start Rabobank Cijfers en Trends Beter en sneller innoveren in de maakindustrie Strategische visie industrie
Strategische visie industrie 2 Zes hoofdstukken 1/ Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? 2/ Toenemen de strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren 3/ Beter en sneller innoveren 4/ Van open innovatie naar innovatieve netwerken 5/ Tips voor beter innoveren 6/ Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concurrerende Nederlandse industrie in 2030
Voorwoord Strategische visie industrie 3 >Voorwoord
Voorwoord Strategische visie industrie 4 Paul Dirken Directeur Bedrijven Rabobank Nederland ONDERNEMERS STIMULEREN OM OP ZOEK TE GAAN NAAR NIEUWE KANSEN IN DE MARKT. Dit doet de Rabobank graag. Onderdeel hiervan is het delen van onze kennis met u. Dit doen we al meer dan 35 jaar met. Hierin kunt u lezen wat onze verwachtingen voor uw sector zijn. Een onderdeel van is de publicatie van visiedocumenten, waarin we dieper ingaan op ontwikkelingen in een specifieke sector. In dit visiedocument staat de toekomst van de Nederlandse maakindustrie centraal. Samen met verschillende toonaangevende partijen in de markt hebben we gekeken naar kansen en uitdagingen. De industrie is essentieel voor de Nederlandse economie. Om de positie van de Nederlandse industrie te waarborgen, is het van belang in te spelen op wereldwijde trends. Innovatie speelt hierin een cruciale rol. Dit visiedocument is geschreven om te inspireren bij strategische beslissingen. Zo kunt u als ondernemer zorgen dat uw bedrijf in de toekomst nog steeds succesvol is in een wereld die in recordtempo verandert. De Rabobank is hierbij als kennisbank voor u een uitstekende partner. Dat mag u van ons ook verwachten als bancair marktleider in de sector industrie. Wij hebben alle producten en diensten in huis om u te ondersteunen met uw huidige businessmodel en uw toekomstplannen. Op deze wijze willen we er samen met u voor zorgen dat de toonaangevende rol van de Nederlandse industrie op het wereldtoneel gewaarborgd blijft. Dit visiedocument vormt een tweeluik met Duurzame inrichting van de maakindustrie. Ik wens u veel leesplezier toe.
Inleiding Strategische visie industrie 5 >Inleiding
Inleiding Strategische visie industrie 6 Steffanie van der Maas en Henri Cocu Sectormanagers Industrie Rabobank Nederland DE INDUSTRIE IS VAN ESSENTIEEL BELANG VOOR DE NEDERLANDSE ECONOMIE. De sector is verantwoordelijk voor een belangrijk deel van de totale toegevoegde waarde en de motor achter de Nederlandse export. Ook op het wereldtoneel doet Nederland behoorlijk van zich spreken. De wereldmarkt is volop in beweging en verandert razendsnel. Dit heeft impact op de Nederlandse maakindustrie. Door globalisering gaan nieuwe markten open voor afzet van industriële producten. Anderzijds resulteert de mondialisering in een herinrichting van productieketens en in de opkomst van nieuwe concurrenten. Schaarste in grondstoffen zorgt voor een focus op duurzaamheid en efficiëntie in het productieproces. Consumententrends volgen elkaar in rap tempo op en het aanbod van gekwalificeerd personeel staat onder druk. Dit roept vragen op als: hoe kan de Nederlandse maakindustrie overleven in dit complexe speelveld? En: hoe ziet de toekomst er voor de maakindustrie in Nederland uit? Deze publicatie had niet tot stand kunnen komen zonder medewerking van een groot aantal organisaties binnen de sector. Samen met brancheorganisaties, kennisinstellingen en ondernemers hebben wij naar deze vraagstukken gekeken. In het bijzonder danken wij Leo Haffmans, voor zijn belangrijke bijdrage aan de inhoud en de totstandkoming van dit visiedocument. Een van de voornaamste conclusies is dat innovatie onmisbaar is om te overleven, maar dat bedrijven dit niet alleen hoeven en moeten doen. Met voorbeelden en concrete tips willen we u als ondernemer aan het denken zetten en inspireren en zo een bijdrage leveren aan het behoud van de unieke en toonaangevende plaats die de Nederlandse maakindustrie inneemt in de wereld.
Inhoud Strategische visie industrie 7 >Inhoud
Inhoud Strategische visie industrie 8 9 Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? 15 Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren 21 Beter en sneller innoveren 33 Van open innovatie naar innovatieve netwerken 49 Tips voor beter innoveren 63 Droom of werkelijkheid? Een gezonde en concu r - rerende Nederlandse industrie in 2030 Samenvatting 69 Colofon 73
1 Industrie Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 9
Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 10 De Nederlandse economie lijkt steeds verder op te schuiven naar een diensteneconomie. Dit roept de vraag op of de industriële sector voor Nederland nog wel belangrijk is. Maar uit analyse komt naar voren dat de industrie een grote bron van werkgelegenheid is en een prominente bijdrage levert aan het BBP en de export van Nederland. De stand van zaken in de industrie is voor Nederland dus van cruciaal belang!
Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 11 De industriële sector in Nederland telt ongeveer 48.000 bedrijven. Deze bedrijven bieden werkgelegenheid aan ruim 800.000 mensen. Dit maakt de sector de op één na grootste qua arbeidsvolume. De meeste personen in de industriële sector zijn werkzaam in de metaal- en elektrotechnische industrie, gevolgd door de voedings- en genotsmiddelenindustrie en de chemie. De afgelopen jaren is de werkgelegenheid in de industrie in relatieve zin afgenomen ten gunste van de dienstensector. Maar in absolute zin is de werkgelegenheid in de industrie slechts licht gedaald. Doordat de werkgelegenheid in de dienstverlening groeit (mede door uitbesteding), is de relatieve daling groter. De verwachting voor de nabije toekomst is dat de werkgelegenheid in de industrie gemiddeld met 2% per jaar sneller afneemt dan de werkgelegenheid in de totale marktsector. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat de industrie voor Nederland niet meer belangrijk is. Dit is echter zeker niet het geval. Ten eerste heeft de industrie met ruim 15% nog steeds een groot aandeel in de totale toegevoegde waarde van het Nederlandse bedrijfsleven. De verwachting voor de toekomst is dat de toegevoegde waarde geleverd door de industrie, sneller stijgt dan het gemiddelde van de marktsector. Ook heeft de industrie een grote uitstraling naar het overige bedrijfsleven. Zo levert één baan in de industrie één tot anderhalve baan op in andere sectoren, bijvoorbeeld in de dienstverlening of de transport. Nederland heeft een belangrijke doorvoerfunctie en is als klein land erg sterk op het gebied van export. Ongeveer een kwart van de goederen en diensten die in Nederland worden gegenereerd, gaat naar het buitenland. De Nederlandse industrie neemt 55% van de totale Nederlandse export voor
Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 12 Figuur 1. Bron: EIM Autosector Horeca Landbouw Financiële diensten Transport Overige diensten Bouw Groothandel Detailhandel Industrie Zakelijke diensten Figuur 3. Bron: EIM Totaal aantal werknemers per sector 0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000 x 1.000 Afzet buitenland (waarde in miljoenen) Figuur 2. Bron: EIM Industrie, 157.763 Groothandel, 37.065 7 6 5 4 3 2 1 0 Aandeel in bruto toegevoegde waarde getallen in miljarden Industrie Zakelijke diensten Zorg Groothandel Onroerend goed Financiële diensten Bouw Delfstoffenwinning Transport Overige diensten Detailhandel Nutsbedrijven Communicatie Landbouw Horeca Autosector Transport, 20.581 Zakelijke diensten, 18.974 Financiële diensten, 13.021 Landbouw, 11.470 Overige sectoren, 10.488
Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 13 haar rekening en is hierin veruit de grootste sector. De industrie is dus van groot belang voor Nederland. Transformatie De Nederlandse industrie staat bekend om een aantal grote bedrijven, zoals Philips, DSM en TenCate. Deze bedrijven zijn de afgelopen jaren getransformeerd en hebben hun focus gelegd op markten met potentie (box 1). Hierin hebben zij hun toeleveranciers meegenomen. Maar industrie in Nederland is meer dan alleen deze grote multinationals. Zo zijn er veel industriële bedrijven actief in nichemarkten, waar ze zich met hun kennis en flexibiliteit onderscheiden. Hieronder vallen ook wereldspelers van formaat in hun aandachtsgebied (box 2). Tenslotte telt Nederland veel toeleverende bedrijven voor eindproducenten. Zij nemen een steeds groter deel van het innovatieproces en de engineering voor hun rekening. Dit versterkt hun positie in de keten. Transformaties van Nederlandse bedrijven Bedrijf Oorspronkelijk actief in Nu (ook) actief in Philips Consumentenelektronica, verlichting Medische apparatuur TenCate Textiel Technisch textiel, kunstgras, armour supplies DSM Kolenindustrie, bulkchemie Fijnchemie, life science en material science Nederlandse wereldspelers in nichemarkten VanDerLande Industries Bagage-afhandelingssystemen Boon Edam Draaideuren Cordstrap Ladingbevestiging Paques Anaerobe waterzuivering
Thema 1_Industrie voor Nederland niet meer belangrijk? Strategische visie industrie 14
2 Toenemende Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 15
Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 16 De wereld om ons heen verandert in hoog tempo. De Nederlandse industrie moet zich continu blijven ontwikkelen om het hoofd te bieden aan groeiende concurrentie en nieuwe uitdagingen. Voorbeelden hiervan zijn grondstoffenschaarste, de ontwikkeling van het aantal koopkrachtige consumenten in West-Europa en het vinden van gekwalificeerd personeel. Innovatie is de sleutel voor de Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden.
Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 17 Een goede marktpositie komt de Nederlandse industrie niet aanwaaien. Iedere dag wordt hiervoor een strijd geleverd met voortdurend heviger wordende internationale concurrentie. Hierbij nemen niet alleen steeds meer partijen deel aan het internationale krachtenspel (denk aan bedrijven uit landen als China, India en Brazilië). Ook worden de voordelen van landen, regio s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn bij industriële ondernemers, waarbij focus en strategie belangrijke thema s zijn. Want de wereld om ons heen verandert. Een belangrijk deel van de groei zal de komende decennia in Azië, Oost-Europa en Latijns-Amerika plaatsvinden. Vooral daar zal het aantal koopkrachtige consumenten sterk toenemen. OEM ers* als Philips, AkzoNobel en Siemens anticiperen daar op en ook de toeleverketen zal mede hierdoor steeds verder internationaliseren. *) OEM er: Original Equipment Manufacturer: producent van eindproducten.
Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 18 Bedrijven die zich blijven richten op relatief volwassen markten als West- Europa zien dat dezelfde koek (het aantal koopkrachtige consumenten neemt niet of nauwelijks toe) met steeds meer partijen moet worden gedeeld. Onderscheidend vermogen en innovatiekracht zijn dan van cruciaal belang om niet in een prijzenslag in zogenaamde volumemarkten te geraken. Innovaties zijn ook belangrijk om aan de snel wisselende wensen van consumenten(-generaties) tegemoet te komen. Hierdoor en door de snelle veranderingen in techniek worden de levenscycli van producten en processen steeds korter. Voor het individuele bedrijf betekent dit op z n minst bijblijven in de markt, maar liever nog vooruitlopen. Ook andere uitdagingen dienen zich aan. Denk aan de toenemende grondstoffenschaarste. Hierbij is niet alleen de stijgende prijs van grondstoffen een zorg, maar ook de toegang tot deze grondstoffen. Nederlandse bedrijven kunnen zich wapenen met duurzame en efficiënte productieprocessen, waarbij ook hergebruik van materialen en inzet van substituten plaatsvinden. Kansen liggen er voor bedrijven die duurzame producten ontwikkelen en vervaardigen; producenten die schoner en energiezuiniger produceren mogelijk maken en/of inspelen op de toenemende behoefte aan duurzame energie, schone lucht en schoon water. Ook gekwalificeerd personeel wordt steeds schaarser. Door de vergrijzing treden de komende jaren veel ervaren krachten uit, terwijl voldoende nieuw aanbod geen vanzelfsprekendheid is. Zeker nu de ontwikkelingen in de techniek elkaar snel opvolgen en er een sterk beroep wordt gedaan op het innoverend vermogen van bedrijven is een goed personeelsbeleid essentieel om ambities te kunnen waarmaken.
Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 19 Kortom: de lat in de maakindustrie**, inclusief de gehele toeleverketen, komt alleen maar hoger te liggen. Desondanks zijn de vooruitzichten voor de Nederlandse industrie positief. Bedrijven tonen een enorme veerkracht en keer op keer worden doemdenkers gelogenstraft. Over het algemeen weet men de concurrentie goed te pareren met kennis en samenwerking, door het benaderen van nichemarkten en met efficiënte productie. Maar cruciaal voor de concurrentiekracht van de Nederlandse maakindustrie is innovatie. Innovatie is voor bedrijven een must om zich te kunnen profileren in opkomende markten en te onderscheiden van branchegenoten in relatief volwassen of verzadigde markten. Onderzoek toont ook aan dat innovatie leidt tot betere bedrijfsresultaten. Reden om in de komende hoofdstukken uitgebreid aandacht te besteden aan innovatie. Want: innovatie loont in meer opzichten! **) De maakindustrie bestaat uit een combinatie van branches, waarvan de metaalproductenindustrie, de machine- en apparatenbouw, de elektronicaindustrie en de transportmiddelenindustrie de belangrijkste zijn.
Thema 2_Toenemende strijd en dynamiek op het wereldtoneel: noodzaak tot innoveren Strategische visie industrie 20
3 Beter Thema 3_Beter en sneller innoveren en sneller innoveren Strategische visie industrie 21 De R&D-uitgaven van Nederlandse bedrijven liggen onder het Europees gemiddelde. Dit brengt de concurrentiepositie van Nederland in gevaar. Een product ontwikkelen is een complex en risicovol proces. Om het innovatieproces in goede banen te leiden, moet een ondernemer beschikken over de juiste competenties op de gebieden marketing, techniek en projectmanagement.
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 22
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 23 Innovatie in Nederland Industriële ondernemingen nemen bijna driekwart van de R&D-uitgaven in het bedrijfsleven voor hun rekening. De industrie is daarmee de belangrijkste aanjager van onderzoek en ontwikkeling in het Nederlandse bedrijfsleven. Opmerkelijk hierbij is dat de R&D-uitgaven in de maakindustrie voor 60% voor rekening komt van vier grote ondernemingen (Philips, ASML, NXP, Océ). Nog eens tien bedrijven nemen 12% voor hun rekening. Ook in de chemische en farmaceutische industrie (AkzoNobel, Shell en DSM) en in de voedings middelenindustrie (Unilever) zijn het enkele grote ondernemingen die het merendeel van de R&D-inspanningen leveren. Dit betekent dat MKB-bedrijven (<250 medewerkers) voor meer dan 60% van de werkgelegenheid in de industriële sector zorgen, maar voor minder dan 20% aan de R&D-inspanningen bijdragen. Uit onderzoek door het CBS blijkt ook dat het percentage van het BBP dat Nederlandse bedrijven gezamenlijk aan R&D uitgeven, lager is dan gemiddeld in Europa. Het verschil tussen Nederland en EU-27 is sinds 2000 alleen maar toegenomen. Wanneer deze ontwikkeling zich voortzet, komt de positie van Nederland op het wereldtoneel in gevaar. Het is dus van groot belang dat bedrijven in Nederland voldoende aandacht voor innovatie hebben of blijven houden. Daarom worden in dit visiedocument tools aangedragen om u te helpen innovatie in uw onderneming vorm te geven. Zweden Finland Japan Zuid-Korea Verenigde Staten Denemarken Oostenrijk Duitsland België EU-15 Frankrijk Verenigd Koninkrijk EU-27 Australië Canada Ierland Tjechië Nederland Spanje Italië Hongarije Polen 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Figuur 4. Uitgaven R&D als % van BBP. Bron: CBS
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 24 Producten ontwikkelen vanuit de techniek en vanuit de markt Voor het innoveren van een product is meer nodig dan creativiteit, ambitie en ondernemerschap. Voor een succesvolle innovatie moet een onderneming competent zijn op het gebied van marketing, techniek en projectmanagement: Vaardig zijn in marktgerelateerde activiteiten: een onderneming moet voorafgaand aan de productontwikkeling kennis en begrip van de markt hebben. Hierbij hoort het begrijpen van de gebruikerswensen en voorkeuren van de doelgroep, die moeten worden vertaald naar productspecificaties. Het is van groot belang vaardig te zijn in marktonderzoek, gebruikerstesten, productintroductie in de markt, verkoop met adverteren, distributie en service; Vaardig zijn in de technische activiteiten: een onderneming moet vaardig zijn in het verkrijgen van de benodigde technische kennis, het kunnen toepassen van deze kennis, het intern testen van prototypes en proefseries, en het opstarten van de productie. Daartoe moet zij contacten onderhouden met kennisinstellingen, universiteiten en toeleveranciers; Vaardig zijn in projectmanagement: de projectleiding moet de marketingaspecten met de technische aspecten op creatieve wijze combineren, een projectplan opstellen, een multidisciplinair team aansturen, het project met alle onzekerheden uitvoeren en daarbij sturen op kwaliteit, tijd en geld. Dit vereist naast leidinggevende en sociale vaardigheden vooral kennis, ervaring en gezag. Een product ontwikkelen begint met het in kaart brengen van de behoeften in een bepaald marktsegment en met het in kaart brengen van de relevante
