Strategisch FM-plan
Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair management. Strategisch facilitair management richt zich dus op de invulling en uitvoering van de facilitaire strategie. Maar hoe sluit de facilitaire functie aan op de primaire organisatie? Op welke wijze operationaliseer ik mijn facilitaire strategie? Welke instrumenten kan ik daartoe gebruiken? Hoe bewaak ik de kwaliteit van de facilitaire functie in relatie tot de behoeften? Allemaal vragen die aan de orde komen als we de richting willen geven aan de strategie van het facilitair bedrijf. 2
In het strategisch facilitair plan (SFP) zijn binnen de context van de totale organisatie de gewenste ontwikkelingen van het facilitair bedrijf vastgelegd. Het doel van het SFP is om het facilitair beleid te concretiseren in activiteiten en programma s waarmee de (facilitaire) missie en doelstellingen worden gerealiseerd en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering wordt toegewezen. Een SFP maakt dus (een deel van de) strategie expliciet en vormt de start van een planning- en control cyclus. In het SFP zijn onder meer opgenomen missie en doelstellingen van de facilitaire organisatie, omgevingsinvloeden, de facilitaire producten, diensten en projecten en beschikbare (en noodzakelijke) middelen (financieel, formatie, instrumenten) om de facilitaire doelstellingen te realiseren alsmede risicoanalyses. Het SFP wordt niet alleen gebruikt om (een deel van) de facilitaire strategie inzichtelijk te maken; het feitelijke doel van het plan is om als handleiding te dienen voor de realisatie van de facilitaire strategie. Dat betekent dat het SFP meerdere doelen dient. In de eerste plaats als leidraad voor de uitvoering van facilitaire strategie; het SFP wordt immers beschouwd als een routekaart voor de facilitaire organisatie. In de tweede plaats is het een document ter verantwoording aan het algemeen management. In de derde plaats is het een document waarin de strategie naar medewerkers en organisatie wordt gecommuniceerd. Dt impliceert dat afhankelijk van de wijze waarop een organisatie inhoud geeft aan bovengenoemde doelen een SFP zal verschillen naar inhoud, looptijd en stijl. Inhoud Strategisch Facilitair Plan De samenstelling van het facilitaire dienstverleningspakket is verschillend per bedrijfstak en per organisatie. Binnen de gezondsheidssector worden bijvoorbeeld andere eisen gesteld aan facilitaire dienstverlening dan in de industrie. Gebouwen zijn in de gezondsheidszorg en de industrie sterk functiegebonden. Daarom maken ze vaak deel uit van het primair proces. Een ander voorbeeld zijn de eisen die aan sommige diensten worden gesteld. Zo zullen in de gezondheidszorg andere eisen aan schoonmaak worden gesteld dan binnen het onderwijs. Het gevolg is dat de gedetailleerdheid en omvang van het SFP varieert, afhankelijk van sector of organisatie. Het SFP wordt opgesteld binnen de context van de organisatie. Dat betekent dat het niet op zichzelf staat, maar aanvullend is op de algemene organisatiedoelstellingen. Uitgangspunt is dat een facilitaire strategie niet los staat van de algemene organisatiestrategie. De organisatiestrategie bepaalt in sterke mate de keuzen van het facilitair management inzake facilitair beleid en bedrijfsvoering. De specifieke randvoorwaarden voor optimale ondersteuning van het primair proces (vastgelegd in de strategie van de organisatie) zijn daarom leidend voor het SFP. 3
De ontwikkelingen binnen (interne) en buiten (omgeving) de organisatie zijn eveneens van invloed op de ondersteuning van het primair proces door het facilitair bedrijf. Voorbeelden van interne ontwikkelingen: de behoefte om meer thuis te werken, de toename van het aantal parttime medewerkers, noodzaak tot kostenbeheersing en rationalisatie en dergelijke. Voorbeelden van ontwikkelingen in de omgeving: innovaties, nieuwe vormen van organiseren (zoals facilitaire servicecentra en shared service-organisaties), veranderende technieken, maatschappelijke veranderingen zoals bijvoorbeeld mobiele technologie, intranettoepassingen binnen de facilitaire wereld, nieuwe vormen van werken en de toename van het aantal herintreders. Opstellen van een SFP Om een SFP op te stellen wordt een proces in vijf fasen gevolgd. Dit proces is volgtijdig en cyclisch. Deze benadering is gebaseerd op verschillende methodieken die zowel binnen de marketing als strategisch management zijn ontwikkeld en worden toegepast. De fasen zijn schematisch weergegeven in figuur 1. De vijf fasen zijn: Fase 1: Visie, missie en doel opstellen; Fase 2: SWOT-analyse (sterkten / zwakten, kansen / bedreigingen) uitvoeren; bijstellen en evalueren; Fase 3: Verschil-analyse uitvoeren; Fase 4: Oplossingsrichtingen formuleren; Fase 5: Uitvoeren, bijstellen en evalueren van het SFP Visie, missie en doelen opstellen Uitvoeren, bijstellen en evalueren 5 4 Oplossings richtingen formuleren 1 SWOT analyse 2 3 Verschil analyse Figuur 1. Opstellen SFP 4
