Jaarverslag 2013
Voorwoord 2 1. Onze koers 3 2. Tevreden en redzame huurders 4 2.1. Dienstverlening 4 2.2. Woningkwaliteit 5 2.3. Keuzevrijheid 6 2.4. Woonlasten 7 3. Leefbare en vitale wijken 8 3.1. Sponsoractiviteiten 8 4. Duurzame leefomgeving 9 4.1. Uitvoering milieubeleidsplan 9 4.2. Samenwerking met energieleverancier 9 5. Continue organisatieontwikkeling 10 6. Financiële continuïteit 11 6.1. Benchmarking 11 6.2. Rendementseisen vastgoed 11 6.3. Jaarresultaat 2013 12 6.4. Onrendabele investeringen 12 6.5. Treasury 12 6.6. Meerjarenprognose 2014-2019 13 6.6.1 Prognose jaarresultaten 14 6.6.2 Prognose balansposten 14 6.6.3 Financiële continuïteit 14 7. Bestuursverklaring 16 2
Voorwoord Terug naar de basis, dat is wat we als l escaut woonservice in 2013 verder hebben uitgewerkt. Het jaar 2013 was een overgangsjaar, een jaar van bezinning, want er kwam vanuit de politiek veel op ons af. De heffingen bijvoorbeeld die corporaties dienen te betalen aan de overheid, dwingen ons de plannen voor versobering verder uit te voeren. We zijn meer financieel gestuurd gaan werken en minder sociaal. Dat heeft ons doen besluiten om in 2013 verder op de interne kosten te besparen, minder geld uit te geven aan leefbaarheid en er is wat minder besteed aan planmatig onderhoud. Door deze bezuinigingen kunnen we nog wel oud bezit slopen en er kwalitatief goede woningen voor terugzetten. We hebben in 2013 gekozen om niet aan inkomenspolitiek te doen. Dat vinden wij onze taak niet. De huurverhoging hebben we dus niet af laten hangen van het inkomen, maar was voor alle huurders in 2013 gelijk. Terug naar de basis past bij l escaut. Want terug naar de basis betekent sociaal verhuurder zijn. Daar voelen wij ons prettig bij en zijn wij goed in. Bij de terugkeer naar de basis of anders gezegd; de kerntaak, hebben wij onze taak als VvE-beheerder afgestoten per 1 januari 2014. Als sociaal verhuurder sturen we op de woonlasten van onze huurders. Dit doen we door in duurzaamheid te investeren. Met energiebesparende maatregelen, zoals het plaatsen van combiketels en spouwisolatie, verbeteren van energielabels van woningen, verlagen van de woonlasten en met ingang van 2014 het plaatsen van zonnepanelen. Ondanks de bezuinigingen hebben we hier nog steeds middelen voor en kunnen we blijven investeren. Jan van Beekhuizen, directeur-bestuurder l escaut woonservice 3
1. Onze koers Het jaar 2013 stond in teken van bezinning, besparing en het uitzetten van een nieuwe koers. In dat jaar stonden ook de economische ontwikkelingen en het politieke klimaat centraal voor de verdere koers en toekomst van l escaut. De echte besparingsslag vormt de basis voor ons nieuwe ondernemingsplan 2014-2017. Daarin hebben wij de doelstellingen beschreven en onze koers bepaald. Onze missie luidt: Wij bieden u goed wonen in een passende woonomgeving met aandacht voor uw woonlasten Goed wonen betekent voor ons technisch gezien een goede woning, maar ook dat de prijs-kwaliteitverhouding goed moet zijn. Met passende woonomgeving bedoelen we dat iedereen zich thuis moet voelen in zijn omgeving. Directe buren waarmee je een fijne omgang hebt; een wijk die bij je past. Dat is voor iedereen weer verschillend. De een voelt zich thuis in een drukke leefomgeving, de ander in een rustige buurt. Wij willen niet pretenderen dat het eerste voor een jonge starter geldt en dat tweede voor een 55-plusser. Daarom willen we duidelijkheid geven over waar onze huizen staan en welke sfeer er in een wijk heerst. Dan kunnen onze klanten zelf bepalen waar zij het beste passen. Een nieuw element in onze missie is woonlasten. Denken vanuit de totale woonlasten en daarop sturen, zodat wij uiteindelijk meer ruimte in de portemonnee van onze klant kunnen bieden. Dat gaat bijvoorbeeld over energielasten. Wij kunnen door middel van energiebesparende maatregelen de totale prijs van de woning beïnvloeden. Daarnaast willen we het bewustzijn van onze klant vergroten als het gaat om energie besparen. In ons strategisch jaarplan 2013 staan de volgende doelstellingen beschreven: Tevreden en redzame klanten; Leefbare en vitale wijken; Duurzame leefomgeving; Continue organisatieontwikkeling; Financiële continuïteit. 4
