VERGADEREN EN EVALUEREN

VERGADEREN EN EVALUEREN Deze bundel hoort thuis in het deel De handschoen opnemen

1 WAAROM VERGADEREN? Momenten waarop de hele leidingsploeg samenzit, zijn heel belangrijk voor het bestaan van je groep. Groepen geven vaak een eigen vorm aan deze momenten en de benamingen zijn dan ook heel uiteenlopend: vergadering, groepsraad, leiderskring, leidingsmoment, bondsstaf, We spreken af om het in deze bundel over 'vergaderingen' te hebben. Vergaderingen zijn in de eerste plaats belangrijk omdat er de belangrijkste beslissingen vallen, of in sommige gevallen: zouden moeten vallen. In de praktijk is het immers niet altijd zo evident: overvolle agenda's, verschillende werkgroepjes in je leidingsploeg, afspraken tussen pot en pint en ga zo maar door. Vaak is al heel wat besproken op andere plaatsen. Op zich geen probleem, zolang de vergaderingen zelf hierdoor niet achterwege worden gelaten, zolang er geen beslissingen vallen door enkele mensen van de leidingsploeg, beslissingen waar de anderen helemaal niets meer over te zeggen hebben. Bij sommige groepen loopt het nog op andere punten fout: beslissingen worden over de hoofden van de leidingsploeg genomen door externen zoals het oudercomité, oudleiding, kookouders, de proost, Leiding moet de kans krijgen en nemen om zelf standpunten in te nemen als groep, zinvolle discussies te voeren en informatie onder elkaar uit te wisselen. Voor bepaalde thema s kan het wel nuttig en/of nodig zijn om externen in het beslissingsproces te betrekken, maar de leidingsploeg volledig buitenspel zetten lijkt ons slechts in heel uitzonderlijke gevallen een te verantwoorden strategie. Als je groep bv. activiteiten heeft waar buitenstaanders actief meewerken, is het noodzakelijk om ook met hen af en toe te vergaderen. Dit houdt enerzijds het contact met de buitenstaanders op peil, anderzijds zullen opmerkingen en commentaren vlugger doorgespeeld kunnen worden. Het is altijd beter om opmerkingen op vergaderingen te vernemen dan dat ze via tussenkanalen (en ondertussen helemaal verdraaid?) bij jou moeten terechtkomen. In ieder geval, de leidingsploeg moet het gevoel hebben dat ze zich thuis voelt op de vergadering, dat ieders inbreng evenveel geapprecieerd wordt, dat er naar iedereen geluisterd wordt. Bovendien verhoog je op die manier ook de betrokkenheid van de verschillende groepsleden. Als je op je vergaderingen als groep kan functioneren, kan je ook veel makkelijker als groep naar buiten komen, als één groep met hetzelfde idee. Een idee waar over nagedacht is, een idee dat respect afdwingt en je werking een stuk vergemakkelijkt. Pol van KSJ Tiereliere vindt dat wordt dan al gauw vervangen door de leiding van KSJ Tiereliere vindt dat. 2

2 ALGEMENE VERGADERTIPS 2.1 De agenda Om een gestructureerde en nuttige vergadering te hebben, moet de gespreksleider vooraf een agenda van de vergadering opstellen. Wie heeft een punt op de vergadering? Wat zijn steeds terugkerende punten op de vergadering? Wat moet zeker besproken worden of waarop moet teruggekomen worden? De gespreksleider, die de agendapunten ontvangt, bekijkt welke punten zeker op de vergadering moeten komen, welke het beste tot op het einde van de vergadering kunnen wachten, welke punten bij elkaar aansluiten, Als het over gevoelige punten gaat, kan het soms nodig zijn om het opstellen van de agenda zelf kort te bespreken met andere mensen. Het ordenen van de agendapunten is belangrijk om je vergadering structuur te geven en om de tijd een beetje in te schatten. Een overvolle agenda kan, eens geordend, neerkomen op enkele grote punten en enkele mededelingen. Voor de meeste jeugdbewegingsgroepen is het heel moeilijk om de agenda op voorhand samen te stellen. Geen probleem: je kan dit eenvoudig oplossen door iedereen een kwartiertje vroeger naar de vergadering te laten komen. In dit kwartiertje kan iedereen zijn agendapunten geven en kan de gespreksleider (of de hele groep?) ze ook ordenen. Als het je groep toch lukt om de agenda op voorhand klaar te maken, kan je veel tijd besparen tijdens de vergadering. Als je aan iedereen de agenda kan geven, kan iedereen deze ook al eens bekeken hebben en kan er thuis al nagedacht zijn over bepaalde onderwerpen. Een aantal punten op de vergadering staan meestal vast: het verslag van de vorige vergadering goedkeuren, opvolging van subgroepjes, post bespreken, 2.2 De uitnodiging Een uitnodiging nodigt niet alleen mensen uit voor een vergadering, maar bevat daarnaast nog heel wat andere informatie: de inhoud van de vergadering, de plaats en het tijdstip en ten slotte ook documenten die nodig zijn voor bepaalde punten van de vergadering. Voor de vergadering met je leidingploeg is het misschien niet nodig om telkens een uitnodiging te sturen. Als de vergaderingen op regelmatige tijdstippen doorgaan en steeds in hetzelfde lokaal plaatsvinden, weet de begeleiding waar en wanneer ze verwacht worden. 3