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 25 technische mogelijkheden. Uit creatieve combinaties van marktbehoeften en technische mogelijkheden ontstaan ideeën voor productverbetering of zelfs voor een nieuw product. Zo zijn er verschillende fysische principes voor het in beeld brengen van lichaamsdelen, zoals ultrasonoor geluid, röntgenstraling en magnetische resonantie (figuur 5). Afhankelijk van de toepassing heeft een bepaalde technologie de voorkeur. Product Markt Marketeers en technici spreken andere taal Een goede samenwerking tussen de technici, die verantwoordelijk zijn voor de productontwikkeling en de marketeers, die contact hebben met de markt, is niet vanzelfsprekend. Marketeers zijn gericht op het behalen van de korte termijn doelstellingen in de markt, terwijl ontwerpers en constructeurs technische doelstellingen op de lange termijn nastreven. Marketeers spreken van productvoordeel voor de klant, terwijl technici spreken van het behalen van de technische specificaties. Ieder heeft daarbij een eigen verantwoordelijkheid. Daarbij hanteert elke discipline haar eigen vaktermen. Een goede samenwerking tussen marketeers en technici verhoogt de kans op een succesvolle innovatie aanzienlijk. Illustratief is wat Hamel en Prahalad in hun boek De strijd om de toekomst schrijven: De toekomst komt in zicht wanneer technici bezield worden door een commerciële verbeeldingskracht en commerciële mensen veel verstand hebben van technische mogelijkheden; wanneer de projectleiding in het ene deel van de wereld de implicaties van trends in levensstijl aan de andere kant van de wereld volledig kan inschatten. Ondernemingen die de verschillende functies, bijvoorbeeld op verschillende locaties, gescheiden houden, maken niet veel kans de toekomst te ontdekken. Technologie Therapie/behandeling Therapie/planning Diagnose Ultrasonoor MRI CT Röntgen Technologieën Figuur 5. Er zijn verschillende technische mogelijk heden en verschillende toepassingen in de markt (Abell) Klantfuncties Klantgroepen Kleine klinieken Streekziekenhuizen Academische Centra
Thema 3_Beter en sneller innoveren Figuur 6. Projectfasering bij productontwikkeling opzet project onderzoek ontwikkeling productievoorbereiding Strategische visie industrie 26 Projectmatig producten ontwikkelen Productontwikkeling begint met het genereren van ideeën en eindigt na marktintroductie. Dit proces wordt daarom projectmatig aangepakt. Om het project beheersbaar te houden, wordt het in een aantal fasen ingedeeld. In de praktijk komen verschillende fase-indelingen voor. Dat is niet verwonderlijk als we naar de variatie in productontwikkelingen kijken, van een kleine verbetering bij een bestaand product tot een geheel nieuw product. Daarbij kan het gaan om een eenvoudig product, maar ook om een complexe machine. marktintroductie verkoop Tijd Ideeën genereren; Doelstellingen formuleren; Functionele eisen opstellen; Projectplan maken; Financiering regelen; Goedkeuring verkrijgen. Product en proces ontwerpen; Detailontwerp; Construeren / engineering; Technische specificaties; Proto type bouwen en testen; Vrijgave ontwerp / tekeningen Productielijn ontwerpen; Investeren in productiemachines en gereedschappen; Onderdelen bestellen bij toeleveranciers; Gedetailleerd verkoopplan. Start marketingcampagne; Start verkoop; Productie ramp-up; Kinderziektes verhelpen; Bijsturing marketingcampagne. Overgang naar reguliere productie en verkoop. goedgekeurd projectplan conceptontwerp detail-ontwerp nul-serie reguliere verkoop RESULTAAT Technische kennis verwerven en haalbaarheidsonderzoek; Nadere marktanalyses; Keuze meest geschikte technologie; Concept ontwerpen. FASE
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 27 Ter illustratie staat in figuur 6 een vrij grove indeling in vijf fasen. Het begint met een fase van projectopzet, dan volgen de fasen van onderzoek en ontwikkeling, gevolgd door de fase van productie- en marktvoorbereiding en tot slot is er de marktintroductie. Daarna gaat het project over in reguliere productie en verkoop. Ideeën komen vanuit de markt en vanuit de techniek. In deze eerste fase is er nog geen project waarop men tijd kan schrijven, waardoor deze fase weinig concreet is. Daarom wordt deze fase 0 wel fuzzy front end genoemd. Deze fase, die moet resulteren in een projectplan met goedgekeurde financiering, kan in de praktijk een jaar in beslag nemen. De tweede en derde fasen betreffen onderzoek en ontwikkeling. Research & development worden vaak in één adem genoemd, maar zijn in wezen twee afzonderlijke fasen. Onderzoek is gericht op het verkrijgen van kennis. Men analyseert de mogelijkheden en probeert inzicht te krijgen in het technisch functioneren. Op basis van de verkregen kennis gaan de ontwerpers in de fase van ontwikkeling construeren. De ontwerper benut zijn menselijke creativiteit en neemt voortdurend beslissingen, waarvan vele intuïtief. Besluitvaardig streeft hij naar iets nieuws en krijgt het product vorm. Na het testen van een prototype worden de tekeningen vrijgegeven. Dan volgt de fase van productievoorbereiding. In deze fase zijn vaak grote investeringen vereist in gereedschappen en productiemachines. Tot slot volgt de fase van marktintroductie. Pas vanaf dat moment wordt duidelijk of de innovatie een succes is. In de praktijk blijken er toch nog tekortkomingen in het ontwerp. Door alert te reageren kan de maker deze met de nodige wijzigingen herstellen. Daarna wordt de productie opgevoerd en spreekt men van manufacturing ramp-up.
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 28 Stappen voorwaarts en stappen terug EEN ITERATIEF PROCES Het proces van productontwikkeling is per definitie een iteratief proces met stappen voorwaarts, maar ook met stappen terug. Je denkt voldoende te weten en de fase van onderzoek te kunnen afsluiten om over te gaan naar de fase van ontwikkeling. Deze fase eindigt met het testen van het prototype. Dan blijkt dit prototype niet onder alle omstandigheden te functioneren. De oorzaak is onbekend. Voor je het weet zit je weer in de onderzoeksfase met een forse projectvertraging als gevolg. Figuur 7. Productontwikkeling is een iteratief proces op verschillende niveaus. Niveau Apparaat Fase opzet project onderzoek ontwikkeling productievoorbereiding marktintroductie verkoop Module Onderdeel EADS meldde vlak voor de marktintroductie van de Airbus A380 een vertraging van ruim een jaar. Een manager verwoordde de problemen als volgt. Het is alsof het huis kan worden opgeleverd. Het dak zit er al op, alleen het bad moet er nog in. Dat blijkt niet door de deur te kunnen. Heb je toch een fors probleem. Overigens zijn de ervaringen bij Boeing met de Dreamliner niet anders. Als deze ervaren vliegtuigbouwers problemen hebben met het beheersen van het proces van productontwikkeling, dan moet het wel een moeilijk proces zijn.
