Bovenstromen en onderstromen in organisaties Johan de Kleine Dit artikel gaat over de boven- en onderstromen in organisaties. In eerste instantie leek mij dat niet moeilijk om hierover te schrijven, want ik hou me daar al jaren actief mee bezig. Bovendien helpt schrijven mij ook om mijn werk weer eens op een rijtje te zetten. Toch liep ik telkens vast met schrijven. Ik ontdekte dat..zodra ik met de oorzaak daarvan was, dat de onderstroom zich lastig laat woorden vorm geef aan beschrijven. Op zich heel logisch, want zodra ik met woorden de onderstroom, wordt vorm geef aan de onderstroom, wordt het bovenstroom en het bovenstroom en raakt het zijn diepere lagen van betekenis en kracht kwijt. raakt het zijn diepere Bovenstromen kun je begrijpen met je hoofd, onderstromen lagen van betekenis en kun je alleen ervaren met je hele lichaam. Mede hierom heb ik kracht kwijt gekozen dit artikel vooral te schrijven in de verhalende ik- en jij-vorm. Hoe ervaar jij de onderstromen in jouw organisatie? Hoe prettig is de werksfeer? Waar krijg je energie van? Ondervind je ook tegenstromen, weerstand? Hoeveel motivatie en kracht heeft jouw organisatie? Dit zijn vragen die verwijzen naar onzichtbare onderstromen in organisaties. Jij en ik ervaren ze wel altijd in iedere organisatie. We weten dat onderstromen buitengewoon veel invloed hebben op de groei van een organisatie. Ik vergelijk dit met een ijsberg. 90% van de ijsberg zit onder water. Het tempo waarmee en de richting waarin een ijsberg zich beweegt, wordt voornamelijk bepaalt door wat er onder water gebeurt. Hoe komt het dan dat 90% van het leiden of managen van een organisatie zich richt op de bovenstromen? Die vraag stelde ik mij ook vaak, toen ik nog als manager werkte in de zakelijke dienstverlening. Ik deed hetzelfde, sturen op resultaatafspraken, gedrag en competenties. Inrichten, verbeteren en veranderen van systemen, structuren en processen. Allemaal zichtbare onderwerpen in de bovenstroom. Rationeel gezien zijn deze organisatiethema s ook heel logisch. Deze bovenstroom zaken zijn tastbaar, (be-)grijpbaar en dus te plannen, te controleren en te managen. Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 1
Ik zie een beeld voor me van een managementteam bij een ijsberg. Het hele team staat hard te duwen tegen een top van de ijsberg. Bovenop die top staat een vlag met de naam en het logo van hun organisatie. Ze duwen naar het westen, want daar ligt hun beoogde einddoel voor komend jaar. Onder water gebeurt er echter iets heel anders. De onderstroom duwt de ijsberg naar het noorden. Het team ontdekt of voelt dat het afdrijft naar het noorden. Als primaire reactie gaan ze zelf nog harder duwen of nog meer verandercapaciteit inschakelen om de bovenkant van de ijsberg naar het westen te duwen Vaak als gevolg, nog meer drukte, geen tijd hebben, irritaties, minder communicatie etc. Veel energie, lees geld en inspanning, gaat verloren. De omvang van niet-effectief benutte energie is vaak veel groter dan je in eerste instantie zou verwachten. Als je organisaties zou vergelijken met CV-ketels en met name verschil in rendement, dan scoren nagenoeg alle cv-ketels beter in hun rendement. Hierover later meer. Waar herken je de ijsberg in jouw organisatie? In welke mate hebben onderstromen in jouw organisatie negatieve invloed op de beoogde strategiedoelen? Hoeveel % van jouw organisatiecapaciteit (geld en FTE s) dragen niet bij aan de beoogde missie en doelstellingen? Zijn er verschillen in onderstromen? Tegenwoordig praten veel adviseurs en managers over onderstromen. Zij hebben het dan vooral over de zogenaamde oppervlakte-onderstromen: onderstromen die net onder de oppervlakte liggen. In termen