Acht portretten van basisschooldirecteuren van buiten. Jos Moerkamp

Een andere directeur Acht portretten van basisschooldirecteuren van buiten Jos Moerkamp SBO, november 2005

Voorwoord Het aanstellen van (adjunct)directeuren zonder onderwijsbevoegdheid is mogelijk gemaakt in de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO) van 2004. Daardoor is het potentieel aan school leiders toegenomen. Met meer keuze is het weliswaar gemakkelijker om een nieuwe basisschooldirecteur te vinden maar heb je wel iets aan iemand zonder wortels in de onderwijspraktijk? vragen veel scholen zich af. Een andere directeur geeft antwoord op die vraag. Aan het woord zijn directeuren die buiten het onderwijs zijn opgegroeid. Zij vertellen openhartig over hun belevenissen, ambities en rolopvattingen. Daarnaast reageren bestuursleden en schoolleiders die bij hun aanstelling betrokken waren. Ook ervaringen van leraren zijn opgenomen. Hoe keken én kijken zij allen aan tegen hun nieuwe directeuren? Uit alle verhalen blijkt dat hun deskundigheid scholen tot voordeel strekt. Collega s ervaren die als een welkome aanvulling op de aanwezige kwaliteiten. Ook vormt het ontbreken van onderwijskundige ervaring geen belemmering. Hun onbevangenheid is eerder verfrissend en leidt tot vernieuwing en verbetering. Een schoolleider van buiten aantrekken? U zult merken dat dit zeker het overwegen waard is. Rico Monasso Directeur Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt 3

4

Inhoudsopgave VOORWOORD 3 1 D E PA S S I E VAN M E N S E N O NTD E K K E N 7 Rubi Hendriks, directeur van de Annie M.G. Schmidtschool in Den Haag 2 V E R ANDEREN I S M I J N TA K VAN S PO RT 11 Marthijn Manders, directeur van de rooms- katholieke basisscholen Gerardus Majella en de Krugerstee in Vaassen 3 DUIDELI J K E STRUCTU R E N E N V E R ANT WOORDELI J K H E D E N 15 Yvonne Kesler en Annemiek Voor in t Holt, adjunct- directeur en directeur van de prof. H. Burgerschool in Amsterdam 4 I ETS TOEVOEGEN A AN H ET PR I M AIRE PROC E S 19 Berry Tomas, algemeen directeur van de Stichting Katholiek en Interconfessioneel Primair Onderwijs Veghel 5 SAMEN É É N V E R ANDERING PE R J A AR DOORVOEREN 23 Martin van den Oetelaar, directeur van de J.W. van de Meeneschool in Utrecht 6 ZOEKEN NA AR D E B EGINDR A A D I N H ET K LU W E N 27 Tineke Jobst, directeur van de Montessorischool in Purmerend 7 D E O RGANISATI E I N R ICHTE N WA S G E M A K K E LI J K 31 Helga van de Gronden en Lonneke Hosmar, duodirectie van openbare basisschool De Compositie in Almere BIJL AG E 34 Schoolleider worden en de Wet op de beroepen in het onderwijs Inhoudsopgave 5

Z E WILDEN EEN STE V I G E D I R E C T E U R, NIET ZO N C R E AT I E F DA M E T J E DAT O N D E R T U S S E N NIETS WEET VA N EEN SCHOOL.

1 De passie van mensen ontdekken RUBI HENDRIKS, DIRECTEUR VAN DE ANNIE M.G. SCHMIDTSCHOOL IN DEN HAAG Rubi Hendriks trad in april 2004 aan als directeur van de Annie M.G. Schmidtschool in Den Haag, na een leven in de psychiatrie, het theater en de wereld van coaching en training. Haar school, bestaande uit twee vestigingen, valt onder de dienst Primair Openbaar Onderwijs van de gemeente Den Haag en telt 400 leerlingen. In mijn leven heb ik heel veel gedaan. Ik ben op zoek gegaan naar een functie waarin alle dingen die ik leuk vind samenkomen. Dat was mijn motivatie om hier directeur te worden. Ik begon als psychiatrisch verpleegkundige. Daarna ben ik een opleiding gaan doen voor psychodrama therapie. Dat drama vond ik zo leuk, dat ik het zonder psycho en zonder therapie ben gaan doen. Ik werd aangenomen op de Hogeschool van de Kunsten in Utrecht en belandde daarna bij de educatieve dienst van de Haagse Comedie. Van daaruit richtte ik, samen met andere theaterdocenten, jeugdtheatergroep Peter Pan Producties op. Daarin heb ik zes jaar geacteerd. Wij maakten stukken met een educatief karakter en speelden op scholen. De kinderen keken niet alleen, ze mochten ook meespelen. Dat was geweldig. Vervolgens ben ik voor mezelf begonnen, stukken gaan regisseren, cursussen gegeven, de gekste dingen gedaan. Een musical voor de Landelijke Huisartsenvereniging bijvoorbeeld, waarin drie honderd mensen meespeelden. Geleidelijk aan raakte ik meer verzeild in de trainingswereld. Loopbaanbegeleidingstrajecten, presentatietraining, inspiratietrainingen, dat soort dingen. Ik ontdekte dat de essentie is de passie van mensen te ontdekken. Waardoor word je gedreven? Toen wij zelf kinderen kregen, werd ik actief op hun basisschool en deed ik een aantal jaren de musical van groep acht. Ik keerde terug naar mijn therapeutische werk, als psychodramatherapeute in de verslavingszorg. Daarnaast ging ik een post-hbo-opleiding coaching en consultancy doen om mij verder te ontwikkelen in het coachen en adviseren van mensen en organisaties. Verder intrigeerde het bewerkstelligen van cultuurveranderings trajecten mij enorm. Uiteindelijk kwam dus die vraag: hoe haal ik nu uit een mix van dat alles een leuke functie? Ik was altijd wel gecharmeerd van het onderwijs, als een omgeving waarin je het optimale uit mensen haalt. Dat heeft aan de ene kant te maken met het creëren van situaties waarin het leren te leren centraal staat en anderzijds met het managen van diverse processen, zoals personeelsbeleid en communicatie. Ik schreef een open sollicitatie naar de gemeente Den Haag, afdeling Openbaar Onderwijs. Dat was in november 2003. Al vrij snel kreeg ik een mailtje terug: Leuke brief, we laten wat van ons horen. Verrassend genoeg belden ze een maand later al terug. Ze wilden praten en ze hadden 1. De passie van mensen ontdekken 7