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 29 Een risicovol proces Het ontwikkelen van een product is een complex en risicovol proces. Wheelwright en Clark geven dit aan met hun trechtermodel, waarin tal van ideeën, inzichten, gegevens en ontwikkelingen samenkomen en uiteindelijk resulteren in een product (figuren 8 en 9). Tijdens dit proces groeien ideeën uit tot projecten die daarbij als het ware door een trechter gaan met daarin filters. Tegelijk groeit het inzicht in de technische mogelijkheden en het inzicht in de marktbehoeften. Deze filters zijn momenten waarop keuzes worden gemaakt en wordt beslist over wel of niet doorgaan naar een volgende fase. Daarmee geven de onderzoekers aan dat veel ideeën, projectdefinities en ook conceptontwikkelingen afvallen. Soms werken ondernemingen een aantal concepten tegelijkertijd uit om na een vergelijking het beste concept verder te ontwikkelen. Ideegeneratie Projectdefinitie Conceptontwikkeling Figuur 8. Het trechtermodel geeft aan hoe een idee door tot een product op de markt uit te groeien Detailontwikkeling Productievoorbereiding Marktintroductie Tijd
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 30 Een product wordt in de markt een succes als dit de klant in vergelijking met concurrerende producten meer kwaliteit of meer functies biedt, als het hem kosten bespaart of als het op een unieke wijze een probleem voor hem oplost. De klant is dan bereid tot koop over te gaan. Bij voldoende aantallen verdient de ondernemer de geïnvesteerde gelden terug, mogelijk met een hoog rendement. Productontwikkeling is het meest risicovolle bedrijfsproces De kans dat een op de markt gebracht product een succes wordt is ongeveer een derde; bij een derde is het succes discutabel en bij een derde is sprake van een mislukking. In deze matige succesratio is in de loop der tijd helaas geen verbetering te zien. Daarmee mogen we het ontwikkelen van nieuwe producten het meest risicovolle bedrijfsproces noemen. Deze teleurstellende succesratio betekent dat bedrijven een belangrijk deel (volgens een onderzoek ongeveer de helft) van het R&D-budget besteden aan falende innovaties. Bij falen gaat veel inspanning, geld en tijd verloren. Een nieuw product ontwikkelen, gerekend vanaf het genereren van ideeën tot marktintroductie, neemt vaak drie jaar of meer in beslag. Als de concurrentie er wel in slaagt om een goed product te introduceren en marktaandeel te veroveren, is er een moeilijk in te halen achterstand.
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 31 Productontwikkeling begint met verkenning van markt en techniek Voor één succesvol product zijn meer ideeën nodig, volgens sommige schattingen honderden tot zelfs enkele duizenden. Daaruit kun je afleiden dat het stimuleren van de creativiteit belangrijk is. Maar het gaat om één of enkele goede ideeën en die komen voort uit een verkenning van de behoeften in de markt en een verkenning van de technische mogelijkheden. Wheelwright en Clark geven dat in hun model als volgt aan. Technologiebeleid Technologie assessment en toekomstbeeld Functionele eisen doelstellingen Projectplan opstellen Projectmanagement en uitvoering Evaluatie en terugkoppeling voor verbeteringen Markt assessment en toekomstbeeld Tijd Product/marktbeleid Figuur 9. Goede ideeën komen voort uit een verkenning van de markt en de techniek. Ook gedurende het project wordt nadere kennis van techniek en markt vergaard.
Thema 3_Beter en sneller innoveren Strategische visie industrie 32 Er is veel onderzoek verricht naar de kritieke succesfactoren. Nagenoeg alle gevonden factoren zijn te herleiden tot de drie gebieden marketing, techniek en projectmanagement. Eén zwakke competentie kan bepalend zijn voor falen. Met andere woorden: bijzondere technische competenties kunnen bijvoorbeeld een zwakke marketing doorgaans niet compenseren. In de vele onderzoeken naar faalfactoren kwamen we externe factoren als beschikbaarheid van grondstoffen, politieke maatregelen, sociale factoren, of algemene publieke belangstelling slechts enkele malen tegen. Zo blijkt aantrekkelijkheid van de markt (bijvoorbeeld hoe sterk deze groeit) niet bepalend voor succes, evenmin als de mate van concurrentie in de markt. Dit kan ermee te maken hebben dat een aantrekkelijke markt veel concurrenten aantrekt en dat daarin weer hevig wordt geconcurreerd. Ook interne factoren als het ontbreken van goed personeelsbeleid of gebrek aan financiële middelen zijn zelden als faalfactor genoemd.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 33 4 Van open innovatie naar innovatieve netwerken
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 34 Om tot een succesvol innovatieproces te komen, is het belangrijk dat bedrijven bij innovatie zowel interne als externe ideeën en paden overwegen. Ook is het cruciaal om toeleveranciers te betrekken bij de productontwikkeling. Hierdoor ontstaan innovatieve netwerken waarin gespecialiseerde toeleveranciers specifieke productiecapaciteit en onderscheidende competenties opbouwen.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 35 Open innovatie Bij het selecteren van het beste ontwerp vallen veel ideeën en zelfs ontwerpen af (figuur 8). Dit wil nog niet zeggen dat deze ideeën geen waarde hebben. Sommige ervan zijn al uitgewerkt tot een ontwerp en soms zijn al patenten aangevraagd en verkregen. Deze ontwerpen en patenten blijven dan ongebruikt. Voor Chesbrough was dit aanleiding om de mogelijkheid te onderzoeken of deze ideeën elders, buiten de onderneming, bruikbaar zijn. Zo komt hij tot open innovation ; ondernemingen kunnen en moeten zowel externe als interne ideeën en zowel interne als externe wegen zoeken naar de markt. In figuur 10 is het begrip van open innovatie schetsmatig weergegeven. Figuur 10. De beeldvorming van open innovatie (Chesbrough) Interne technologie Licenties Technologie spin-offs Markt voor andere ondernemingen Nieuwe markt Bestaande markt Externe technologie Technologie insourcing Research Development