van de metafoor: Op de Waddenzee zijn de oppervlakte stromingen goed zichtbaar in relatie tot boeien, boten en zandplaten, de elementen in de bovenstroom. Oppervlakte-onderstromen in organisaties zijn in tegenstelling tot de diepere onderstromen nog steeds grotendeels (be)grijpbaar voor onze rationele mind. vooral ook weer in relatie tot vaste elementen als producten, structuren en opgestelde actieplannen. Enkele voorbeelden van deze oppervlakte-onderstromen zijn: gedachten over persoonlijke motieven/drijfveren, organisatiewaarden, meningen/overtuigingen, gevoelens, automatische gedragspatronen, etc. Ze zijn te (be)grijpen en dus ook mentaal en via wilskracht te beïnvloeden. Dit spreekt natuurlijk de mind van de manager of adviseur erg aan. Dit in tegenstelling tot de dieptestromen, die kun je niet zien of (be)grijpen, die zul je op een andere manier moeten waarnemen, ervaren en gebruiken. Deze diepte-onderstromen zijn complexe krachtenvelden van diepere lagen van verschillende stakeholders en andere (f)actoren. Door hun onderlinge samenhang en complexe afhankelijkheid leiden zij tot één gezamenlijke kracht met een zekere richting. Deze kracht en richting varieert in tijd en ruimte. Dit laatste heeft te maken met verleden, heden, toekomst en de positie van de organisatie in zijn omgeving. Deze diepte-onderstromen beïnvloeden de eerder genoemde oppervlakte-onderstromen. Ofschoon je de oppervlakte onderstromen ook bewust mentaal kunt besturen, zul je merken dat de diepere lagen Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 2
van de onderstromen uiteindelijk de regie blijven houden. Wellicht herken je dit wanneer een team enthousiast uit een training of vergadering komt. Ze hebben samen afgesproken om het nu echt anders te doen, maar na verloop van tijd merken ze je dat het helaas toch niet is gebeurd. Diepte-onderstromen zijn veel krachtiger dan de mentale wilskracht van mensen of teams. Is het dan niet slimmer om deze sterke krachten gewoon te gebruiken dan er tegen te strijden? Ik zwem in de zee en wil weer terug naar het strand. Er is een onderstroom in de richting van de open zee. Ik wil daar niet heen en zwem met al mijn krachten tegen de onderstroom in. Het mag niet baten. Ik ben uitgeput en moet gered worden Als ik wel de onderstroom serieus had genomen, dan was ik met minder inspanning, weliswaar met een omweg, zelfstandig terugkomen op het strand. Uit onderzoek blijkt dat al snel 20% van de totale personeelskosten (directen, indirecten en inhuur) niet bijdragen aan de beoogde organisatiedoelstellingen. Wanneer er gedoe is, dan kan dat oplopen tot boven de 70%. Ofwel 70% van de totale personeelsinzet levert geen toegevoegde waarde aan de werkelijke missie van de organisatie. Ik heb gezien en ervaren dat voor het welzijn en de continuïteit van een organisatie het noodzakelijk is om aandacht te besteden aan zowel alle relevante onderstromen ongeacht hun diepte als aan de bovenstromen. In mijn werk hou ik me bezig met het totale palet van onderstromen, ongeachte hun diepte, in relatie tot de bovenstromen. Vooral werken met diepte-onderstromen in organisaties en teams vergt een eigen aanpak. De rest van mijn artikel gaat over: Hoe maak je in jouw organisatie juist gebruik van de altijd aanwezige onderstromen? Hoe bereik je met minder inspanning en minder kosten eerder jouw beoogde organisatiedoelstellingen? Business innovatie, lean organiseren, Het Nieuwe Werken, shared service centers, externe oriëntatie bij overheden, fuseren, outsourcen. Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 3
