bijdragen aan succesvolle veranderingen. 2.4 Onderzoeksvraag Centraal in dit onderzoek staat de manier waarop de interne communicatie geregeld wordt gedurende veranderingsprocessen binnen organisaties. Uit theorieën blijkt dat de veranderingsbereidheid en het al dan niet accepteren van verandering door werknemers belangrijke pijlers zijn voor het slagen van veranderingen. Wanneer werknemers zowel de verandering inhoudelijk accepteren als wanneer zij ook bereid zijn zich in te zetten voor de verandering, is de 18
kans op een succesvolle verandering groot. Voor het management van organisaties is het dus van cruciaal belang om de werknemer ook daadwerkelijk achter de verandering te krijgen en te zorgen voor bereidheid bij werknemers om mee te gaan in de verandering. Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt interne communicatie hier een grote rol in te spelen en dit wordt getoetst in dit onderzoek. De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt dan ook: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en de acceptatie van een verandering door werknemers?" Een kwantitatief onderzoek zal moeten aantonen wat exact de omvang van de rol van interne communicatie is. 19
3. Methode In dit hoofdstuk wordt de methode van dit onderzoek uiteengezet. Besproken wordt hoe dit kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd en hierbij worden vier aspecten belicht, te weten de respondenten, de procedure, de meetinstrumenten en de gevormde schaalconstructies. 3.1 Onderzoeksaanpak De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en het accepteren van verandering door werknemers?" Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO door middel van een online vragenlijst (zie Bijlage 1). In deze vragenlijst worden vragen gesteld over de mening van het personeel betreffende de interne communicatie rondom een grote interne verandering binnen het bedrijf: de invoering van een nieuwe huisstijl. Allereerst wordt bepaald welke van de door Elving en Boonstra (2009) beschreven veranderstrategieën is ingezet door omroepvereniging VPRO. Dit is onder andere berekend door te meten in hoeverre werknemers het gevoel hadden gestimuleerd te worden om suggesties in te brengen en actief mee te denken. Tevens geeft de perceptie van werknemers van het aanwezige communicatieklimaat binnen de omroepvereniging een indicatie voor de mate waarin boodschappen met betrekking tot de huisstijlverandering duidelijk overgekomen zijn. Vervolgens wordt de variabele interne communicatie geoperationaliseerd. Zoals ondersteund door eerder genoemde theorie, is interne communicatie op te delen in verschillende componenten (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2006). Uit de door Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) beschreven doelen van communicatie, blijkt dat de informatietoevoer en de mogelijkheid tot het hebben van interactie bijdraagt aan een succesvolle verandering. In dit onderzoek wordt de interne communicatie daarom getoetst op de mate van participatie, support, informele communicatie, openheid en de mate van informatietoevoer vanuit het management. De veranderingsbereidheid van werknemers wordt afgelezen aan de mate van inzet en steun voor de verandering en het al dan niet accepteren van de verandering wordt gemeten aan de hand van het begrip van werknemers met betrekking tot de noodzaak en het doel van de verandering. Daarnaast is de waardering voor de nieuwe huisstijl van VPRO door de respondenten ook meegenomen in het onderzoek. 3.2 Respondenten Voorwaarde voor deelname aan het onderzoek is dat de respondenten bij VPRO werkzaam waren gedurende het veranderingsproces (van februari tot september 2010). Voor het onderzoek zijn 251 20
respondenten via e mail benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. Uiteindelijk hebben 64 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld (response 25,5%). De leeftijd van de respondenten ligt tussen de 23 en 61 jaar, met een gemiddelde leeftijd van 40,0 jaar. Van de deelnemers is 61,8% een vrouw en heeft 50,0% een HBO diploma en 42,9% een universitaire graad, 7,1% heeft middelbaar onderwijs gevolgd. 