ook al een school voor mij op het oog: de Annie M.G. Schmidtschool. Er volgden gesprekken met ambtenaren en met de clustermanager waaronder de school viel. Dat ging prima. Toen naar de benoemings adviescommissie, bestaande uit ouders en leerkrachten. Ik had er een goed gevoel over, maar tot mijn stomme verbazing adviseerde de commissie negatief zij het niet unaniem. Ik had alles, behalve een pabo-achtergrond en dat gaf de doorslag. Ze zaten al bijna een jaar zonder directie en wilden een stevige directeur, niet zo n creatief dametje dat ondertussen niets weet van een school. De gemeente vroeg wat ik wilde. We kunnen doorzetten, het is een advies, zeiden ze. Ik heb er over nagedacht en uiteindelijk besloten het te doen. Zo begon ik op 1 april 2004, en wel met het managen van een enorme weerstand. Behalve dat ik geen onderwijsachtergrond had, vermoedde men dat ik ook geen daadkracht zou hebben. Van dat laatste zijn ze inmiddels wel teruggekomen. Ik had nog tien weken tot de zomervakantie en die periode wilde ik benutten om de boel op orde te brengen. Drie weken na mijn komst kreeg de interim-manager op de ene locatie een hartinfarct en raakte de adjunct-directeur op de andere locatie overspannen. Tot overmaat van verdriet overleed een juf. Zo n gebeurtenis heeft een enorme impact op de collega s en op de kinderen. Het liep totaal anders dan ik me had voorgenomen. Toen het grote vakantie was, kon ik bijna niet meer uit mijn ogen kijken. Desondanks lukte het om drie speerpunten voor het schooljaar daarop te benoemen, met het aanscherpen van de schoolvisie als hoogste prioriteit. Verder moest ik de communicatie gaan stroomlijnen. Beide scholen liggen in het Statenkwartier in Den Haag, waar veel mondige ouders wonen. Dat heeft voor- en nadelen. Het voordeel is dat ouders graag met je meedenken en ook bereid zijn daadwerkelijk iets voor de school te doen. Het nadeel was dat er te pas en te onpas ad hoc beslissingen werden genomen, bijvoorbeeld omdat een ouder vond dat iets op een bepaalde manier moest gebeuren. Ik heb ze consequent duidelijk gemaakt dat ze in eerste instantie terecht kunnen bij hun oudervertegenwoordiging in de medezeggenschapsraad. Tegelijkertijd moesten we de ouders beter en consequenter informeren. Ik riep ouders op om met mij mee te denken in een speciale communicatiewerkgroep. Hieruit is de Lispeltuut nieuwe stijl ontstaan, een wekelijks bulletin met informatie van de directie, MR, OR en van elke leerkracht een stukje over wat er in de groepen gebeurt. Zo rond de herfstvakantie was de weerstand wel weg. Er kwamen leerkrachten naar me toe die zeiden eindelijk weer met plezier naar hun werk te gaan. Dat is natuurlijk een geweldige stimulans. We organiseerden studiedagen, een teambuildingsdag, we gingen de school uit, naar de pier van Scheveningen, lunch inbegrepen. En het werkte! Gedurende het eerste jaar in het onderwijs heb ik mijn ogen uitgekeken. Sommige dingen zijn echt heel raar. Zo n normjaartaak bijvoorbeeld. Je werkt 1659 uur op jaarbasis. Ik kreeg van de gemeente een brief waarin stond dat het volgende schooljaar 39 maandagen telt, 40 dinsdagen, waar gáát dit over, dacht ik. Dan heb je een format en daar moet je op invullen wat er allemaal in die 1659 uur moet gebeuren, inclusief de kwartiertjes wachtlopen op het schoolplein, de tien minuten per leerling voor het rapportschrijven, de zoveel keer tien minuten voor oudergesprekken, noem maar op. Wat er dan 8 1. De passie van mensen ontdekken

nog overblijft, moet je invullen met schooltaken: de sinterklaascommissie of de werkgroep visie bijvoorbeeld. Iedereen lijkt dat normaal te vinden. Dus als ik een leraar vroeg om een stukje te schrijven voor De Lispeltuut, dan moest ik daar tijd voor inplannen in de normjaartaak. Zo ook als er een leerling bij kwam in de klas, want dat was weer tien minuten extra tijd rapport schrijven en één oudergesprek meer. Er heerst een verbazingwekkende tien minuten cultuur in het onderwijs. Vanuit mijn theater achtergrond was ik gewend te werken totdat de klus af was. Zonder calculator. Nog vreemder is dat ik heb ontdekt dat vrijwel niemand zijn of haar normjaartaak vol maakt. Sommigen houden 80 uur over, anderen zelfs 200 uur. De leerkrachten konden dat gewoon niet geloven. Ze werken namelijk keihard. Dat zeggen zij niet alleen, dat zeg ik ook. Ik zal de laatste zijn die beweert dat leerkracht zijn een makkie is. Maar je hebt wel elf weken vrij en dan is het dus logisch dat je de weken dat je er wél bent hard moet werken. Je zou er een heleboel druk vanaf halen als we in sommige vakanties gewoon zouden doorwerken. Maar ja, die vakanties zijn tegelijkertijd de sjeu van het onderwijs. Iets anders wat me verbaast, is dat alle regels zo ontzettend veel mogelijkheden wegnemen om de passie van mensen boven te halen. In functioneringsgesprekken vraag ik wat mensen drijft. Ik merk dat sommigen hun tijd uitzitten, maar dat het soms nog wel een jaartje of acht kan duren voordat ze klaar zijn. Dat is een lange tijd. Ik heb me afgevraagd of er geen seniorenbeleid te bedenken is, waarbij oudere leerkrachten meer de gelegenheid krijgen die dingen te doen waar ze nog warm voor lopen. Maar dat blijkt erg moeilijk te zijn. Waar ik elke dag weer gelukkig van word, is het contact met de kinderen. Mijn deur staat altijd open, kinderen kunnen binnenlopen wanneer ze willen, niet alleen als er straf gegeven moet worden. Ik geef niet eens straf, ik geef een opdracht. Dat vinden ze ook heel bijzonder. Ik had laatst twee jongetjes van groep acht. Van die kinderen die niet zónder elkaar kunnen, maar ook niet mét elkaar. Ik had ze al voor de zoveelste keer met ruzie op mijn kamer. Toen heb ik gezegd: nu is het afgelopen, morgen wil ik van jullie allebei een briefje waarop drie dingen staan die je wél leuk vindt aan de ander. Die briefjes kwamen er. En nu staat zwart op wit waarom het vrienden zijn. Dat zijn de momenten dat ik echt geniet van mijn functie. MARIANNE WOLTERS, CLUSTERMANAGER PRIMAIR OPENBAAR ONDERWIJS DEN HAAG DE SCHOOL STRAALT SINDS RUBI S KOMST Het beleid in Den Haag is om mensen van buiten het onderwijs te laten instromen. De zes bovenschoolse directeuren komen allen van buiten, ik ook. Ik had voor meer directiefuncties op basisscholen sollicitanten van buiten het onderwijs. Bij een behoorlijk aantal adviseerde de benoemingsadviescommissie negatief. De meeste van die adviezen nam ik over, omdat ook ik te grote twijfels had bij de kandidaten. Bij Rubi lag dat anders. Haar persoonlijke kracht, haar uitstraling, maakten het wel mogelijk om die frisse blik en die vernieuwing te brengen die wij willen. Bovendien achtten mijn directeur en ik Rubi in staat om zich de onderwijscultuur eigen te maken. Dus hebben we het negatieve advies van de benoemingsadviescommissie naast ons neergelegd. Op onderwijsinhoudelijk en organisatorisch vlak kreeg Rubi in de beginfase steun van een collega-directeur. Dat heeft goed gewerkt. Ik sta tot op de dag van vandaag achter Rubi s aanstelling. Iedereen die met de school te maken heeft, ziet dat er heel veel is veranderd sinds haar komst. Het was een moeilijke school, met veel problemen en conflicten. Maar met haar persoonlijkheid en met het aanboren van haar netwerk in de wereld van kunst en cultuur heeft ze zoveel gegeven, dat de school straalt. Bovendien zijn de contacten met ouders en kinderen nu uitstekend. 1. De passie van mensen ontdekken 9

I K GEEF HET TE A M K E U Z E V R I J H E I D EN L E G VR A AG S T U K K E N VO O R ZO N D E R D E ANT WO O R D E N E R B I J TE GEVEN.