In de volgende hoofdstukken worden de doelstellingen verder uitgewerkt. Deze zijn in blauw weergegeven. 2. Tevreden en redzame klanten Redzaam en tevreden. Dat is waar het ons om gaat. Dit willen we bereiken met een efficiënte dienstverlening, betrouwbaar vastgoed en een rechtvaardige verdeling van woningen. We willen onze klanten ook redzamer maken door meer te sturen op de eigen verantwoordelijkheid. Wij denken dat eigen verantwoordelijkheid ervoor zorgt dat huurders meer tevreden zijn met hun woning en hun woonomgeving. In dit hoofdstuk beschrijven we onze doelstellingen en behaalde resultaten die voortvloeien uit het streven een klantgerichte organisatie te zijn. Het zijn vooral doelstellingen gericht op onze individuele klanten en de (woon)situatie waarin zij verkeren. 2.1. Dienstverlening Een efficiënte dienstverlening; daarmee willen wij onze klanten redzamer maken en tevreden stellen. De volgende doelstellingen hebben we daarvoor opgesteld om dit te bereiken. We introduceren het ééningangsprincipe door invoering van het klantcontactcentrum en implementeren een kennisbank. Met het ééningangsprincipe willen we onze dienstverlening aan en de bereikbaarheid voor de klant verbeteren. Het streven is om 80% van alle klantvragen door ons klantcontactcentrum (KCC) te beantwoorden en te integreren in een kennisbank. In het jaar 2013 hebben we het KCC gerealiseerd. De kennisbank is verder uitgewerkt, maar in de tussentijd ingehaald door verdere ontwikkelingen in de technologie. We kunnen onze bestaande systemen waarmee we werken inmiddels zo uitbouwen, dat daar een kennisbank mee gebouwd kan worden voor zowel de klanten als voor onze medewerkers. Daardoor is in 2013 besloten de kennisbank nog niet te introduceren, maar deze verder te ontwikkelen en te integreren in het klantinformatiecentrum (KIC) en hiervoor een visie uit te werken. We breiden onze online dienstverlening uit (PIP-pagina en social media) In 2013 hebben we social media en de persoonlijke informatie pagina mijn l escaut opgezet om onze basisdienstverlening te verbeteren. De online dienst mijn l escaut heeft vorm gekregen en is op allerlei manieren getest om de pagina zo gebruiksvriendelijk en toegankelijk mogelijk te maken. Onderzocht is waarvoor de klant het meest persoonlijk contact met ons opneemt. Dit is voor het indienen van een reparatieverzoek en daar hebben we op ingespeeld. Alle huurders hebben persoonlijke inloggegevens ontvangen en daarmee toegang tot de eigen informatiepagina. Nog niet iedereen heeft hiervan gebruik gemaakt. Daarnaast hebben we in 2013 social media opgezet in de vorm van Facebook, Twitter en LinkedIn. Hiermee hebben we nieuwe kanalen gecreëerd om in contact te komen met onze klanten. De eerste blog van de directeur-bestuurder is eind 2013 gerealiseerd. We geven uitvoering aan de vastgestelde visie op VvE-beheer en -eigenaarschap De visie op het uitbesteden van het beheer van Verenigingen van Eigenaren hebben we in 2012 opgesteld en uitgevoerd in 2013. Per 1 januari 2014 hebben we onze beheertaak uitbesteed en wordt deze uitgevoerd door Marsaki. Het jaar 2013 hebben wij gebruikt om de eigenaarsrol die l escaut behoudt in de gemengde complexen (koop en huur) goed te integreren binnen de organisatie. Dit zijn de complexen waarin wij als eigenaar van huurwoningen betrokken zijn. Hiervoor zijn de wijkbeheerders in 2013 geschoold om deze rol te kunnen vervullen. 5