Dit zijn organisatiestrategieën en -doelen in de bovenstroom van organisaties. Ze zijn concreet, tastbaar en hebben altijd een concrete interne of externe aanleiding. In de business case staat dit allemaal helder omschreven inclusief een financiële onderbouwing voor de benodigde investeringen. Het vormt de basis voor ieder veranderprogramma. Programmamanagers, projectmanagers, stuurgroepleden worden aangesteld. Geld wordt vrijgemaakt en het veranderprogramma kan van start. Dagelijks leiding geven is vooral gericht op de bovenstromen van organisaties. Dat is ook logisch, want jij en ik beschikken over de kennis en intelligentie om bovenstromen te managen. Bovendien, als de ijsberg de verkeerde kant op beweegt, dan moet het managementteam aan de bak om het weer in de juiste richting te duwen. Dit heet professionele daadkracht. Het is een kerncompetentie, waar veel managers op worden geselecteerd als ze worden aangenomen door een organisatie. Prefrontale cortex Limbische systeem Hoe gebruiken we tegenwoordig onze hersenen in organisaties? De kennis en mentale vermogens van de mens zit in de cortex van onze hersenen. Dit is de buitenschors van de hersenen. De linkerhelft van deze cortex houdt zich vooral bezig met de lineaire, logische en linguïstische informatie. De rechterhersenhelft werkt met beelden, metaforen. Dit deel is meer ruimtelijk en holistisch. Deze rechterkant is ook meer verbonden met gevoelens en lichaam sensaties dan de linkerkant. De gevoelens en emoties zitten in de dieper gelegen hersendeel: het limbische hersensysteem en de hersenstam. De hersenstam noemen we ook wel het reptielenbrein. Evolutionair gezien is dit het oudste deel. Cortex, schors: Linker, rechter hersenhelft Hersenstam reptielenbrein Recent wetenschappelijk onderzoek heeft uitgewezen dat hersenneuronen niet alleen in ons hoofd zitten, maar er zitten ook veel neuronen in ons hart en in onze buik. Eigenlijk weten we dit al. Als ik jou vraag waar je gevoel zit, dan is de kans groot dat je naar je hart wijst en niet naar hoofd. Hoeveel ondernemers vertrouwen op hun buikgevoel, hun intuïtie, ofwel hun neuronen in de buik? Deze hart- en buikneuronen zijn verbonden met je reptielenbrein (hersenstam) en limbische hersensysteem. Ons reptielenbrein is het meest primitieve brein. Het reageert direct op potentieel gevaar: vechten, vluchten of bevriezen. Terug naar de buitenkant van onze menselijke hersenen in het hoofd: de cortex. Bij dieren is dit deel nauwelijks ontwikkeld. Dat wij als moderne mens een hoog voorhoofd hebben, komt dat daar de meeste recente hersenontwikkeling zit, de prefrontale cortex. In deze prefrontale cortex zit ons beslissingscentrum. Dit deel selecteert datgene wat we wel of niet willen zien, horen of voelen. Het is onze ratio, die beslist wat we wel of niet doen. De prefrontale cortex in onze hersenen heeft veel overeenkomsten met de CEO, Chief Executive Officer, in Als ik jou vraag waar je gevoel zit, dan is de kans groot dat je naar je hart wijst en niet naar hoofd. Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 4
organisaties. Onderwijs en wetenschap ontwikkelen vooral de linker hersenhelft en de prefrontale cortex van mensen. Met signalen uit rechterhersenhelft, het limbische systeem en de hersenstam wordt niet zoveel gedaan. Daarom zijn de verbindingen tussen prefrontale cortex en linkerhersenschors veel beter ontwikkeld bij de geschoolde mens dan de verbindingen van het overige hersendelen (limbisch, hersenstam, hart en buikneuronen) met de prefrontale cortex, onze eigen CEO. In organisaties zie je dit terug: zakelijkheid, professionaliteit, organisatiestructuren, systemen en procesmanagement. Het zijn dagelijkse thema s waarmee de prefrontale cortex en linker hersencortex goed mee uit de weg kan. Op universiteiten hebben we geleerd om volgens de