2 Veranderen is mijn tak van sport MARTHIJN MANDERS, DIRECTEUR VAN DE ROOMS- KATHOLIEKE BASISSCHOLEN GERARDUS MAJELLA EN DE KRUGERSTEE IN VAASSEN Marthijn Manders werkte als interimmanager voor een organisatieadviesbureau. Momenteel is hij directeur van de roomskatholieke basisscholen Gerardus Majella en de Krugerstee in Vaassen. De twee scholen zijn onderdeel van de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Oost-Veluwe, met in totaal vijftien basisscholen. Ik werkte als interim-manager bij een groot aantal bedrijven. Ik vond mijn vak geweldig, maar zeer vermoeiend. Veel hotels, veel kilometers, zeer lange dagen. Op een gegeven moment wilde ik niet meer van zondagavond tot vrijdagavond op pad zijn en overnachten in hotels. Het thuisfront speelde een belangrijke rol. Ik had inmiddels kinderen gekregen en in mijn vak zou ik vrijwel niets van ze hebben meegekregen. Ik heb veel vrienden en kennissen die in het onderwijs werken. Ik kende de verhalen, zowel in positieve als in negatieve zin. Geleidelijk aan rijpte het gevoel dat ik een bijdrage kon leveren, omdat ik, vanuit het onderwijs bekeken, een andersoortige manager ben. Dat schreef ik ook in mijn sollicitatiebrieven: dit breng ik mee aan karaktereigenschappen, kennis en ervaring. En ik denk dat jullie daar in het onderwijs behoefte aan hebben. Mijn opvattingen werden niet door iedereen gedeeld. Ik heb wel eens per e-mail een sollicitatiebrief geschreven en na tien minuten een afwijzing gekregen, wegens het ontbreken van een onderwijsbevoegdheid. Verder ben ik enkele keren uitgenodigd op gesprek, waarbij ik stellig de indruk had dat men even wilde ruiken aan het fenomeen directeur zonder onderwijsbevoegdheid. Maar ik heb ook gesprekken gevoerd waarbij het wel menens was. Zo ook met het bestuur van deze stichting en daarna met een geleding van de twee scholen waarvan ik directeur zou worden. In beide gesprekken viel mij op dat ik van sommige vragen niet begreep waarom men daar zolang op bleef hangen. Of ik iemand durfde aan te spreken op zijn of haar functioneren bijvoorbeeld. Dan dacht ik: Je vraagt toch een directeur? Een leidinggevende? Als ik daar problemen mee zou hebben, dan zat ik hier toch niet? Dat doorvragen op dit punt zei iets over de organisatie. Een ander belangrijk thema was ook hier het ontbreken van een onderwijsachtergrond. Maar mijn insteek was en is dat ik in heel veel sectoren leiding heb gegeven: in de voeding, de chemie, bij banken en verzekeraars. Het onderwijs is ook iets waaraan je leiding kunt geven, zonder dat je nu direct veel kennis hebt van het primaire proces. De beste leerkracht is niet de beste directeur, de beste leerkracht staat voor de klas. Ik besefte dat die redenering niet gemeengoed is in onderwijsland. Beide gesprekken verliepen zeer prettig. Het klikte meteen. Ik had de indruk dat men mijn argumentaties begreep. Daarbij speelde ook dat ik op de 2. Veranderen is mijn tak van sport 11

Gerardus Majellaschool de zesde directeur ben in zes jaar tijd en dat er dus wat negatieve ervaringen lagen. Er moest veel veranderen op de school en dat is bij uitstek mijn tak van sport. Dat heeft men ingezien en uiteindelijk de doorslag laten geven. Wel vroeg men zich nog af of ik niet binnen een jaar weer weg zou zijn. Dat ik iemand was die zichzelf even in het onderwijs parkeerde om de recessie af te wachten. Dat vond ik een zeer terechte aarzeling. Gezien de voorgeschiedenis van de school zou het desastreus zijn als ik ook weer na een jaar zou opstappen. Ik heb beloofd minimaal een jaar of vier, vijf te blijven. Wat betreft de arbeidsvoorwaarden was het heel simpel: er is een standaardpakketje en daar kun je mee akkoord gaan of niet. Ik had in het bedrijfsleven een goed basissalaris, met daarnaast heel goede bonussen. Dat basissalaris heb ik zo ongeveer meegenomen, maar bonussen kent men niet in het onderwijs. Verder had ik een mooie BMW als leasewagen. Die moest ik ook inleveren. Dat ging me wel aan het hart. Maar ach, het is allemaal uiterlijke schijn. Ik kon in augustus 2003 beginnen. Maar ik wilde een goede start maken, dus ben ik al in de zomervakantie gesprekken gaan voeren met het team. Over wat er speelde, wat er misging. Want dat het niet goed liep, dat had ik inmiddels wel in de gaten. Eigenlijk was het voor mij bekend terrein. Ik was al gewend om binnen te stappen bij een organisatie die niet stevig staat en om gesprekken te voeren die vertrekpunten voor herstel en verbetering moeten opleveren. Door een managementvacuüm was de samenhang uit de school verdwenen. Iedereen deed zijn best, maar wel op geheel eigen wijze. Er was onvrede bij ouders en bij docenten. De helft van het docententeam was voor de zomer opgestapt. Dus wat wilden de teamleden? Wat voor school wilden ze en wat wilden ze van mij? Daar kwamen eigenlijk schokkend normale dingen uit. Ze wilden normaal les kunnen geven. Ze wilden dat er weer een prettig klimaat kwam op school. Ze wilden een directeur die zaken regelt als ziektevervanging. En ze wilden een directeur die voor, naast en achter hen staat. Wat mij kenmerkt is een behoorlijke dosis daadkracht en een rechte rug als ik iets wil. En dat was wat deze school nodig had. Ik moest duidelijkheid scheppen over regels en over normen en waarden. En ik moest de zeer terechte wens waarmaken dat ik er ben voor het team, zeker als het moeilijk gaat. Voor mij betekende dat ook het doorbreken van de zachte cultuur, die elkaar aanspreken op houding en gedrag, op het nakomen van gemaakte afspraken, noem maar op in de weg stond. Ik heb dat gewoon benoemd. Geleidelijk gebeurt dat nu openlijker. Dan doen we een rondje gal spuwen, zodat iedereen zich daarna weer lekker fris voelt. Je merkt dat het er bij dat soort sessies best hard aan toe kan gaan, maar dat het altijd gaat om dingen die in het team spelen. Op die manier leer je dat kritiek geven of krijgen niet eng is. Je groeit er juist van: collega s nemen je kennelijk serieus. En uiteraard, als iemand zich in een hoek gezet voelt, dan ben ik er en zijn ook andere teamleden er om die persoon daar weer uit te halen. Daarnaast voer ik soms intensieve functioneringsgesprekken. Daarbij maak ik overigens wel altijd duidelijk dat ik niet pretendeer dat ik tips and tricks heb voor hoe je het beter doet in de klas. Leraar is een vak en dat beheers ik niet. Mijn vak is samen met een docent proberen scherp te krijgen waar het probleem zit, om vervolgens te kijken 12 2. Veranderen is mijn tak van sport