2.2 Woningkwaliteit Door de kabinetsplannen waren we in 2013 genoodzaakt om verschillende plannen bij te stellen. Zo stoppen we met de kwaliteitsslag, het projectmatig updaten van woningen aan de eisen van deze tijd, en ronden we dit halverwege het jaar 2014 af. We houden de technische kwaliteit van ons bezit op peil, maar kijken goed of bepaalde onderhoudsprojecten wel echt noodzakelijk zijn. Om tot onze ideaalportefeuille te komen, kijken we naar sloop, nieuwbouw en verkoop. Bij de portefeuillestrategie gaat het om de samenstelling van de woningvoorraad in relatie tot de marktvraag. Deze is vastgesteld tot 2020, waarbij rekening is gehouden met de toekomstige vraag vanuit de klant en de toekomstige plannen die in de gemeente Vlissingen en de regio al gepland staan. Om onze woningkwaliteit op peil te houden, kijken we op complexniveau naar onderhoud en kwaliteit. Met die kennis hebben we onze onderhoudsplannen opgesteld. We geven uitvoering aan onze nieuwbouw-, sloop-, verkoop-, en onderhoudsplannen In 2013 hebben we onze onderhoudsplannen uitgevoerd, 32 nieuwbouwwoningen gerealiseerd, 66 woningen gesloopt en 17 woningen verkocht. Daarmee hebben we alle plannen uitgevoerd, maar alleen onze verkoopdoelstelling niet gehaald. In 2013 hadden we 30 woningen geraamd voor de verkoop. Naast het verkoopaantal is ook de verkoopopbrengst van de verkochte woningen lager uitgevallen dan wat we vooraf als doel hadden gesteld. Dit beeld komt overeen met de woningmarkt binnen Vlissingen (maar ook landelijk) in dezelfde periode. Als vervolg hierop hebben we de begrote verkoopopbrengsten voor de komende jaren naar beneden bijgesteld. Nieuwbouw en overige projecten Groote Markt Eind augustus 2013 is de verhuur gestart van de 69 huurappartementen in het nieuwbouwproject Groote Markt. Dit project bestaat uit twee locaties met huurappartementen. Aan de Samaritaanstraat gaat het om 28 sociale huurappartementen en op de hoek van de Grote Markt/Breewaterstraat om 41 huurappartementen, waarvan 3 luxe huurappartementen. Aan de Slijkstraat zijn 18 koopwoningen en 4 huurwoningen gebouwd. Deze eengezinswoningen zijn in het voorjaar van 2013 opgeleverd en eind 2013 de eerste appartementen. Nieuw Bonedijke en omgeving: Engelse wijk Medio 2013 is de eerste fase van de Engelse wijk opgeleverd. Deze fase bestaat uit 43 woningen en is gelegen aan de westzijde van de Nieuw Bonedijkelaan. De tweede fase van de Engelse wijk bestaat uit 19 sociale huurwoningen, 8 luxe huurwoningen en 36 studenteneenheden. De verhuur van de 26 eengezinswoningen is gestart in november 2013. De studenteneenheden worden in het tweede kwartaal van 2014 opgeleverd. Herstructurering Middengebied fase III Medio 2013 zijn 16 eengezinswoningen opgeleverd aan de Beatrixlaan als onderdeel van de herstructurering Middengebied fase III. Tevens zijn er in 2013 20 eengezinswoningen aan de Tooroplaan/ Breitnerlaan, 46 portieketagewoningen en twee bedrijfsruimten aan de zuidzijde van de President Rooseveltlaan (hoek Irislaan) gesloopt. Aan de noordzijde van de President Rooseveltlaan zijn in 2013 tot en met april 2014 de bewoners van 38 woningen uitverhuisd, waarna de sloop van deze woningen en twee bedrijfsruimten in 2014 kan plaatsvinden. Daarnaast is in oktober 2013 het sloopbesluit ingegaan voor 24 portieketagewoningen aan de President Rooseveltlaan (hoek Calandstraat). 6