bekende organisatieen managementmodellen hiermee methodisch verantwoord te handelen. Zelfs Human Resource Management is vaak op deze wijze bezig. We zijn er nu eenmaal als moderne mens goed in. Zakelijke topmanagers en hooggeschoolde professionals hebben veel macht en aanzien in onze maatschappij. Zoals ik al eerder heb gezegd ervaren we onderstromen niet met ons hoofd, maar met ons lichaam. Deze signalen bereiken alleen niet de bestuurskamer. Onze CEO krijgt niet deze informatie. De communicatiekanalen doen het niet, want ze hebben achterstallig onderhoud. Bovendien heeft onze CEO weinig scholing gehad, hoe hij deze signalen kan interpreteren en benutten. Hierdoor grijpt ons reptielenbrein de kans om zijn eigen (primitieve) gang te gaan. Onderstroomervaringen worden opgepikt door onze hart- en buikneuronen. Ze worden doorgegeven naar het hoofd en komen eerst aan bij het reptielenbrein. Aangezien ons reptielenbrein deze signalen niet kwijt kan, gaat het direct primitief handelen: vechten, vluchten of bevriezen. Bovenstromen kun je begrijpen met je hoofd, onderstromen kun je alleen ervaren met je hele lichaam Strijd voeren over de vergadertafel heen zonder echt te luisteren. Bevriezen door voor je uit te staren en niets te zeggen. Vluchten door gered te worden door het mobieltje. Wat herken je hiervan op het werk? Wat zijn de vecht, vlucht of bevries reacties als projecten uitlopen of resultaten achterwege blijven? Hoe kom je in een andere state of mind, waardoor je ook de onderstromen ervaart, duidt en gebruikt in je bedrijfsvoering? De belangrijkste 2 tips zijn: leer je hersenen bewust te luisteren naar andere prikkels dan alleen rationele gedachten. Tip 2: creëer periodiek een context van enkele uren tot meerdere dagen waarin de dagelijkse prikkels van e-mails, vergaderingen, telefoontjes afwezig zijn. Vaak zijn dat de heidagen, mits ze goed gefaciliteerd worden. Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 5
Wanneer ik heisessies en strategiebesprekingen faciliteer van teams en organisaties, dan ben ik vooral bezig een context aan te bieden, waarin de deelnemers naar deze verschillende hersendelen leren te luisteren en te gebruiken. Uiteindelijk geeft dat alleen het beste eindresultaat. De kwaliteit van die dagen zit vooral tijdens de dagen zelf. Het is hét ervaringsproces waar ieder voor zich als persoon en als het hele team doorheen gaat. Die ervaring is het belangrijkste resultaat van deze dagen, want de boven- en onderstromen in het team gaan samenwerken. Het fysieke, tastbare resultaat van die dagen is een jaarplan of actieplan. Strategische doelen zijn geformuleerd. Een eerste aanzet voor veranderprogramma s is gemaakt. Dit is het resultaat in de bovenstroom. In de onderstroom maken de deelnemers een shift. Ze hebben samen ervaren welke complexiteit van krachten er zijn op verschillende dieptelagen. Ze hebben ook fysiek ervaren wat de beste plek is die je als team in de onderstroom moet innemen voor het optimaal haalbare resultaat. Terug op kantoor breekt de volgende fase aan. De mensen die niet mee zijn geweest, willen graag weten hoe de heidagen zijn geweest en wat daaruit is gekomen. Ze zien de mooie plannen op papier of in de presentatie die de directie geeft. Alleen het belangrijkste resultaat, de ervaring, die krijgen ze niet mee. Hier hoort ook nog wat te gebeuren, want voor dat je het weet vervalt de organisatie weer terug in enkel sturing op de bovenstroom en de oppervlakte-onderstromen. Meer en meer zien organisaties de noodzaak in om met deze krachtige diepte-onderstromen op de werkvloer zelf te werken. Steeds vaker wordt duidelijk dat de traditionele leiderschaps- en communicatietrainingen alleen werkzaam