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 36 Op deze wijze wordt duidelijk dat een bepaalde techniek veelal voor meer doeleinden is te gebruiken. Zo is de techniek van inkjet in een printer te gebruiken om papier te bedrukken. Maar met deze techniek zijn ook nog andere toepassingen mogelijk. Als de onderneming deze andere mogelijkheden zelf niet kan toepassen, bijvoorbeeld omdat zij geen toegang tot de betreffende markt heeft, dan zijn er andere bedrijven die dit wel kunnen. De onderneming kan dan bijvoorbeeld een joint venture vormen met zo n andere partij of de techniek met de nodige licenties overdragen. Uiteindelijk gaat het in de kenniseconomie om de competenties van bedrijven Nog belangrijker dan de techniek zijn de competenties waaruit deze techniek voortkomt. Zo is veel kennis ontwikkeld om vliegtuigen lichter te maken. Dit wordt bereikt met een composiet van materialen. Deze kennis en kunde is in beginsel ook bruikbaar voor andere producten, zoals een caravan. Als bij een nieuw type vliegtuig een gewichtsbesparing van 30% haalbaar is, dan moet dat ook bij een caravan mogelijk zijn. Bij een vliegtuig betekent elke kilogram gewichtsbesparing een forse besparing op brandstofkosten. Een lichte constructie heeft daarom bij een vliegtuig veel waarde. Wel zijn de veiligheidseisen hoog. Bij een caravan liggen de eisen en kosten anders. In aangepaste vorm is de kennis, kunde en ervaring van lichtgewicht construeren met nieuwe materialen hier te hergebruiken. En na de caravan is de paardentrailer aan de beurt, of bewegende onderdelen in een machine. Minder massa die in beweging moet worden gebracht betekent minder energie. Dat betekent vervolgens minder koeling. Zo draagt lichtgewicht construeren met nieuwe materialen bij aan duurzaamheid. In de kenniseconomie gaat het erom kennis, of nog beter gezegd: de combinatie van kennis, kunde en ervaring ofwel com
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 37 petenties, te ontwikkelen en optimaal te benutten. Dit optimaal benutten van competenties is het uitgangspunt bij innovatieve netwerken. Toeleveranciers betrekken bij productontwikkeling De OEM ers concentreren zich op het ontwikkelen en vermarkten van producten en besteden het produceren van de onderdelen zoveel mogelijk uit. Zij worden daarom wel kop-staart-bedrijven genoemd. Door dit uitbesteden is het inkoopdeel toegenomen tot 60 á 70% van hun omzet. De fabricagekostprijs komt door materiaalkeuze en toleranties tijdens de fase van ontwikkeling grotendeels vast te liggen (figuur 11). In de latere fasen nemen de mogelijkheden om de kostprijs te verlagen sterk af. Door in een vroeg stadium met toeleveranciers contact op te nemen en informatie uit te wisselen, kan een onderneming een lagere fabricagekostprijs realiseren. opzet project onderzoek ontwikkeling productievoorbereiding marktintroductie verkoop mate waarin de specificaties vastliggen kosten verbonden aan technische wijzigingen mogelijkheden voor reductie fabricagekostprijs Figuur 11. De mogelijkheden om de kostprijs te reduceren nemen tijdens het proces van productontwikkeling af (Weele) Tijd
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 38 Er zijn vier niveaus te onderscheiden waarop een toeleverancier bij de ontwikkeling is te betrekken, variërend van geen betrokkenheid tot het niveau waarop de toeleverancier het gehele ontwerp verzorgt. Deze niveaus zijn hier beschreven en in figuur 12 schematisch weergegeven: >> Geen betrokkenheid. De toeleverancier krijgt gedetailleerde specificaties en fabriceert hiermee het desbetreffende onderdeel; >> Advisering over de maakbaarheid. De OEM er vraagt tijdens de ontwikkeling aan de toeleverancier advies over de keuze van materialen en componenten, over productietechnieken en de maakbaarheid. Indien nodig past de toeleverancier de tekeningen aan, zodat deze geschikt zijn voor productie. De OEM er houdt volledig inzicht in het ontwerp en noemt deze vorm van samenwerken white box ; >> De toeleverancier verzorgt een deel van het ontwerp. De toeleverancier ontvangt voor een deel functionele eisen, die hij in detail moet uitwerken tot technische specificaties. Het ontwerp is een gezamenlijke activiteit van OEM er en toeleverancier. Deze tussenvorm noemt men grey box ; >> De toeleverancier verzorgt het gehele ontwerp. De toeleverancier ontvangt enkel nog functionele eisen en is geheel verantwoordelijk voor het ontwerp. De OEM er heeft geen inzicht in het ontwerp en spreekt van een black box. Figuur 12. Mate waarin toeleveranciers bij de productontwikkeling zijn te betrekken en hun verantwoordelijkheid hierin Geen White box Grey box Black Box Toeleverancier niet betrokken bij de productontwikkeling Informele betrokkenheid. Uitbesteder consulteert toeleverancier bij ontwerp Formele betrokkenheid. Ontwerp is gezamenlijke activiteit van uitbesteder Toeleverancier ontwerpt zelfstandig op basis van functionele specificaties. en toeleverancier. Verantwoordelijkheid toeleverancier neemt toe
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 39 In de auto-industrie produceert men in grote series, waarbij grote toeleveranciers zijn betrokken. Zij verzorgen zowel de productie als de ontwikkeling van auto-onderdelen. Voorbeelden hiervan zijn Bosch met brandstofinjectiesystemen, de leveranciers van banden en kogellagers, maar ook Bosal met uitlaten en Inalfa met schuifdaken. Deze toeleveranciers bevinden zich op het niveau black box en nemen een groot deel van de innovaties in de auto-industrie voor hun rekening. Veel andere producten, zoals medische apparaten of gespecialiseerde machines, worden in kleine series gemaakt. De toeleveranciers hiervoor behoren veelal tot het midden- en kleinbedrijf. Zo zijn er in Nederland duizenden toeleveranciers die metalen of kunststoffen bewerken tot onderdelen voor deze OEM ers. De OEM ers nemen wel in een vroeg stadium van de productontwikkeling contact op met potentiële toeleveranciers om advies in te winnen over de keuze van materiaal en componenten en over de mogelijke fabricagetechnieken. Dit advies blijft op het niveau white box. Naar een hoger niveau van adviseren Dat veel toeleveranciers niet op een hoger niveau bij de productontwikkeling worden betrokken, heeft twee oorzaken. De eerste oorzaak is dat de OEM ers met hun omvangrijke R&D de onderdelen zelf blijven ontwikkelen. De make or buy beslissing is wel genomen, vaak in het voordeel van buy, maar de develop or buy beslissing is nog niet overwogen. De tweede oorzaak is dat de toeleveranciers de onderdelen niet kunnen ontwikkelen. Het ontbreekt hen aan de daarvoor benodigde competenties. Deze situatie wordt begrijpelijk als we naar de achtergronden van de OEM ers en toeleveranciers kijken. Menig toeleverend bedrijf is opgericht door een vakman die voor zichzelf is begonnen. In een schuur plaatste hij een machine, hij verwierf opdrachten en