2.3 Keuzevrijheid Als klantorganisatie hechten we grote waarde aan keuzevrijheid voor onze klanten. Keuzevrijheid schept immers ruimte voor de klant om juist die kwaliteiten (van woning, woonmilieu, diensten) te kiezen die leiden tot tevredenheid en een goede klantwaardering. We hebben een aantal doelstellingen geformuleerd om die keuzevrijheid te optimaliseren. We brengen advies uit ter verbetering en/of vereenvoudiging van het regionale woonruimteverdelingsmodel In 2013 is gestart met het herijken van het gezamenlijke woonruimteverdelingsmodel van de samenwerkende Walcherse woningcorporaties (Woonburg, Woongoed Middelburg en l escaut woonservice). De vraag die we hierbij stelden was; past het huidige verdelingsmodel nog in deze tijd? Onze stakeholders de gemeente Vlissingen, gemeente Middelburg, gemeente Veere en de Huurdersverenigingen van deze gemeenten waren bij dit traject betrokken. In 2014 vindt de uitvoering van de resultaten van dit onderzoek plaats. Om onze huurders betere voorlichting te kunnen geven, wordt een gezamenlijke woonlastencalculator opgenomen in het herijkte woonruimteverdelingsmodel. Woningzoekenden kunnen straks vooraf meer informatie verkrijgen over wat zij naast de huur ongeveer kwijt zijn aan woonlasten zoals energielasten. We geven uitvoering aan de in 2012 vastgestelde visie op studentenhuisvesting Eerder in 2012 hebben wij onze visie op onze rol in studentenhuisvesting vastgesteld. Namelijk als een van onze kerntaken om structurele kwalitatieve studentenhuisvesting te bieden, waardoor studenten kiezen om hun opleiding te volgen in Vlissingen. In 2013 is de behoefte naar studentenhuisvesting in Vlissingen gepeild door middel van een woningbehoefteonderzoek in samenwerking met de gemeente Vlissingen. Er is onderzocht om welke aantallen studenten en daarbij horende huisvestingsmogelijkheden het gaat. Met deze resultaten hebben we in 2013 concrete plannen uitgewerkt; wij gaan ons niet alleen richten op buitenlandse studenten, maar het aanbod verbreden. Aan de Van Dishoeckstraat maken we 107 appartementen gereed voor studenten. In de Engelse wijk worden nog 36 studenteneenheden gerealiseerd, waaronder 26 zelfstandige appartementen en 10 onzelfstandige kamers. Deze worden in het voorjaar van 2014 opgeleverd. Zo zijn straks de studentenlocaties meer verspreid over de stad. We monitoren en evalueren het woningtoewijzingsbeleid in verband met inkomensgrenzen Ten minste 90% van de vrijkomende woningen met een huur tot 681,02 (prijspeil 1 januari 2013) moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen onder de 34.229,- (prijspeil 1 januari 2013). Deze toewijzingsnorm is ingegaan op 1 januari 2011 en geldt voor vrijwel alle nieuwe verhuringen. In 2013 hebben we met een maandelijkse informatieve notitie de stand van zaken en voortgang van het toewijzingsbeleid bewaakt. Met 92,93% zijn we binnen de gestelde grenzen van de regeling gebleven. 7
2.4 Woonlasten We onderzoeken de woonlasten van huurders en - afhankelijk van de uitkomst hiervan - sturen we hierop De woonlasten bestaan naast de netto huur ook uit andere lasten zoals energielasten. We willen onze klanten meer voorlichting bieden op met name energielasten, omdat deze kosten fors drukken op de maandelijkse woonlasten. Dit is in 2013 opgenomen in de herijking van het nieuwe woonruimteverdeelsysteem. 8