zijn op het niveau van de oppervlakte-onderstromen in relatie tot de bovenstromen. Gaat het enkel om de onderstromen in de organisatie, de onderlinge dynamieken? Of gaan de onderstromen dieper en breder? Naast deze oppervlakte-onderstromen van teams en organisaties, zijn er nog diepere onderstromen. Dit zijn de systemische en ecologische onderstromen. Het zijn krachten die vanuit een omvattende maatschappelijke en historische context enorme invloed hebben op het welzijn en groeipotentieel van de organisatie. Elke organisatievraag is anders. Er is geen eenduidige aanpak. De onderstromen tonen altijd weer iets nieuws, waarop de bovenstromen zich op aanpassen. Net als een boom die groeit en zijn vorm krijgt afhankelijk van het weer, de zon en de lokale omstandigheden, zo onwikkelen organisaties, Het welzijn van het geheel is direct afhankelijk van het welzijn van haar delen. Het welzijn van ieder deel is direct afhankelijk van het welzijn van het grotere geheel mensen en teams zich ook. Ieder met zijn eigen karakter en kleur. Het hele plaatje klopt altijd, de balans is er. Als een team of organisatie onvoldoende geworteld is, dan is iedere verandering gedoemd te misukken. Dus naast verandering moet de onderstroom ook voldoende stabiliteit bieden om de vernieuwing op te kunnen vangen. Dat maakt mijn werk ook elke dag weer boeiend. Steeds samen met een organisatie of een team op zoek gaan hoe je de bovenstroom en de onderstromen zodanig met elkaar laat samenwerken dat ze Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 6
elkaar gaan bekrachtigen. Hierdoor krijgt een organisatie ineens een duidelijke en stevige positie in de markt of de samenleving. Als vanzelfsprekend ontstaat er een gezonde interactie tussen de organisatie in haar stakeholders, omdat ze steeds prima inspelen op de veranderende omstandigheden en behoefte van hun stakeholders. Dit voor mij prachtige werk met de boven- en onderstromen heb ik vertaald in een aantal diensten:! Begeleiding van heisessies en strategiebesprekingen: koers en richting vaststellen van de totale ijsberg;! Co-actieve Scenario Transformaties: Een programma gericht op actieve samenwerking van verschillende partijen bij een sterk onzekere toekomst. Een toekomst die vooral bepaald wordt door de diepere externe krachten (marktontwikkelingen, maatschappelijke trends);! Organisatie Coaching: begeleiding op de werkvloer tussen teams en afdelingen gericht op versterken van de boven- & onderstromen;! Interactieve Intervisie: samen met je collega s werken aan individuele onderstroom vragen;! Team Coaching: on the floor begeleiding van boven- en onderstromen binnen één team;! Authentiek Leiderschapsprogramma Rites of Passage": Ontdek en gebruik je eigen diepste onderstromen, je eigen authenticiteit. Dit vindt ook deels plaats in Zuid-Afrika. Het is bijzonder te ervaren hoeveel meer zintuigen en mogelijkheden wij hebben dan dat wat we nu dagelijks gebruiken in organisaties. Ieder mens beschikt hierover. We zijn alleen vergeten om ze te gebruiken zowel voor onszelf als voor organisaties. Het is de bron van veel potentiële energie, talenten en verbondenheid. Energie die gebruikt wordt om samen teams en/of organisaties sneller en beter te laten koersen naar hun best mogelijke toekomst. Wil je meer energie in je organisatie door ook de diepte-onderstromen te ontdekken en te benutten, stuur mij een e-mail ( info@leadingtransformations.com ) of bel me op nummer: 0615-071562. Bijvoorbeeld met mijn introductieworkshop (van 2 of 4 uur) bied ik jou en jouw team een prachtige eerste ontdekkingsreis aan naar verschillende lagen van onderstromen in en om je organisatie. Versie 3.6, 19 mei 2014 Leading Transformations 7