3.3 Communicatieklimaat Om te bepalen welke veranderstrategie door VPRO is gebruikt om de nieuwe huisstijl door te voeren, is gekeken naar de mate van participatie die de werknemers van VPRO ervaren hebben (variabele participatie, zie hoofdstuk 3.4.1) en in hoeverre hun suggesties serieus werden genomen door het management (variabele support). Ook is de gepercipieerde beschikbaarheid van informatie over de nieuwe huisstijl en de duidelijkheid van deze informatie in de analyse verwerkt (variabele communicatieklimaat, zie hoofdstuk 3.4.2). Dit is meegenomen in de analyse, omdat ook hieruit de mate van samenwerking tussen management en werknemers naar voren komt. Wanneer werknemers meer kunnen participeren in het veranderingsproces, dan is er minder onduidelijkheid en onzekerheid over de verandering (Elving & Boonstra, 2009). De variabele communicatieklimaat is gemeten door de respondenten vijf stellingen op een 7 punts Likertschaal voor te leggen, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens. De schaal blijkt zeer betrouwbaar te zijn (α =.92), wat wil zeggen dat alle stellingen dezelfde variabele meten. Tevens zijn de variabelen communicatieklimaat, participatie en support gecontroleerd op de betrouwbaarheid om gezamenlijk te bepalen welke veranderstrategie VPRO gehanteerd heeft. Ook deze drie variabelen blijken samen voldoende betrouwbaar te zijn (α =.77). 3.4 Onafhankelijke variabele: interne communicatie In dit onderzoek is de onafhankelijke variabele de interne communicatie. De interne communicatie is gemeten door werknemers te vragen naar hun perceptie van interne communicatie. In dit onderzoek is de schaal van Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2006) gebruikt om de gepercipieerde status van de variabele te meten. Interne communicatie is bij deze schaal onderverdeeld in participatie, support, informele communicatie en openheid. 3.4.1 Participatie De component participatie meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben betrokken te zijn bij het ontwerp van de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vier stellingen. Voorbeelden van de stellingen die hen voorgelegd zijn, zijn Ik werd gestimuleerd om input te leveren voor de huisstijlverandering en Ik werd actief betrokken bij het 21
proces van de huisstijlverandering. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel participatie en een lage score voor weinig participatie. De schaal voor deze variabele was ruim betrouwbaar (α =.85). 3.4.2 Support De component support meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben hun mening te mogen geven over de verandering en hier vervolgens ook serieus naar gekeken is (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Ook deze variabele werd gemeten aan de hand van vier stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Er werd voldoende geluisterd naar mijn mening over de huisstijlverandering en Mijn ideeën over de huisstijlverandering werden serieus genomen. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel support en een lage score voor weinig support. Ook deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.82). 3.4.3 Informele communicatie De derde component van de variabele interne communicatie is informele communicatie. Deze variabele meet de perceptie van medewerkers met betrekking tot of er veel geruchten over de verandering waren op de afdeling (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vier stellingen en voorbeelden van deze stellingen zijn Van collega s hoorde ik vaak meer over de huisstijlverandering dan van leidinggevenden en De informatie over de huisstijlverandering die ik van collega's kreeg, was vaak tegenstrijdig aan dat van leidinggevenden. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, eveneens variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van informele communicatie en een lage score voor een lage mate hiervan. Deze schaal was betrouwbaar (α =.71), nadat een stelling voor deze variabele geschrapt was aangezien deze zorgde voor een onbetrouwbaar niveau. 3.4.4 Openheid De laatste component van de variabele interne communicatie, te weten openheid, meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben vrij hun mening mogen te geven en dat problemen en andere zaken openlijk besproken kunnen worden binnen de organisatie (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vijf stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Problemen met betrekking tot de huisstijlverandering worden bij VPRO openlijk besproken en Met 22