3. Leefbare en vitale wijken In dit hoofdstuk presenteren we de realisatie van de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om bij te dragen aan leefbare en vitale wijken. Het zijn vooral acties die zijn gericht op de leefbaarheid in de brede zin van het woord. We zoeken aansluiting bij de wijkaanpak van de gemeente, waarbij visie op leefbaarheid van l escaut wordt ingebracht Wij willen in ieder geval zorgdragen voor schone, prettige wijken en de zelfredzaamheid van onze bewoners stimuleren. Daarbij zoeken we vanzelfsprekend aansluiting bij de wijkaanpak van de gemeente. We hebben in 2012 prestatieafspraken gemaakt met de gemeente. De stand van zaken is terug te lezen in de Prestatiekrant die in 2013 gezamenlijk is uitgegeven door gemeente Vlissingen, Woonburg en l escaut. Daarnaast zijn drie wijkbeheerders van l escaut bezig met de leefbaarheid in ieders eigen deel in Vlissingen en Oost-Souburg. De besparing die we hierin kunnen winnen, is het sturen op burgerparticipatie door bewoners te stimuleren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen in het creëren van een leefbare woonomgeving. Wij denken immers dat die eigen verantwoordelijkheid ervoor zorgt dat onze klanten meer in control zijn en tevreden met hun woon- en leefomgeving. We geven samen met de gemeente en Woonburg uitvoering aan de gezamenlijke Lemon 2013 (LEefbaarheidsMOnitor) In 2013 is de leefbaarheidsmonitor uitgevoerd (Lemon). Met dit onderzoek is de beleving van de bewoners gepeild met betrekking tot de kwaliteit van woon- en leefomgeving in de eigen buurt. In de prestatieovereenkomst is afgesproken dit onderzoek tweejaarlijks uit te laten voeren. Zo krijgen de betrokken organisaties inzicht in de verandering van beleving. Op veel aspecten is voortgang geboekt ten opzichte van de voorgaande meting in 2009. De uitkomsten van het Lemononderzoek gebruikt l escaut verder om te weten wat er leeft in de buurten waar ons woningbezit staat en hier eventueel leefbaarheidsactiviteiten op te ontwikkelen. We geven gerichter uit en doen geen extra s meer. Dat betekent dat we in 2013 ingrijpend hebben bezuinigd op de leefbaarheidsuitgaven. Wel blijven we Buurtbemiddeling Vlissingen financieren. 3.1 Sponsoractiviteiten Door middel van sponsoring wil l escaut graag organisaties sponsoren die bijdragen aan een beter leefklimaat. Daarbij hanteren we een aantal sponsorvoorwaarden. We steunen alleen activiteiten die duidelijk bijdragen aan de Zeeuwse leefomgeving, bij voorkeur op Vlissings niveau. Dat kan op allerlei gebieden, zoals duurzaamheid, kunst en cultuur en sport en voor projecten gericht op de leefbaarheid in buurten. In 2013 besteedden we ruim 3.000 aan sponsoring. 9
4. Duurzame leefomgeving In het convenant energiebesparing huursector, vastgesteld door het Ministerie, de Woonbond en Vastgoedbelang, staat de gezamenlijke ambitie om in 2020 ten minste een gemiddeld energielabel B te bereiken voor de totale huurwoningvoorraad van de corporaties. Het gemiddelde energielabel van het woningbezit van l escaut is in 2013 label D (peildatum 1 januari 2013). 4.1. Uitvoering milieubeleidsplan In ons milieubeleidsplan zijn de doelstellingen op het gebied van duurzaamheid beschreven. In 2013 werken we deze acties op basis van prioriteitstelling verder uit. In 2013 hebben we ruim 250 HR combiketels geplaatst in acht verschillende complexen. Daarnaast is dubbelglas geplaatst in acht complexen. De energie-index op 1 januari 2013 was 1,80 voor ons totale woningbezit. Deze index staat voor een energielabel D. Na uitvoering van de plannen is op 31 december 2013 de index gedaald tot 1,65 voor het totale bezit (ook gelijk aan een energielabel D). De ambitie om te investeren in energiebesparende maatregelen koppelen wij aan onze doelstelling om de woonlasten van onze huurders terug te brengen. Bewustwording met betrekking tot het energieverbruik onder onze huurders hoort daar ook bij. Dit is in 2013 uitgewerkt. 