wat de beste oplossing is. Soms huur ik externe deskundigheid in om dat probleem op te lossen. Ik denk dat een directeur mét onderwijskundige achtergrond zelfs belemmerend kan werken, omdat die veel te veel geneigd is op de stoel van een leerkracht te gaan zitten. Daar heb ik geen last van. Volgens mij ervaart het team dat ook wel als een bevrijding. Ik geef het team keuzevrijheid, ik leg vraagstukken voor zonder de antwoorden erbij te geven. Ik stuur meer op het proces dan op daad werkelijke keuzes. Dat geeft docenten meer vakinhoudelijke bevrediging. Wat mij persoonlijk heel erg raakt, is de positieve feedback van ouders. Mensen die naar je toekomen om te zeggen dat ze het fijn vinden dat je er bent en dat ze vertrouwen in je hebben. Dat is voor mij een nieuwe ervaring. JOSÉ BONEKAMP, INTERN BEGELEIDER MARTHIJN LEERT WAANZINNIG SNEL We kregen niet veel reacties op de vacature, een stuk of zes. Bijna alle sollicitanten hadden onderwijservaring. Wel kregen we de indruk dat sommige mensen een beetje waren afgebrand als leerkracht en het eens wilden proberen als directeur. Dat vonden wij eng, gezien de geschiedenis van de school. Bovendien realiseerden we ons dat een directeur van een basisschool vandaag de dag over andere vaardigheden moet beschikken dan tien jaar geleden. Daar hebben we goed op gelet bij de selectieprocedure. Eerlijk gezegd had ik op grond van de brief iemand anders op het oog. Maar eenmaal in gesprek bleek dat hem totaal niet te zijn. Ik had nooit verwacht dat het die ene zou worden zonder onderwijsachter grond. Marthijn is heel jong. Dat is al bijzonder voor een directeur, maar hij komt ook nog eens uit een andere sector dan het onderwijs. Uiteindelijk besloten we unaniem voor hem te kiezen. Maar wel met kriebels in de buik. Marthijn en ik verdeelden de taken een beetje. Hij zei: jij doet het onderwijskundige deel, ik het zakelijke. Dat was nieuw voor mij en menigeen waarschuwde me voor de gigantische klus die ik daardoor op mijn bordje zou krijgen. Maar ik dacht: ik zie wel. Het is uiteindelijk een uitstekende rolverdeling geworden. Marthijn en ik wisselen elkaar af op de twee scholen, zodat er altijd iemand aanwezig is die geen groep draait en aanspreekbaar is voor bijvoorbeeld ouders. Voor het team is het wel moeilijk geweest en dat is het soms nog. We zitten in een gezamenlijk leerproces. Wat helpt is dat Marthijn zich heel open opstelt. En hij leert waanzinnig snel. Soms waarschuw ik hem wel eens, als hij te hard gaat. Ik heb zelf voor de klas gestaan, dus ik kan goed begrijpen en verwoorden hoe dingen bij docenten overkomen. Dat werkt prima. Wat ik het meest prettige aan Marthijn vind, is dat hij gevoel heeft voor kinderen. Als een kind in zijn eentje op de gang zit, dan loopt hij daar niet als meneer de directeur aan voorbij. Hij is oprecht betrokken. 2. Veranderen is mijn tak van sport 13

W E Z I J N TOTA A L V E R S C H I L L E N D. J U I S T DA A R O M V U L L E N WE ELK A A R ZO GOED A A N.

3 Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden YVONNE KESLER EN ANNEMIEK VOOR IN T HOLT, DIRECTEUR EN ADJUNCT- DIRECTEUR VAN DE PROF. H. BURGERSCHOOL IN AMSTERDAM Yvonne Kesler werd in 2001 directeur van de prof. H. Burgerschool, een school voor speciaal onderwijs aan kinderen met verminderd gehoor en onderdeel van de Stichting Orion waaronder alle scholen voor openbaar speciaal onderwijs in Amsterdam vallen. Annemiek Voor in t Holt begon er al halverwege de jaren negentig, als logo pedist. Aan het Centrum Theo Thijssen volgde Voor in t Holt de opleiding directietraject 10+ om klaargestoomd te worden voor het adjunct-directeurschap. Samen met Kesler vormt ze nu een complementair directieduo. Voor in t Holt: Ik ben van oorsprong logopedist en beeldend kunstenaar. Ik kreeg een baan bij de Nederlandse Stichting voor het dove en slechthorende kind. Daar werkte ik tien jaar lang in het kinderaudiologisch centrum. Tegelijkertijd had ik kleine parttime banen in het onderwijs. Deze ervaringen brachten mij tot de conclusie dat ik de zorg uit wilde en het onderwijs in. Ik zocht meer intensief contact met kinderen en ouders. Bovendien vond ik dat ik specifieke audiologische kennis te bieden had, waaraan het in het onderwijs voor slechthorende kinderen nogal eens ontbreekt. Ik wilde graag de verbinding leggen tussen de audiologische wereld en de onderwijswereld voor slechthorende kinderen. Op de professor Burgerschool had ik al eens een half jaar als invalkracht gewerkt, nu kon ik er tijdelijk aan de slag als logopedist/akoepedist. Maar al na een paar maanden vroeg de toenmalige directeur of ik wilde blijven en er coördinerende taken bij wilde doen. Kesler: Ik deed 26 jaar het officemanagement van een tandartsenpraktijk in Purmerend, waarvan ik samen met mijn man eigenaar was. Ik deed het hele financiële gedeelte, hij liet die boor draaien. De laatste zeven jaar had ik een dubbele baan. Ik wilde gewoon meer dan het huishouden en die tandartsenpraktijk. In vier jaar tijd deed ik vier opleidingen, eindigend als doctoranda in de pedagogiek. Daarmee had ik genoeg theoretische kennis opgedaan, nu wilde ik de praktijk leren kennen. Op vrijwillige basis werd ik beleidsmedewerker bij een Amsterdams stadsdeel. Na drie beleidsplannen te hebben geschreven, zei ik dat ik wel eens op een school wilde meedraaien. Ik werd directieonder steuner op een reguliere basisschool, daarna onder meer nog adjunct-directeur van een honderd procent allochtone school. Na verloop van tijd vroeg het hoofd onderwijs van het stadsdeel of ik directeur wilde worden van de slechthorenden school. Ik wist niet eens dat zo n school bestond, maar ik heb ja gezegd. Dat was precies in de tijd dat ik de tandartsenpraktijk verkocht. 3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden 15