2.3 De voorbereiding Als de agendapunten voor de vergadering bekend zijn, kan de vergadering voorbereid worden: agendapunten ordenen, samenvoegen en ze ook al voor een stuk uitdiepen zodat het agendapunt ingeleid kan worden. Hoe beter de vergadering door één of meerdere personen voorbereid is, hoe vlotter de vergadering kan verlopen. De voorbereiding van de vergadering kan ook een opwarmertje inhouden, een tof begin van de vergadering. Samen plezier maken stimuleert immers de betrokkenheid. 2.4 De afspraken A De gespreksleider De gespreksleider leidt de hele vergadering. Hij bepaalt in welke volgorde de agendapunten aan bod komen en laat de vergadering ordelijk verlopen. Hij bepaalt niet welke agendapunten niet behandeld worden. Dit is een beslissing van de hele leidingploeg. De gesprekleider moet erop toezien dat iedereen aan bod komt, maakt duidelijk afspraken wie wat doet en houdt structuur in de vergadering. Meestal is de groepsleider de gespreksleider op de vergadering. Dit hoeft echter niet zo te zijn. Er kan evengoed een beurtrol gehanteerd worden, zodat iedereen de vergadering ooit eens moet leiden. Beide systemen hebben hun voor- en nadelen. B Je eigen stijl van vergaderen Elke groep kan een eigen manier van vergaderen hebben. Vaak maken kleine variaties de vergadering speciaal voor jouw groep en breken ze de eentonigheid. Neem nu dat je afspreekt dat na elke vergadering de gespreksleider een rondje geeft (bij een beurtsysteem weliswaar) of dat je afspreekt om één keer per maand een 'zuivere vergadering' te houden waar er niet gerookt en gedronken mag worden. Kleine 'spelletjes' maken de vergadering vaak een stuk minder zwaar. Let er natuurlijk wel op dat de vergadering geen verzameling van spelletjes wordt. 4

C Een verslag maken Een verslag van elke vergadering is nodig om afspraken die gemaakt worden, niet verloren te laten gaan en om afwezigen op de vergadering de kans te geven om te weten wat er gezegd is. Er zijn twee mogelijkheden om verslagen te maken: één iemand van de leidingsploeg maakt het verslag voor de hele ploeg en verspreidt het daarna aan iedereen (of bergt het ergens op waar het voor geïnteresseerden gelezen kan worden) of iedereen neemt voor zichzelf verslag. Het gevaar van deze laatste mogelijkheid is dat de ene iets hard benadrukt in zijn aantekeningen en de andere juist iets verwaarloost. Discussie achteraf is heel moeilijk op deze manier. 2.5 Tijd en plaats Probeer op tijd te beginnen aan de vergadering. Laatkomers hebben altijd ongelijk, moet je maar denken. Je kan dit ook stimuleren door bepaalde straffen te geven aan laatkomers, al moet je het dan natuurlijk nog een beetje plezant houden. Werk de agenda zoveel mogelijk af. Indien dit toch niet haalbaar zou zijn, stop dan toch nadat een punt volledig afgewerkt is. Middenin een discussie stoppen is zinloos (tenzij de discussie echt muurvast zit; zie ook hoofdstuk 3). Las af en toe eens een korte pauze in. Dit is eerder tijdswinst dan -verlies. Zoek een geschikte plaats om te vergaderen: voldoende licht en lucht, niet te klein en niet te groot, geen lawaai. Plaats iedereen in een cirkel of vierkant, zodat mensen elkaar kunnen zien tijdens een discussie. 2.6 Efficiënt vergaderen Niet iedereen vindt vergaderen even leuk, sommigen beschouwen het als een noodzakelijk kwaad of kijken enkel uit naar wat er na de vergadering komt. Toch kunnen heel wat frustraties weggenomen worden als er efficiënt vergaderd wordt. Enkele aandachtspunten die je helpen om efficiënt te vergaderen: Start op het afgesproken uur. Als laatkomers binnenkomen wanneer de vergadering al bezig is, valt dit meer op dan dat ze dit doen als iedereen nog aan het praten is. Het stimuleert om op tijd te komen. Overloop bij het begin van de vergadering de agenda. Zorg ervoor dat iedereen aan de bak kan komen, dat iedereen de kans heeft om iets te zeggen. Hoe meer mensen betrokken worden bij de vergadering, hoe meer aandacht er zal zijn. Vraag regelmatig of iedereen de uitleg begrepen heeft. Schakel doelbewust pauzes in. Ze 5