4.2. Samenwerking met energieleverancier We geven uitvoering aan de samenwerkingsovereenkomst met de lokale energieleverancier De samenwerking met de lokale energieleverancier heeft in 2013 geresulteerd in het plaatsen van 300 slimme meters in het woningbezit van l escaut. Deze meters geven onze huurders beter inzicht in hun energieverbruik. De meterstanden kunnen op afstand afgelezen worden. De afrekening wordt daardoor nauwkeuriger, zonder geschatte meterstanden. Daarnaast kunnen in de toekomst diensten worden ontwikkeld rond het individuele verbruik van klanten (bespaartips, advies over aanpassen voorschotten etc.). Inzagerecht in energieverbruiken op complexniveau behoort ook de samenwerkingsovereenkomst die we hebben afgesloten. Met behulp van deze informatie kunnen we beter inspelen op de noodzaak om te investeren en de woonlasten te reduceren in de complexen waar dat het meest nodig is. 10
5. Continue organisatieontwikkeling De omgeving van de organisatie is voortdurend in beweging. Zowel de regelgeving, de economische omstandigheden, de wensen van onze klanten en de manier waarop we communiceren, vragen onze aandacht. In dit hoofdstuk staan onze doelstellingen en de realisatie ervan uitgewerkt waarmee de organisatie verder is ontwikkeld in 2013. We stellen een nieuwe ondernemingsplan voor vier jaar op Het ondernemingsplan 2014-2017 hebben we in eigen beheer opgesteld. Daarvoor hebben we twee stakeholderbijeenkomsten georganiseerd om input te krijgen. Deze bijeenkomsten zijn extern begeleid. We hebben het ondernemingsplan voor het eerst in een verkorte versie uitgebracht. Het was een uitdaging om hetgeen we als doel hebben gesteld, kort te verwoorden. Het plan is goed vertaald en kort en bondig toegelicht in zestien pagina s aan de hand van onze hoofddoelen. Deze kort, maar krachtige vorm van verslaglegging willen we voortzetten in de komende jaarplannen en volkshuisvestingsverslagen, zoals deze editie. We voeren een organisatiestructuur in die past bij een klant- en resultaatgerichte manier van werken De nieuwe organisatiestructuur is ingericht op het resultaatgericht werken. We willen dat de lijnen zo kort mogelijk zijn en de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Dat is voor ons de basis voor een effectieve en efficiënte organisatie. De nieuwe organisatiestructuur is in 2013 uitgewerkt in een fte plan en goedgekeurd door de ondernemingsraad. De nieuwe organisatiestructuur is in 2014 zichtbaar geworden in drie afdelingen; klanten, bedrijfsvoering en vastgoed. We kiezen een locatie voor (nieuwe) bedrijfshuisvesting In 2013 is gewerkt aan een plan voor het werken vanuit een kantoor. De huur van de Spuistraat is opgezegd en het kantoor aan de Hermesweg is verbouwd zodat we onze klanten kunnen ontvangen en de medewerkers Het Nieuwe Werken kunnen aanbieden. Het werk is nu plaats- en tijdonafhankelijk, want medewerkers kunnen thuis werken. Zo worden de nieuwe flexwerkplekken in het kantoor optimaal benut. In 2013 hebben we deze filosofie uitgewerkt en gecommuniceerd en sinds februari werken we vanuit een bedrijfspand. We stellen een visie op inkoop en magazijn vast In 2013 hebben we vanuit de behoefte om meer grip te krijgen op de inkoop van goederen en diensten, onderzoek gedaan en een visie op onze inkoop opgesteld. In deze visie zijn technische en niet-technische inkopen opgenomen. We willen de inkoopfunctie vereenvoudigen en meer doen met minder leveranciers. We maken een plan van aanpak waarmee we de tevredenheid van klanten over de dienstverlening kunnen meten De tevredenheid en waardering van onze huurders over de kwaliteit van de dienstverlening hebben we jarenlang gemeten met behulp van het KWH-huurlabel. Dit is het kwaliteitskeurmerk voor woningcorporaties. In 2013 hebben we dit stopgezet om in hetzelfde jaar een nieuw plan van aanpak te maken. Dit is in 2013 niet gelukt, maar pakken we verder op in 2014. Wel hebben we een doorlopende telefoonmeting laten uitvoeren, om de kwaliteit van onze dienstverlening te blijven meten. 11