Voor in t Holt: Toen Yvonne hier binnenkwam, ging het slecht met de school. Het aantal leerlingen daalde en de vooruitzichten waren slecht. De directie was al geruime tijd verdwenen, maar het bestuur wilde geen nieuwe directeur aanstellen, omdat het voornemens was de school te laten fuseren met een school voor kinderen met ernstige spraak- en taalmoeilijkheden. Het schoolgebouw was rijp voor de sloop. De leerlingenprognose bedroeg op een gegeven moment 48 en het bestuur dacht dat het lot van de school daarmee bezegeld was. Desondanks kwam Yvonne hier als nieuwe directeur. Gezamenlijk zijn we ten strijde getrokken tegen de fusie. Wij vonden het niet wenselijk voor de slechthorende kinderen binnen onze school om ze te vermengen met kinderen met ernstige spraak- en taalmoeilijkheden. Het zijn twee volstrekt verschillende typen kinderen en problemen. Yvonne en ik hebben gezamenlijk geknokt om de professor Burgerschool uit het dal te trekken. Die strijd hebben we gewonnen. Sinds 1 januari 2005 valt al het openbaar speciaal onderwijs in Amsterdam onder één stichtingsbestuur, Orion. Die verandering is nuttig, omdat er op die manier meer samenwerking komt tussen scholen voor speciaal onderwijs. Waarbij wij er vooral naar streven dat er een doorgaande leerlijn voor slechthorende kinderen naar het voortgezet onderwijs komt. Met liefst een mogelijkheid voor een topklas of schakelklas. Slechthorende kinderen verdienen een eigen didactiek. Toen Yvonne hier directeur werd, deed ik dus al veel directietaken. Dat is daarna alleen maar meer geworden. Ik werk nu al een aantal jaren niet meer als logopedist en functioneer volledig als adjunctdirecteur. Maar formeel ben ik dat nog steeds niet, het nieuwe bestuur moet daarover nog beslissen. Yvonne en ik hebben Centrum Theo Thijssen ervan kunnen overtuigen om mij toe te laten tot het directietraject 10+. Ik denk dat het absoluut noodzakelijk is dat getalenteerde mensen van buiten het onderwijs instromen om directiefuncties te vervullen. Er dreigt immers een groot tekort. Maar tegelijkertijd moeten we niet vergeten dat er binnen veel speciale scholen ook mensen zitten in andere functies dan die van leerkracht, met hbo-opleidingen én leidinggevende talenten, die tot dusverre onvoldoende de kans hebben gekregen om door te stromen naar andere taken of naar een directiefunctie. Tot die laatste groep reken ik mijzelf. Het is zonde om al aanwezige talenten niet ook te benutten. Zeker binnen directies van speciaal onderwijsscholen, zoals de professor Burgerschool, heb je op directieniveau competenties nodig die moeilijk in één persoon te vinden zijn. Je hebt iemand nodig die leiding kan geven aan complexe organisaties. Maar je hebt ook iemand nodig die over hele specifieke deskundigheid beschikt. Ik breng mijn kennis van de problematiek van slechthorendheid het onderwijs binnen. Mede dankzij mijn inzet hebben wij inmiddels twintig procent kinderen met een cochleair implantaat op school en in ambulante begeleiding. Een cochleair implantaat is een prothese die het gehoor van zeer slechthorende en dove kinderen aanzienlijk verbetert. En ik breng mijn audiologische netwerk in. Verwijzende instellingen in de zorg zijn immers de potentiële leveranciers van onze leerlingen. Dergelijke specifieke bekwaamheden moeten naar mijn overtuiging binnen directies van speciale scholen aanwezig zijn. Het is gelukt om het aantal verwijzers en het aantal doelgroepen uit te breiden, waardoor onze school nu uit de gevarenzone is. Op dit moment zitten we rond de 75 leerlingen en we groeien nog steeds. Ook binnen onze afdeling ambulante begeleiding is dit merkbaar. 16 3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden

Kesler: Toen ik hier binnenkwam dacht ik: wat een chaos. Ik begon met inventariseren van wat er was, met het lezen van schoolplannen en kwam tot de conclusie dat er niks was of dat ik er niks van begreep. De school had een paar jaar geen directie gehad. Het was heel knap hoe alle medewerkers, op geheel autonome wijze, hun eigen schooltje hadden gecreëerd. Er werd keihard gewerkt, maar het rendement was niet duidelijk. Daar moest een einde aan komen. Ik ben iemand van duidelijke structuren, verantwoordelijkheden en taken. Een directeur heeft een andere functie dan een docent. Natuurlijk word je in een kleine school als deze ook als directie in de uitvoering getrokken. Dat is prima, maar laat wel duidelijk zijn wat ieders rol is. Daar heb ik dus snel duidelijkheid in verschaft. Nu vraagt niemand meer waarom Annemiek geen les geeft. Het hele team begrijpt dat zij wat anders inbrengt. Als je een eigen bedrijf hebt gehad, kun je de boel heel zakelijk bekijken. Dat is een groot voordeel als er structuur moet komen. Annemiek en ik vormen nu de directie. Ik ben heel erg georganiseerd, planmatig en overzichtelijk. Ik houd de grote lijnen strak in het oog. Een prima aanvulling op Annemiek. Ik zou in principe in elk bedrijf een gelijksoortige reorganisatie kunnen doen. Maar ik heb wel een inhoudelijk deskundige naast me nodig. Zonder Annemiek was de school nooit zover gekomen en zonder haar kennis was ik niet gegroeid. En andersom had Annemiek de organisatie niet zo vloeiend gekregen zonder mijn aanwezigheid. Voor in t Holt: We zijn totaal verschillend, qua karakter, qua kennis en qua achtergrond. Juist daarom vullen wij elkaar zo goed aan. Tegelijkertijd heeft de opleiding wel mijn managementvaardigheden vergroot. Ik voerde in het begin dan wel directietaken uit, maar ik deed het allemaal op mijn intuïtie. Ik ben me er nu veel meer van bewust dat beleid maken, didactiek, specifieke expertise en een organisatie goed runnen allemaal van belang zijn om tot een goede school te komen. Ik heb dus heel veel bijgeleerd. Dingen als formatie, het uitzetten van meerjarenbeleid, de omgang met de gemeente, met de onderwijsinspectie, noem maar op, het is heel goed om dat eens goed gestructureerd aangeboden te krijgen. Maar wat blijft, is dat ik mijn toegevoegde waarde toch vooral zie in mijn specifieke kennis van de problemen die slechthorendheid met zich mee brengt voor een kind dat zich aan het ontwikkelen is. Kesler: Annemiek heeft een opleiding gedaan, dat merk ik. Ze brengt opeens andere dingen in. Ze wil bijvoorbeeld een kwaliteitsonderzoek en voert dat ook uit, heel eenvoudig: met rode en groene kaarten. En ze schrijft stukken waaruit beleid spreekt. Ik ben gek op mensen die dingen zelf oppakken en Annemiek doet dat. En ik ben ook gek op mensen die de dingen die ik laat vallen, omdat ik onvoldoende tijd of kennis heb, voor mij opvangen. Dat doet ze allemaal heel goed. Ik kan nu van alles naar Annemiek toegooien en vragen of zij er dan op wil schieten. Dat is precies wat ik nodig heb. Dankzij die opleiding beschikt Annemiek nu, naast haar audiologische kennis, ook over school organisatorische kennis. Soms slaat ze zelfs een beetje door. Dan schrik ik me rot als ze opeens dingen gaat roepen over de Wet op de beroepen in het onderwijs. Dan zeg ik: Hé Annemiek, effe dimmen! Vervolgens gaat ze heel fanatiek roepen dat het écht moet! Ja lieve schat, zeg ik dan, rustig maar. Dat heb ik allang geparkeerd in het personeels beleid. We hebben er met z n tweeën ontzettend veel lol in. Het is heerlijk om iemand naast je te hebben waarmee je zo goed uit de voeten kunt. 3. Duidelijke structuren en verantwoordelijkheden 17

D E BEL A N G R I J K S T E B E W E G I N G DIE IK I N HET EERSTE JA A R H E B INGEZ E T, IS D O O R B R E K I N G VA N H E T CENTR A L I S M E.