zijn ontladend, rustgevend, de dingen kunnen zo een beetje bezinken. Als het de bedoeling is om tot een besluit te komen, vat dan af en toe de gedachtegang al eens samen. Zo zit iedereen weer op dezelfde lijn en vermijd je dat steeds hetzelfde herhaald wordt. Breek aanslepende gesprekken tijdig af. Het is nutteloos om urenlang over hetzelfde te blijven doordrammen zonder dat er nieuwe inbreng komt. Misschien is het gewoon tijd om even te pauzeren of misschien gaat het over een punt waar er nooit enigheid zal over bestaan. Is het wel nodig om erover verder te gaan? Misschien is het al een hele stap vooruit dat we ieders mening gehoord hebben? Leer prioriteiten stellen bij bepaalde taken of onderwerpen. Als bv. volgende week het jaarlijkse mosselsouper plaatsvindt, kan je de zolder van het lokaal beter op een ander moment opruimen. Maak een goed verslag. Dit is, zoals eerder al gezegd, actiemateriaal en nadien archiefmateriaal. 6

3 DE VERGADERTYPES Op elke vergadering vind je een bont allegaartje van karakters, persoonlijkheden, Dit hoeft geen probleem te zijn, maar kan integendeel de sterkte betekenen van de beslissingen die er worden genomen. Zo kan het interessant zijn in een discussie na te gaan wie welke rol opneemt en of er een evenwicht is binnen de vergadering. Is er iemand die durft beslissingen nemen? Wordt er genoeg in vraag gesteld? 3.1 De kritische denker Hij neemt weinig het woord, maar volgt het logisch verloop van de discussie. Hij treedt op, op een gevatte manier. Hij ziet een onderscheid tussen het essentiële en het bijkomstige. Hij maakt doordachte opmerkingen en wijst anderen vaak op hoe ze de huidige moeilijkheden hadden kunnen vermijden. De kritische denker gedraagt zich doorgaans vrij serieus tijdens discussie. 3.2 De ellebogenwerker De ellebogenwerker luistert zelden naar andermans mening, maar strijdt vooral voor het eigen 'gelijk'. Eens hij zich over een bepaalde kwestie een eigen mening gevormd heeft, zal hij daar, kost wat kost, blijven achterstaan. 3.3 De animator Hij weet het enthousiasme op te wekken en te onderhouden. Hij looft diegene die een interessante bijdrage levert aan de discussie en wekt de passieven uit hun slaap. Hij zorgt ervoor dat de discussie aangenaam blijft en op vervelende momenten probeert hij op een speelse manier tussen te komen zodat de spanning gebroken wordt. Hij maakt af en toe een grapje of een gevatte opmerking om de sfeer zo aangenaam mogelijk te maken. 3.4 De opposant Net op het moment dat iedereen denkt dat er eindelijk een besluit is, is er één iemand van de groep die tegendraads wil zijn. Deze persoon, de opposant, doet dit niet altijd uit kwade wil, soms voelt hij zich gewoon niet goed in zijn rol. Het lijkt wel of hij de vergadering niet kan verlaten zonder de meningen eens goed door elkaar te schudden. 7

3.5 De organisator Hij is diegene die helpt de doeleinden te stellen, die helpt zoeken naar een goede beslissingsprocedure. Hij heeft oog voor het vooruitgaan van het gesprek of spel. Hij spoort de anderen aan en kan indien nodig de leiding nemen. 3.6 De verzoener Hij zorgt ervoor dat de groep samenblijft en helpt zoeken naar éénparigheid. Hij poogt ook meermaals om compromissen te sluiten en start dan ook vaak onderhandelingen tussen individuen. 3.7 De stille verzetter Er zijn mensen die niets zeggen als ze niet akkoord gaan, maar door hun gezichtsuitdrukking duidelijk te kennen geven of ze al dan niet akkoord gaan. Het gaat hier niet zozeer om niet willen spreken, maar om de moeilijkheid om gedachten onder woorden te brengen. 3.8 De kat-uit-de-boom-kijker Sommige mensen wachten steeds stilzwijgend af wat de verschillende meningen zijn. De overige mensen op de 3.9 De ja-knikker De ja-knikker gaat gewillig mee in elk gesprek en vindt dat er in elke opinie vergadering staan hier vaak twijfelachtig tegen omdat zij niet weten vanwaar de wind even later zal kunnen waaien. wel een waarheid schuilt. 3.10 De onechte Als mensen een mooie redevoering houden waar geen speld tussen te krijgen is, zou het kunnen dat er na een hele tijd nog steeds geen duidelijkheid is over wat die persoon daar zelf van vindt, wat zijn eigen idee is. Waarschijnlijk zal dit ook nooit aan bod komen. 8