6. Financiële continuïteit 6.1 Benchmarking De bedrijfslasten benchmarken we met de cijfers van het CIP (Corporatie in Perspectief) dat in 2013 is opgevolgd door CBC (Corporatie Benchmark Centrum). In 2013 zijn de cijfers over 2012 gepubliceerd. In 2012 zijn de netto bedrijfslasten bij l escaut gedaald. In 2012 lagen de bedrijfslasten op een niveau van 1.423 tegen 1.441 per verhuureenheid in 2011. De bedrijfslasten in 2012 liggen 32 boven het landelijk niveau. l escaut realiseerde in 2013 opnieuw lagere bedrijfslasten (de saneringsheffing buiten beschouwing gelaten. Voor de jaren 2014 en 2015 wordt een kostenreductie van 10% ingezet. Deze besparingen leveren een lager bedrag aan bedrijfslasten per verhuureenheid op. De verwachting is dat ook het gemiddelde van de corporatiesector omlaag zal gaan. 6.2 Rendementseisen vastgoed Ter uitvoering van het besluit van de Europese Commissie (EC) van 15 december 2009 over staatssteun voor woningcorporaties trad op 1 januari 2011 de ministeriële regeling in werking die vaststelt voor welke activiteiten staatssteun is toegestaan en regels stelt voor woningtoewijzing en het aanbesteden van maatschappelijk vastgoed. Dit was de eerste fase van onder andere de implementatie van het EC-besluit. De tweede fase behelst het bij wet regelen van de administratieve scheiding bij woningcorporaties van activiteiten die zij met respectievelijk zonder staatsteun uitvoeren. De corporatie krijgt de keuze tussen een administratieve of juridische splitsing. Als we kiezen voor de administratieve splitsing gelden er aanvullende waarborgen om het vermogen maatschappelijk in te zetten, het vermijden van marktverstoring en de focus op kerntaken. Momenteel weten we nog niet wat het aanvullend toezicht inhoudt. De scheiding van ons woningbezit dwingt ons commercieel te denken, bewaken en sturen. Sturen op basis van kasstromen, onrendabele toppen en bedrijfswaarde lijkt niet meer voldoende. Dit bleek eveneens uit ons visitatierapport van september 2011. Woningcorporaties hebben in beginsel niet de doelstelling een financieel rendement te behalen om het rendement zélf. Het behalen van rendement kan worden gezien als een afgeleide doelstelling of randvoorwaarde om hun bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Een werkgroep buigt zich momenteel over de vraagstukken hoe de rendementseisen kunnen worden bepaald en tevens hoe hoog deze eisen dienen te zijn. De werkgroep komt in 2014 tot een voorstel. 6.3 Jaarresultaat 2013 Boekjaar 2013 hebben we afgesloten met een negatief jaarresultaat van 2.153.571. 12
Het verschil in jaarresultaat 2013 ten opzichte van de begroting wordt voornamelijk veroorzaakt door lagere onderhoudskosten en hogere realisatie herwaardering. Een fiscale afwaardering van ons bezit zorgt voor een lagere latente belastinglast. Ten slotte was een risico-opslag begroot voor projecten in ontwikkeling in de deelneming in Marsaki Vlissingen.com B.V. 6.4 Onrendabele investeringen Tot op heden geldt - bijna per definitie - dat, uitgaande van duurzame, sociale verhuur, ieder (ver) nieuwbouwproject niet rendabel is. Dat wil zeggen dat de toekomstige investerings- en exploitatie-uitgaven hoger zijn dan de toekomstige huurinkomsten. Deze niet-rendabele investeringen zijn te kwalificeren als maatschappelijke investeringen en komen ten laste van het eigen vermogen. We willen onze huurders goed wonen bieden in een passende woonomgeving. Dat kan in financiële termen bijna nooit rendabel. Bij nieuwbouwprojecten accepteren wij dit verlies, de zogenaamde onrendabele top, omwille van de betaalbaarheid voor de doelgroep. In 2013 hebben wij in vier nieuwbouwprojecten niet-rendabel geïnvesteerd te weten: Engelse Wijk, Groote Markt, Beatrixlaan en Herstructurering Middengebied 3e fase. Het ging hierbij om een onrendabele investering van bijna 5,2 miljoen. 