4 Iets toevoegen aan het primaire proces BERRY TOMAS, ALGEMEEN DIRECTEUR VAN DE STICHTING K ATHOLIEK EN INTERCONFES- SIONEEL PRIMAIR ONDERWIJS VEGHEL Berry Tomas is sinds de zomer van 2004 algemeen directeur van de Stichting Katholiek en Interconfessioneel Primair Onderwijs Veghel (SKIPOV), die veertien basisscholen telt met zo n 3300 kinderen en 350 medewerkers. Daaraan gelieerd is de Stichting Peuterspeelzalen Veghel. Eerder werkte Tomas 25 jaar in het bedrijfs leven en was hij gedurende tien jaar algemeen directeur van een technisch automatiser ingsbedrijf, met 250 medewerkers. Ik vind dat je als bedrijf zekere verplichtingen hebt naar de gemeenschap waarin je opereert. Niet alleen vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemerschap, maar ook vanuit het belang van het bedrijf. Het gaat om meer dan geld verdienen alleen. Wij kampten met een te lage instroom van technische mensen, daarom vond ik dat wij als bedrijf initiatieven moesten nemen om het imago van technische beroepen een impuls te geven. Dat begint al op de basisschool. Nou, probeer maar eens aan een buitenlandse aandeelhouder uit te leggen dat je geld aan het besteden bent om het imago van je sector al op basisschoolleeftijd aan te pakken. Joh, hartstikke goed! Maar laat een ander dat doen. Naarmate de economie verder achteruitging, focuste de aandeelhouder zich sterker op de korte termijnwinst en kwamen dit soort dingen steeds meer onder druk te staan. Ik kon me daar niet langer in vinden. De aandeelhouder en ik kwamen gezamenlijk tot de conclusie dat wij niet meer bij elkaar pasten. Verschil van inzicht in het te voeren beleid heet dat dan officieel. Die breuk kwam wat mij betreft eigenlijk iets te vroeg. Ik had al gemerkt dat mijn maatschappelijke betrokkenheid groeide. Ik werd actief in besturen van verenigingen en stichtingen. Zo ook in het bestuur van de stichting SKIPOV, waar ik in 2002 voor werd gevraagd. In mijn hoofd had ik bedacht dat ik nog een paar jaar in de profit sector zou doorwerken, want dan was ik zover dat ik een vrije keuze kon maken voor iets met een grotere maatschappelijke relevantie. Het liep anders, een beetje bizar zelfs. Als stichtings bestuur vonden we dat de organisatie meer bedrijfsmatig aangestuurd diende te worden, zeker met het oog op de naderende invoering van de lumpsumfinanciering. We maakten een profiel en namen een bureau in de arm voor werving en selectie, met als opdracht iemand te zoeken met een bedrijfsmatige achtergrond, maar ook met affiniteit met het onderwijs. Ik was betrokken bij het maken van de profielschets en ik heb zelf dat werving- en selectiebureau aangedragen. Op dat moment was dat niet raar, omdat ik totaal niet in beeld was als kandidaat, ook voor mijzelf niet. 4. Iets toevoegen aan het primaire proces 19

Als bestuurslid hoorde ik dat het nog niet wilde vlotten met het vinden van een geschikte persoon. In dezelfde periode brak ik met het bedrijf waarvan ik directeur was. Natuurlijk vroeg ik me af of ik mijzelf moest kandideren. Maar ja, ik realiseerde me ook wel dat het een merkwaardige gang van zaken zou zijn. Na enig wikken en wegen besloot ik ervoor te gaan. Ik nam ontslag uit het bestuur en solliciteerde. Na een intakegesprek bij het selectiebureau werd ik uitgenodigd voor een gesprek met de benoemingsadviescommissie, speciaal vanwege deze bijzondere situatie voorgezeten door iemand van buiten het bestuur. En na dat gesprek ben ik het geworden. Omdat ik al actief was in het schoolbestuur, liep ik niet echt tegen een cultuurshock aan. Natuurlijk is het wel anders of je bestuurder bent met een redelijke afstand tot de praktijk van alledag, of algemeen directeur. Wel vond ik het lastig dat ik in een dubbelrol belandde, die langer duurde dan ik wilde. Er was organisatorisch nogal wat aan de hand, waardoor ik bijna een jaar lang als crisismanager opereerde. Tegelijkertijd wilde ik met de mensen hier werken aan een nieuwe toekomst. Die twee rollen laten zich moeilijk met elkaar verenigen. Ik merkte dat geld op een merkwaardige manier heel bepalend is voor wat er in een onderwijsorganisatie gebeurt. In mijn vorige functie begon het boekjaar met de teller op nul. Er moest vanaf die dag geld verdiend worden om onder meer de salarissen te betalen. In onderwijs gaat dat anders. Daar heb je je inkomsten aan het begin van het boekjaar al binnen en is alleen nog de vraag hoe je al dat geld gaat uitgeven. Bovendien wordt er nog steeds erg in potjes gedacht. Als er bedragen zijn gereserveerd om externe bureaus in te huren, dan gaat het geld daar ook aan op, terwijl de behoefte aan onderwijsmiddelen vaak maar amper kan worden ingevuld. Dat druist in tegen wat ik jarenlang heb geleerd: je doet alleen die dingen die echt iets toevoegen. Ik vind dat er in het onderwijs nog te veel dingen gebeuren die weinig bijdragen aan het primaire proces. SKIPOV heeft een vrij stevig opgetuigd overkoepelend bureau. Dat heeft behoorlijk wat papieren beleid opgeleverd, maar aan de daadwerkelijke implementatie van dat beleid moet nog veel gebeuren. De belangrijkste beweging die ik in het eerste jaar heb ingezet, is doorbreking van het centralisme. Ons centrale bureau is in de loop der jaren steeds belangrijker geworden, ten koste van het directieberaad van de locatiedirecteuren. Het gaf voor hen echter ook de soms prettige bijkomstigheid dat je problemen gemakkelijker op een ander bureau kunt neerleggen. Dat ben ik nu aan het doorbreken en voor mij is die lijn niet onderhandelbaar. Ik heb tegen de veertien gezegd: jullie zijn niet alleen schooldirecteur, maar ook SKIPOV-directeur. Jullie samen maken het beleid, dat vervolgens door het bestuur wordt geaccordeerd. Mijn managementfilosofie gaat dus uit van een sterke autonomie van de scholen. Bovenschools gebeurt eigenlijk niks, behalve ondersteunen, dingen regelen en diensten verlenen. Als algemeen directeur vertegenwoordig ik het bevoegd gezag. Ik zie toe op de juiste inzet van middelen en op de kwaliteit, zodat het kind krijgt waar het recht op heeft. De echte meerwaarde zit in de gezamenlijkheid van de veertien directeuren. Bij die directeuren heb ik tijd gekocht om ze in staat te stellen ook SKIPOV-directeur te worden. Directeur ben je zeven dagen in de week, 24 uur per dag. Dan kun je niet ook nog voor de klas staan. De vrijgekomen tijd kunnen ze besteden aan bovenschools werk. 20 4. Iets toevoegen aan het primaire proces