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 40 ging aan de slag. Met hoogwaardige productiecapaciteit leveren deze toeleveranciers aan verschillende opdrachtgevers. Zo behalen zij een goede bezettingsgraad. Zij werken volgens specificatie van de opdrachtgever en ontwikkelen geen eigen producten. Aldus zijn er honderden kleine tot middelgrote toeleverende bedrijven ontstaan, waarvan de winstgevendheid grotendeels wordt bepaald door de gerealiseerde bezettingsgraad. Deze bedrijven vernieuwen wel, maar dat doen zij door het aanschaffen van nieuwe materialen of nieuwe machines. Om tot innovatieve netwerken te komen zijn veranderingen nodig bij zowel de OEM ers als de toeleveranciers. De OEM ers met hun omvangrijke R&D moeten niet alle onderdelen zelf blijven ontwikkelen en de toeleveranciers moeten leren om onderdelen te ontwikkelen.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 41 OEM er benut het innovatievermogen van zijn toeleveranciers De OEM ers doen er goed aan om in navolging van hun make or buy beslissing, die vaak al sinds de jaren tachtig in het voordeel van buy is uitgevallen, ook de develop or buy beslissing te nemen. Develop or buy beslissing voor niet-kerndelen Een apparaat bestaat uit een aantal systemen en elk systeem bevat een aantal onderdelen. Een beperkt deel van het apparaat is te beschouwen als de kern. Dat is het deel waarmee de OEM er zich in positieve zin onderscheidt van zijn concurrenten. Voor het ontwikkelen van deze kern verricht de OEM er onderzoek en met de daarmee verkregen kennis ontwikkelt hij een superieur hart van het apparaat. Maar naast de kern bevat een apparaat tal van systemen met onderdelen die hier geen deel van uit maken. De niet-kerndelen zijn wel noodzakelijk voor het functioneren van het apparaat. Voor het ontwikkelen van alle niet-kerndelen kan de OEM er constructeurs van de daarin gespecialiseerde toeleveranciers inhuren. Gevolgen voor wijze van inkopen Niet-kerndelen laten ontwikkelen door toeleveranciers heeft gevolgen voor de manier van inkopen. Indien een bedrijf de ontwikkeling van een onderdeel niet uitbesteedt, geeft het bedrijf het ontwerp vrij nadat het prototype is getest en gaat de afdeling inkoop aan de hand van gedetailleerde technische specificaties toeleveranciers zoeken en selecteren. De selectiecriteria daarbij zijn productiecapaciteit, kwaliteitsbeheersing, leverbetrouwbaarheid en kosten. In de nieuwe situatie komt daar het vermogen van de toeleverancier om ASML EN ZEISS ASML is goed in het ontwerpen van systemen met een hoge precisietechnologie, ofwel mechatronica. Zeiss heeft ervaring in het maken van lenzen met een hoge precisie, onder meer opgedaan voor fotografie en ruimtevaart. Samenwerking in een strategisch partnerschap maakt het mogelijk om open tegen elkaar te zijn. Zo is Zeiss tot in detail op de hoogte van de eisen die worden gesteld en ASML weet wat het moeilijke is bij het maken van de lenzen. Dit maakt een optimale afweging tussen technische specificaties, prestaties en kosten mogelijk.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 42 SAMEN ONTWIKKELEN EN DE WINST DELEN Een vrachtwagenfabrikant ontwikkelt samen met een toeleverancier een klem voor de radiatorslang ( grey box ). De nieuwe klem is weliswaar duurder dan de bestaande klem, maar heeft als voordeel een kortere montagetijd. Patent wordt aangevraagd en verkregen. Een concurrerende vrachtwagenproducent merkt het patent op en benadert de toeleverancier. De producent wil de klem in grote aantallen bestellen. Helaas verbiedt de eerste vrachtwagenfabrikant dit. Er mag gedurende drie jaar niet aan de directe concurrenten worden geleverd. De concurrerende vrachtwagenproducent is teleurgesteld en laat het er niet bij zitten. Een ingenieursbureau krijgt opdracht om een nog betere klem te ontwikkelen waarbij het patent wordt omzeild. Dit lukt verassend goed. Drie jaar later biedt de toeleverancier zijn klem aan deze vrachtwagenproducent aan, maar deze heeft geen interesse meer. Zelfs de eerste vrachtwagenfabrikant ziet de voordelen van de nieuwste klem in en bestelt deze. De toeleverancier staat met lege handen. Het was beter geweest om de klem als een gezamenlijke vinding te beschouwen en direct aan de concurrenten te verkopen. Daarbij wordt de winst tussen de beide ontwikkelaars, toeleverancier en vrachtwagenfabrikant, gedeeld. de onderdelen te ontwikkelen bij. Bij het beoordelen van dit criterium is de deskundigheid van R&D-medewerkers nodig. Ook bij het verder coördineren van de ontwikkelingen bij de toeleveranciers is hechte samenwerking tussen R&D en Inkoop noodzakelijk. Naarmate de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling in de richting van de toeleverancier verschuift wordt er meer functioneel gespecificeerd (figuur 12). Daarmee neemt de mogelijkheid voor de toeleverancier toe om inbreng in het ontwerp te hebben. Hij wordt eerder in het ontwikkelingsproces ingeschakeld en uitgedaagd om zijn deskundigheid in te brengen. De toeleverancier moet goed worden geïnformeerd over wat er van hem wordt verwacht. Er moet een planning worden opgesteld en bewaakt. Het proces van productontwikkeling heeft een iteratief karakter met als gevolg veel wijzigingen. Een protocol voor het doorgeven van wijzigingen is noodzakelijk. Daarmee vergt het betrekken van toeleveranciers bij de productontwikkeling veel aandacht en communicatie tussen R&D, Inkoop en de toeleverancier. Met een innovatief netwerk versterkt de OEM er zijn eigen innovatieve vermogen met dat van zijn toeleveranciers. Deze toeleveranciers kennen de productiemogelijkheden, hebben daar ervaring mee. Als zij hun specialisme voor meer OEM ers gebruiken, dan doen zij nog meer ervaring op. Dit resulteert in een beter onderdeel tegen een lagere fabricagekostprijs. Zo verkrijgt de OEM er die beschikt over een netwerk van innovatieve toeleveranciers concurrentievoordeel.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 43 Toeleveranciers leveren meer waarde De toeleverancier bevindt zich met veel andere toeleveranciers en OEM ers in een netwerk. In dit netwerk voert de toeleverancier activiteiten uit waarmee hij waarde creëert en kosten maakt. Het streven is om veel waarde te creëren tegen lage kosten. Naarmate de waarde voor de OEM er hoger is, zal deze bereid zijn een hogere prijs te betalen. Het verschil tussen prijs en kosten bepaalt uiteindelijk de winst. Het strategisch denkkader voor toeleveranciers is daarmee vanuit een bepaalde positie in het netwerk van OEM ers en toeleveranciers activiteiten uitvoeren en daarbij streven naar veel waarde creëren tegen lage kosten (figuur 13). toeleverancier Figuur 13. In het netwerk van OEM ers en toeleveranciers voert de toeleverancier activiteiten uit waarmee hij waarde creëert en kosten maakt (Haffmans) toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier OEM er OEM er OEM er toeleverancier toeleverancier toeleverancier OEM er toeleverancier toeleverancier toeleverancier toeleverancier