vragen over de huisstijlverandering kan ik altijd bij iemand terecht. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel support en een lage score voor weinig support. Ook deze schaal was voldoende betrouwbaar (α =.73). 3.5 Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van verandering Dit onderzoek kent twee afhankelijke variabelen, te weten de acceptatie van de verandering door en de veranderingsbereidheid van de werknemer. Tegen deze twee variabelen wordt de rol van interne communicatie afgezet. 3.5.1 Veranderingsbereidheid Zoals eerder aangegeven is de veranderingsbereidheid van werknemers afgelezen aan de mate van inzet en steun voor de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). De component inzet meet de mate waarin medewerkers van mening zijn gestimuleerd te worden door het management om mee te denken over de huisstijlverandering. Deze variabele werd gemeten aan de hand van vijf stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Het was mij duidelijk hoe ik positief kon bijdragen aan de huisstijlverandering en Ik werd gestimuleerd om energie te steken in de huisstijlverandering. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van inzet en een lage score voor een lage mate van inzet van werknemers. Deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.83). De tweede component van veranderingsbereidheid, te weten steun, meet de mate waarin medewerkers de verandering steunen. Deze variabele werd gemeten aan de hand van vier stellingen, waarvan Ik zie de huisstijlverandering als een positieve uitdaging en Ik sta achter de huisstijlverandering twee voorbeelden zijn. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel steun en een lage score voor weinig steun van werknemers voor de verandering. Ook deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.82). 3.5.2 Acceptatie van verandering Het al dan niet accepteren van de verandering wordt gemeten aan de hand van het begrip van werknemers met betrekking tot de noodzaak en het doel van de verandering (Bennebroek 23
Gravenhorst, et al., 2006). De noodzaak van de verandering werd gemeten aan de hand van drie stellingen met betrekking tot de mate van dat werknemers de noodzaak in zagen van de verandering. Een voorbeeld van deze stellingen is Ik weet waarom we de huisstijl veranderen. Respondenten gaven ook in dit geval op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aan in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van noodzaak voor verandering vanuit de ogen van werknemers en een lage score voor een lage mate van noodzaak hiervan. Deze schaal was voldoende betrouwbaar (α =.78). De tweede component waaruit de variabele acceptatie van verandering bestaat, de variabele doel, is eveneens gemeten aan de hand van drie stellingen met betrekking tot de mate waarin werknemers het doel van de verandering begrepen. Ik begrijp de doelen van de huisstijlverandering is een voorbeeld van een van deze stellingen. Respondenten gaven ook in dit geval op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aan in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van begrip en kennis van het doel van de verandering en een lage score voor een lage mate hiervan. De schaal was ruim betrouwbaar (α =.96). 3.6 Waardering Naast de twee afhankelijke variabelen is in dit onderzoek ook een controlevariabele meegenomen, te weten waardering. Deze variabele is in dit onderzoek opgenomen om zo te controleren of de interne communicatie wel de variabele is die de meeste invloed uitoefent op de mate van veranderingsbereidheid en het accepteren van de verandering. In het geval van een huisstijlverandering is het denkbaar dat de veranderingsbereidheid en het acceptatievermogen van de werknemer beïnvloed worden door de waardering die de werknemer heeft voor de nieuwe visuele uitstraling. De waardering wordt in dit onderzoek behandeld als een onafhankelijke variabele en is gemeten aan de hand van de perceptie die de werknemer heeft van de passendheid van de nieuwe huisstijl bij de omroepvereniging. Ook de variabele passendheid is gemeten door de respondenten stellingen op een 7 punts Likertschaal voor te leggen, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens (Bolhuis, 2007). Voorbeelden van deze vier stellingen zijn De huisstijl laat zien waar VPRO voor staat en De huisstijl geeft een goed beeld van VPRO. Deze variabele blijkt eveneens een hoog betrouwbaarheidsniveau te hebben (α =.91). Om antwoord te krijgen op de vraag wat de invloed is van interne communicatie op de veranderingsbereidheid en het accepteren van verandering door werknemers, wordt gebruikgemaakt van lineaire regressieanalyses. Interne communicatie en waardering zijn hierbij de 24