3.11 De hobbyist Mensen die steevast hun eigen stokpaardjes in discussies werpen, lokken vaak reacties uit bij anderen, zoals Daar heb je hem weer. Het probleem bij deze mensen is vaak dat zij geen andere werkelijkheid als waar zien dan hun eigen werkelijkheid. 9

4 BESLUITVORMING Als één ploeg achter de besluiten staan, is de kunst van het vergaderen. Net zolang praten en uitwisselen tot iedereen zich achter het idee kan scharen. Allemaal mooi op papier, maar hoe doe je dat? Hoe kan je nu met een pak jonge mensen tot één idee komen? En moet je wel één idee hebben? 4.1 De verschillende mogelijkheden Een besluit kan genomen worden op verschillende manieren. Oordeel zelf hoe de zaken verlopen in jouw groep. Eén persoon uit de groep neemt de beslissing en de rest slikt deze, stemt ermee in, levert geen openlijke kritiek. Een kleine kliek neemt vooraf een besluit en drukt het door in de groep. De kliek kan dit omdat ze binnen de grote groep nogal een dominante functie heeft. Er is een schijnbare overeenstemming. Dit is het gevolg als mensen zich niet echt op hun gemak voelen in de groep en openlijk tegenspreken moeilijk is. Er wordt gezocht naar echte overeenstemming of consensus. Iedereen in de groep heeft het gevoel dat hij zich kan uiten, dat er geluisterd wordt naar iedereen, dat oplossingen tegenover elkaar afgewogen worden en dat het uiteindelijke besluit het beste is voor de groep. Deze strategie vraagt vaak het meeste tijd. De groep tracht via een meerderheidsstemming tot een besluit te komen. Natuurlijk kan er ook hier altijd een ontevreden minderheid overblijven. 4.2 Een stappenplan om tot democratische besluitvorming te komen A Situatiebeschrijving De situatie moet uitgerafeld worden voor de groep, de zaak moet langs alle kanten bekeken worden. Misschien is het 'probleem' in jouw ogen helemaal geen probleem. Het moet duidelijk zijn wie wat denkt over het onderwerp en welke stappen er eventueel al ondernomen zijn. B Criteria voor een goede oplossing De groep moet op voorhand zeggen wat er juist aan de situatie moet veranderen. Wat ziet de groep zitten en wat niet? Wat is haalbaar en wat niet? Waar willen we naartoe? 10

Deze brainstorm kan los van de situatie op zich bekeken worden, er kan gefantaseerd worden, ideeën gegeven worden die nog niet uitgewerkt zijn, Zolang iedereen in de groep maar kan reageren en argumenten pro en contra kan uitspreken. C De manier van beslissen Er bestaan verschillende manieren om uiteindelijk te beslissen. Er kan gekozen worden voor een 2/3-meerderheid, voor een gewone meerderheid, voor volledig akkoord van de hele ploeg, voor een geheime stemming, Genoeg keuze dus. Als je vooraf niet afspreekt hoe de beslissing genomen zal worden, kan dit tot conflicten leiden. Als er bv. met 1/2-meerderheid akkoord wordt gekozen, kunnen tegenstanders 2/3 eisen. Als dit echter op voorhand vastligt, is er geen stof tot discussie. In vele KSJ-KSA-VKSJ-groepen wordt altijd geprobeerd om te beslissen met consensus van de hele leidingsploeg. Ook volgens ons is dit nog altijd de ideale manier om beslissingen te nemen. Zo staat de hele ploeg achter de beslissing en kan je ook als groep met deze beslissing naar buiten komen. Richtlijnen voor het bereiken van een consensus zijn: Probeer niet ten koste van alles de anderen van jouw standpunt te overtuigen. Vertel logisch en duidelijk wat jij vindt. Luister goed naar de anderen en denk na over hun reacties. Verander niet zomaar van mening om conflicten te vermijden en sneller een oplossing te bereiken. Steun alleen die oplossingen waar je het in zekere mate mee eens bent. Vermijd conflictverminderende technieken zoals meerderheid van stemmen, loten enz. Probeer erachter te komen welke verschillen van mening er zijn. Let daarbij vooral op de verschillende uitgangspunten. Iedereen is even verantwoordelijk voor het bereiken van een oplossing. Probeer iedereen in de discussie te betrekken. Beschouw de verschillende meningen eerder als een voordeel dan als een nadeel bij het zoeken naar een consensus. Deze geven uitgebreide informatie, waardoor de kans groter is dat het best mogelijke besluit door de groep genomen wordt. Voorkom dat de discussie beschouwd wordt als een wedstrijd. Het is niet de bedoeling dat iemand wint en een ander verliest. Consensus is het resultaat van een combinatie van informatie, logisch denken en gevoel. Daarom moet tijdens de discussie goed gelet worden op de sfeer in de groep. D De verschillende alternatieven afwegen Als alle mogelijkheden op tafel liggen, kan je ze gaan toetsen aan de criteria voor een goed besluit die je op voorhand had vastgesteld. Er zullen op die manier al heel snel een aantal alternatieven wegvallen. Uit de 11