Ik wil toe naar een situatie waarbij ik als algemeen directeur het bevoegd gezag vertegenwoordig en met een kleine bovenschoolse staf de scholen faciliteer, alleen daar waar het meerwaarde heeft voor de organisatie als geheel. Er ontstaan veertien buiten gewoon goed functionerende zelfsturende teams, met directeuren die op bovenschools niveau de koers bepalen en op locatieniveau het primaire proces sturen en bewaken. Het jezelf overbodig maken als manager blijft een aantrekkelijk managementprincipe waar ik graag aan meewerk. De vrijkomende tijd besteed ik liever aan het coachen van de schooldirecties. HELMA MUIS, DIRECTEUR VAN BASISSCHOOL EDITH STEIN BERRY IS VOLKOMEN OPEN OVER WAT HIJ WAAROM DOET Als benoemingsadviescommissie hadden we inmiddels enkele kandidaten gesproken, maar de juiste kandidaat nog niet gevonden. De meeste kandidaten hebben zelfs het woord kind geen enkele keer genoemd. Opeens bleek er een nieuwe kandidaat te zijn: Berry. Ik vond dat lastig vanwege zijn bestuursfunctie. Maar de overige commissie leden bekeken het pragmatisch: waarom zouden we niet op zijn minst in gesprek gaan? Nou ja, dacht ik toen, laat maar komen dan. Hoewel Berry al geruime tijd in het schoolbestuur zat, kende ik hem nog niet. We voerden een professioneel en onbevooroordeeld gesprek. Unaniem kwamen we tot de conclusie dat hij een goede kandidaat was. We gaven een positief advies aan het bestuur en binnen een paar dagen was de zaak rond. Het eerste halfjaar van Berry s algemeen directeurschap vonden verschillende directeuren niet prettig. Veel activiteiten werden stopgezet, op het bovenschoolse bureau verdwenen mensen en er kwam niets voor terug. Wij waren gewend dat projecten veelal bovenschools werden uitgevoerd. Er was ook lang niet altijd ruimte om als directeur mee te denken over projecten. Met de komst van Berry veranderde dat allemaal. Dat riep echter ook weerstanden op. Het prettige is dat Berry volkomen open is over wat hij waarom doet. We weten nu precies wat we aan hem hebben. Daarmee doorbreek je weerstanden. Het grote verschil is dat we als directeuren veel meer zelf moeten nadenken over wat we willen, wat we belangrijk vinden en waarvoor we dus ook verantwoordelijkheid willen dragen. Dat is voor veel mensen natuurlijk enorm wennen, na jarenlang een andere managementcultuur gewend te zijn geweest. Ik ben inmiddels heel enthousiast. Ik kan veel meer ideeën kwijt en initiatieven opstarten. Juist die klussen op SKIPOV-niveau voegen voor mij persoonlijk iets toe. Ze voorkomen dat de sleur toeslaat. Maar ook op schoolniveau ervaar ik verandering. Wat Berry op bovenschools niveau doet, zie ik nu ook op schoolniveau ontstaan: meer gebruik maken van de competenties die in een team aanwezig zijn. Je merkt dat je daar als team sterker van wordt en er een betere school door krijgt. 4. Iets toevoegen aan het primaire proces 21

WAT HELPT IS DAT IK NIET BANG BEN O M DINGEN NIET TE WETEN OF IETS N I E T TE K U N N E N.

5 Samen één verandering per jaar doorvoeren MARTIN VAN DEN OETELAAR, DIRECTEUR VAN DE J.W. VAN DE MEENESCHOOL Martin van den Oetelaar is directeur van de J.W. van de Meeneschool en eindverantwoordelijke voor twee andere basisscholen, alle deel uitmakend van de stichting Protestants Christelijk Onderwijs Utrecht (PCOU). Daaronder vallen 27 scholen voor basis-, speciaal basis- en speciaal onderwijs in de regio Utrecht. Halverwege de jaren tachtig studeerde ik af in de bewegingswetenschappen. De arbeidsmarkt was op dat moment heel slecht. Na een managementopleiding ben ik in het bedrijfsleven beland. Ik begon bij Colgate-Palmolive, maar dat was het niet voor mij. Mijn partner kreeg een promotieplaats in Engeland, ik ging mee. Ik kon aan de slag bij ICL, dat hele grote emailsystemen verkocht aan telecombedrijven. Dat was vóór het internettijdperk. Daarna kwam ik in Bristol terecht, waar een paar jongens bezig waren met het opzetten van een mobiel telecombedrijf. Het stelde nog niks voor, maar we hadden wel het idee dat we iets nieuws deden. Dat bedrijfje is uiteindelijk uitgegroeid tot Orange. Helaas had ik er weinig aandelen in. Toen mijn partner zwanger werd, gingen we terug naar Nederland. Maar ik was er nauwelijks. Ik reisde de hele wereld over om telecombedrijven op te zetten. Een hele leuke tijd, maar erg vermoeiend. Daarna was ik verantwoordelijk voor de internationale lancering van de digitale zoekgids Scoot. We woonden in Nederland, ik ging op maandagochtend met de eerste vlucht naar Londen en kwam vrijdagavond weer thuis. Ons gezins leven vroeg terecht meer en uiteindelijk ben ik in Nederland voor mezelf begonnen. Eerst alleen, daarna als mede-eigenaar van verschillende bedrijven die zich met implementaties en veranderings management bezighielden. Maar eind 2003 begon er iets te kriebelen. Ik werkte heel hard, maar leerde zelf steeds minder. Ik zag ook niet meer welke mensen echt beter werden van mijn inzet. Ondertussen zat ik al een jaar of vijf in het bestuur van de basisschool van mijn kinderen. Dat vond ik erg leuk. Geleidelijk aan ging ik steeds meer doen. Ik merkte dat ik er enorm veel lol in had. Die kinderen om me heen, dat vond ik geweldig. Tegelijkertijd zag ik ook dat mijn ervaringen uit het bedrijfsleven iets konden toevoegen aan de leidinggevenden van die school. Ik ging solliciteren op directiefuncties en uiteindelijk kreeg ik via het Bazen van Buiten-project om managers uit het bedrijfsleven te werven contact met de PCOU. Daar vroeg men of ik wilde solliciteren. Op de eerste vacature die ze hadden, werd ik tweede. Vlak daarna kwam de directeursfunctie op deze school vrij. De sollicitatiecommissie bestond uit twee leerkrachten, de voorzitter van de medezeggenschapsraad en een bestuurslid. En de scheidend directeur, die met pensioen ging, was er ook bij, al had hij formeel geen stem. 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren 23