6.5 Treasury In 2013 heeft l escaut gebruik gemaakt van de onverminderd laag gebleven rentestand, door leningen in de nabije toekomst te herfinancieren. Het relatief renterisico van l escaut voor de komende jaren is en blijft binnen de norm, namelijk tussen de 5% en 15%. In 2013 heeft l escaut voor in totaal 40 miljoen aan financieringen aangetrokken, verstrekt of de rente(opslag) herzien. l escaut heeft een derivatenportefeuille van 25 miljoen euro. Na de Vestia-affaire heeft de minister de regels met betrekking tot de derivaten verscherpt. Dit heeft voor de woningcorporaties in het algemeen en dus ook voor l escaut voornamelijk meer administratief werk en extra verantwoordingsverplichtingen opgeleverd. 13
6.6 Meerjarenjarenprognose 2014-2019 6.6.1 Prognose jaarresultaten Bij het opstellen van de jaarrekening 2013 actualiseren we de meerjarenprognose. Hierbij mag alleen worden uitgegaan van vastgesteld beleid. In onderstaand overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2013 opgenomen. De prognose werken we bij naar aanleiding van gewijzigde (beleids)inzichten. Verkoop- en nieuwbouwbeleid spelen hierin een grote rol. Wijzigingen in bedrijfs- en marktwaardeparameters hebben direct invloed op de waarde van ons woningbezit. Dezelfde effecten zijn zichtbaar bij de afschrijvingen, overige waardeveranderingen, gerealiseerde herwaarderingen én in het eigen vermogen. Ten opzichte van de begroting zijn de resultaten verbeterd. De positieve ontwikkeling van het resultaat is het gevolg van stijgende huren en grip op onrendabele investeringen en bedrijfskosten. De toename van de onderhoudslasten is te wijten aan een hogere reservering onvermijdbaar vervangingsonderhoud (keuken/douche/toilet) en meer planmatig onderhoud. De stijging van de overige lasten wordt veroorzaakt door de verhuurdersheffing van 2.3 miljoen. Door verliesverrekening uit het verleden beperken we de te betalen vennootschapsbelasting. 14
6.6.2 Prognose balansposten In onderstaand overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2013 opgenomen. De post Materiële vaste activa wordt sterk beïnvloed door nieuwbouwprojecten. In onderstaande tabel worden deze projecten voor de komende drie jaar weergegeven. 15
6.6.3 Financiële continuïteit l escaut woonservice stuurt op een minimale omvang van het weerstandsvermogen om de financiële continuïteit te waarborgen. Het minimumpercentage dient tenminste 30% te zijn. l escaut woonservice hanteert ook een bovengrens van 40%, omdat we, indien aanwezig, de overmatige beschikbare middelen willen blijven inzetten voor de volkshuisvesting. Voor de liquiditeitstoets kijken we naar de kasstromen. Steeds belangrijker wordt de rentedekkingsgraad (ICR). Een norm die door het Waarborgfonds op 1,40 is gezet. Door de banken wordt deze norm hoger gesteld. Voor de toekomst wordt een norm van 2 niet uitgesloten. Het is goed denkbaar dat we meer financiële kengetallen gaan opnemen in ons financieel beleid, zoals de rentedekkingsgraad in- en exclusief aflossingen. Het herzien van het financieel beleid is onderdeel van ons ondernemingsplan 2014-2017. Uit de grafiek blijkt dat we alle jaren ruim boven de gestelde norm blijven. Het bovenmatige vermogen gebruiken we om financiële tegenvallers op te vangen en mogelijk om (portefeuille) beleidsdoelstellingen te herijken. 16
17
jaarverslag 2013 Hermesweg 13 4382 ND Vlissingen www.lescaut.nl 18