overgebleven mogelijkheden zal dan moeten gekozen worden. E Eindelijk beslissen Dankzij je voorbereiding, is het nu eenvoudig om te beslissen, je hebt immers op voorhand de manier van beslissen al vastgesteld. Samen met de groep wordt er dan een beslissing genomen en tegelijk ook afgesproken wanneer deze beslissing geëvalueerd zal worden. F Evalueren Een tijdje nadat de beslissing is gevallen, is het tijd om alles te evalueren. Komt de beslissing wel in voldoende mate tegemoet aan het gestelde probleem? Geeft de beslissing het resultaat dat we op voorhand verwacht hadden? Wat kunnen we nog verbeteren en waar moeten we in het vervolg rekening mee houden? Werd de beslissing wel voldoende door de groep gedragen? Vanuit deze evaluatie kan je de beslissing bijsturen of bevestigen. 4.3 Mogelijke hindernissen Het kan zijn dat de leiding totaal niet betrokken is bij het groepsgebeuren en dat ze het ook niet de moeite waard vindt om mee met de groep te discussiëren. Het kan dan nuttig zijn om groepsbevorderend te werken in de leidingsploeg. Door de jaren heen zijn taken en afspraken misschien enorm verdeeld geraakt in subgroepjes en wordt het geheel redelijk onoverzichtelijk. Het is dan misschien tijd om eerst wat te reorganiseren en overbodige werkgroepjes en comités af te schaffen. Zo verplicht je mensen ook om voor zichzelf te praten en zich niet langer te verschuilen achter de mening van het groepje dat ze vertegenwoordigen. Oud-leiding kan het zelfvertrouwen van een groep snel een flinke deuk geven. Kijk erop toe dat ze zich niet nodeloos moeien met je werking. Het is belangrijk dat zij hun plaats weten, maar ook dat jullie weten welke commentaar jullie ter harte moeten nemen en welke je in de wind mag slaan. Grote monden en dikke nekken kunnen de sfeer op de vergadering grondig verpesten. Er bestaan methodieken om dit probleem aan te pakken. 12

5 LEUKE VERGADERTECHNIEKEN Vergaderen is niet altijd evident en kan enorm saai overkomen. Het is dan natuurlijk de kunst om je vergadering luchtig en efficiënt te houden. Geen makkelijke opdracht voor de gespreksleider! We geven jullie enkele mogelijke methodieken om alvast van start te gaan. 5.1 Gesprekken leiden A Interview Dit is een methodiek die ten eerste iedereen goed aan bod laat komen, ten tweede mensen goed naar elkaar doet luisteren en ten derde de betrokkenheid bij mekaars ideeën en vragen verhoogt. Stap 1: Stel een duidelijk individuele vraag in verband met het onderwerp dat aan de orde is. Bv.: "Waarom is ons ledenaantal de laatste 5 jaar zo gedaald?" Interview elkaar gedurende enkele minuten. Stap3: De groep komt nu terug samen zitten en één voor één wordt er verteld wat de andere gezegd heeft. Stap 4: Vat alle gegevens samen en haal er de kerngedachten uit. Stap 5: Evalueer het verloop van de methodiek en het resultaat. B Afbreken van aanslepende gesprekken Iedereen krijgt bij het begin van de vergadering 4 kaartjes: nemen, geven, kritiek en lossen. Geven betekent dat je iets wil zeggen. Nemen duidt erop dat je akkoord gaat met wat net gezegd is. Bij het kaartje kritiek ga je niet akkoord en kan je ook een alternatief geven. Bij het kaartje lossen ten slotte laat je weten dat je de discussie moe bent, dat er volgens jou lang genoeg over gepraat is. Wanneer er verschillende van deze kaartjes omhoog gaan, is de boodschap duidelijk zichtbaar en wordt de discussie ook afgesloten. C Orde houden Als je op voorhand weet dat iedereen op jouw vergadering door elkaar praat en zich niet bij het onderwerp kan houden, dan is volgende methodiek heel confronterend. Zit met iedereen in een cirkel van stoelen en laat één stoel leeg. Diegene die het onderwerp aansnijdt, gaat op de lege stoel zitten. Op deze manier komt er weer een stoel vrij. Spreek af dat er enkel mag tus- 13