Aanvankelijk was er tijdens de gesprekken natuurlijk twijfel. Wie is die persoon? Begrijpt hij het onderwijs? Hoe gaat hij leidinggeven aan iets waar hij weinig verstand van heeft? Het was helder dat ik een aantal van die verwachtingen gewoon niet kon waarmaken. Dat heb ik ook gezegd. Jullie vragen naar kennis en ervaring die ik niet heb. Ik heb veel in huis, maar geen onderwijservaring en geen onderwijskundige achtergrond. Ik heb erbij gezegd dat het voordeel daarvan is dat ik ontzettend op de mensen in de school zou moeten leunen. We zullen het samen moeten doen, op basis van onderling vertrouwen. Uiteindelijk adviseerde de commissie positief. Zo werd ik vlak voor de zomer van 2004 aangenomen. Prettig was dat ik vanuit het bestuur een coach kreeg toegewezen. Dat heeft prima gewerkt. Bovendien was de overdracht zeer warm, omdat ik tot de zomer met de vertrekkende directeur kon meelopen. Dat was een formidabele man. Hij had de school jarenlang geleid en een zeer stabiele omgeving gecreëerd. Na de vakantie stond ik er alleen voor. De eerste teamvergadering was heel leuk. Het ijs was snel gebroken. Wat helpt is dat ik niet bang ben om dingen niet te weten of iets niet te kunnen. Ik heb wel een andere stijl van leidinggeven dan mijn voorganger. Dat is wennen voor het team. Hij was duidelijk de baas, die op basis van zijn ervaring veel vragen en issues al had opgelost of had besloten, voordat ze het team bereikten. Ik zit anders in elkaar. Als teamleden vragen wat er moet gebeuren dan zeg ik regelmatig: dat weet ik niet. Op dat terrein zijn jullie bij uitstek de deskundigen. Dus praat er goed over met elkaar en ik hoor graag wat er uit komt. Dat vergt ook van het team aanpassing. Het eerste wat ik in het nieuwe schooljaar oppakte was vernieuwing van het taalonderwijs. Daar was al een aanzet toe gegeven en de noodzaak was onderkend. Inhoudelijk kon ik het nog niet beoordelen. Ik heb me dan ook niet bemoeid met de vraag wélke methode er moest komen, die is door het team beantwoord. Ik heb alleen het proces aangestuurd. Verder werd duidelijk dat men op een heleboel vlakken wel aan verbeterplannen had gewerkt. Maar het ontbrak aan de focus om die verbetering door te zetten en naar een herkenbaar resultaat te brengen. Daarom hebben we afgesproken dat we één verandering per jaar gaan doen. Daar besteden we al onze tijd aan en dat maken we af. In het eerste jaar was dat dus het taalonderwijs. Het schooljaar 2005-2006 staat in het teken van de leerlingenzorg. Om daar een impuls aan te geven zijn daar dit schooljaar extra leerkrachten voor vrijgemaakt. Zij houden zich uitsluitend bezig met de ontwikkelingen van de leerlingen in samenhang met de inhoud van het onderwijs. Door die focus zien we concrete vooruitgang, dat is fantastisch. Wat ik moeilijk vind in het onderwijs, is de geringe ruimte om te investeren. Wat ik kende als Research en Development. Bijna alles moet door het team vanuit de dagelijkse routines ontwikkeld worden, en daar zit al zoveel druk op. Vreemd genoeg zijn veel scholen nog niet te typeren als lerende organisaties, die met de mensen daarbinnen meegroeien en zich continu ontwikkelen. Dat vergt wel dat alle mensen, ook later in hun carrière, gestimuleerd blijven. De perspectieven op carrièreontwikkeling zijn voor een leerkracht echter gering, de mobiliteit is heel laag. De grote uitdaging voor de komende jaren is om daar een impuls aan te geven, zodat iedereen gemotiveerd deelneemt en ervaringen én ambities 24 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren

kwijt kan. Dat is niet gemakkelijk, maar je moet ook niet te snel roepen dat het niet kan. Ik kwam in mijn vorige levens vaak in organisaties waarin mensen voor zichzelf gedefinieerd hadden waarom iets niet kon. Dat was de reden waarom ik er kwam. Als je er met een frisse, open blik tegenaan kijkt, dan ontdek je de ruimte. We hebben dit jaar meer dan tien stagiairs rondlopen in de school. Eerst werd geroepen: Dat kost zoveel tijd. Men zag het voornamelijk als begeleiding van een willekeurige student. Dat hebben we nu, in samenwerking met de pabo veranderd. De stagiairs zijn hier allemaal komen solliciteren in plaats van dat we ze toegewezen kregen. Ik wilde namelijk een team creëren van stagiairs die zich willen specialiseren in leerlingenzorg, dus passend in ons jaarprogramma. Ze werken samen, zodat ze geen belasting, maar eerder een ontlasting vormen voor het team. Hun leerproces loopt synchroon met het doel dat we dit jaar willen bereiken. Zo is er veel mogelijk in het onderwijs. Maar je moet creatief, én geduldig zijn. JOOST REUS, VOORZITTER VAN DE OUDERRAAD EN SENIOR BELEIDSMEDEWERKER OP HET MINISTERIE VAN LANDBOUW, NATUUR EN VISSERIJ MARTIN IS HEEL DOELGERICHT Voorafgaand aan de sollicitatieprocedure waaraan Martin deelnam, hebben ouders en leerkrachten eerst de wenselijke competenties geïnventariseerd. Die bleken niet zover uiteen te lopen. De leerkrachten legden wat meer de nadruk op een teambuilder, de ouders wat meer op een kwaliteitsverbeteraar. We zochten niet specifiek iemand van buiten het onderwijs. De leerkrachten waren daar denk ik ook nogal huiverig voor. Wat we allemaal wilden, was iemand met hart en ziel voor de kinderen. Martin laat zien dat zo iemand niet per se binnen het onderwijs gezocht behoeft te worden. Na het lezen van Martins cv was mijn belangrijkste vraag hoelang iemand die zoveel verschillende dingen heeft gedaan het boeiend blijft vinden op een school. De leerkrachten vroegen zich vooral af hoe Martin goed met hen kon praten zonder zelf voor de klas te hebben gestaan. Ze vroegen hem hoe hij dacht te ontdekken wat er in een klas gebeurt. Bijvoorbeeld door achter in de klas te gaan zitten, antwoordde hij. Daar schrok men wel een beetje van, maar ik vond dat een voor de handliggende oplossing. Uiteindelijk hadden we twee kandidaten over, ze kwamen beiden van buiten het onderwijs. We waren het er over eens dat Martin de meest geschikte was, maar er was aarzeling. Is dit hem echt, of moeten we de procedure verlengen en nog verder kijken? Uiteindelijk hebben we unaniem besloten hem te nemen. Ik heb wekelijks contact met Martin. Hij is heel toegankelijk voor ouders en voor zover ik kan overzien, zijn de docenten ook heel positief. Martin is heel doelgericht. Die nieuwe taalmethode, dat was een kwestie van er een paar weken bovenop zitten en beslissen. Dat is wel verfrissend. Het knopen doorhakken, daar is het onderwijs niet zo goed in. Tegelijkertijd denk ik dat Martin zich ook realiseert dat hij niet te snel moet willen. Er moet voortgang zijn, er moet veel veranderen, maar dingen hebben hun tijd nodig. 5. Samen één verandering per jaar doorvoeren 25