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 44 Een toeleverancier kan vanuit de eerste lijn direct aan een OEM er leveren, maar hij kan ook vanuit een tweede of derde lijn aan een volgende toeleverancier leveren. Hij kan zelfs gelijktijdig vanuit de eerste lijn direct aan een OEM er en vanuit de tweede lijn via een volgende toeleverancier aan een andere OEM er leveren. Zo kan een toeleverancier voor verschillende OEM ers in verschillende lijnen zitten. Er zijn geen aanwijzingen voor dat een bepaalde lijn meer of minder winstgevend is. Daarmee is streven naar een positie in de eerste, tweede of derde lijn geen strategisch doel. In dit netwerk verricht de toeleverancier activiteiten, zoals metaal of kunststof bewerken tot klantspecifieke onderdelen. Daarbij reduceert hij zijn kosten door een efficiënte bedrijfsvoering, een flexibele opstelling en een goede kwaliteitsbeheersing. Met veel opdrachten en daarmee een hoge bezettingsgraad van zijn productiecapaciteit heeft menig toeleverancier in het verleden goede resultaten behaald. Machines leveren nauwelijks nog concurrentievoordeel op De vraag is in hoeverre deze strategie van vooral efficiënt produceren, waarbij de nadruk sterk ligt op kostenreductie, toekomstperspectief biedt in een globaliserende wereld waarin handelsbarrières worden weggenomen, en communicatie en transport van onderdelen steeds beter gaan. Vergelijkbare productiemachines staan inmiddels ook in landen met opkomende economieën waar lonen en lasten aanzienlijk lager zijn. Concurrenten in de lagelonenlanden hebben daarmee een betere positie. De loonkosten stijgen daar naar verwachting wel, maar er zijn ook forse verbeteringen in efficiëntie mogelijk die dit compenseren. Onder bepaalde omstandigheden, bijvoorbeeld bij kleine series waarbij snelle levering van belang is, zijn er nog kansen voor
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 45 toeleveranciers in een land met hoge lonen en lasten, maar verder zijn toeleveranciers hier in de mondiale strijd om de laagste kosten in het nadeel. Verandering van strategie is hier noodzakelijk. Naast het verlagen van de kosten is het verhogen van de waarde net zo belangrijk. Helaas is daar geen ruimte voor zolang de OEM er de technische specificaties van het te produceren onderdeel nauwkeurig vastlegt. Maar als de OEM er de toeleverancier betrekt bij de productontwikkeling en functioneel gaat uitbesteden, dan ontstaat daar wel ruimte voor. De toeleverancier kan dan op creatieve wijze zijn kennis, kunde en ervaring in het ontwerp brengen. Er zijn voor toeleveranciers vier mogelijkheden om meer waarde te bieden. De eerste twee betreffen het ontwikkelen van een nieuw product of een nieuw bewerkingsproces. Voor toeleveranciers uit het midden- en kleinbedrijf met beperkte capaciteit is hooguit een eenvoudig product of een verbetering van een bestaand proces haalbaar. De andere twee mogelijkheden betreffen het ontwikkelen van onderdelen en het assembleren van onderdelen. Dit zijn activiteiten die een toeleverancier naast het produceren van de onderdelen kan uitvoeren. Onderdelen ontwikkelen en onderdelen assembleren hebben betrekking op verschillende fasen in het ontwikkelingsproces (figuur 6). Zo is bij ontwikkelen het doel om van functionele eisen tot technische specificaties te komen; bij assembleren is het doel om van onderdelen tot een product te komen. Dit zijn twee verschillende activiteiten waarvoor verschillende competenties nodig zijn. MEER WAARDE CREËREN Een onderdeel of product heeft voor de klant/afnemer meer waarde in vergelijking met concurrerende aanbiedingen indien dit hem meer kwaliteit of functionaliteit biedt, zijn kosten verlaagt, of op een andere wijze een probleem voor hem oplost. Deze waarde is bepalend voor de prijs die de klant bereid is te betalen. Indien het aanbod vergelijkbaar is met hetgeen andere toeleveranciers aanbieden, dan zal de klant de toeleveranciers op prijs tegen elkaar uitspelen. De toeleverancier moet daarom streven naar een waardevol aanbod dat door de concurrenten niet kan worden geboden of geïmiteerd, en dat niet kan worden vervangen door een ander product. In het Engels wordt hiervoor het acroniem VRIN gehanteerd, wat staat voor valuable, rare, inimitable en non substitutable. Indien hieraan is voldaan, dan kan de toeleverancier een deel van de waarde in zijn marges verwerken.
Thema 4_Van open innovatie naar innovatieve netwerken Strategische visie industrie 46 Toeleveranciers ontwikkelen competenties De toeleverancier moet het belang van investeren in competenties inzien. Voor het ontwikkelen van onderdelen liggen deze competenties op de gebieden marketing, techniek en projectmanagement, zoals in de tweede paragraaf van hoofdstuk 3 is beschreven. Met competenties op het gebied van marketing zoekt de toeleverancier bij zijn (potentiële) klanten proactief naar de behoeften in de toekomst. Daarbij segmenteert hij zijn potentiële klanten in groepen met een nagenoeg homogene behoefte. Voor deze behoefte zoekt hij naar mogelijk technische oplossingen. Daarvoor heeft hij contact met kennisinstituten, universiteiten en met leveranciers van machines en materialen. De meest belovende technologie haalt hij in huis en daar doet hij al ervaring mee op. Ook zorgt hij ervoor competent te zijn op het gebied van projectmanagement. Hiertoe zal het percentage hoogopgeleiden (hbo en universitair) in de bedrijven sterk moeten toenemen van amper 20% in 2011 naar circa 40% in 2030. Het sneller doorlopen van de ervaringscurve Constructeurs van de toeleverancier kennen de bewerkingsmachines en het materiaal. Zij krijgen dit materiaal daadwerkelijk in handen. Daardoor weten zij beter wat mogelijk is en halen zij meer uit materiaal en machine dan de constructeurs van de OEM er. Als de constructeurs van de toeleverancier voor meer OEM ers ontwerpen, dan bouwen zij sneller ervaring op dan de constructeurs van de OEM er. Daarmee doorlopen zij sneller de ervaringscurve, wat resulteert in betere onderdelen tegen lagere fabricagekosten. De toeleverancier kan ook assemblagetaken van OEM ers overnemen en zo meer waarde leveren. Met deze activiteit stelt de toeleverancier onderdelen,