sengekomen worden door de persoon die het laatst de lege stoel ingenomen heeft. 5.2 Groepsbevorderende technieken A Kimbaspel Een kimba is een vriendschapsband. Het kimbaspel is dan ook een ontdekkingsreis in een vriendengroep, een ontmoeting met jezelf en met je medespelers. Je ontdekt bij elkaar toffe dingen, maar ook spanningen en problemen. Niet meteen een plezierreisje op het eerste zicht en toch is het een leuk en verrassend spel. Dit spel kan ontleend worden op het nationaal secretariaat. B Rolverwisseling Een leuke methodiek bestaat erin om iedereen in een andere rol te laten kruipen. De sloeberleiding wordt +16- leiding enz. Ook hoofdleider, verslagnemer, volwassen begeleider en andere functies worden tijdelijk door andere personen opgenomen. Door de discussie eens vanuit een andere positie te voeren, ontstaat vaak veel meer begrip voor elkaars standpunten. Zorg ook voor een bespreking achteraf. C De spelenbundel Op je provinciaal of nationaal secretariaat is een spelenbundel "Groepsbevorderende spelen" beschikbaar. Ook hier vind je ongetwijfeld leuke ideetjes om met de begeleidingsploeg uit te proberen. 14

6 WAAROM EVALUEREN? Evalueren is nodig binnen elke groep. Initiatieven, de algemene werking, de leidingsploeg, het groepsblaadje, : allen moeten ze geëvalueerd worden. Dit niet alleen na afloop, maar ook tijdens de activiteit die je organiseert. Zo kan tijdig worden bijgestuurd. Evalueren gebeurt vaak heel spontaan, soms zelfs zonder dat we er ons bewust van zijn. Als je antwoord geeft op vragen als hoe was het eetfestijn? of hebben de Sloebers goed meegewerkt vandaag?, ben je eigenlijk aan het evalueren. Deze informele evaluatiemomenten zijn onmisbaar, al is het maar omdat het deugd doet als mensen informeren naar waar je mee bezig bent. Toch is het af en toe nodig om meer systematisch te werk te gaan en daarover gaat de rest van deze bundel. Het is inderdaad gezond om regelmatig alles eens onder de loep te nemen. Het kan je werking nieuw leven inblazen of ideeën geven om het de volgende keer nog beter te doen, of evengoed. Want een evaluatie moet niet altijd negatief zijn. Het is ook het ideale moment om je tevredenheid eens te uiten, eens te zeggen hoe goed bepaalde dingen wel waren. Dat is natuurlijk altijd leuker om te horen dan negatieve kritiek, al moet ook dat mogelijk zijn. Zolang het constructief bedoeld is, kan het alleen maar verhelderend werken voor de groep. Evalueren doe je echter niet zomaar. Een evaluatie moet nl. voorbereid worden. De bedoeling is immers dat er iets goeds uit de evaluatie kan voortvloeien. Daarom is het zinloos dat er gewoon wat over en weer gepraat wordt en iedereen 'zijn ding doet'. Kritiek moet gestoffeerd worden en omgezet worden in bruikbare informatie. Evalueren heeft verschillende functies: Iedereen kan zijn ervaringen eens op een rijtje zetten en ze vergelijken met de ervaringen van anderen. Een evaluatie geeft de deelnemers ook de kans om eens stoom af te blazen. Hier gaat het dan vooral om ervaringen die deelnemers emotioneel parten spelen. Evalueren geeft soms ook informatie over de verhoudingen in de groep. Stel immers dat er op de evaluatie een voortdurende strijd is over wie gelijk en ongelijk heeft. Hier is duidelijk iets mis met de groepsgeest. Er wordt te veel met machtsverhoudingen gespeeld. Door te evalueren, kan een programma verbeteren. Deelnemers moeten dan wel eerlijk zijn en de zaak niet proberen te verbloemen om mensen hun gevoelens te sparen. Op diplomatische wijze kan heel veel gezegd worden, zonder mensen daarom te kwetsen. Evaluatie maakt de deelnemers verantwoordelijk voor wat ze gedaan hebben en nog gaan doen. Mensen worden op deze manier actief betrokken bij de activiteit. Een laatste functie van evalueren is de voorbeeldfunctie. Communicatie zonder feedback is zinloos. Als groepsleider is het dan ook je taak om vragen te stellen aan de groep en een evaluatie uit te lokken, zonder zelf defensief te worden tegenover bepaalde mensen of gebeurtenissen. 15