Fase 1: Visie, missie en doelen opstellen Visie, missie en doelen geven de richting aan van het facilitair bedrijf binnen de context waarin het functioneert. Een facilitair plan begint daarom met het formuleren van de visie, missie en doelen. In de doelen is vastgelegd hoe de facilitaire missie binnen de context van de visie wordt gerealiseerd. Fase 2: SWOT-analyse uitvoeren; bijstellen en evalueren Met het uitvoeren van een analyse naar sterkten / zwakten en kansen / bedreigingen (SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) wordt de omgeving van het facilitair bedrijf in kaart gebracht. In de analyse worden binnen de context van de missie en doelstellingen de sterkten en zwakten van het facilitair bedrijf afgezet tegen de kansen en bedreigingen in de omgeving. Een goede SWOT-analyse leidt tot inzicht in de situaties waarop accenten moeten worden gelegd (bijvoorbeeld een intensivering van het energiebeleid, aangepaste huisvesting et cetera). Fase 3: Verschil-analyse uitvoeren In de verschil-analyse worden de consequenties zichtbaar van een situatie waarin het huidig beleid, binnen het kader van de resultaten uit de SWOT-analyse, ongewijzigd wordt gecontinueerd. Aan de hand van voorbeelden wordt dit duidelijk. Op een gegeven moment ontstaat een verschil tussen DVA s ofwel SLA s en de behoefte van de interne klanten, bijvoorbeeld omdat de standaard aangeboden IT-dienstverlening of avondsluitingen niet meer passen bij de veranderende werkomstandigheden, waardoor nieuwe technologie of 24-uurs bereikbaarheid wenselijk wordt. Indien daar niet tijdig op wordt geanticipeerd ontstaat een verschil tussen bestaand beleid en gevraagd (nieuw) beleid. Dit zijn tactische (IT-beheer) en operationele (opening van het pand) voorbeelden. Uiteraard zijn er ook meer strategische voorbeelden op concernniveau, zoals de fundamentele beslissingen om operationele taken meer uit te besteden en de facilitaire regiefunctie te versterken. In de praktijk blijkt dat tussen de veranderende behoefte en de feitelijke aanpassing in de organisatie enige tijd zit. Dat betekent dat als veranderingen niet tijdig worden onderkend het gat tussen bestaand beleid en de behoefte aan nieuw beleid groter wordt. De afstand tussen gevraagd beleid en bestaand beleid wordt dan ook moeilijker te overbruggen. De verschil-analyse maakt dus het gat zichtbaar dat ontstaat wanneer het beleid niet voldoende meer in de pas loopt met de omgeving om missie en doelstellingen te realiseren. Als niet wordt ingespeeld op de (nieuwe) ontwikkelingen verliest de facilitaire organisatie de aansluiting met de klant. De klant wordt niet meer optimaal bediend en het ligt voor de hand dat deze daarom een andere facilitaire dienstverlener zoekt. Het doel is daarom op basis van de verschil-analyse oplossingsrichtingen te formuleren zodat de gestelde doelen worden behaald. 5
Fase 4: Oplossingsrichtingen formuleren De verschil-analysie heeft in essentie betrekking op twee uitgangspunten. In de eerste plaats leidt de verschil-analyse tot inzicht in de consequenties van voortzetting van bestaand beleid bij de nieuwe / gewijzigde omstandigheden op meerdere dimensies. In de tweede plaats biedt het resultaat van de verschil-analyse aanknopingspunten voor de formulering van oplossingsrichtingen. Afhankelijk van de termijn die het SFP bestrijkt worden de oplossingsrichtingen bij voorkeur vertaald in enerzijds verschillende alternatieven of scenario s en anderzijds uitvoeringsprogramma s. Fase 5: Uitvoeren, bijstellen en evalueren van het SFP Het SFP leeft alleen als het ook echt wordt uitgevoerd. Houd daarom rekening met de volgende valkuilen: Een SFP wordt opgesteld maar niet uitgevoerd; Een SFP wordt door consultants opgesteld zonder betrokkenheid van het management; Het SFP wordt niet gedragen door de organisatie; Een SFP bestaat grotendeels uit vorm en niet uit inhoud; Het SFP wordt niet regelmatig aangepast; Een SFP is niet realistisch; Het SFP wordt beschouwd als een op zichzelf staande exercitie in plaats van een document ter ondersteuning van de uitvoering van de facilitaire strategie. De laatstgenoemde valkuil raakt het uitgangspunt dat een SFP geen statisch document is. Naar de missie en doelstellingen moet door de medewerkers van de facilitaire organisatie worden gehandeld. In de praktijk is uiteraard sprake van onvoorziene omstandigheden waarvoor in het SFP niet altijd kan worden voorzien. Daardoor wordt afgeweken van de ingezette koers. Dit is geen probleem, omdat missie en doelstellingen uiteindelijk leidend zijn. Dit betekent uiteraard wel dat het plan wordt aangepast. Auteurs Auteurs: Drs.ing. Leon-Paul de Rouw en Oscar van Lingen 6