7 HOE EEN EVALUATIE LEIDEN? De rol van de gespreksleider bij een evaluatie is niet altijd evident. Veel mensen zijn bang om te evalueren of vinden het overbodig. De oorzaken hiervoor kunnen sterk uiteenlopen. Veel hangt af van de inhoud van de evaluatie: een evaluatie van een activiteit bv. is doorgaans minder bedreigend dan een evaluatie van het functioneren van de leidingsploeg. In ieder geval: mensen worden niet graag geconfronteerd met hun gebreken en fouten. Sommigen vinden het even gênant als ze opgehemeld worden voor bepaalde dingen die ze gedaan of gezegd hebben. Zeker als een evaluatie persoonlijk wordt, is een goede begeleiding van de evaluatie dus van het grootste belang. Daarom enkele tips. 7.1 De verschillende stappen in het evaluatieproces A Voor de evaluatie Als gespreksleider heb je best op voorhand al een beetje nagedacht over hoe je de evaluatie zal aanpakken. Wat moet er precies geëvalueerd worden, hoe ga je dat doen (d.i. de techniek), waar, met wie, hoe lang? B Tijdens de evaluatie De gespreksleider moet ervoor zorgen dat alle deelnemers aan het woord komen en rustig de tijd krijgen om zich uit te drukken. Het kan hierbij helpen om verklarende vragen te stellen of om uitspraken te hernemen en aan anderen voor te leggen. De gespreksleider moet de pro- en contra-argumenten helpen verzamelen en het zware werk van de besluitvorming op gang brengen. Tegelijk moet hij op ieder moment de deelnemers vrijlaten om in te gaan op de uitdaging van de evaluatie. Het is beter om afstand te nemen van je techniek dan mensen te verplichten dingen te zeggen die ze anders nooit zouden zeggen. Dit vraagt van de gespreksleider veel zelfdiscipline en aandacht naar de leidingsploeg toe. De gespreksleider moet er ook rekening mee houden dat er tijdens een evaluatie heel wat onderliggende gevoelens losgeweekt kunnen worden en iemand als het ware kan ontploffen. Die persoon moet dan volledig opgevangen kunnen worden met zijn gevoelens. Als de gespreksleider zichzelf daar niet toe in staat ziet, kan hij altijd hulp van een meer ervaren leider op dat gebied voorzien. Je kan dergelijke situaties gedeeltelijk trachten te voorkomen door ook voldoende aandacht te hebben voor het positieve tijdens de evaluatie. Mensen durven van een evaluatiemoment wel 16

eens gebruik maken om hun hart uit te storten en heel wat negatieve gevoelens de vrije loop te laten. Op zo een moment moet je er als gespreksleider voor zorgen dat de deelnemers de positieve zaken (die altijd te vinden zullen zijn) nog kunnen zien. C Na de evaluatie Als gespreksleider moet je ervoor zorgen dat je de genomen besluiten operationeel maakt. Dit wil zeggen dat je ze uitdiept, omzet naar concrete punten waaraan gewerkt moet worden of die de volgende keer anders moeten gebeuren. 7.2 Wat wordt geëvalueerd? Het is belangrijk dat iedereen die aan de evaluatie deelneemt, weet heeft van het onderwerp van de evaluatie. Anders bestaat de kans dat er naast elkaar gepraat gaat worden en dat er misverstanden ontstaan. Zorg er dus als gespreksleider voor dat mensen voorbereid aan de evaluatie kunnen beginnen, d.w.z. dat ze bij de start van het gesprek weten waarover het zal gaan. Voorbeelden van goede evaluatievragen zijn: Kwam het resultaat van de activiteit overeen met de bedoeling? Was er voldoende voorbereiding aan de activiteit gebeurd? Hoe was de inzet van onze leidingsploeg? En van de leden? Was de technische kant van het eetfestijn in orde? Lijken de verschillende activiteiten niet te fel op mekaar? Wat loopt er fout bij alle activiteiten? Wordt er efficiënt vergaderd met onze leidingsploeg? Hoe is onze relatie met de ouders? Heeft onze groep een goede structuur? Hebben we voldoende begeleiders die regelmatig cursus volgen? Wordt onze stem gehoord in de gemeentelijke jeugdraad? 7.3 Hoe wordt geëvalueerd? Een gesprek is niet zo een eenvoudige manier om te evalueren. Er zijn namelijk altijd mensen die heel overtuigend kunnen praten en hun mening op een interessante manier naar voor kunnen brengen, met als mogelijk gevolg dat iedereen aan hun lippen hangt, maar niemand nog kritisch nadenkt over de waarde van wat gezegd wordt. Van de gespreksleider wordt dus verwacht dat hij bewaakt dat iedereen zich kan vinden in het gezamenlijke besluit. Daarom is het dikwijls aangewezen om gebruik te maken van tech- 17

nieken waarbij iedereen zijn mening op één of andere manier moet kenbaar maken (zie verderop in de bundel). Vaak zegt de lichaamstaal van mensen een stuk meer dan de woorden die ze gebruiken om iets te beoordelen. Een evaluatie voeren zonder woorden, is natuurlijk utopisch, maar je kan het verbale wel een beetje op het achterplan duwen. Als er een stelling of gebeurtenis verteld wordt, kan men iedereen verplichten om te zwijgen en bv. via gezichtsuitdrukkingen (maar ook andere manieren zijn mogelijk) duidelijk maken hoe ze over de stelling denken. Misschien kan de gespreksleider de stille mensen meer bespelen en aan het woord laten. De manier van evalueren heeft dus duidelijk ook invloed op de uiteindelijke besluitvorming. Kies dus voor de vorm die voor je groep het meest geschikt is en leid het geheel tijdens het evalueren zelf in goede banen. 18

8 LEUKE EVALUATIETECHNIEKEN Nogmaals: het kiezen van een techniek doe je niet zomaar. Je moet de groep goed kunnen inschatten. Gaan ze deze techniek wel goed vinden, gaan ze hem niet te kinderachtig vinden, zal de techniek genoeg informatie over het thema geven,? Hieronder geven wij je enkele technieken om te evalueren. Met een beetje creativiteit kan je echter zelf ook toffe technieken verzinnen die op maat van je eigen groep geschreven staan. Pro en contra: De gespreksleider zegt dat hij graag het oordeel van iedereen zou horen over de te evalueren activiteit. Hij splitst de groep in twee en laat de ene helft van de groep ruzie maken tegen het andere deel van de groep. De ene helft stelt zich heel positief op tegenover de activiteit en de andere heel negatief. Met deze ingesteldheid discussiëren beiden groepen enkele minuten met elkaar. Daarna verwisselen ze van rol. De gespreksleider stelt zich onafhankelijk op en probeert de aangehaalde ideeën te bundelen, zodat er achteraf verder gepraat kan worden in een ernstiger gesprek. Kleur bekennen: Er wordt een waarde uitgedrukt over een activiteit of deelaspect ervan a.d.h.v. gekleurde kaartjes. De kleurwaardeschaal kan gaan van blauw (zeer goed), groen (goed) over geel (matig) naar oranje (slecht) en rood (zeer slecht). De gespreksleider vraagt een argumentatie voor de gekozen kleur. Je kan de kleuren ook vervangen door 5 andere symbolen die je met de groep kan zoeken. Een gezichtscollage maken: Iedereen krijgt een figuur waarop een mond moet komen (goed, matig, slecht). Op kamp kan je hiervoor allerlei figuurtjes (zon, bloem, kindje, boom, auto, ) gebruiken. Elke dag krijgen de kinderen één figuurtje dat ze het passende gezichtje geven (volgens de evaluatie van die dag). Op het einde van het kamp heb je een mooie collage en heb je een beeld van de globale beoordeling van het kamp voor elke persoon. Gekleurd water: Volgens de evaluatie wordt het water minder of meer gekleurd. Ook hier is het belangrijk dat iedereen verplicht wordt om een oordeel uit te spreken, zodat niet enkel de grote praters het woord krijgen. Als gespreksleider TRACHT je dan vooral de meest in het oog springende beoordelingen te bespreken, om dan nadien te trachten tot een gezamenlijk besluit te komen. Hoe gaat het tussen jou en mij? : De bedoeling van deze methodiek is om na te gaan hoe de groepsleden zich tegenover elkaar verhouden. Eerste stap: iedereen van de groep legt een wit naamkaartje in het midden van de cirkel. Tweede stap: de andere deelnemers situeren zich t.o.v. deze persoon door één van hun gekleurde naamkaartjes in de cirkel te leggen. De afstand tot het witte kaartje drukt de verbondenheid uit, de kleur geeft de aard van de verbondenheid weer (goed-slecht, vriend-vijand) Derde stap: de deelnemers verantwoorden hun positie en kleurkaartjes aan de andere leden van de groep. De groep is vrij om op opmerkingen in te gaan of niet. De vierde stap is het samen zoeken naar resultaten en zoeken naar 19

mogelijke stappen voor de toekomst. Ideaal is dat de begeleider van dit spel een buitenstaander is. Hij kan dan zeer objectief naar de gegevens kijken en vragen stellen die voor de groepsleden misschien al als evident gezien worden. De achtergrond van bepaalde spanningen tussen mensen kan dan nog eens opgehaald worden en eventueel uitgepraat worden. Hoe zien de anderen je? : De bedoeling hier is dat je voor jezelf nagaat hoe anderen je bekijken en waarderen. In het begin van de evaluatie gaat iedereen op de grond liggen en laat zijn profiel op een flap papier tekenen door een medeleider. De verschillende profielen worden aan de muur opgehangen. Iedereen loopt nu eens rond en schrijft overal goede of minder goede eigenschappen op bij iedereen van de begeleiding. Je kan ook werken met verschillende kleuren om je waardering opvallend te laten overkomen. Als iedereen klaar is, kan men de verschillende profielen overlopen. De persoon wiens profiel men aan het bespreken is, kan natuurlijk tussenkomen om te reageren of om uitleg te vragen. Als alle profielen aan de beurt geweest zijn, kan men besluiten trekken voor zichzelf en voor de groep. Bij deze techniek raden we sterk aan om iedereen te verplichten om minstens één positieve eigenschap bij iedereen te vermelden. Zoniet dreigt het gevaar dat voor bepaalde mensen hun negatieve eigenschappen te sterk gaan overheersen. Dit is niet alleen zeer kwetsend voor de betrokken personen, bovendien schiet de evaluatie zo ook haar doelstelling voorbij. 20